如何将年底双薪改为季度绩效考核？

企业实行13薪的福利制度，对于企业留住员工具有一定的稳定作用，对于企业招聘新人来说也具有一定的吸引力。如果现将13薪分块切割到每个季度考核里，从员工的角度上去看，每月所拿到的奖金变得微乎其微，不够塞牙缝。

现在已临年终，突然来这么一次大改革，员工心里会这么想：我从年初入职拼到年尾，与公司同呼吸共命运，结果一年到头，除了每月应拿的工资外，最后连个安慰奖都没有，不免令人心里感觉到失落，心态消极。

这就好比去钓鱼一样，以钓大鱼为目的，耐着性子苦守垂钓半晌，最后只收获两只小虾米，那种心里是失望的。如果在快杆时钓到一只大鱼，那种心情的愉悦简直不可言语，第二天又想继续来此守候垂钓。这就是尝到甜头的效果。

现在，既然总经理已发话要求将第13薪分割块安放为4个季度的绩效奖金，如果推辞HR你敢说半个不字，那你就要同公司说Byebye了，但要想使一套绩效考核方案得以落地实施，那么就得打量企业自身性质、部门结构，进而为企业“量体裁衣”定制合身的绩效考核方案。一套考核方案并不适用所有企业，因为每个企业都具有各自不同的特点。

今天打卡话题内容叙述并不够详细，既然要实施季度考核方案，那么我们就得清楚具体考核的各个部门工作任务指标是什么？销售额产值是多少？此套方案的可行性达百分之几？对于做考核，张三说这个方案好，李四说那个方案更好，说到底就是适合企业的才是真的好。

绩效考核的目的，就是怎么把钱分好，把钱分得公平合理，常态化的绩效考核都木跟薪酬挂钩，如果每月薪资增加，员工会拍手叫好，可如果通过绩效考核，员工薪酬非但增加，反而变少了，试想员工心里会是什么一种感受？如果可行性较低考试，那将是乌龙一场，往后再提考核之事，员工都当它是个笑话了。合理绩效考核指标很重要。

A是某建筑公司工地上的质安部经理，负责工地上的质安管理工作。其中质安部其中的考核指标为“重大安全事故数为零”，评价的标准是：只要出现一次重大工伤事故考核指标即为零。也就是说当月只要工作发生一件安全事故，A当月的绩效奖金为0.重大事故指:因工地发生安全事故导致公司经济受损超2000元的。

之前，A会把工地上所发生的安全事故如实向公司汇报。后来公司推行绩效考核，A不再事事及时向公司汇报，常常能拖则拖，能瞒则瞒。最好能跨月才让公司知晓，A的考核奖金才安然入腰包。因为如此，这样公司很难获得安全事故的真实情况，给管理上造成极大不利。

后来公司以A对工作态度不认真负责、工作失误为由对其进行处罚，A实在气不过，干脆来个破罐子破摔，果断辞职走人。

考核的目的本来是提升绩效，但是由于考核指标没有设定好，责任没有划分清楚，最后变成了考核考核，把员工考走了。

今天的话题中是总经理想把第13薪分到四个季度当中去，年终啥也没有了。打个比方A的13薪为4000元，将此分到4个季度里去，变成每季度1000元，摊到每月为333元，如果是平均分配下去，显然考核意义不大。把13薪放入季度考核的办法，我个人觉得可以这样试一试：

一、制定合理方案，将奖金分配应根据各项任务指标而定

有些企业的业务存在淡季或旺季之分，销售部的业绩出是如此。我们可能为其设定季度销售额达多少万元，回款率达百分之几来设定。淡、旺两季其奖金如何设定；生产部可根据完成订单生产量报废率、指标自定、无工伤事故、无返工率（指标自定）；采购部可根据到货及时度、价格合理性、材料合格率等方面来考量。可根据往年生产销售采购部的工作数据进行制度合理方案。

鉴于题目表述简单，我根据简单思路来画张表格，示意如下：

本表亦适用生产部门。

二、广纳建议，使方案切实可行

将制定好的考核方案呈报总经理审阅，如通过后再召集各部门负责人开会讨论。毕竟光让人资一个人制定出来的方案不一定适用于各个部门工作实际，听取大家的意见，进行修改。如果一味强制执行，万一方案不适用，功亏一篑。

三、将绩效培训做到位

绩效考核方案确定后，需要做好前期的宣传和培训工作，让员工知晓绩效考核的各种优点。这样大动作的搞一次绩效考核，如果在员工培训会上总经理不出面，考核执行难度相当之大。所以，在方案通过各部门负责人意见后，召集全体员工动员大会，由老板或总经理这类位高权重的领导发言，强调考核对公司员工的重大意义，对员工激励与好处。

四、善后考核问题

季度考核，不应放在最月底才进行考核，而是月初开始都一直跟进考核进程， 对考核实施过程中员到的问题，应及时给出对策，使考核更加完善。

最后我想说，临近年终了，多年来执行已久的13薪还是先给大伙儿发了，改革绩效考核放年后再执行去。年底留人不易，考核改革需谨慎。

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季度考核与工作激励合而为一

一般情况我们认为年底双薪，那多出来的一个月薪其实是作为年终奖来使用。在题主这里似乎只是一个平时的激励手段。而其老大觉得一年就在年底才激励一下，对于员工大众来说，年底的事儿在年初看来还早着呢？我能不能干到年底都不知道！哪管以后，所以年底一薪自然在平时工作中的激励作用似有若无。现老大发觉了，员工似乎平白多领了一个月的工资，还不能讨好！因为人皆有之，自然无所谓管控与激励！

一、认识老大想法：

1、将双薪分解到季度，将降低个税。年底双薪，就是多发一个月工资。在以前作不一个激励手段，而在纳税时也只是作为一个月工资进行纳税。在2009年8月31日，年底双薪就不再分别计税而是按当月合计收入进行计税，会导致个税增加很多。所以分派到4个季度末，会降低纳税额。

2、增加激励性，易于奖惩随时调控。总经理认为年终双薪毫无激励性，无法表扬优秀，管控员工的工作。而通过分派考核，将随时与员工的平时表现、工作业绩等挂钩。让我们的监督考核部门、公司及部门领导都会有日常的大棒挥舞，易于奖励激励与处罚。

3、增加年底奖励。年底不再双薪，但员工辛苦一年公司得有一定的表示啊！以前有多发一个月工资作为奖励，现在没有了？那么是过节费还是奖金，还是慰问品总可以更多的名目进行立项申请！

这也许就是老大的目的了！知道想法，那么如何解决和达到，再来看！这里主要说一下季度如何考核和激励。

二、如何将工作进行季度激励

考核范围：在我看来，季度考核的内容一般涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。涵盖业务开展、管理控制与自我提升。

考核人员：参加考核的人员应该包含进行业务支持与平台支持的行政管理人员、技术研发与工艺设计人员、生产直接人员、营销人员、销售服务人员等。而一般应不含勤杂、保安等人员。（对于生产人员建议还是以QCD改善情况为主，主要指交期与质量。而以设立一个质量奖的形式进行较好！）

考核内容：考核内容可以直接与绩效考核的如KPI指标完成情况挂钩与可以每个季度的工作计划完成情况挂钩。甚至可以两项合并使用。但在我们企业一般将这样的平时激励使用的考核与工作计划与临时的工作完成情况进行挂钩。

1、工作计划。我们常说如何制定年度的工作计划，实际每个部门的工作计划都来源于公司的年度工作目标！而同样的将年度计划分解到每个季度的工作支持计划，同样适用。因此每个季度的工作计划推进完成情况就是我们的考核指标内容之一了！

2、临时工作任务完成情况。对于企业来说，随着生产经营的开展，总会有很多在计划外的工作出现，以补充年初或月度计划的不足。而这往往就是制造企业的生产经营分析会所带来的补益进程。在2017年6月底我们就如何组织有价值的管理层经营会议进行过讨论。在《有准备，有组织，有落实，会议才会有价值》https://www.hrloo.com/lrz/14216838.html。的分享中，我就生产经营会的内容进行了分享。而在该会议期间，我们的领导会对各部门工作进行评价，指导，同时针对当前生产经营情况提出新的工作目标与问题的组织解决。而这些新的工作就是对工作计划的指导与补充。作为人资或行政的部门将收集各部门对月度计划的调整内容，同时形成新的月度工作推进计划。这样对每个部门、甚至每个人的工作推进与检查考核都会有确定的目标。

当然在落实计划期间，由公司的综合计划员必须按时限要求随时进行跟踪才能有可计算的考核成绩！同时可协调有关事项，并依据事情的轻重缓急向总经理汇报或进行调整。在考核期间的某些非业务项可以严格要求完成的时间进行考核计算。

3、自我提升。这是一个很自我的命题。对于一个树立素质与能力为重的企业也是一个必考的加分项目。即在圆满完成应有工作职责、工作任务的同时，能有自我的素质提升，以促使工作效率或工作质量的超标完成。那么进行一定的加分鼓励！

考核标准与流程：

要想考核服气，我们对工作必须有一定的答案。就如考试一样，我们对照答案进行批改。就算不全对会让人服气。先定不乱。

如：我司在《办公室月度考核得分标准》

评定等级标准：

A：超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；

B：完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；

C：符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；

D：基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；

E：不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为再学习期或调岗。。

三、考核结果的运用

一般情况，我们会将考核结果进行分值化。以每个部门、每个人的满分100分进行确认。即以月末经营会后确定的月初计划任务为满分（季度参考月度）。而以工作任务的完成比例进行核算，以确保每部门及人员都能围绕工作计划严格推进。

对应分值比例：A、1.2；B、1.1；C、；1.0；D、0.8；E进行培训学习或调整岗位。

总结：无论是月度还是季度，当成为一个日常的考核项，与工作直接挂钩奖励费用直观好用！

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控要求才是最重要的。

      我们知道，绩效和薪酬是一对孪生兄弟，绩效和薪酬从来都不是独立存在的，从来都是相互依存，互为因果的。

     一直以来，对于现有绩效还是现有薪酬这个问题争论不休。员工说，“老板先给我钱，我肯定会努力工作提高绩效。”老板说：“不可，不可，哪有不干活先谈钱的道理，你先把活干出来，我肯定会给你加钱的。”于是，老板和员工就陷入了“一分钱，一分货？”还是“一分货，一分钱？”的博弈怪圈，难以自拔。

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  一、年终奖到底该不该取消？

  从题主所表达的意思来看，老板之所以决定取消年底双薪，是因为目前的实施方式沦为了纯粹的福利，没有起到激励作用。

  那么，问题来了，为什么没有起到激励作用呢？

  这里面有三种可能：有激励作用，但是老板没有掌握相关的信息；年终双薪的作用并不单纯是激励，老板想要起到激励作用，应该设置其他项目而不是年终奖；年终双薪是可以起到激励作用，但由于企业年终奖发放依据不合理，导致激励未能发挥。(鉴于年底另外那一个月的薪酬实质上相当于年终奖励，下文以年终奖来代替。)

  根据产生问题原因采取针对性的解决方法是基本的常识：

  1.如果是老板没有掌握年终奖产生的作用，那么HR应该通过数据、示例或其它方式让老板看到其作用；

  2.如果是年终奖项目设置不当，该项目无法达到老板的预期，则应当进行相应调整；

  3.如果是企业在年终奖发放方面的问题，要么将该项目进行调整，采取其它更为简单、有效方式；要么改进现有的做法，根据个人绩效发放年终奖。

  显然，作为在特殊时点发放的一笔奖项，年终奖对于员工的意义远远超过平常发放相应额度起到的激励作用。也就是说，年终奖这一构成对于企业是有效的，问题在于企业的操作不当。而且，年终奖带来的作用不只是体现在员工工作积极性的提升，还可能会使得员工对企业的满意度、忠诚度提升，只不过这种提升在日常工作中不易察觉，或者不易被老板察觉而已。

  二、年终奖转为季度绩效奖的利弊分析

  当然，并不是说年终奖就不能转为季度绩效奖，只不过，这种方式是否能够有效实老板的真实需求——激励，但还是需要根据企业的实际情况进行分析。否则，盲目调整，最终打乱企业管理体系不说，可能并不能达到老板的预期。

  （一）企业是否已经实施绩效考核

  从产生激励效用的因素来看，这种调整可能会从三个方面产生/提升激励作用：

  1.由于新增绩效考核产生的激励：如果企业之前并没有实施绩效考核，现将年终奖分配到季度/月度，并根据个人的绩效考核结果来进行发放，能够起到一定的激励和引导作用。

  2.由于浮动占比增加导致极力增强：如果企业之前已经实施了绩效考核，现将年终奖纳入季度考核，实际上是增加了薪酬中与个人绩效挂钩的占比，能够有效的刺激员工提升工作积极性。

  3.由于考核周期合理化起到促进尊用：如果企业之前的考核周期不合理，比如都按月度或半年度进行考核，这种考核周期与员工的价值创造周期不一致，比如某些岗位其工作的绩效往往是跨月，实施季度绩效考核更能够综合、全面的衡量员工的价值贡献，这种调整能够提升绩效考核的有效性。

  但需要注意的是，不管企业是否已经开展了绩效考核，都需要按照绩效管理和薪酬管理的基本原则来全面思考、审慎调整，不应当简单的按照老板的意思执行。

  从绩效管理角度来看，主要决策点在于考核周期的合理性，比如，基层员工工作比较具体，绩效周期相对会比较短，按月考核更合理，无论是否需要新增季度考核，季度绩效奖金的激励意义都不打。

  从薪酬管理角度来看，需要重新审视浮动部分占比是否合理，如果原有薪酬中已经有很高的浮动占比，继续增加是否会导致员工安全性缺失。而如果原来没有浮动工资，那可能不只是将原来的单月工资按照考核周期均分，可能还需要从员工原有的工资当中等额或者按照一定比例提取部分用于考核，以提升激励性。

  （二）企业的绩效管理水平是否有助于发挥激励作用

  关于这一点，关键取决于几个方面因素：

  1.绩效管理人员专业技术水平（包括对绩效管理工具、企业业务、绩效相关理念等的掌握程度）及项目推动能力；

  2.老板的认知及参与度，包括时间的投入和精力的投入；

  3.各级管理者对于绩效管理的认识及绩效管理水平。

  如果这几个方面都不太理想，即便僵年终奖改为季度绩效奖，也不过是将年度福利改为季度福利而已，其作用还没有年度发放带来的效果大。

  三、HR对于老板的要求改如何对待？

  关于季度考核如何做，各位大咖们已经分享的足够多、足够好，在此不再重复，而想和大家探讨另外一个问题：HR对于老板的不合理安排该如何应对。

  在企业实际工作中，HR经常遇到老板提出的不符合法规或者违背规律的工作安排，HR在面对此类事件时，是将老板的意图贯彻到底，还是据理力争呢？

  从组织分工来看，职能类人员属于专业支持、参谋的角色，是从直线管理者的职责中分出来的，为直线管理者提供专业的意见，如果明知道老板提出的方向是错误的，还一味的执行，这属于失职。

  但从实际情况来看，不少企业老板往往不愿意听那么多道理，习惯于独断专行，要么按老板意图执行，要么走人。

  无论出于何种情况，如果想要提升自己在企业中的作用，还是要从专业和企业的实际情况，分析不同方案的利弊，并且提出个人的建议，有效履行角色应当承担的职责。当然，如果自身影响力足够，能够通过摆事实（数据）、讲道理影响老板做出正确的决策更好。

  总之，在调整与员工自身利益相关的薪酬方面因素时，切忌头痛医头脚痛医脚，而应当全面审视、系统设计，才能有效避免出现更多漏洞的可能。

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一、问题

1、百人左右小公司，之前采用年底双薪的福利政策。

2、今年，总经理认为年终双薪无激励性，决定额外这个月工资分割成季度绩效奖金。

3、设计一套季度考核方案，达到激励和管控要求。

二、分析&建议

这件事情在我看来，最主要的是一个过渡和观念的转变问题，姑且不论这个方案精致还是粗糙，我觉得只要能把这个季度绩效考核方案推行并运转起来，那就是成功了。

即便是方案本身设计的不完善、有不合理的地方，我觉得那都是事后可以慢慢调整的。谁也不能保证上来一个东西，duang！完美！那比被雷劈中的概率高不了多少。

所以，在怎么样确保这个方案获得大部分人的接受，并且得以实施，那才是这件事情的重点。

1、绩效考评势在必得——君要臣死臣不得不死

在古代，我们一直知道一句话，叫君要臣死臣不得不死。所以，同样的，我们对各个部门的沟通态度上，也多多少少是要折射这层味道的。

要知道，他们肯定会跟你讨价还价，甚至给你提出各种各样的难题甚至说什么骨干员工会被逼走这样的话来怂恿你放弃这件事情。

当然，作为职业的你，听过算过就好了，那是不可能的。

所以，我们在沟通的过程中，一定要把这个味道传达到位。当然，你作为中间桥梁，也可以告诉对方，总经理推行这件事情势在必行，但你可以在初期的方案上帮大家多作考虑，只要事情推进的前提一致认可，其他剩下的事情是可以商量的。

我相信，在这种局势下，除非这人真的是总经理都管不了的，否则大多数还是会就范的。前期这步所有都打好招呼了，那么后面就是方案制定了。

2、绩效考核方案制定

（1）绩效的原则——SMART

具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、可以证明和观察(Realistic)、有明确的截止期限（Time-bound）。

这个SMART原则，众所周知。但是在实际方案制定的过程中，往往我们会被各种观点影响，所以，我们在开始前、过程中关键节点以及最终收官时，都要回过头来再重新温习一下，这个原则是否仍然还是OK（不忘初心）

（2）工具选择——建议初期选用KPI

绩效工具而言，初期还是推荐KPI，简单好操作，等后期中高层再考虑BSC、360度等其他方式。

当然，如果对OKR学习得比较透彻的，也可以尝试。

（3）前期准备——工作分析

任何绩效的前提都是对工作的分析，从每个岗位的工作内容中，找出最核心且对公司整体业绩影响关联最高的那部分。

譬如，生产岗位，质和量。采购岗位，采购性价比、原材料质量、库存的管理和盘活是重要的。仓库，安全性是最重要的。营销，不用说了，业绩导向。

（4）确定KPI指标

针对工作分析结果，对核心内容罗列出关键性指标，譬如，对于生产岗位，产品次品率（质）、单位生产件数（量）、工序符合要求性（质）等等；采购岗位，供应商考核率、库存控制率等；仓库，安全事件、安全巡查等；营销，一般两个核心：销售业绩（营业额/毛利），应收账款。

以上只是我个人的抛砖引玉，（3）和（4）这两个动作，是应当用人部门主管为主，我们是协助作用。所以，在过程中我们偏重于引导和启发，并且最终要他们确认才算。

（5）确定考核目标

考核目标，那就是我之前说的，“前提一致认可，其他都好商量”的关键点了。

之所以大家都觉得绩效是扣工资，这就是我所说的，很少有企业会额外拿出一部分钱来做绩效，基本还都是从哪里挖一块出来，这个案例中也是。

而我们做HR的都应该知道，绩效管理是为了得到更好的绩效。所以，我们也一定要在方案中给大家竖立信心。

所以，在绩效考核势在必行的前提下，我们怎么给大家一些平稳的过渡，这是我们唯一能做的事情了。

在KPI都确定之后，我们在目标的设定上，对上考虑公司整体战略目标，对下还是尽量给予部门主管一定的权限。

而且，我建议，初期推行我们还是尽量做一些强制分布，也就是说，绩效考核奖金，个人建议20%的绩优者应当拿得比之前多，70%的中等绩效者基本持平，10%的绩效落后分子略有下降（差额幅度前期少后期逐年增大）。这个数字仅代表个人简介，大家根据领导要求和实际情况酌情调整。

当然，后期我们一定要清楚地认识到一点，绩效（包括销售）的整体思路是属于杀贫济富的，只有这样才能确保企业的活力（虽然略显残酷），所以，初期温和没关系，未来实施到一定程度大家习惯以后，一定是要这样考虑的，否则，绩效就起不到该有的作用了。

（6）操作可行性设计——方案的实施细则

指标确定了，目标确定了，那么后一步就是确定这些指标分别谁来提供原始数据，谁来考评（Who防止扯皮），几号能出结果（When）几号发放等等。

把这些按照逻辑梳理完毕并且写清楚，那么方案的实施细则就好了。

具体操作么，网上找个自己中意的模板，把自己的内容誊写进去就好了。

（7）测算

如何保证公司的目标能达到，如何能减少大家士气的打击，如何承诺你保证的良好过渡能顺利实施，那就必须根据之前数据做一个简单测试。没有数据就是耍流氓，只有数据上确保整体薪酬大部分人不受伤，那这个方案才能更好地有机会实施。（当然，你放心，就算你说90%的人薪酬有提升，大家也是不信的。这个问题上，我们确保问心无愧，没有帮老板克扣员工，结果达到了，你们爱怎么说，开心就好。）

（8）再次确认

将最终方案再次与各个部门（包括数据出具和考评部门）确定，获得大家都认可并且一定尽量书面（邮件）确认之后，形成整体方案呈报总经理。

当然，过程中有些关键节点关键问题，也是需要跟总经理及时沟通的。只是最终提交一定要有一个“仪式”

3、公司审批通过，召开大会宣导并实施

（1）方案的确认

最终方案确认之前，容我再啰嗦几句。年底年终奖，其实还是有一定的形式作用和仪式感的，也能确保员工对年底有些蹦头，至少11月份想走的，也许想想这个月工资还会留上2、3个月。

所以，我们还是可以尝试建议年终奖做部分保留，部分拿出来做绩效（当然看钱数啦）。

当然，领导觉得不需要，那么最终尊重领导决定，我们只是建议权嘛。

最终，领导讨论通过了，那么我们可以去宣导实施了。

（2）召开大会宣导，确保员工知晓（取证）

《劳动合同法》第四条规定我们要按照执行。薪酬方案调整是大事，有条件的，召开宣导大会，全员参与并签到，恨不得会后再发书面再传达一次，目的是确保全员知晓。（至于员工带不带脑子听，那不是我们所掌控的，取证和风险防控是主要目的）

会上强调2点：宣导主旋律永远是我们目的是为公司好，他好我也好，员工才有机会获得更多利益。（潜台词：历史的列车往前开，路上局部的小花碾到了，那就碾吧）。第二是大老板亲自发话效果最好，有隆重感。

（3）试运行及公示反馈

重要方案，我们建议先以试运行铺开，这样方便发现问题及时调整，给自己留条后路。

同时，我们也欢迎公示监督，给予群众发声的机会。毕竟群众制度群众满意是终极目标，而且真有不合理的地方，我们虚心采纳。让员工知道我们任何事情目的都是为公、开放且包容的，并且适当地给群众一些宣泄的机会，大头上你赢了，小处给摸两下无伤大雅吧。

（4）监督实施过程及结果，不断PDCA

质量管理PDCA的思维永远要保持，实施的过程我们要监控结果和过程中有无不合理，不断地改进。

最终，不管方案前期如何，只要我们最终得以实施，大家逐渐从这个状态习惯到那个新状态了（后面招聘的新人就更不用说了），那么这件事情也就做成了。我们要相信习惯的力量，再糙的东西，只要符合大环境要求并且持续实施，他的力量是巨大的。至于改进和丰富化，那是锦上添花，在实施过程中会水到渠成的。

三、总结

1、绩效考评势在必得，我们一定要清楚地知道结果导向。所以，在沟通上一定要把意思充分传达，该拍死的局部意见就毫不手软。当然，我们可以把一些可以考虑的委婉，适当让步，权当作为稳妥过渡；

2、选择适当的工具，做好工作分析，找到KPI并制定合理的目标，并且明确操作流程分工及职责，一切都确定了，做一个测算，没有数据不要瞎说话。当然，一切都不背离SMART原则。

3、宣导实施很关键，按法操作及其取证很重要，减少埋雷。

4、相信习惯的力量，方案能走起来就算你赢。改进和丰富化，在实施过程中，我们会慢慢找到感觉的。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。系主任约稿时间有点紧，仓促间有些没讲透和可能存在歧义的，欢迎大家拍砖交流。

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一波废话流，送自己送朋友：

平淡而充实的2017已经挥一挥衣袖，只在穹顶留下了满天的云彩。

渐渐地，三茅已经成为生活学习的一个部分。

每一次分享，都能够带来知识的自我反省和提炼，这让我没有理由不坚守在这里。

很多时候，工作、生活已经拿去了太多，让我们太容易选择去碌碌无为，晃晃而过，甚至不曾意识到这是一种华盖下的倒退。

意识不到更多时候仅仅是像成年人一样成为社会的主角，却没有坚实的肩膀来扛起一个未来。2018已走进了我们的生活，这一年不再徘徊，坚定的留下每个脚印，坚定的走向自己想要的样子，2018，来的正好。

言归正传，案例故事不够具体，我来继续担当编剧：小王每月薪资4000元，按照年度计算，综合薪资为13薪，年底多发一个月工资4000元，年度薪资总额=4000*（12+1）。老板突然告诉他要改革福利，年底多发的一个月工资没有了，放到四个季度去发放，每个季度发1000元。说是这样可以增强激励性，把钱用在了刀刃上。

我就想采访一下小王：请问你有什么感想？

小王：爱咋改咋改，4000块钱放到季度发放，能提前拿到年底的福利，不是坏事。但是，季度考核是什么，不会扣我的钱吧。13薪是有保障的满额发放，这改到季度考核发放，不是拿我自己的钱，扣着玩吗？

我还想采访一下公司的HR：年终改季度，怎么改？

公司HR:年终改季度，老板已经分配好了，原先多发的一个月工资分为四份，在四个季度发放。告诉财务就行了，没我什么事了。

我能想到的结果：

1、不考核，改变后，员工每个季度发放奖金1000元，原福利总额不变，平时无怨言。到了年底，会有习惯上的落差感。平时和年底发生，对于员工激励的改变甚微，甚至到了年底可能会导致负激励产生。

2、考核了，取消了年终福利，季度奖金还拿不全，换汤不换药，吃不到肉，汤还喝不饱。没有竞争力的人忍气吞声，继续“埋头苦干”，有能力的人走向市场骑驴找马或愤然离开。

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丹兄来分析，年终福利怎么取舍，季度考核怎么做，奖金怎么发？

年终福利怎么取舍？

年终福利的取舍，原有分配与方式尽可能兼顾不削减，考虑面包与牛奶的问题，牛奶可以没有，面包是生存必需品，所以要考虑到需求层次在“民以食为天”的层面，动则易生变。所以在取舍动挪之前，要分析下年终福利或奖励的性质和定义。于我观察，分两类，浮动考核奖金与固定福利。诸多公司流行的13薪、14薪等，其实本质上属于固定福利。也就是说只要工作保持到年底在职，就可以获得平时薪资之外的另增月薪。

浮动考核奖金就是年底的奖金是不确定的，需要根据经营和考核情况来进行最终确定。浮动奖金的生成有几种方式。按照一个月的月薪额度为基数，在此基础上进行缩放，比如0.5-3的倍数。按照团队奖金总额来分配，比如所在部门获得3万元的奖池，从部门负责人到基层员工，按照贡献率来进行内部分配。实际上年终福利的类型可能有多种来源，比如安全奖、超利润奖励、其他各种专项奖励。每一种奖金可以对应一种分配办法，共同构成了一个员工的年终福利总额。

关于第一类，固定奖金的类型，可以在不变动收入总额的基础上改进。第二类，浮动奖金，调整起来相对自如一些，因为本身奖金就是一个宽带范围，而不是承诺的某个底线，实际情况要根据企业当年盈利水平和个人绩效共同来确定。

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看清了是13薪，明确了必须要调整，把一个月的年终奖金拿到平时（季度）考核发放。在考虑考核方案前，请先做一件不可忽略的事，就是清楚的告知员工这个变化。告知是一种宣贯，也是一种尊重。这样即使有很多员工不满意，但把信息公开，有利于这种不满情绪的逐渐化解。至于如何才能让分配形式改变产生激励效果，还要设计好配套绩效考核方案。

首先要考虑几点，一是激励目标是什么：钱体现在什么地方？用于平时管理和提升员工效率及工作方法，则需要将考核落实到平时。用于专项激励，则需要考虑设置专项考核项目，如成本节约奖励。二是考虑什么样的指标适合做季度指标？季度时一个年度的四分之一，每个季度包含3个月，季度目标是相对长期的目标，相对系统性的任务，提炼季度指标的时候，应该将考核周期考虑进去，可以体现季度的特点的重点工作，要进行精准提炼。三是什么考核方法适合应用于季度考核？由于是对相对长期的目标进行考核，KPI和PBC都是首先可以考虑，关键绩效指标重在提炼主要职责和关键工作，PBC则是一种具有对任务管理的灵活和辅导改进的方便。

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分析部分就到这里，下面给大家一个季度考核方案的简单版本做参考（丹兄专为本话题设计，独此一处发布）：

1.目的

为加强员工的工作业绩考核，体现工作成果与价值的差异性和公平性，特制订本考核办法。

2.适用范围

原享受十三薪的全体员工（改革后，第十三薪取消，奖金总额安排到四个季度考核发放）、分公司可以参考实施（如有）。

3.职责

3.1总经理：决策与核准。对员工季度绩效考核方案最终审批确认，绩效考核结果和奖金核算结果的审批。

3.2人力资源部：设计、制定季度绩效考核方案，辅导跟踪各部门员工实季度考核工作，组织考核结果的反馈和应用。

3.3各单位和部门经理：配合完成部门岗位员工考核指标和考核标准的制定，负责对绩效方案进行内部宣贯，并组织内部员工考核工作，对部门内部考核结果负责。

3.4被考核员工：按照办法接受季度绩效考核，努力完成绩效指标。

4.季度绩效计划

每个季度前一周，员工根据岗位职责、下季度重点工作和上级进行充分沟通，拟定新的季度绩效计划，经直接主管和单位负责人确认后，形成个人季度绩效计划书。

季度指标的制定应遵循季度周期、提炼重点指标和工作事项、体现长期性和系统性等基本原则，制定的绩效计划应具有可考核性。

5.绩效辅导与月度工作分解

季度绩效计划经个人拟定，直接主管和部门负责人签字核准后生效，生成正式的绩效计划，指导员工在新的季度里按照计划和要求完成工作。季度指标的系统性和长期性贯穿于整个季度（三个月），为保证季度指标的具体化和可实施性，员工需要在上级主管的指导下进行季度绩效指标的分解。

季度绩效辅导以月度工作计划的形式开展，员工将季度工作指标分解到三个月内，每个月底前将下个月的工作计划提交给上级主管审核，工作计划需要首先和重点体现季度工作指标中的内容。月度工作分解还要在每月底，进行当月内的工作总结，将工作指标月内完成情况详细透彻的总结，对于需要进一步完善和提升的事项需要在下个月的计划中进行体现。员工需要遵守从“月度计划——月度总结——月度计划”这样的工作模式来进行季度工作的分解和执行，上级主管则需要在这个过程做好全程的绩效辅导。

6.绩效考核

季度考核在每个季度结束前最后一周启动，由员工本人发起，根据季度绩效计划进行工作完成的自我评价和描述。完成后，将自评结果提交直接主管和部门负责人（根据需求是否涉及）进行最终评分。考核以月度工作完成情况的月度总结和具体数据为事实依据，根据考核标准进行具体评分。评分完成后按照部门为单位，在次月10日前统一提交公司人力资源部审核，确认考核过程和结果符合规范后，人资部进行绩效考核结果的汇总。

7.绩效反馈与结果应用

在公司信息化系统设置个人查询绩效结果功能，可自行查询结果。也可以通过人资部电话或现场查询个人绩效成绩。人资部根据已经完成审批的实际考核结果记录，如实将结果反馈给员工本人。人资部根据季度考核情况，将绩效优秀的员工名单在公司光荣榜公布，鼓励绩效员工，同时作为广大员工学习的标杆。

根据绩效考核得分情况，确定季度绩效等级和系数，进行绩效奖金的分配。

8.其他专项激励项目

前者季度绩效工资基数为（月薪）/5，四个季度可以用掉月薪的4/5，剩余的1/5的总奖金做为一个大奖池。比如每个人的月薪平均抽出1000元，100个员工就是10万元，用这个奖金再去考虑专项激励项目。

可以设置的奖项有安全管理奖、成本节约突出奖、技能竞赛奖等，多布点，形成奖金体系的不同支点，最后构成激励管理的面，由点到面，多种角度加强激励。

----------------------------结语---------------------------

最后表明一下我的立场，历史上无产阶段说过，面包会有的，牛奶也会有的。面包解决的是温饱，牛奶是生活更高的追求。没有新鲜的牛奶，人们照样生活，没有面包，人们的生存就会收到威胁。激励不是解决温饱，而是应该是在牛奶的层面做工作，保证仓廪实，衣食足而后再谈激励。如果拿着员工的面包（口粮）做激励，把面包做得再好看，切的再多块，也不会有多大根本意义，说到底，它的属性决定了它的作用。好了，今天的分享就到这儿了，以上的分析和方案，供需要的小伙伴参考了。

-END-

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  年底双薪变为季度考核奖金，其方案如何设计，根据多年经验，以下思路供参考：

1：各季度奖金视季度任务而定

  这一个月的工资变为季度奖金后，是不能想当然的平均分配到四个季度的，因为根据公司年度计划，各个员工的各个季度任务是有区别的，会有多有少，所以，这个奖金必须随着任务量而有所变化，即任务多的季度奖金也应当多，任务少的季度奖金也显然就少。

  比如：假如营销主管一个月工资为1万2千元，一、二、三、四季度任务分别为400万、300万、200万、300万，如果将1万2千元奖金平均分配到四个季度显然是不合理的，根据任务量来分配，四个季度的奖金分别就是4000元、3000元、2000元、3000元，这才显得合理些。

2：分解到月份上也要视任务而定

  只将奖金分解到季度是不够的，因为工作任务总是会分解到具体的月份上，如果等这个季度完结后再来算季度完成情况，是不利于情况的及时跟踪、处理的，也就是说，必须将季度奖金根据各月份的任务量来分配下去。

  比如：假如生产主管三季度奖金为3000元，7、8、9月的生产任务为1万、8千、1万2千，如果将3千元奖金平均分配到各个月（即各月为1千）显然也是不合理的，根据各月任务来分配，三个月的奖金分配为1千、8百、1千2百。

  当然，计算各月奖金时，是根据任务完成率来计算的，即：当月奖金=实际完成任务量/计划完成任务量*100%。如果任务有多个，就根据具体的绩效考核方案来计算综合得分。

3：下季度第一个月底兑现

  本季度各月的奖金，根据各月的绩效考核得分暂时先计算出来，并送各层级领导审批，等本季度三个月的奖金都算出来后，其奖金应在下个季度的第一个月底给予发放，以起到激励和鞭策的作用。

  当然，如果员工中途离职，工作满某个月的绩效还是应当计算并发放的，如果未工作满某个月，就不能发放了，这需要在绩效考核中予以规定。

  比如：一季度的奖金就应当在四月底发放，如果某员工3月20日离开，那么，他可以领取1、2月的奖金，而3月的奖金就不予计算和发放了。

4：可以设置得奖金的上下限

  为更好激励上进、鞭策后进，可以根据考核得分情况来设置得到奖金的上下限，建议：按百分制，得分满90分的就可以得全该月奖金，100分（不含100分）以上的按照每多1分增加2%奖金计算，但最多不得超过该月全额奖金的30%，得分不足65分的就不得该月奖金。

5：举例说明如下

  现以某采购员为例，假如二季度奖金为4000元，根据其核心任务来分配各月奖金，按照各月最终考核得分计算二季度奖金（假设90分得全额奖金），四舍五入计算到元，如下表所示：

  当然，该采购员的考核不仅有核心任务的采购计划，还可以有节约成本、合格率、及时性、廉洁自律、违纪情况等，可以分配赋予不同的权重来考核，最终各月考核得分来计算该月奖金。

  什么是核心任务？我认为，生产部门就是产量、采购就是采购计划的数量、仓库就是出入库及时性、营销就是销售计划，职能部门可以平均分配各月奖金。

6：扣下来的作为年底评优

  按照这样的计算方式，只要考核方案不是太松，即使有人某个月超过100分，多得到的奖金也不会太多，相反，各月拿不到全额奖金的应当不少。

  那么，这些被扣下来的奖金，最好不要收归公司，财务和人资那里可以有一笔账记着，累计到年底时，可以作为公司评优评选的奖金，不足时，公司再拿出来充足。

7：三个个题外话

  公司变福利为奖励后，理论上确实可以起到提高了绩效才能拿到收入的效果，而不会是“人人均沾”的福利，但是，这可能会引起另外两个问题，需要考虑到和处理好：

  一是员工离职。别的公司有年终奖，况且又是小公司，本身对人才的吸引力就有限，如果改变形成的习惯而挫伤员工士气和工作积极性，让不少管理者或员工选择离职的话，就划不来，或者需要考虑到及时补充的后路。

  建议：可以将“福利变奖励”的政策讨论、制订成熟后，暂不急着实施，先放出风去，看大家的反映，反映过大，则暂缓或者寻求其他办法，反映不大，才试行。

  二是奖金整体缩水问题。员工们都会想到，按照原来的工作业绩，自己要全额拿到13薪是不容易的，即整体来说，到年底，自己的收入是会比去年少的，这同样会削弱员工的积极性。

  建议：即使是奖金，还要考核，为什么公司不可以往绩效考核里注入点油水，即使每月每人平均注入二三百元（当然重要岗位可以倾斜），达到员工只要努力工作，拿到与去年一样甚至多一点的收入是问题不大的，如果加倍努力，收入可以更高，想一想，如果员工凭努力拿到高奖金，公司得到的是不是更多啊。

  三是考核的适当加严。如果还是如原来一样的考核目标、指标，估计大多数人都可以拿到当月当季度全额工资，那就失去了奖励的意义，考核也就成了走形式，所以，有必要适当加严考核。

  建议：目标指标可以提升的，适当提升，比如生产、销售、采购等岗位；不能提升目标指标的，可以在完成期限上缩短，比如原来定15天的可以定12天；还可以在质量上提高要求，比如生产部门一次性合格率原来为95%，现在可以考虑为96%。总之，可以从不同方面来适当加严，以控制多数员工得高分的可能，同时，避免过度加严。

  特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）、当当、淘宝都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

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    在具体设计季度考核方案之前，我们先来反思一个问题，考核为什么在很多企业中会被员工反感？

    看看调研反馈中，考核被员工鄙视的原因：

    总结起来看，由于考核没有真正为员工提供目标达成的帮助，因此注定被大家所嫌弃。员工所看中的就是，或者能带来短期利益，或者能带来长期发展，或者能带来物质利益，或者能带来精神激励，如果几头一头都看不到，那WHO CARES?

    所以要想我们的考核能真正起到正向效果，我们要在初始设计时遵从以下几个原则：

    1、不违背员工需求

    2、以激励为核心目标

    3、考核指标与公司目标间正向关联

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    回到本文场景之中，先对企业做个初步诊断：

当前情况：1、薪酬结构：只有固定部分，没有浮动部分；

          2、绩效考核：没有开展过；

          3、年终福利：年底多发一个月薪酬，预计费用在600000元。（按人均月薪酬6000，100人计算，预估整体费用在600000元上下）

    总结来看，企业目前没有任何绩效文化基础，对员工的激励政策也没有任何设计，所以考核激励管理都还处于一个非常空白的阶段。

当前需求：

核心目标：在员工中拉开差距，实现激励优秀员工、管控绩差员工

面临问题：

    1、领导要求减少现有人员的既得利益来实施差异化分配，与员工对自有利益的维护间会产生巨大冲突。而且由于对考核结果的不可知论，很可能所有员工都产生一种担忧、悲观的情绪，而不只是部分绩差员工。

    2、首次开始尝试绩效考核，如何保障考核政策设计的公平公正，保障过程操作的可控、落地，保障考核结果既有区分度，又真实反映奖优罚劣的作用。

操作建议：

    1、从实操效果上看，给出上、中、下三策，在激励额度上做不同设置；

    2、从考核方案设计上，建议采用相对简易明晰的五分制法则。

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   上策：争取额外激励资源用以推进季度考核

    向老板争取额外的季度奖励资源（争取的资源可以只有之前十三薪总额的一半），用于季度考核的试点。

取为上策的原因：

    1、人们对变革的本能反映是排斥而不是接受：所以在公司内部没有任何绩效文化的基础上，做考核本身风险就不小，再与员工切身利益挂钩，我感觉只能死得更快；

    2、六十万元改变发放方式带来的人心震动，可能造成业绩的更大损失，难以获取领导初期理想化的激励效果。

策略优点：

    1、由于无减只加，减少大家的排斥；

    2、可以将新增资源集中发放少数人，在内部培育激励文化；

    3、通过试点考核，在内部先逐步构建成绩效文化，为明年加大力度做好铺垫。

策略缺点：

    1、需要争取领导的额外支持，如果不能把收支帐算得让领导心服，可能难以获得同意；

    2、步伐相对较小，对于绩差人员的警示作用不明显。

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中策：将第十三月整体金额作为季度考核激励包，但是差距有所设定

    当无法从领导那额外争取资源，或者领导就是希望在内部动一动的时候，中间稳健政策就是在将激励包运用于考核兑现时，明示上下差距，并且将差距作一个大家可接受的固化设定。

    例如，我们可以将季度考核结果分为A、B、C、D、E五类，运用五分法实施区分，同时在考核初期就明示大家的激励系数

取为中策的原因：

    人们恐惧的往往是不确定性，所以在首次变化前，让人们认知到对于大部分人来说，原来的利益不会受损，减小动荡阻力。

策略优点：给大家以相对保障，保证员工对于变革的接受度；

策略缺点：

    1、由于是对自己既有利益拿出来分配，员工或多或少会有不愉快的情绪；

    2、在公司没有其他激励措施跟上的前提下，员工会觉得公司对于员工缺少关怀；

    3、由于差距拉开不大，也可能使员工觉得激励性与警示度不足。

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下策：以第十三月整体金额作为季度考核激励包，同时分配上做大的变动调整，主要向优秀员工发放。

    季度考核激励包不再直接与个人工资基数挂钩，而是将奖励分成差别较大的几档奖金，80%资源用于奖励20%优秀员工。

    例如奖金分成三档：

取为下策的原因：

    1、越是基础性员工对于当前短期利益越为看中，而且凡是已经作为固定部分发放给员工的，都已经被他视为应得利益，所以对原有利益的重新分配可能会带来员工的较大动荡。

    2、考核推行初期，比较难实现结果的完全满意，如果结果运用上拉开差距较大，可能带来员工较大的反感情绪，为后续考核的进一步扩展带来困难。

策略优点：

    能在一盘死水中激起较大浪花（但千万注意别控制不好变成巨浪），可能带来优秀员工干劲更足，迫使绩效差的员工改变行为或离开。

策略缺点：

    1、变动幅度较大有可能造成员工的不稳定，

    2、因为员工对于改革的不满情绪过高为后续考核带来较大阻力。

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最后简单说一下季度考核政策制定时的几点注意：

    1、所有指标要首先来源于公司目标的层层分解，然后再结合岗位职责考虑选择具体恰当的维度，避免各个岗位考核成绩良好但是公司经营不良；

    2、指标能够量化的尽量量化，特别是初期执行时量化指标相对容易辨别，大家认可度也高；

    3、不能量化的指标不要勉强量化，还是应该使用定性描述，特别慎用率的指标，如果统计过于耗时耗力，会变成无效指标；

    4、在打分标准上建议采用分档描述的方式，保持打分规则的相对统一及易操作；

例如倪铭老师推荐过的方法：

5、要加强前中后期的政策宣讲，让部分员工参与其中，获取最大支持；

6、人力资源搭台，确定政策框架，具体考核指标一定要请业务部门共同制定。

    考核激励政策关乎员工利益，因此最为有效，也最被关注；

    所有变革都会有较大阻力，因此设计时一定要分辨场景，争取最大多数人支持，让大家看到希望。

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【如何将年底双薪改为季度绩效考核？

  大家好，我们是一家百人左右的小公司，有生产、采购、仓库、营销等部门。之前公司都是采用年底双薪的福利政策，即多发一个月工资作为年终福利。今年，总经理认为年终双薪毫无激励性，无法表扬优秀，管控员工的工作，于是决定由13薪转变为12薪，另外单个月的薪酬用来分割成4个季度的绩效奖金。现在需要我来给各部门设计一套季度考核方案，用以达到总经理的激励和管控要求。

  请问各位大咖，年底双薪改为季度考核，具体应该如何实施呢？】

大锅饭真不可取，考核方案有诚意

一、大锅饭不可取：

看到了这个案例，让我想到了美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的“双因素理论”，这是题主公司这种13薪“大锅饭”不可取的理论依据。度娘上关于双因素理论的论述如下：“双因素激励理论（dual-factor theory）又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg's motivation-hygiene theory），是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。赫茨伯格研究发现使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。”

激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

保健因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

很显然，案例中的月薪属于保健因素，设计合理的季度考核方案及奖金发放肯定会成为激励因素。

按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

Tips1:题主公司原来13薪的发放与部门和员工绩效考核无关，也就是一年365天，干多干少一个样，13薪肯定会发到手，那这13薪就成为了保健因素，起不到激励作用，这就是现实中的绩效考核大锅饭——惩罚的是业绩好的员工。

Tips2:只有把员工的绩效考核结果与员工绩效奖金的发放真正联系起来，这种奖金在管理实践中才能成为“激励因素”，起到“奖勤罚懒”的激励作用。

二、考核方案有诚意：

（一）  与高层沟通，明确考核目的与意义：

虽然题主在题伽你已经说了贵司总经理对新季度考核方案的目的是为了达到总经理的激励和管控要求，但是表述过于笼统。尤其是这种涉及员工核心利益的改动举措，在拟定之前建议题主一定要跟贵司管理层及总经理进行深入沟通，明确季度考核的目的与意义，不仅能够想明白，还要能够说清楚，能够让员工心服口服——如果师出无名，说服不了员工，那季度考核这件事就相当于败了一半。

另外，题主还要想明白，马上就要到的年关如何过？你13薪不发，改到2018年四个季度发放，怎么给小伙伴们解释？

Tips1:建议题主与贵司高层，明确季度考核的目的及意义，做到师出有名。

Tips2：建议题主谨慎操作，今年年底13薪不要停发——毕竟年关难过，2018新的考核方式出台公示大家无异议之后，2018年的年终奖提前到2018年四个季度发放，这样，题主新政出台阻力会小很多。

（二）  密切与公司运营结合，出台绩效考核方案：

举一个上市地产公司季度绩效考核思路，仅供参考：

每年年底，该上市地产公司总部计划管理部会同总部人力资源部在各地区公司计划管理部及人力资源部报送的绩效考核指标基础上召开“绩效管理体系会议”，此次会议拟定出各地区公司的新一年度绩效考核指标（各地区公司为考核单位）。

每季度的第一个月的第十个工作日（也是工资发放日）是各地区公司上季度奖金发放日，每个季度的最后一个月，总部计划管理部及人力资源部会将各地区公司绩效指标完成情况报送集团总裁，总裁会根据完成比率及绩效考核管理办法批准各地区公司绩效奖金发放比率:

考核结果A级：考核成绩95分（含）以上，季度奖金按照120%的比率发放；

考核结果B级：考核成绩80（含）-95分，季度奖金按照100%的比率发放；

考核结果C级：考核成绩70（含）-80分，季度奖金按照80%的比率发放；

考核结果D级：考核成绩在70分以下的，季度奖金按照40%的比率发放。

该司员工奖金基数确定过程：

谈薪水及签劳动合同的时候谈的薪水比如7000元/月，那offer签发、合同签订、五险一金基数都是7000元，公司给出的季度奖金基数是[（7000/70%）*30%]*3=9000元/季。

也就是这个公司人力在跟员工谈offer的时候，已经考虑到奖金包这件事了，公司会算一个大帐，对于某个职位，年薪除以12是“月薪+奖金”，其中月薪占70%，奖金占30%，但是奖金不是固定的，跟你的组织绩效考核结果直接挂钩。也就是说，月薪7000的员工，他的月度奖金3000元，人力跟拟入职员工谈薪水的时候，会跟你讲清楚，你的月薪7000，另外3000元根据组织季度考核情况每个季度第一个月的第十个工作日发放。（不知道我讲清楚木有）

再讲一遍：员工A,月薪7000元，奖金3000元，如一季度所在分公司考核成绩为85分，则他可以拿到的税前季度奖金为：3000*3*100%=9000元。

Tips1:题主一个月的薪水分到每个季度里发，真心的是苍蝇腿上的肉，有点少，激励力度忒小，建议题主跟贵司总经理商讨一下贵司奖金预算有多少，考核方案要拿出你的诚意来！

Tips2:风险提示，2018年的经济形势会越来越严峻，建议题主综合考虑所在行业发展态势，拿出低风险的考核方案。

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一、为啥总经理会觉得年终奖没激励作用

1、年终奖的痛

年终奖已经成为中国特有的现象，并且年终奖作为一种攀比的工具，已经失去了激励的作用。原本老板心理还想着，年底了，给大家多发一个月，起码得感激一下公司吧？刚刚开始的时候还好，越往后，就越不对味了。为啥？很简单啊，年终奖变成理所当然了。将年底多出来的一个月计入了自己的年薪范畴内。这里问一个问题，你们认为，年薪包括年终奖吗？

2、年终奖的来源

我们总认为年终奖是公司发给我们年底的福利。其实这个理解比较片面。我们换个角度思考，年终奖是不是一定需要有？恐怕不是。而更多的只是老板感觉今年赚钱了，兄弟们大口吃肉，大口喝酒，轮秤分金银。可结果是这个感觉发少了，那个发多了，反而造成不公平。所以，你们不要认为年终奖是非有不可，这是老板口袋里掏出来额外的，不给是应该的，给才是要感谢的。

3、年终奖到底发多少

我们年终奖常见的是年底双薪，这几乎成了标配。当所有人成了标配的时候，自然效果就没有了。如果年终奖跟华为、BAT一样，比年收入还高或者起码达到12个月工资的一半，那你说这个激励效果怎么样？但同时，BOSS得要头疼了，如果这么发，到底还能不能养得起员工

4、法律关于年终奖的规定

原本年终奖属于奖励的性质，本是额外的，从某些角度，应属可发可不发的范畴。可到最后，国家也来插一腿：有些省市还出台的《工资支付条例》中对于月度、季度、年终奖金必须发放的规定，这就更加触动老板的心理线了。

5、综上，越来越多的老板对于年终奖没有好脸色。既然年底激励效果不佳，那就不如折成绩效发给员工。

二、季度奖绩效设计八步法

现在文中的公司总经理想取消年终奖，实施季度奖，当然可行。但需要一个铺垫和过程，本人认为分为八步走：

1、第一步：取消年终奖：2017年底，不能取消年终奖，为什么？从人性的角度，从之前有十块糖到突然没有糖，这个落差是很大的。所以，如果要取消，在2018年年初，首先要出台《2018年度设立季度的规定》，通过这个规定，设立2018年度的季度奖的同时，取消2018年度的年终奖，用好消息冲抵坏消息。因2018年度距离尚远，造成的影响不大。

2、第二步：设定公司战略目标：不管实行月度、季度还是年度考核，都必须要有目标，公司的战略目标遵循几个原则：

（1）盈利原则：一个不盈利的公司，永远不是一个合格公司。所以，在设定战略目标的时候，要结合公司往年增长、行业增长、市场环境等等因素，设定利润指标，再结合公司的淡旺季及同比设定2018年的利润目标。我个人认为这是第一要素。贫贱夫妻百事哀，不赚钱的公司谈不上奖金。

（2）可行性原则：我们很多老板在设定目标的时候，设得高高在上，比如今年增长要超过去年的50%甚至100%。而以往的增长率才10%-20%，这个目标就不切实际。不切实际的目标，只能带来大家的懈怠：反正完成不了，干脆我就不玩了。于是出现不绩效还好，一绩效反而业绩下降的奇怪现象。

（3）全员参与结合原则：正常来说，绩效是从上往下分解。有很多公司就出现任务下来，然后给大家分配，大家开干。但这样，大家的参与感去哪了？是不是会有上面说什么，那就做什么吧。所以，必须要全程参与，部门负责人要依据公司战略，设定本部门的绩效目标，然后与下属员工一一进行沟通，目的要充分调动大家积极性。简单来说就是：“兄弟们，扛把子说了，以后每个季度都有酒喝，有肉吃，但前提是完成我们的工作，这个老大我看了，在我们的可接受范围内。行的就签字干他，不行的就趁早回家抱孩子去。”

（4）即时性激励原则：如果完成了任务目标，那么，当季的奖励需在次月激励完毕。否则，时间拖得越长，激励效果越差，有的BOSS会拖三个月，当下一个季度业绩未达标，连上一个季度的奖金都取消，这就失去诚信，一旦BOSS在公司失去诚信，这个损失是很可怕的。如果当季业绩没有完成，下个季度滚动完成，也可以一起激励。

3、第三步：设定分钱规则

目标有了，要说服公司拿出多少的比例作为激励，比如销售额或者利润的一定比例（我这里默认为利润，没有利润，其他一切都是扯）出来作为奖励，这不同行业、不同公司有不同的测算，这个需根据公司实际情况。

4、第四步：绩效目标分解

目标、分钱规则有了，那么，就是绩效目标分解。绩效目标分解目前常用的有KPI、BSC、360、MBO等等，如果真要详细说明，建议你多关注三茅的绩效大咖写的文章（也可关注笔者，我正在开发绩效考核的系列文章）。因为绩效考核真不是一篇文章能写完的。这需要一个系列。但总体原则如下：

（1）目标量化原则：不能量化的指标等于假指标。在绩效的时候，要求指标能数据化一定要数据化，比如人员满足率、培训合格率、客户服务满意度等等，都是通过数据表达。这样数据才有说服力。

（2）取数交叉原则：绩效的数据取数，一定是要交叉的，并有案底可查。特别是在部门之间。比如培训合格率，数据来源哪里？如果有系统（培训完毕后会考试），那数据直接从后台导出即可。没有的话，那就要收集各部门对培训后的人员评估后的数据，再集中统计。考量要有评估的的证据（比如试卷、考试等）

（3）关键指标原则：绩效一定是关键指标，什么是关键指标，我的定义是：能够扛得住公司战略目标分解的指标（口语化）。这个指标不能多，3-5个足矣，多了就体现不出关键了。问题是这个关键得要能分解到个人头上。

（4）举例：

考核部门：采购部             考核人：采购经理               考核时间：

这张表中，以上数据化、数据交叉化、指标关键化均有完整体现，各位可揣摩一下。(这张表大家将就看吧，排版花了我半个多小时，实在没辙了）

5、第五步：绩效考核实施

以上的工作都完成，下面就需要进行考核实施，考核实施的时间，可以是月度，也可以是季度，如果月度和季度重合，建议以季度为衡量标准。因为最终的兑现是以季度作为兑现。但为了考虑平衡性，可以采用权重，比如月度占30%，季度占70%。然后综合得分。再依据规则兑现奖金。

6、第六步：绩效修正和面谈

（1）绩效修正：一个季度下来后，需要对绩效进行修正，尤其是当公司业绩与往年对比后，有异常情况，包括波动变大、预期不理想等等，需要查询原因，如果是绩效导向有问题，需要调整指标。这需要收集竞争对手的信息。调整指标的原则依然按照第四步的原则。另需考虑员工的士气，一旦士气低落，必须要“打鸡血”。

（2）不管绩效是否达标，都必须要进行绩效的面谈，绩效面谈的目的是为了提升，不是为了拿奖金或扣大家的钱。这是大方向，也是大原则。我们很多主管都不太喜欢绩效面谈这个工作。都在想：扔给绩效好了。在平时工作的时候各种好，绩效分数或者兑现奖金的时候，发现各种没有份。作为下属就很抓狂了：我做的不好，你倒是跟我说啊。所以，绩效面谈一定不能省略。

7、第七步：绩效结果实施

高潮部分到了，一旦规则出台，指标落实和操作，不管结果如何，只要公司达到业绩目标，一定要发钱。个人发多少，可以在规则里进行说明。比如实际奖金=理论奖金*公司业绩系数*个人业绩系数，不管你老板有多不情愿，一定要按照规则办事，哪怕办完了后，在进行修改下个季度。但修改发放规则也只能提高，不能降低。但任务目标可以调高，调高幅度参考第二步。很多老板认为这次发多了，下次，减少发放，将好不容易聚拢起来的人气给打散了一大半。

8、第八步：绩效效果评估

第八步和第六步不一样，绩效效果评估是到一年结束之后，全年评估该年度季度奖实施状况。评估的时候要进行复盘：（1）有哪些地方做得好的？为什么会做的好？明年是否可以坚持，那能不能再改进？再改进需要做哪些关键动作和指标？（2）有哪些地方做得差的，为什么会差？应该如何改进？改进的关键和指标在哪里？

三、总结：

1、年终奖要改变发放，不能在今年年底，之前承诺的坑，哭着也得要填完，明年用好消息抵充坏消息。

2、绩效是个大系统，本篇根本讲不完，只能选择性的重点讲，这是绩效系列之二，比如说后面的二~八步，详细分解，每一步都能写一篇论文，后面也也会一一进行写下来。

3、个人建议：其实季度奖金，要比年终奖金是要效果好。季度奖的刺激是持续性，年终奖是一次性。完全不一样。

后记：这是绩效系列第二篇，如果结合第一篇来看，也许效果会更好。

效设计中常犯的几个错—绩效系列一：https://www.hrloo.com/lrz/14274720.html

绩效下一篇预告：绩效该如何设定战略目标指标—绩效系列三（敬请期待）

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