VIP
创作中心 学习中心 会员中心

HR如何做好年初的人力资源规划?

2018-01-11 打卡案例 99 收藏 展开

岁末年初,辞旧迎新,HR们也已经陆续开始筹备2017年的年度总结和2018年度的人力资源规划工作。说到年度人力资源规划,对HR一年的工作具有非常重要的指导意义。而如何做好年度人力资源规划,满足企业未来的发展需求,也将是考验HR从业者的一项核...

  岁末年初,辞旧迎新,HR们也已经陆续开始筹备2017年的年度总结和2018年度的人力资源规划工作。说到年度人力资源规划,对HR一年的工作具有非常重要的指导意义。而如何做好年度人力资源规划,满足企业未来的发展需求,也将是考验HR从业者的一项核心技能。

  请问各位牛人,HR应该如何做好年初的人力资源规划呢?

累计打卡

96,407

累计点赞

0

发展型企业究竟如何做人力资源规划?

徐渤bobo
55779人已关注 关注
产品思维进行人类资源管理的HR,必定会了解企业每道工序大致的工作量,每个岗位工作内容及判定标准;在设计培训课程的时候,真正根据用户痛点设计,从解决问题的角度出发;重新制定下一规划期的绩效管理方案时,先获得用户资料与用户需求,根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计,了解每个部门绩效考核的核心目标,明确流程的重点;在重新修订岗位说明书时,产品经理型HR必须很熟悉每个岗位的主要工作内容是什么,每个岗位的胜任要素以及基本考核点;  我上周写的专栏《2018,请HR走出象牙塔,不做那只不会上树的猪!》一文里提到了更多这方面的信息,也欢迎小伙伴们去阅读,只是言语有些犀利。同时欢迎大家一起来参与征文,写下你对2018年的展望!  敲黑板:请各位HR小伙位都真正的深入业务,了解业务。  最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功...

  人力资源规划是很多HR都有些迷茫的,什么是规划?究竟如何做规划?所在企业只有100人不到,还有必要做规划吗?虚无缥缈的规划制定那么多书本上都写的那么一长串,实操过程中又如何操作呢?今天,BOBO徐就与你们解读发展型企业、中小企业究竟该不该做规划,又应该如何做规划。


规划前传


  一、判断公司战略阶段


  规划有长期规划也有短期规划,因此并不能说你刚创业的公司就不做规划或者说你公司只有50人就不做规划。人力资源规划做到什么程度要根据企业战略进行预算,因此第一步就是战略明确。也就是明确企业在规划期内(可能是长期规划也可能是短期规划)的产品战略、行业规划、经营策略、产值目标等是否有重大改变或者是有调整,如果过去没有这些的是否已经明确目标。这些决定了我们做人力资源规划要考虑的:人才归属行业、经营策略有助于帮助我们明确什么类型人才合适下一步规划,经营规模和产值目标决定了下一个规划期内的薪酬策略与人力成本。因此,无论多大规模公司,无论多少人公司,首先要考虑的都是这些问题。因此,制定人力资源规划前先考虑业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。


  强调一下,因为现在VUCA时代,不确定性、易变性较大,有少部份行业及企业确实是没办法规划出产品战略、经营策略、产值目标,行业战略都没有,那确实是可以考虑先不做人力资源规划的,只有在公司战略清晰的前提下,人力资源规划才能有的放矢。而这类型企业对于HR的要求则更高,需要与企业负责人共同随时制定人力资源策略并快速执行、调整、修订。



  二、内部人力资源管理现状分析

  包括本阶段内,人力资源管理现状出现哪些问题。一般需要了解并诊断的有:


  1、人力资源人才盘点

  包括进行全公司内部人才整体盘点,学历、能力、测评情况、综合素质、绩效情况、可持续发展的能力等,可以对照九宫格人才盘点进行。


  2、上一阶段招聘及配置人才情况诊断分析

  包括但不限于招聘人才的工作情况分析、到岗情况分析、人均产出比分析、招聘渠道分析、招聘费用总结、招聘的新员工流失率分析、企业内部人才配置分析(内部晋升情况、流失原因、员工职业发展问题分析等)


  3、员工满意度分析

  包括但不限于对企业全方位的满意度调研与结果分析(薪酬与福利、职业发展、领导管理形式与风格、绩效管理、提成比例、企业文化、培训组织与结果运用、人力资源管理流程与内部机制等)


  4、各模块诊断

  包括但不限于薪酬与福利系统、绩效管理系统、员工关系管理(合同、档案、员工管理等)系统的问题诊断及原因分析。


  以上的这些都是HR要先追根溯源的,我经常说的,请往前追问五个W再写下原因是什么。为什么绩效考核没办法落地执行?因为业务部门反对。为什么业务部门反对?因为在打分的时候发现没办法合理打分。为什么没办法合理打分?因为指标标准没有办法获得打分依据。为什么没有办法获得打分依据?因为在设置绩效指标与标准的时候忽略了标准的数据支撑来源。那么这个时候就算是真正找到了绩效考核没办法落地执行的主要原因,那就去解决这个问题,而不是从表现功夫做起,先用培训洗业务部门脑子,再强制推行。那样只能是治标不治本。


  三、确定人力资源规划目标

  笔者本人一直强调,人力资源的任何管理事件先明确目的,再明确目标。摸不准目的不如不开始。在制定人力资源规划前,先考虑本次人力资源规划的目的是什么。例如:核心目的为下一个规划期内让人力资源策略充分紧跟业务扩张,实现全国产品扩张及品牌扩大。次要目标是修订及完善上一次规划期内的5项大问题,并确保能真正落地执行。


  在此要强调一下,笔者我本人极端反对“形式主义”,而我心目中的“目标与目的”决不是写“规划”那几张纸或者是写什么制度的时候落在最前面的两句话而已,而是在整个制定过程中紧紧萦绕在脑中的方向。无论是遇见了什么问题,在想解决思路时,先想本次目的与目标是什么?如果用这样的解决方式是否可以实现最终目的?敲黑板,不要为了写目标与目的而去写,而是想好了方向,将目标定位本次事件的方向再去行动!





规划的制定


  一、组织层面流程梳理


  结合下一规划期业务发展与企业发展方向,进行一级流程及组织架构的梳理。

  在做这一事件时,HR请先明确以下问题:


  1、下一个规划期为了配合业务发展需要成立哪些机构或部门?哪些需要调整?如何调整?

  2、组织架构调整后如何进行管理人员重新定级定岗?

  3、矛盾冲突如何解决?

  4、现有流程哪些环节阻碍了业务扩张与企业发展?是什么原因导致的?

  5、结合下一规划期的业务规划如何调整与修订现有组织架构及一级业务流程?


  在进行这个层面的梳理时,切记一定要与业务深入交流与沟通,不要闭关自守,更不能闭门造车。HR要想真正实现高价值,必须成为业务的”咨询专家“与“帮扶者”,如此才能更好的与业务携手共进。


  二、进行下一规划期的定岗定编定员

  在明确了总规划目标及业务发展战略以后,结合现阶段人才盘点及招聘配置情况的分析,与其他部门共同以明确后的业务流程与组织架构为核心,以下一规划期的人才需求为基础对公司内定岗定编定员情况进行盘点与整理,列出岗位需求表,并与部门经理、公司高层管理者一起进行确认。


  包括但不限于:

  1、下一规划期的业务战略与经营策略需要配备什么样的人才?需要的人才的来源在哪里?

  2、公司现在已有人才是否需要重新调整与配置?

  3、如何才能引进下一阶段需要的人才?内部雇主品牌如何建立?如何对外引起人才共鸣?

  4、人才来源渠道是否需要调整?

  5、现阶段岗位的定级依据、岗位要求是否需要调整?人才匹配是否需要调整?

  ......



  三、人力资源管理模块在下一规划期内的核心方向及事件

  这是指在下一规划期内,每一个模块需要重点解决的重要事件

  包括但不限于:

  1、上阶段不同模块的主要矛盾的处理与修订;

  2、各模块需要变革的方向与具体目标明确(例如:绩效指标体系的重新修订、全员福利的调整、根据重新定岗定级进行人力资源管控流程的调整等)

  3、各模块下一年度主要事件的时间、主要责任人、参予人、结果预测、怎么做、做到什么程度等,需要详细的写明计划。



  注:以上这些表现形式真的不重要,重要的是内容,无论你是WORD\PPT甚至是表格,只要内容要素是全的,就可以了。无论是规划、计划、制度、流程都并非又大又厚就好,需要满足SMART原则,同时按5W2H的原则列明,具可操作性,容易理解并能方便展示与修订就是最佳。


  四、就下一规划期内的总体费用进行编制


  1、人力资源费用规划一定是要在上一个年度的决算基础之上进行,例如:上年度招聘费用、培训费用、绩效考核奖金、提成、人工成本、人均效能、企业承担的法定福利费用(五险一金)、企业承担的福利费用等等。

  2、年度决算做完结合已经完成的流程修订、规划方向、计划事件、人力资源各项策略的基础上制定下一规划期的预算。


  注:费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。



  最后再想强调一个小点:看看三茅人力资源网上周推的《2017十大人力资源关键词报告》中写的产品思维,不是只有大企业才需要用产品思维进行人力资源管理,发展型企业及中小企业依然如此。


  永远了解你的用户(而不是客户)他们的痛点是什么,需要解决哪些问题,用户需求按重要性排序,不断调整BUG,加强用户体验度,例如:定岗定编定级时,是否与用户共同参予,解决并了解用户的需求从而进行三定,用产品思维进行人类资源管理的HR,必定会了解企业每道工序大致的工作量,每个岗位工作内容及判定标准;在设计培训课程的时候,真正根据用户痛点设计,从解决问题的角度出发;重新制定下一规划期的绩效管理方案时,先获得用户资料与用户需求,根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计,了解每个部门绩效考核的核心目标,明确流程的重点;在重新修订岗位说明书时,产品经理型HR必须很熟悉每个岗位的主要工作内容是什么,每个岗位的胜任要素以及基本考核点;


  我上周写的专栏《2018,请HR走出象牙塔,不做那只不会上树的猪!》一文里提到了更多这方面的信息,也欢迎小伙伴们去阅读,只是言语有些犀利。同时欢迎大家一起来参与征文,写下你对2018年的展望!


  敲黑板:请各位HR小伙位都真正的深入业务,了解业务。

  最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!不信,看图!



查看原文

301 299 评论 赞赏
展开收起
301 299 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

手把手教你做人力资源计划—手把手系列之六

战狼先生陈昌锦
12964人已关注 关注
一、引言和废话1、关于计划和规划区别:我们一般说人力资源规划是3-5年的时间段,这是中长期,可以算是规划,1-3年是中短期的规划,1年以内的可以算是短期,所以,到了短期是要能够实实在在要落地的。因此只能叫计划。2、做年度计划的好处:凡事预则立不预则废,人力计划在下一年度的工作中,能够事先做出安排,对人力工作事项有个预判,如无计划,要么部门发展跟不上企业的发展,个人也得不到提升,要么个人就会被企业边缘化,让能力更强的人担任。3、计划的分解:年度计划可分解到季度计划,进而分解到月度计划,根据企业发展状况,环比和同比,一个季度做一次计划修正。比如:企业发展太快,同比50%,环比30%的速度增长,远超过预期,这个时候,招聘、培训、绩效、薪酬预算也需要跟着后面相应改变。4、人力资源规划是六大模块之一,如果真要讲人力资源规划讲清楚,得要写一个系列,而且,这个系列还是几十集的...

一、引言和废话

1、关于计划和规划区别:我们一般说人力资源规划是3-5年的时间段,这是中长期,可以算是规划,1-3年是中短期的规划,1年以内的可以算是短期,所以,到了短期是要能够实实在在要落地的。因此只能叫计划。

2、做年度计划的好处:凡事预则立不预则废,人力计划在下一年度的工作中,能够事先做出安排,对人力工作事项有个预判,如无计划,要么部门发展跟不上企业的发展,个人也得不到提升,要么个人就会被企业边缘化,让能力更强的人担任。

3、计划的分解:年度计划可分解到季度计划,进而分解到月度计划,根据企业发展状况,环比和同比,一个季度做一次计划修正。比如:企业发展太快,同比50%,环比30%的速度增长,远超过预期,这个时候,招聘、培训、绩效、薪酬预算也需要跟着后面相应改变。

4、人力资源规划是六大模块之一,如果真要讲人力资源规划讲清楚,得要写一个系列,而且,这个系列还是几十集的那种。今天所讲的只能针对其几个适用核心详细阐述一下。


二、人力资源规划具体方法

(一)人力资源规划着眼点

1、公司长远战略:公司三到五年、一至三年的长远战略,分解后包括盈利目标、市场目标、生产率目标、产品目标、技术目标、团队目标、收入目标等几个方面(可根据公司实际情况进行增减);所以,公司长远战略是重要依据之一。

2、公司年度计划:公司长远的目标可以是模糊的,大致的。但分解到了年度中,必须要以年度计划来丈量,换句话必须是能量化、能达到的,这一点,在我绩效系列的一、二中有详细说明,你们可以看一下。所以,年度计划,是核心依据之一。再分解之后,年度人力计划就出来了。

3、年度预算:企业的任何经营都是需要钱,年度人力计划也不例外,不管是招聘、培训、薪酬、绩效还是企业文化都是需要经费的。我们花多少钱,是不是闭着眼睛乱花?其实不是的。而是要有一定的依据。因为要保证公司的盈利,就必须对成本加以控制。同样的,人力是资源,但从另一个角度也是成本。所以,人力预是核心的参考依据之一。


(二)年度计划步骤

1、人力资源现状分析:要做年度计划,就必须要了解现在人力状况如何,是否能够支撑起来年公司制定的年度计划和目标,现状分析包括

(1)基础部分::组织结构、人员流动、人数、年龄、工龄、学历、职称等等;

(2)薪酬福利分析:包括人工成本、结构占比、投入产出、财务占比等等

(3)培训状况分析:包括培训次数、人均次数、培训覆盖率、人均时长、课程性质占比、满意度、改进度、有效性提升比例等等

(4)绩效状况分析:包括绩效占比、指标层次、平均得分、公司目标完成率、绩效满意度等等

(5)招聘分析:招聘人数、平均月入职数、招聘层次占比、流动率占比、招聘来源、招聘费用(总费用和人均费用)

(6)其他你认为需要增加的现状分析,你认为公司哪个事项最严重就分析哪个,比如你的劳动官司比较多,你就要重点分析制度、员工关系和企业文化。

PS:以上的分析可以说是人力资源最重要的环节之一,是年度盘点自己的重要工作,每个指标都通过数据统计之后,都有特定的作用。


2、人力资源需求预测:现状有了,那么针对年度计划、战略目标要做人力资源预测,常见的预测方法有:

(1)经验预测:根据以往经验,比如连续三个月数据,营销上升10%,人数也上升5%,那么,2018年,营销差不多也是这样,那么,人数差不多也是3%-5%之间。

(2)调查法:这个方法,简单有效不动脑。年度计划下来后,每个部门的任务也差不多接到了,那么发一张调查表下去,每个部门依据自己来年的规划,提出需求,包括数量和质量需求。

(3)预算分析法:根据财务下达的财务预算,与各部门进行沟通,比如给A部门增加了2万/月的预算,与A部门的负责人进行面谈交流,得到来年度的人员需求。

(4)回归分析法:这是我常用的一种办法,依据二元次方程,将连续三年的人员量带入,以利润或销售额为总结数字,计算得出abc的常量,再依据2018年的年度目标,倒推得出来年度的人数。

(5)劳动生产率分析法:依据连续三年人均销量/额,计算得出三年平均增长速率,依据2018年的增长速率不变,根据2018年的销售量,计算得出2018年的人员需求。

(6)人员比例法:这个方法主要是定量后勤人员(某部门人数/总人数),可选择历史上某个部门最高和最低比例,将最高和最低值去掉后,得出的就是平均比例,再预测出公司总人数,再计算出各部门的人员。

PS:以上的方法,是比较常用的办法,因我们大部分的看者都是属于经验有限的从业者,以上的方法是经过本人实践过,算是比较有效的方法。另外还有什么德尔菲法、模拟法、微观集成法等等,只是在理论上了解过,并没有实践。如有实践的童鞋,可在后文中说一下。


3、人力资源差异评估:依据现有的人员情况,再依据人员需求预测,再进行差异化评估

(1)人数评估:根据公司年度目标,现在人员还有多少名差异?来年会有多少流失?

(2)素质评估:根据公司年度目标,现有人员学历、能力是否达标(根据能力胜任模型);年龄是否符合要求、工龄是否稳定、目前人员是否能支撑公司长远的发展?

(2)胜任评估:根据公司年度目标,包括组织变化和产品变化,现有多少人能调配、有多少人能够培训后调配,还有多少缺口需外招;

(3)收入评估:依据公司年度目标,财务下达的财务预算,此次年度收入增长达到多少,如果将人员分为ABC三类,各自该如何分配;

(4)其他需要评估的指标


4、人力资源计划制定:人员差异化需求分析出来后,可以进行来年计划制定,这个计划包括:

(1)人力资源招聘计划:这个方面我们各大咖已经讲得很多了,我就不多说了。

(2)人力资源培训计划:包括人力资源培训多少场、课程是什么,培训方式比例(比如内培、外培各多少)、参加人员安排、培训效果评估、培训效果跟踪,培训后业绩评估等等。

(3)人力资源薪酬计划:总薪酬安排计划、薪酬增长幅度计划、津贴补贴计划、福利计划及其他与薪酬有关的计划。

(4)人力资源绩效方案:我认为绩效应该称之为方案,不是计划了。绩效方案是要在年初落实到位,需要切实执行考核的。包括:指标制定、指标分解、绩效计算、绩效分配、绩效评估、绩效纠正等方面。对这个感兴趣的可以看我关于绩效的文章(这个系列正在写)

(5)人力资源文化计划:包括搞多少场活动、各自主题是什么、达到效果是什么、需要花多少钱等等。

(6)其他认为有必要写的一些计划,比如说信息化项目计划(要有甘特图进度)、制度建设计划、人员测评计划、管控计划(针对集团化企业)等等。

PS:不管哪几个计划,都需要列入成本。没有投入产出意识的HR不是合格的HR。


5、人力资源计划分解:

(1)计划制定后,这是年度计划,那么在执行的时候,还需要进行分解。分解可以分解按照季和月分解;

(2)季度和月度计划,建议根据公司年度计划来执行。但有个要求,必须要领先公司一个月,如果完全和公司的计划同步,总会落后一步,要提前一个月进行,到下个月正好用上。

(3)不管季度还是月度计划,必须是要以滚动的方式进行。尤其是对业绩提升靠人进行的企业,比如生产型和销售型企业,上个月任务没有完成,下个月必须要滚动合成完成。


6、人力资源执行纠正:

(1)在执行计划的时候,避免不了计划的执行偏差,偏差的缘故原因很多,可能市场预测错误、公司目标发生变化、公司资金发生重大变故等等,都会导致偏差产生;

(2)人力资源在执行计划的时候,往往需要需要对公司状况变化做一定的预先判断。比如预计销售额连续半年上涨,结果发现三个月不仅没有涨,反而有所下降,这个时候,要暂停之前的政策,重新评估。等到半年的时候,再去重新评估,就会晚一个季度。这个时候还采用原先政策,就会造成巨大浪费。

(3)人力政策在执行的时候,建议每个季度进行一次盘点,类似于年底盘点,从公司整体的角度去出发重新考虑整个计划的执行,会发现不一样的问题。


三、总结

1、人力资源规划作为六大模块之一,是一个大课题,如果今天的点赞达到了400,我将会新开一个系列,专讲人力规划的系列(目前我已写完但未发表的有思维系列(四章)、自我提升系列(三章)、跳槽系列(四章),正在写的有绩效系列(约八章))

2、人力资源规划的步骤其实就是:诊断-对比-评估-制定-分解-执行-纠正等六大步骤。每个步骤都有重要或核心的动作。

3、重点:点赞达到400,给大家写人力资源规划系列(大约八-十章),以及具体操作步骤。


战狼出品,必属实操!!!

(如果您觉得这篇文章对您有帮助,点赞、送毛豆、收藏、订阅,我统统欢迎)


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!

查看原文

390 195 评论 赞赏
展开收起
390 195 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

​HR如何推动管理者制定年度绩效规划

zerost
12578人已关注 关注
可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了。初次接触或者对战略地图了解不深的人可能对战略地图持有偏见,认为战略地图难以理解,太高大上,甚至有点高不可攀,无法在企业得到实施。实际上,战略地图并没有人们想象得那么高大上,也不是那么深不可测,不可接触。通读战略地图之后,你会发现,战略地图所描述的内容并没有超出企业运行所具备的各项要素,相反,它全部集合了企业运行所需的各项管理要素,通过四个层次的结果把这些管理要素结构化了,建立深度的逻辑关系,它并不神秘,也并不拒人千里。下面,我把所理解的战略地图和大家分享,希望可以帮助HR朋友更好地读懂战略地图这个工具,更多地参与到企业战略制定中来,为企业更好地制定战略目标出谋划策。图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。图1战略地图框架首先我们要理解总体思考路径。先是财务层面,财务层面强调的是股东价...

 

 可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了。

 

      初次接触或者对战略地图了解不深的人可能对战略地图持有偏见,认为战略地图难以理解,太高大上,甚至有点高不可攀,无法在企业得到实施。

 

      实际上,战略地图并没有人们想象得那么高大上,也不是那么深不可测,不可接触。通读战略地图之后,你会发现,战略地图所描述的内容并没有超出企业运行所具备的各项要素,相反,它全部集合了企业运行所需的各项管理要素,通过四个层次的结果把这些管理要素结构化了,建立深度的逻辑关系,它并不神秘,也并不拒人千里。

 

      下面,我把所理解的战略地图和大家分享,希望可以帮助HR朋友更好地读懂战略地图这个工具,更多地参与到企业战略制定中来,为企业更好地制定战略目标出谋划策。

 

      图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。

 

图1战略地图框架

 

      首先我们要理解总体思考路径。

 

      先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长和成本降低,即所谓的开源和节流。

 

      然后是客户层面,财务收入是谁带来的?是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求,从而带来业务收入,如何更好地理解客户和满足客户是企业需要认真思考的问题,这也是企业间差异化竞争力的集中体现。

 

      第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力,企业每年的领导年终总结讲话中都会提到一系列的内部改善措施,这些改善措施实际上就是流程层面的核心目标。

 

      第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的是无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率?组织资本,组织氛围如何改善以支持战略目标的实现。

 

      下面我们逐一进行解读。

 

      (1)财务层面

 

      在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流。

 

      开源就是指哪些方面可以带来业务收入,表现在战略地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面。

 

      所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,老板可以和管理者一起清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品带来多少收入,新产品带来多少收入。而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入。

 

      节流是指成本控制和提高资产利用率。要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标。另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,资产投资不增加,特别是人力资本,企业应注重提高人均产值的价值贡献度。

 

      (

查看原文

243 104 评论 赞赏
展开收起
243 104 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

年度计划,不要在源头上就发生了错误

罗朝松
3677人已关注 关注
  关于如何制定年度人力资源工作计划的思路、方法,各位大咖已经做了比较详尽的分享,在此不再重复,我从另外一个角度来谈谈个人对于人力资源年度工作计划内容来源的认知。  一、企业在制定年度人力资源计划存在的问题  (一)自说自话  按照百度百科的定义,计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案、途径。也就是说,计划其实包括目标以及实现目标的具体措施两部分。而其中,目前是最终想要实现的,是制订措施的基本出发点。  然而,不少企业并没有明确的年度目标,或者是只制定了一个年度销售额/利润目标,且这一目标并没有进一步分解形成完整的目标体系。更何况,很多时候企业连这个目标都是拍脑袋得出的,对于实际工作并没有多少的指导意义。  既然公司没有制定明确的目标,那各职能体系就只能按照自己的想法来制定本职能的目标与工作...

  关于如何制定年度人力资源工作计划的思路、方法,各位大咖已经做了比较详尽的分享,在此不再重复,我从另外一个角度来谈谈个人对于人力资源年度工作计划内容来源的认知。

  一、企业在制定年度人力资源计划存在的问题

  (一)自说自话

  按照百度百科的定义,计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案、途径。也就是说,计划其实包括目标以及实现目标的具体措施两部分。而其中,目前是最终想要实现的,是制订措施的基本出发点。

  然而,不少企业并没有明确的年度目标,或者是只制定了一个年度销售额/利润目标,且这一目标并没有进一步分解形成完整的目标体系。更何况,很多时候企业连这个目标都是拍脑袋得出的,对于实际工作并没有多少的指导意义。

  既然公司没有制定明确的目标,那各职能体系就只能按照自己的想法来制定本职能的目标与工作计划。受职能负责人个人对于企业当前经营重点、面临问题等方面的认知以及个人的能力、兴趣等,所制定的年度工作计划未必能有效支持企业目标实现。因此,大部分企业的人力资源年度工作计划都只是从专业角度让各个模块更符合专业化要求。

  (二)与业务关联不够

  这个问题跟第一个有一定联系,但又不完全重合。企业作为一个整体,各模块之间相互关联,对人力资源管理部门而言,需要为业务部门提供人员招募、激励、培训等方面的支持与服务,但这些工作应当围绕业务部门的痛点、关注点开展(也需要考虑企业总体的规划)。但部分企业的HR对于业务运营情况并不了解,既不能主动发现业务运营方面的问题,对于业务部门提出的问题也无从下手。我们在给企业提供咨询服务的时候,就经常听到业务部门的抱怨:天天让写职责、交报表……对于业务部门而言,最关心的当然是完成销售目标,人力资源管理部门也应当以此为目标,思考本部门可以采取哪些手段来帮助他们提高业绩,而不是单纯的从专业要求的角度认为应该开展什么工作。


  二、年度人力资源计划根据什么来定

  (一)根据公司年度经营目标制定

  实际上,人力资源工作计划只是整个企业年度经营计划的一个组成部分,是为了确保企业年度经营、管理目标实现的方法。因此,应当根据公司董事会(或者经营层)确定、下发的年度主要看经营指标进行分解,明确人力资源管理体系在实现公司经营目标中的作用,然后再逐项分析实现各项目标的方法及可能面临的问题。

  举个例子,公司今年制定了销售目标增长20%,通过分析,当前产品在当前市场已经基本处于饱和,按照自然增长情况,顶多能增长5%,那剩下的15%怎么办呢?通常有三种方式:开拓新的市场、扩大产品的使用范围、研发新产品。公司经过讨论,认为开拓新的市场是目前主要选择,新产品研发也同样列入计划。

  这一目标或者策略一旦制定,人力资源的工作目标或任务就来了:新市场开拓所需的组织建设、人员招募与培养,以及多市场、跨区域管理模式的探索……



  (二)根据内外部环境变化对企业经营管理产生的影响来制定

  新零售、AI,每过一段时间就会有新的名词出现,从表现形式来看只不过是一些新奇的概念,但这一现象背后反映了当下社会的正在剧烈的变化,不确定性、多变性成为时代典型特征,新的事物不断出现。作为整个生态系统中的组织,不可能完全独立于生态系统独自运行,需要去适应环境变化(这也是最近几年OD如此火热的原因之一)。人力资源需要研究,这种变化对于整个组织管理、人力资源管理甚至企业管理带来了哪些方面的影响,这些影响的程度有多大,企业应当通过何种方式去应对这种变化,是否需要推动组织变革、管理变革?这些方面也应当是年度工作计划需要考虑的因素。

  最近接触了一家互联网金融企业,没有严格的层级、也没有严格的上下班要求,自组织、自学习。在这样的环境下,传统的HR职能很多都用不上,主要包括招聘及人事事务。人力资源工作计划中应当更多的体现如何推动企业组织、人员更好的适应内外部环境的变化,而这种工作可能不是具体的某一个或多个传统的人力资源模块,可能是一些以前并不受重视的,比如文化建设、个性化的福利、领导力建设、员工心理干预等。

  (三)根据业务部门的需求制定

  各职能部门的工作除了要保证有效支撑年度目标之外(这确保各职能体系在重点工作方向方面保持一致),还需要对各业务部门的日常工作形成支持,保证组织的正常运行。因此,年度工作计划中应当对于与本部门相关的、各部门正常运营需要解决的问题重点关注。这就需要人力资源部门收集、汇总、分析业务运营中发现的问题及业务部门反馈的问题,或者根据绩效考核结果进行分析确定。

  (四)根据未来人力资源管理趋势制定

  既要低头走路,还要抬头看天。除了围绕当前的目标、问题来确定人力资源工作内容之外,还需要考虑人力资源、组织管理等未来的发展趋势,并结合本行业的管理特点,明确本企业短期、中期、长期人力资源管理的工作重点及方向,并通过计划的形式将他们落实到具体的工作当中,包括团队人员的培养、人力资源理念的更新等。


  三、年度工作计划注意事项

  (一)所列出的目标、任务是可行的

  年度工作计划作为工作方向和指引,所制定的目标应当是在现有资源配置下、经过大家努力能够实现的,不能完全拍脑袋制定一些不着边际的目标。即便对于公司级目标,各职能体系也应当从本职能的角度去预判目标实现的可能性。

  同时,所有列入年度工作计划的工作应当是可操作、可执行的,而且是通过努力能够完成的。

  (二)与其他职能工作体系相匹配

  各部门年度工作计划制定出来之后,应当通过多次的相互沟通、交流,保证彼此之间的计划相容,尤其是需要多个部门共同协调完成的工作,应当彼此之间知悉,甚至重要的配合部门应当将相关工作列入自己的计划之中。

  (三)相关资源的匹配

  其实,从理论角度来看,目标定多少并不重要,重要的是资源匹配。即便目标定的再高,只要有足够的资源配置,也并不是不可能实现的。因此,目标、措施制定出来之后,需要核算开展各项工作所需要的人力、财力、时间资源,并且权衡相关资源是否可获取。

  (四)重视计划管理

  绩效管理是保障计划得以实现的,因此,计划中的目标、重点工作应当纳入绩效考核中来,让相关人员更重视。

  定期进行年度工作计划的回顾(按季度或者半年),当然,这种行为最好是整个公司层面的行为,而不应该是某个职能自发开展的工作。

  (五)匹配财务预算

  不只针对人力资源年度工作计划,各职能的年度工作计划都应当匹配尽可能全面、细致的财务预算,这也有助于判断企业是否具备或者是否愿意投入相关资源开展某些事情。比如,年度计划中写了建立人力资源管理信息化系统,老板看了也觉得不错,但如果匹配相应的预算,这一项目就可能会被否定。

  (六)制定备选方案

  针对年度工作计划中非常重要的工作,应当分析可能面临的阻碍、风险,提前制定好应对方案,确保本部门的目标不受影响。

  如果真的将年度工作计划视为未来一年的工作方向、指引,而不是为了应付了事,那对于目标以及措施的制定就应当多方求证、实事求是,内容不需要多,也不需要多高级,能够真正帮助企业实现目标即可。要实现这一目标,根据什么来制定年度工作计划就是一个很严肃、很关键的问题!

  PS:如果认为我的分享对你有所启发,欢迎订阅账号!


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!  

查看原文

162 53 评论 赞赏
展开收起
162 53 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

人力资源规划之人力招聘计划

董点先森丨董超
7365人已关注 关注
人力资源规划,从定义上来说,分广义和狭义两种。广义的人力资源规划,是企业中各类人力资源规划的总和。按照期限来分,我们称之为短期规划(≤1年),长期规划(≥5年),以及居中的中期规划。按照内容来分,则分为发展战略、组织人事、规章制度、员工开发等模块。所以,广义的人力资源规划,是站在公司的视角,从战略层面来考虑公司的人力资源的规划。狭义的人力资源规划,则专指企业的人员规划,根据企业战略,预测企业未来发展对人员的需求,以及满足这种需求所应该进行的各项活动。所以,为了更好的区别两者,我称之为人力招聘计划。大的人力资源战略规划,不是三两句话可以说清楚的,而再大的战略没人也是不行的,所以就谈谈狭义的人力资源规划吧。一个好的人力资源规划,是可以带动整个人力资源管理系统的。从岗位管理到绩效管理,从招聘与配置到培训管理,整个都是一个闭环的体系。而招聘是开始,也是结束。简...

人力资源规划,从定义上来说,分广义和狭义两种。

广义的人力资源规划,是企业中各类人力资源规划的总和。按照期限来分,我们称之为短期规划(≤1年),长期规划(≥5年),以及居中的中期规划。按照内容来分,则分为发展战略、组织人事、规章制度、员工开发等模块。所以,广义的人力资源规划,是站在公司的视角,从战略层面来考虑公司的人力资源的规划。

狭义的人力资源规划,则专指企业的人员规划,根据企业战略,预测企业未来发展对人员的需求,以及满足这种需求所应该进行的各项活动。所以,为了更好的区别两者,我称之为人力招聘计划。

大的人力资源战略规划,不是三两句话可以说清楚的,而再大的战略没人也是不行的,所以就谈谈狭义的人力资源规划吧。

一个好的人力资源规划,是可以带动整个人力资源管理系统的。从岗位管理到绩效管理,从招聘与配置到培训管理,整个都是一个闭环的体系。而招聘是开始,也是结束。

简单来说,一个人力规划(年度招聘计划),就是通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才,为组织人力资源系统充实新生力量,实现企业内部人力资源的合理配置,为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证,同时弥补人力资源的不足。无规矩不成方圆,这样做的意义就在于避免人员招聘中的盲目性和随意性。

怎么做?简单来说就是下面四个步骤。也就是对比后做出决策。先查看实际情况,再根据接下来的需求,确定盈缺,针对盈缺做出决策的

一个完整的人力招聘规划,包含以下几个方面。

招聘目的与原则

基本上每年的招聘目的和原则是大同小异的,一般也就是做个引子,但公司战略变更,也会导致目标和原则发生变化。比如公司从纯社招转变为校招为主社招为辅。总之要结合公司情况来吧。

上年度总结

如果说在做年总总结的时候,这部分非常之详细,那这里是可以略过这一环节的。之所以会存在这么一个缓解,用句网络用语叫做“没有对比就没有伤害”啊,没对比怎么知道接下来要怎么整?另外,人力招聘规划,其实应该是在年底做的,等到了新的一年,这些还没确定下来,节奏就有点慢了。在总结里面,从各个方面应该都有详尽的分析和说明。招聘渠道、招聘人数、波动趋势只是一些列举。具体还会涉及到离职率分析、离职原因分析、费用分析等,就看你想做到什么程度。事在人为。

需求分析

需求分析简单来做就是找部门要用人计划,因为部门很清楚接下来一年,甚至更长远一点,他们业务方向在哪,需要什么样的人以及多少人。这里面就涉及到了岗位分析、岗位价值评估等问题。需要注意的是,不是部门报了就一定是刚性需求。部门永远希望人越多越好,但最佳的配置是,十个人的工作給八个人做,发九个人的工资。那怎么确定需求究竟是多少呢,可以用一些硬性指标来确定。比如人均工作饱和度以及人均产值。只有利润大于成本,才能招人,不然谁来养活那么大一批人呢。至于岗位说明书之类的,就是常规了,不再赘述。

费用预算

没钱办不了事,但钱多了也不是什么好事。实事求是。况且公司也不会让你随意挥霍啊。具体怎么做,看下图吧。清晰。

招聘实施

最后就是招聘的实施了。先组建团队,HR+技术是一定需要的。具体原因在我上一篇里有说明(也就是昨天的打卡话题,找不到翻我主页哈)。然后根据需求方向,确定不同的招聘渠道,并制定招聘方案。比如自己找,还是找三方之类的。方案有了就开始实施吧。按照目标原则,努力达成。当然,需要定期进行招聘效果总结。个人建议是每一个月进行一次数据统计分析,这样接下来的招聘开展才能有的放矢。

这么下来,一套人力招聘规划就完成了。如果回到最初的话题,以广义角度来看的话,配套的招聘制度、培训制度、薪酬福利制度,甚至是员工关怀体系,都要根据招聘规划、公司战略规划来部署。每一点,都不容易哦。


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!

每篇一语:

你之所以相信一个人说的话,是因为他说了你想听的话。——《摆渡人》

查看原文

128 75 评论 赞赏
展开收起
128 75 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

好的开头是成就的基础,年初注意三点

Farmer仲丹
7696人已关注 关注
年初工作的从容,源于年前工作规划的质量和水平。按照计划管理要求和惯例,HR都应该在新年伊始前,将下一年度的工作计划进行梳理和制定,作为下一步工作的目标和指导。但也有很多时候,年前计划并没有及时有效的制定。怎么办,那就必须知道年初应该从哪些方面去着手HR的工作,保证工作有条不紊的开始。以下这些思路,给有工作规划或有规划意识的朋友做参考。工作很多,我选择三个方面进行重点分析。1、说到年初工作,第一个应该说招聘。作为一个新的年度的开始,招聘也应该在这时候有个分界。再多疑难杂症也要画上句号,滚入第二年的招聘计划,以新的面孔打造新一年的招聘形象。由于年底是招聘淡季,受年终奖和求职时间规律等影响,年底应聘意向偏少于平时,要将这个因素一并考虑进去。(1)执行新的招聘计划。新一年的招聘计划是在年底进行定编和各部门人员需求计划的基础上建立的,一般每年12月中旬左右确定。没有招...

年初工作的从容,源于年前工作规划的质量和水平。按照计划管理要求和惯例,HR都应该在新年伊始前,将下一年度的工作计划进行梳理和制定,作为下一步工作的目标和指导。但也有很多时候,年前计划并没有及时有效的制定。怎么办,那就必须知道年初应该从哪些方面去着手HR的工作,保证工作有条不紊的开始。以下这些思路,给有工作规划或有规划意识的朋友做参考。工作很多,我选择三个方面进行重点分析。


1、说到年初工作,第一个应该说招聘。作为一个新的年度的开始,招聘也应该在这时候有个分界。再多疑难杂症也要画上句号,滚入第二年的招聘计划,以新的面孔打造新一年的招聘形象。由于年底是招聘淡季,受年终奖和求职时间规律等影响,年底应聘意向偏少于平时,要将这个因素一并考虑进去。


(1)执行新的招聘计划。新一年的招聘计划是在年底进行定编和各部门人员需求计划的基础上建立的,一般每年12月中旬左右确定。没有招聘计划的,也要有定编文件,这样人资部也可以推算出新的一年的人员缺口情况,至少是近期的人员缺口情况。年初,通过年度招聘计划,进行月度分解,先确定第一个季度前三个月的招聘需求。从实际意义上来讲,应该是确定过年前的招聘需求,对紧急岗位进行攻关,对关键岗位进行简历储备。


(2)招聘平台的维护和开发。根据过去一年的招聘平台和各类渠道使用效果,将招聘平台渠道进行分级评估。效果排在前面的网站平台考虑继续使用和续签,属于鸡肋的,看是否有费用产生,发生费用却没有实际效果建议关闭。同时,可以根据行业和岗位特点试用一些新的招聘平台,拓展招聘渠道。再有,就是在新媒体等招聘渠道开发方面下功夫,建立更广的招聘人脉和资源。这样,也会在招聘困难的时候就会东边不亮西边亮。


(3)招聘人员技能的提升。作为招聘负责人自己,和其团队人员,应该站在提高招聘效率和质量方面,考虑个人招聘技能的提升。从面试专业能力和技巧方面,进行自我评估,而后找出差距,引进外部培训师资或方法,进行教育训练。磨刀不误砍柴工,有了金刚钻,才好干瓷器活。


(4)招聘流程的优化。一般来讲招聘包括职位发布、简历筛选、电话面试、现场初试、复试、背调(如涉及)、终试等流程。所有岗位按照这个流程来走是相对规范和完整的,但这些流程是否需要每个岗位都要遵循,需要进行效率方面的梳理。另外,在每个流程中需要注意的重点和执行标准,应该抓主要矛盾。现在有一些招聘管理软件,是用于跟踪招聘全流程的,可以根据公司规模和招聘人员的编制情况,酌情考虑。


(5)招聘面试官梯队建设。这里的面试官的概念是涵盖全公司各部门具有面试资格的人。人资招聘的重点在于前期的资料审核和流程的组织,素质角度的评价及面试的辅导。更多专业面试的承担人(面试官)是各用人部门面试人员。这些人的面试水平和技能直接影响了面试的效率和准确性。因而需要从全体面试官队伍进行盘点、面试官技能水平和面试流程的标准化等角度进行全体面试官队伍的建设。这件事,做好了对人资的招聘工作是一种莫大的提升,很多沟通和疑难杂症都可能迎刃而解。


2、做好年终绩效考核与评优工作,各项考核计划的制定和签订。一年之计在于春,很多工作都是从年初的筹谋和计划开始的。绩效管理工作也是一样,年初做绩效计划。因为涉及到年底的年终绩效考核,所以这也是绩效工作的重中之重。很多员工辛苦了一年,都在等着年底高高兴兴拿个大红包回家过个吉祥年。年终考核工作评价维度多,涉及人员广,工作流程长,要求精准无差错,HR背水一战,且行且珍惜。


(1)年终绩效考核与结果应用。现在年终奖已经成为一种趋势,处于正常经营状态的公司相信都不会让员工抱着失望回家,来年带着丧气进入工作,一起玩死公司。年终考核各家有各家的制度,有的没有平时考核,年底打个素质考评分,倒也简单,但却不一定公平。执行严格考核制度的公平,会有平时绩效、目标考核等构成,考核起来事项相对较多,但考评依据充分,公平性高。人资部是绩效考核的主导部门,需要根据需求提前发布考核通知,组织各层各级按照要求完成各项考核流程。对考核结果进行汇总、确定年终绩效结果与绩效奖金,组织发放。


(2)绩效计划的制定和实施。标准来讲,绩效计划的制定应该是在1月份之前完成,这样到了年初就有了具体的绩效指导。实际上并不容易做到,因为很多年终总结数据要到12月底才能出结果,考核结果也要在1月初才能完成。因此,要精准的了解上个年度的完成情况,更清晰的知晓新的年度的工作方向和重点,其实在1月份或第一个季度更加现实和客观。从组织和员工两个方面来考虑绩效计划的制定,组织方面包括公司和部门及分公司的年度目标计划制定,员工层面包括高管和普通员工的年度工作计划制定。组织绩效计划的制定,需要提供基本的模版,并且与组织负责人进行商讨确定报批。员工绩效计划则是组织员工与上级主管和部门负责人进行沟通制定。已经制定好的计划,到了年初就要进行按月分解和落地实施,具体体现到月度绩效考核工作中去。


3、新年的薪酬福利改革或提升工作启动。每年的人资工作,从开始到结束,都离不开员工福利待遇几个字,铁打的关键词,流水的政策。在薪酬待遇方面,有的人得到晋升加薪,有的人原地踏步,几家欢喜几家忧,如何做好内外部平衡。所以通过一年的薪酬工作和观察总结,新的一年在这个方面要考虑为员工谋收入的增长和持续发展,共创共享。


(1)薪酬结构优化。工资结构,其中固定工资和浮动工资的比例,考虑激励和灵活,工资结构中对不同贡献和价值的体现,如技能工资、专业专项、各类津补贴等。月薪制与年薪制的设计,针对不同的层级和岗位,适配不同的薪酬制度,产生的控制和激励效果也不同。中长期激励措施的建设与实施,关注和激励核心员工。


(2)薪酬增长的计划。从十二五以来,国家一直在推行基本工资标准增长计划,年均增长15%,比GDP可高得多。对于各公司来说,基层员工的薪资要提高,管理人员的薪资也要适当提高,否则差距越来越小,也会造成原有内部平衡的打破。企业涨薪是有直接的压力的,但各个企业都有办法, 可以在产品定价中转嫁。最主要的是企业在发展,员工也应有相应的体现。年度薪酬增长计划包括年度薪酬普调,个别调薪和晋升情况加薪。新年伊始,这些工作都要提升日程,根据时间节点开展起来。


(3)福利的丰富和完善。记得看过一些文章,是讲BAT和华为的食堂和员工学习环境多高大上的。现今,企业之间人才争夺越来越激烈,也倒逼企业要关注员工福利的改善,搞不好就是一个强大的竞争力。从员工的衣食住行、培养措施、企业年金等角度,全面的分析,结合企业目前所处的现状和预算,考虑对福利的改善,新年新气象,给员工不同的体验。


此外,还有新年人力预算的实施,建立实施台账,按照预算从头开始做好规划。新年培训计划的实施,新的一年根据培训计划,年前要实施哪些培训项目,按时组织开展起来。最后注意年前和年后开工的安排,年前把所有工作收一个尾,做好进度标记,打扫好卫生回家过年,年后开工的事项,做一个预想,具体是哪些,下一篇专门分享。


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!

——END——

查看原文

165 116 评论 赞赏
展开收起
165 116 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

从人工成本预算表倒推人资年度计划

曹锋
17370人已关注 关注
很多人在做年初人力资源规划时有这样一个窍门:拿出去年制定的计划,稍微修改下,今年用起来丝毫没有违和感。因为相对执行,计划实在太简单了。我们在年初人力资源规划时,用时非常有限,很多都是当天完成,这样的计划如何确保合理性?与人工预算相比,缺乏数据与量化,在逻辑性方面更是漏洞百出,这样的计划要来何用?套路的人资年度计划我不再重复,那种张口闭口都是战略远景的计划,我想也不是大家想看的。都是千年的狐狸,玩什么聊斋?因此,我想谈如何让人资年度计划的目标量化、数据化,如何细化大目标,让那些遥不可及的目标变成阶段性的小目标,如何应该实施中的突发情况?直接编写一份人资年度计划,很多人可能觉得无从下手,于是启动复制、粘贴、修改模式,但这样做出来的计划真的适合企业现状吗?其实,再抽象的人资年度计划,都必须通过数据体现到一张人工成本预算表上,我们不妨采用倒推的方式,在编制人...

  很多人在做年初人力资源规划时有这样一个窍门:拿出去年制定的计划,稍微修改下,今年用起来丝毫没有违和感。因为相对执行,计划实在太简单了。

  我们在年初人力资源规划时,用时非常有限,很多都是当天完成,这样的计划如何确保合理性?与人工预算相比,缺乏数据与量化,在逻辑性方面更是漏洞百出,这样的计划要来何用?


  套路的人资年度计划我不再重复,那种张口闭口都是战略远景的计划,我想也不是大家想看的。都是千年的狐狸,玩什么聊斋?因此,我想谈如何让人资年度计划的目标量化、数据化,如何细化大目标,让那些遥不可及的目标变成阶段性的小目标,如何应该实施中的突发情况?

  直接编写一份人资年度计划,很多人可能觉得无从下手,于是启动复制、粘贴、修改模式,但这样做出来的计划真的适合企业现状吗?

  其实,再抽象的人资年度计划,都必须通过数据体现到一张人工成本预算表上,我们不妨采用倒推的方式,在编制人工成本预算的过程中挤出人资年度计划。

  一张规范的人工成本预算表,必须包含如下要素:人数、业务收入、净利润、固定成本、变动成本。其中固定成本包含固定工资、福利、社保公积金、加班费、工会费、招聘费用、培训费用、残疾保障金等内容。


  我们知道,预算是通过存量与增量来体现的,而人工成本预算表包含的要素,恰好与人资年度计划的编制步骤相吻合。

  为了获取相对准确的增量人数,我们必须做以下的工作:

  1、梳理组织架构、职务设置、职位描述和任职资格等;

  2、在了解公司战略的基础上,制定人员配置计划,明确每个岗位的人员数量,人员的职务变动、职务空缺数量等,通过人员配置计划,明确下年度人员的数量与素质;

  3、预测人员需求,一般是根据职务编制计划和人员配置计划来预测;

  4、确定员工招聘计划,这个是人员需求的细化,对人员的招聘方式、内外部流动政策等确定实施计划,预测某个特定时刻的供给情况。


  再看固定成本中的固定工资,影响固定工资的因素有很多,如市场竞争因素、薪酬策略等出现变化需要调整,不仅是新增人数的单一影响,更牵扯到薪酬制度的修订。

  福利费、招聘费、培训费也是如此,原有的福利项目要不要丰富;招聘的渠道要不要拓展;需要开展那些外训课程?通过人工成本预算中存量与增量的变化,我们很容易把握人资年度计划的脉络。

  在此基础上,我们还可以延伸。如招聘,预算中只是反应了招聘费用,但招聘的流程要不要梳理,面试评估是否要加强;培训也是如此,费用只是外训的体现,内训如何落地,如何提高培训满意度……

  固定成本之外,我们不能忽视变动成本。人工预算中比较重视变动成本与收入的占比,其实是整体薪酬的管理意识。我们是否需要调整薪酬结构;是否需要设计新的绩效方案;绩效的数据提供是否符合内控要求……这些都可以成为年度计划的一部分。


  当然,人工成本预算表体现的只是结果,很多过程性工作虽无法直接体现,但绝对有迹可循。如何降低人事费用率,我们会想到降低员工离职率、提高劳动生产率,这又延伸到员工满意度以及员工激励方面。一个很高大上的目标就这样被分解了。

  最后需要强调的是,人工成本预算也是在审视企业战略、流程和组织结构设置的基础上编制而成,因此,人资年度计划也不是孤立的,必须与企业现状相结合,才能真正落地。


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!

查看原文

177 84 评论 赞赏
展开收起
177 84 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

从整体需求制定年度人力资源工作计划

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注
从整体需求制定年度人力资源工作计划人力资源制度建设…………………………………………………5第二节职务说明书与能力素质模型………………………………………9第四节招聘与配置管理……………………………………………………17第五节薪酬福利管理………………………………………………………17第七节员工关系管理………………………………………………………19第九节人力资源部门建设…………………………………………………19第三章20XX年度工作推进表……………………………………………………23第四章20XX人力资源部费用预算………………………………………………25而对于工作推进表建议使用甘特表较为好用总结:制定年度计划需依据公司总体目标,分析确立自己部门在公司目标下所必须达成的目标。并分析自有条件或可能借助、拥有的条件或必须创造的条件以达到目标。从而分期分步骤的制定实施计划,形成一年的工作...

从整体需求制定年度人力资源工作计划

古人云凡事预则立,不预则废。这就是说规划与计划的重要性。说到人力资源年度工作规划的制定,我觉得是说如何做好年度的人力资源工作计划,是属于管理计划与业务计划。因为年度单位来说,时间跨度较短,用计划来说具体一些!

为此先简单说一下规划与计划两者的区别。

计划:一般指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤,在时间上侧重于短期。是依据归纳总结和科学分析所得出的结论,从而制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

而规划:是指比较全面的长远的发展计划在时间上较长。也可以说规划也是计划只是是比较长远的计划。是为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处环境、内外因素、自身历史对比等因素的归纳总结和科学分析。

回归主题:如何来来制定年度人力资源工作计划呢?

我们都知道基本每个企业都会在上一年度进行工作总结,而企业也会在上年末或本年初提出本年的工作规划或生产销售目标或本年的生产经营指导纲要等。然后所有的部门都将围绕这一个主题来进行开展工作,以期公司上下都能围绕同一目标,统一行动以实现工作目的!

所以,围绕公司的目标来制定计划是必须的!


首先:我们明确工作计划的定义与特性及制定的流程。定义上面说了,其特点为:

1. 前瞻性:工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法,具有前瞻性;

2. 目标导向:规划了各阶段目标及期望达成的状况;

3. 决策:决定达到目标的策略、方法和步骤。

为此我们知道了,制定计划,其实就是制定我们要达到今年工作目标所将遵循的路线图。我们按照如此计划去落实,就一定能完成预期目标!这是制定计划的首要目的!

制订计划的过程:

一是对工作目标和自己的条件进行分析。

二是让确立自己的目标。让自己的工作目标与公司的总体目标的保持一致。不要让自己走歪了!

三是建立执行的步骤。确立分段小目标并设置进度时间表对所属人员分派责任。

四是对制定的计划进行分析检查其可行性与成本。

有人说这样就已经将制定计划的过程给说完了!没有错,完了!接下说的是注意的东西!


第二、 如何明确计划目的?

我们在年度进行了人资总结也进行了人才盘点。那么我们针对公司的业务目标是否能确定我们人力资源的工作目标,也就是是否能确定我们制定计划的目的。员

通过5W2H的分析方法:哪些人,在某个时间,某个地点,要做什么工作,知道其是为什么做,知道怎么做,做到什么标准等?我们就会一步步的理清我们的目的!而通过我们的人才盘点与年度总结,我们应该已经分析出了我们的优缺点与现实条件!而在《从公司计划,了解部门需求,再定规划》https://www.hrloo.com/lrz/14079320.html。的分享中我就根据企业目标与人资现状如何进行调查了解分析有过简单的阐述!现就5W2H再行简单的说明!

1、要弄清楚什么是问题,什么不是问题;明确问题的状况;

2、要使已完成的事实明确;

3、要把最终目的和眼前目的明确;

4、要把目的和手段加以区别。


第三、如何掌握条件?

我们在制定计划的时候一定要把握整体思路,决定会影响目的的主要因素,然后再根据这些因素去收集条件。对于要达到我们所需要的目的的条件,我们必须进行确认,要消除偏见和先入为主的观念;必须以客观的分析进行确认。

1、做好自我分析:任务、意图、能力等自我的问题领域。

2、把现有条件进行整理、区分、评价。并把因果关系及其关联性联系起来,边入地分析问题。

3、把不同事实与条件联系起来去分析表面看不出的事实,并考虑其与计划实施与完成之间的关系。

4、对我们制定的计划中所列的手段进行分析,看其是否合理是否具有实效性。


第四、有上述条件,那么我们可以制定我们的年度计划了!

一般可以形成如下的一个WORD文档的详细的报告式工作计划及一个工作计划推进表格。


如:年度工作计划目录:

第一章 20XX年度人力资源重点和方向…………………………………………4

第二章 20XX年人力资源项目具体工作计划……………………………………5

第一节 人力资源制度建设…………………………………………………5

第二节 人员编制与组织架构………………………………………………8

第三节 职务说明书与能力素质模型………………………………………9

第四节 招聘与配置管……………………………………………………17

第五节 绩效考核管理………………………………………………………17

第六节 薪酬福利管理………………………………………………………17

第七节 员工发展与职业发展………………………………………………18

第八节 员工关系管理………………………………………………………19

第九节 人力资源事务管理…………………………………………………19

第十节 人力资源部门建设…………………………………………………19

第三章 20XX年度工作推进表……………………………………………………23

第四章 20XX人力资源部费用预算………………………………………………25


而对于工作推进表建议使用甘特表较为好用

总结:制定年度计划需依据公司总体目标,分析确立自己部门在公司目标下所必须达成的目标。并分析自有条件或可能借助、拥有的条件或必须创造的条件以达到目标。从而分期分步骤的制定实施计划,形成一年的工作指导纲领!


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!

查看原文

139 155 评论 赞赏
展开收起
139 155 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

一文学会人力资源规划

赵男
1724人已关注 关注
恕我之言,我见过的大部分人力资源规划方案,是这样的:网上搜索人力资源规划,有很多个雷同的范本,甚至不乏高分范本。看的多了,感觉这难道就是传说中的人力资源规划,好像还真是有些道理。配合着固定模块的计划,每年改改数据,这和上面的新能源车一样,把自己形成了一个闭环,看起来很有道理,实际是无用功。薅自己头发飞不起来。一、什么是人力资源规划人力资源规划我们可以化繁为简的理解为对人力资源工作做出计划。一般情况下,分为广义和狭义。狭义的人力资源规划一般包括:1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划广义的人力资源规划除了包含狭义人力资源规划的内容外,还包括:1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他人力资源计划具象化理解可以理解为,新的一年开始了,家里开了一次家庭大会。爷爷宣布,今年的计划:1、家庭总收入1000万元,年底结余300万;2、添丁3名...

恕我之言,我见过的大部分人力资源规划方案,是这样的:


网上搜索人力资源规划,有很多个雷同的范本,甚至不乏高分范本。

看的多了,感觉这难道就是传说中的人力资源规划,好像还真是有些道理。

配合着固定模块的计划,每年改改数据,这和上面的新能源车一样,把自己形成了一个闭环,看起来很有道理,实际是无用功。

薅自己头发飞不起来。


一、什么是人力资源规划

人力资源规划我们可以化繁为简的理解为对人力资源工作做出计划。

一般情况下,分为广义和狭义。

狭义的人力资源规划一般包括:

1、人员配备计划

2、人员补充计划

3、人员晋升计划

广义的人力资源规划除了包含狭义人力资源规划的内容外,还包括:

1、人员培训开发计划

2、员工薪酬激励计划

3、员工职业生涯规划

4、其他人力资源计划

具象化理解可以理解为,新的一年开始了,家里开了一次家庭大会。

爷爷宣布,今年的计划:

1、家庭总收入1000万元,年底结余300万;

2、添丁3名;

宣布完年计划,爷爷要求奶奶做一个人力资源方面的计划。

奶奶做了如下方面的计划:

1、现有家庭成员的过继计划;

2、现有人口中需要婚配和可能离婚、添丁的计划;

3、家庭管理委员会的新入选人员和备选人员计划;

4、家庭成员的思想道德教育、赚钱技能提升计划;

5、对于符合家庭思想的的人员的奖励计划;


二、人力资源规划的程序

注:图片源自人力资源管理考试教材。


总结打油诗一首:

三座分析出供需,

二度评核度明楚;

一份报告欢喜处?

零分执行皆滚粗。


1、三座分析出供需

深度分析企业战略决策,企业经营环境,企业现有人力资源状况。

根据以上三点,分析供需。

目前的大部分人力资源规划,只做了现有人力资源状况的点状统计,无线型甚至立体分析,当然,大部分企业规模上分析,不需要做到这个程度。

而前两项的分析,很多企业的人力资源对于产品、市场、竞争、市场范围可能根本没有涉猎,对于企业经营环境中的人员交流等也仅仅集中在个人感受的层面,更无从谈起去分析。

建议希望进阶的朋友,对组织经营,组织战略,法律,群体心理学等书籍多涉猎,因此类分析耗时巨大,且没有合适的可以分享案例,此分享止于此。

2、二度评核度明楚

分析出供需后,我们需要将信息量化为可执行的方案。

供给和需求的量化方法,都分为定性和定量两类方法。

篇幅关系不展开,很多书籍上都有很详细的介绍,如果需要知道的,可以看我个人简介。

3、一份报告欢喜处

终于经过缜密的分析,量化,形成了计划报告。

结束了吗?

4、零分执行皆滚粗

你还要配套可执行性方案。

没有合理的可执行性方案,前面的都是自HIGH。


三、结语

人力资源规划作为一个单一的模块,不是简单的几句话可以说清楚的。

其中的技能点也非常多。

我罗列一部分供大家参考。

1、组织结构和职能的设计能力。

不要说我们组织构架按职能分的,然后怎么样,我见过一个做了十年的HRM,向我说明其公司的组织构架,总经理下面14个部门,没有副总及总经理助理岗位,这14个部门的事务完全没有交集。这个HRM告诉我,我们组织构架特别清晰,每个部门分工都非常明确。当我与其沟通时候,发现她连管理层次和管理幅度的概念都不知道。

2、工作岗位的设计能力

新公司如何设计工作岗位?企业改善如何设计工作岗位?

很多企业的岗位说明书都是千篇一律的,看起来像段子。

3、逻辑思维能力和数理知识

定性的预测方法,整个设计与执行过程的逻辑要求非常强,否则结果极容易出偏差,或者忽略了重点。

而定量的预测方法,没有一定的数理知识,可能看都看不懂,对数函数?幂指数?是不是很陌生?刚开始学习时,我这个理工科也有点蒙。

4、人力资源信息库的完善能力

没有信息库,如何做基础分析?

信息库的内容不全,如何做基础分析?

有些没有上系统的公司,内部文件EXCEL中的公式限于加减乘除,推荐你们用二号人事部。

5、制度的规划能力

执行的保障。很多人问我要资料,我都会问下需求,然后啰嗦几句。其实大家可能都烦,要资料的觉得要个资料你就给嘛那么啰嗦,我觉得给了资料缺少了思考我有罪过。

要制度的人最多,都说是范本。

但是制度,应该是因地制宜的。


想要一文学会人力资源规划,我只想说,做梦去bo.


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!


查看原文

121 66 评论 赞赏
展开收起
121 66 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

凡事豫则立,不豫则废

柠檬大神
198人已关注 关注
“凡事豫则立,不豫则废;言前定,则不跲;事前定,则不困;行前定,则不疚;道前定,则不穷”。这句话出自《礼记·中庸》大概意思就是:任何事情,事前有准备就可以成功,没有准备就要失败;说话先有准备,就不会词穷理屈站不住脚;做事先有准备,就不会遇到困难挫折;行事前计划先有定夺,就不会发生错误后悔的事;做人的道理能够事先决定妥当,就不会行不通了。HR工作也是如此年度人力资源规划,对HR这一年的工作具有非常重要的知道意义,也是考验HR的一项核心技能,具体该如何做呢?有以下分析。一、公司战略性的规划:这个是长期规划需要根据公司现有的情况进行综合分析比如:企业现有的经营情况、业务范围、产品特点、市场开拓情况、行业发展、现有人员的分布、成本控制、在以往的过程中遇到的问题、在以后如何避免、公司发展方向等。在具体的操作编写过程中,需要跟老板、业务经理、生产经理、财务经理进行讨论...


凡事豫则立,不豫则废;言前定,则不跲;事前定,则不困;行前定,则不疚;道前定,则不穷这句话出自礼记·大概意思就是:任何事情,事前有准备就可以成功,没有准备就要失败;说话先有准备,就不会词穷理屈站不住脚;做事先有准备,就不会遇到困难挫折;行事前计划先有定夺,就不会发生错误后悔的事;做人的道理能够事先决定妥当,就不会行不通了HR工作也是如此年度人力资源规划,对HR这一年的工作具有非常重要的知道意义,也是考验HR的一项核心技能,具体该如何做呢?有以下分析。

一、公司战略性的规划:

这个是长期规划需要根据公司现有的情况进行综合分析比如:企业现有的经营情况、业务范围、产品特点、市场开拓情况、行业发展、现有人员的分布、成本控制、在以往的过程中遇到的问题、在以后如何避免、公司发展方向等。在具体的操作编写过程中,需要跟老板、业务经理、生产经理、财务经理进行讨论沟通从而达成共识。

需要注意的是:

1. 首先要了解老板的管理经营思路、做事风格,并要在多次沟通中取得老板的支持才能保证这个规划能够落到实处。一个制度的出台或者是变化总会遭到各种各样的人为阻力这个时候有老板支持的话就成功了一多半。

2. 在实施过程中随着市场的变化,任何目标或者是战略性的规划也应该随之发生变化。能做到灵活变通才是关键,所以要考虑外部不确定因素。


二、招聘

1. 总结上一年的招聘情况,针对现有问题进行改进。

2. 选择适合自己的招聘渠道用数字说明。

3. 招聘费、及招聘成本。在招聘工作开始前,要对招聘的预算进行估计,便于保证招聘工作的顺利进行,以及日后对招聘效果进行评估。这个是老板最为关注的。如何缩小成本?还能完成招聘任务。

4. 在现有的基础上继续拓宽招聘渠道。

5. 完善招聘工作流程包括从填表、简历筛选、笔试、素质面试、专业面试、体检、背景调查和审批录用等环节,任何一个环节都要注意最好形成文字性东西。

6. 定期培训提高专业水平。


三、培训

1.总结上一年培训情况好的表现出来,有问题改进办法。

2.培训计划、实施及监控

2.1公司年度培训计划由人力资源部组织制定,经运营管理中心负责人批准后,正式发布并组织执行。各职能管理中心、子公司的年度培训计划,由管理部或相关人员负责制定,中心、子公司负责人批准,报公司人力资源部备案,由管理部或相关人员组织实施。

2.2计划程序

---每年的11月份,汇总培训需求调查结果,并制定下年度培训计划,进行本年度培训计划实施效果的评价与总结;

---每年12月份,公司进行下年度培训计划的审核与审批;

---上述各项工作完成时间的管理、流程详见附件《培训工作流程》。

2.3实施及监控

---公司人力资源部根据年度培训计划的进度安排,组织实施公司级的培训活动;负责跟踪年度计划的落实,保障各中心、子公司或个人按计划进度实施培训。

---每次制定的培训计划必须有包括考核等内容实施细则。

---每次培训结束,培训教材应当收归人力资源部,以充实培训资源,并供相关员工查阅。

---培训过程档案用以记录员工接受培训的主题内容、培训签到、考核成绩、应用情况,培训计划等资料,用于员工国家职称评聘、职位晋升参考、ISO9000质量管理评审认证等。

3.培训费用预算、分配与管理(老板最为关注的)

3.1年度培训预算一般原则上不低于公司上年工资总额的1.5%。

3.2培训费用分配把握以下原则:

---知识、技能培训是重点;

---业务部门、技术部门的培训优先于服务部门、事务性部门;

---核心管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训;

---上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的,应当首先满足该项目的培训。

4.培训效果评价与考核

4.1人力资源部要对每次培训进行培训效果评价。通过培训效果评价,以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。

4.2常用的培训效果评估方法有如下几种,效果评估与培训考核可以结合在一起做。

---培训课堂考核(纪律和态度);

---考试、心得报告、工作笔记、案例分析;

---现场操作;

---日常工作应用(有记录或成果);

---工作改善计划或方案,并组织实施;

---分享、授课或主持研讨会;

---工作业绩。


四、绩效跟薪酬

1.总结上一年的情况。

2.这两个之所以放到一起写是因为绩效跟薪酬是人力资源的中最重要的工作,更是因为它牵涉到公司每一位员工的切身利益。无论是做规划还是在实际操作过程中一定要慎之又慎,否则会产生纠纷。

3.其实我认为公司的绩效只是一种形式,最重要的是找到老板心中“那个点”老板愿意出多钱?员工能接受多少钱?只要在老板跟员工之间找到那个可以融合的点。而且其他员工之间也不会产生矛盾。至于绩效用什么形式表现出来不重要。(纯属个人观点)


最后一句话结尾:人生最大的失败不是跌倒,而是从来不敢向前奔跑。你要么出众,要么出局,一起活出耀眼且丰盛的自己我是柠檬大神,喜欢我就点击订阅,不喜欢我写的或者有不同的观点欢迎一起交流订阅我吧。


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!


查看原文

107 30 评论 赞赏
展开收起
107 30 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

高瞻远瞩,未雨绸缪做好规划

人才开发管理顾文豪
1869人已关注 关注
按照惯例,在2018年春节到来之际,很多企业都会在这个时间进行今年的工作规划,人力资源作为企业一个非常重要的职能管理部门,对于企业整体的规划和战略布局起到非常重要价值,身为HRD或者HRM伙伴以及各岗位HR,就必须提前为即将到来的2018做好工作规划,而部门负责人则需要高瞻远瞩未雨绸缪。对于2018年HR部门的人力资源规划报告,我个人认为应该在报告中至少包括以下六个组成部分:一、战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。而制定这个部分的规划需要参考2017年初的公司战略规划和今年的公司指导意见,紧跟老大的脚步一定不会错。二、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整以及组织机构的设置等等。针...

按照惯例,在2018年春节到来之际,很多企业都会在这个时间进行今年的工作规划,人力资源作为企业一个非常重要的职能管理部门,对于企业整体的规划和战略布局起到非常重要价值,身为HRD或者HRM伙伴以及各岗位HR,就必须提前为即将到来的2018做好工作规划,而部门负责人则需要高瞻远瞩未雨绸缪。


对于2018年HR部门的人力资源规划报告,我个人认为应该在报告中至少包括以下六个组成部分:

一、战略规划

是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。而制定这个部分的规划需要参考2017年初的公司战略规划和今年的公司指导意见,紧跟老大的脚步一定不会错。

二、组织规划

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整以及组织机构的设置等等。针对这一部分的规划,我们要根据整体公司的人事编制和组织机构来进行拟定,要对现有公司布局及人员情况全面摸底,并准确把握公司发展目标和市场区域,按照实际情况来作组织规划。

三、制度规划

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。这一部分就是人力资源部在今年要出台哪些规章制度,在现有的管理制度、办法中需要修订、废止哪些文件,这些文件大概分别发挥什么价值,这些管理制度预计多长时间发布执行等。

四、人员规划

人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。针对战略规划和组织规划,进行组织部门机构的人员规划,这就需要我们必须在做规划前,对2017年整体人员进行全面规划,包括部门设置、部门名称、部门人员职级、人数及岗位等信息,最后要对各部门的工作职能及岗位设置目的进行简要描述,当然这一份规划一旦总经理会议审议通过,那就是HR下一步制定工作岗位说明书、人事编制表和公司组织构架图的重要依据了。

五、费用预算规划

费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制。这一部分是人力资源年度规划报告中的又一个重要部分,根据组织规划和人员规划,来测算出2018年人力成本、运营费用、预算开支事项以及其他费用等。这个部分的制定建议大家一定要与财务部进行核对,对2017年的人工成本(含招聘、培训和社会保险成本)、福利成本、运营费用以及其他开支方面进行核实,结合以往总成本和2018年新增事项(包括:新增部门及人员、新增开支事项等)等的基础上进行2018年本年度的费用预算规划。

六、其他计划

1)招聘计划:针对公司所需要增、补岗位人才,应制定出该项人才的具体招聘计划,包括招聘、面试、人员甄选、录用、到岗报到等;

计划考察出可有内部晋升调配的人才,确定本年度晋升人员名额、岗位及有关晋升要求;对所聘人才工作职位调动、安置以及人才留存率的保障措施等。

2)培训计划:针对公司需要的人才和发展的需要,制定全面培训项目、培训周期、培训范围、培训人数,分别按照各专业属性、岗位和职级的不同,分别拟定年度培训计划,当然新员工入职培训、岗位技能培训、专业专题培训和选送中高层培训等也需要明确在这个部分。

3)职业生涯发展计划:对第四部分人员规划中实际安排,我们需要对储备人才、储备人才渠道、晋升渠道以及晋升岗位设计等进行实际工作计划。

4)绩效考核计划:一般而言,内部因为分工的不同,对于人员的考核方法也不同,在提高、公平的原则下,应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据,这也是绩效考核的指导指南。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量、质量以及完成效率,达成工作成果效能方面进行科学设计和考核指标提取,对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如研发人员和行政人员的考核就不一样,因此在制定考核计划时,应该根据工作性质和岗位的不同,制定相应的人力资源绩效考核计划。重点考虑:工作环境不同;工作内容不同;员工工作的独立性大小;工作职责的不同等。考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法,按照不同的岗位及工作要求,我们可以采用排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法等方法设定考核计划,以作为人员规划的具体说明和补充。


综上所述,人力资源规划不是一个单方面的形势报告,需要我们每一位HR伙伴用心研究,认真分析,归纳汇总,一份用心做好的人力资源规划是人力资源部门的行动总纲领和指导方针,直接关系到我们2018年人力资源工作的整体目标达成,不可轻视它在人力资源工作中的重要作用。


最后,再来一个年终广告,想要做好规划,过去一年的总结必不可少,2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能,帮助你解析过去,规划未来!而且,还有越来越多的新功能,快来体验吧!


感谢各位伙伴对我打卡分享文章的关注与支持,爱岗敬业是我们职业道德,同样也是我们的工作动力本源,俗话说:“春江水暖鸭先知”,在当下这个职场时代,要想保住自己喜欢的HR工作岗位以及不被别人所替代,唯有不断学习并从这些时代大咖的发言中去感知社会的变迁和职场的发展趋势,才能让立于不败,那就点击我头像旁的订阅!让我来为您做一支“时代风向标”助力您更好发展O(∩_∩)O~

查看原文

105 61 评论 赞赏
展开收起
105 61 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
1分钟前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
1分钟前招聘
电子产品销售的工作内容
2分钟前招聘
什么是月度经营分析会
2分钟前招聘
营销规划包括哪些内容
2分钟前招聘
销售总监的工作内容有哪些
2分钟前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
3分钟前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
3分钟前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
3分钟前招聘
法务销售的工作内容有哪些
4分钟前招聘
什么是剪辑思维
5分钟前通用技能
边际思维是什么意思
5分钟前通用技能
什么叫体系化思维
14分钟前通用技能
思维形式包括哪几类
15分钟前通用技能
九种思维方式
15分钟前通用技能
表象性思维的定义和特点
16分钟前通用技能
什么是评判性思维
16分钟前通用技能
四种思维方式有哪些
16分钟前通用技能
辩证思维方法有哪几种
17分钟前通用技能
工作流程的建立与优化
17分钟前通用技能
思维有哪几种
17分钟前通用技能
前瞻性思维是什么意思
20分钟前通用技能
思维的可逆性是什么意思
21分钟前通用技能
什么是弱者思维
21分钟前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
21分钟前通用技能
思维训练的方法和技巧
22分钟前通用技能
什么是百得思维
22分钟前通用技能
非线性思维是什么意思
22分钟前通用技能
什么叫创新思维
23分钟前通用技能
怎么训练逻辑思维
24分钟前通用技能
如何培养反刍性思维
24分钟前通用技能
九大思维的主要内容有什么
25分钟前通用技能
流量思维的本质是什么
25分钟前通用技能
常规思维是什么意思
25分钟前通用技能
如何克服思维涣散的困扰
26分钟前通用技能
思维的种类与特点
26分钟前通用技能
什么是成果思维(如何培养成果思维)
26分钟前通用技能
互联网九大思维分别是哪些
26分钟前通用技能
高阶思维包括哪些思维
27分钟前通用技能
关于印发广东省灵活就业人员参加失业保险办法的通知
37分钟前广东省
陕西:社保“小窗口”服务“大民生”
39分钟前中央
安徽池州:建设“一云一主五驿站”零工市场
39分钟前中央
4p营销理论的主要内容是什么
51分钟前招聘
市场营销的宏观环境包括哪些内容?
51分钟前招聘
双刃剑:营销手段与营销模式
51分钟前招聘
销售总监工作内容
51分钟前招聘
内容营销理论:构建品牌影响力与用户忠诚度的关键
51分钟前招聘
金融销售工作内容
52分钟前招聘
营销策划包括哪些内容
52分钟前招聘
销售储备干部主要工作内容
52分钟前招聘
营销的方式有哪些
52分钟前招聘
营销战略规划的主要内容
52分钟前招聘
网络营销内容策略:创新与实效的结合
52分钟前招聘
全案营销包括哪些方面
53分钟前招聘
招商销售工作内容
53分钟前招聘
销售的工作内容是什么
53分钟前招聘
跟单销售的工作内容
53分钟前招聘
网络营销工作内容
54分钟前招聘
销售管理的主要内容
54分钟前招聘
营销策划方案的主要内容有哪些
54分钟前招聘
销售7步法包括哪些内容
54分钟前招聘
医院宣传内容都有哪些
55分钟前招聘
网络营销的内容主要包括哪些方面?
55分钟前招聘
营业收入包括哪些内容
55分钟前招聘
营销费用包括哪些内容
55分钟前招聘
什么是营销模式
56分钟前招聘
网络销售日常工作内容
56分钟前招聘
物流销售的工作内容和职责
56分钟前招聘
网络营销包括什么内容
57分钟前招聘
电话销售主要工作内容
57分钟前招聘
广告包含了哪些项目
57分钟前招聘
内容营销是什么意思
57分钟前招聘
会展销售工作内容
57分钟前招聘
销售费用核算的内容有哪些
57分钟前招聘
销售日常工作内容
58分钟前招聘
知识产权电话销售是什么工作内容
58分钟前招聘
营销要素包括哪些内容
58分钟前招聘
口碑营销有哪些方式
59分钟前招聘
新零售的新体现在哪些方面
59分钟前招聘
销售助理日常工作内容
59分钟前招聘
销售hrbp的工作内容
59分钟前招聘
无人售货有哪些项目
1小时前招聘
销售助理的主要工作内容
1小时前招聘
商务销售是做什么的工作内容
1小时前招聘
网络营销的策略有哪些
1小时前招聘
市场营销环境包括哪些内容?
1小时前招聘
协助销售的工作内容
1小时前招聘
口碑营销是什么
1小时前招聘
营销渠道是什么
1小时前招聘
销售例会的内容包括哪些方面
1小时前招聘
营销和市场营销的区别
1小时前招聘
销售费用科目包括哪些内容
1小时前招聘
超前体验——探索未来科技的全新手机广告策划内容
1小时前招聘
销售的工作职责和内容
1小时前招聘
市场营销内容包括哪些方面
1小时前招聘
销售佣金开票的内容是什么
1小时前招聘
市场营销主要工作内容
1小时前招聘
线上线下双轨营销策略的制胜之道
1小时前招聘
销售人员绩效考核内容
1小时前招聘
销售内勤的工作内容是什么
1小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

明天 19:30 开播 16

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 3

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 309

相关资料

下载APP
下载APP
查看更多干货公益直播
300万+人已下载
下载APP
查看更多干货公益直播
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交