用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

由于公司人数不多，各部门各揽其政，自然不希望他人插手。而人力资源部门因一句“不懂业务“而被业务部门妥妥地剥夺了人事大权，而仅为”负责入职流程的管理“，因不知道题主的入职流程管理得怎样，依据结果描述而言，应该是真不咋地。所谓的入职流程就是帮着入职者办个门禁、录个指纹、再核对的工资卡。这是人力资源工作？想必作为行政助理也因此而美其名曰”懂人力、做人力“吧。而说到这里，我脑海里蹦出这样的画面，如下图，脑补旋律“嗒、嗒、嗒地~嗒嗒嗒，嗒嗒嗒嗒嗒地~嗒嗒嗒。。。”

（图片来自网络）

      朋友们一定吃惊地摆出大大的“WHY“，Are you crazy?没有、没有、真得没有。只是这样的人力工作，令人担心啊。不是说业务部门不能依据本部门的实际情况进行招聘，如果从实际出发，相对而言招到的人应该更符合部门要求才对，但是业务人员也有明显区别的，而有些更是抱着试试看的心态，先拉来、不行再换嘛。所以高离职率再正常不过了。那么，既然老板下令，脏水已泼，还是想想怎么找个洗衣机，如何？

一、 业务部门沟通

与业务部门沟通，需要什么样的人，我可以不懂，但我要求学习，而你拒绝表达或言不达意，那可能会有“排挤同事、搞特殊化“的嫌疑，这事传到老板那里对大家都不太好，是吧。所以我们合作，对你无害。借此梳理一下业务部门的人员情况，究竟是管理者的问题、还是业务人员问题、或者是业务发展阶段问题，总之事出必有因，多问几个为什么，并且要向不同的人请教，挖得越深才能发现问题的本质。

另外，了解业务人员情况后，马上制定出公司招聘业务的基本要求，比如：

1） 硬性条件，本行业工作时间、客户资源分布、年或季度成单情况、回款情况等；

2） 软性条件，学历、年龄、地域、上家公司工作时长等；

3） 排除条件，即哪些人是一定不能够进入公司。

二、 业务知识学习

职场上，不能因为对方一句“你不行“，你就觉得自己真得不可以，尤其是做人力资源工作的小伙伴，业务再难能难过”揣测人心“吗？越是对方觉得你不行，你才要越在这方面努力，用最短的时间证明。

1） 行业信息，行业从知名到不知名的公司有多少家，TOP5的公司大致情况有哪些，人员的要求是什么等；

2） 客户信息，了解行业后就要关心我们的财神爷，一行与一行差异极大，比如做零售电商的业务与运营商的业务，区别就很大，零售电商每天需要面对的仅仅是线下的门店或小企业主；而运营商业务每天需要与大佬们沟通，聊聊政策、聊聊前沿，总之一说话就得看出行业属性；

3） 公司信息，目前公司经营什么产品或服务、商业模式如何、营收如何、利润率是多少、与行业相比持平、略高、还是压根儿不在一个水平线上等。

总之，不怕麻烦，不怕多，先把信息收集起来，自己慢慢消化。当有一天你讲出来的内容业务部门感兴趣时，你的翻身之日就到啦。

三、 领导批示执行

前两步的工作，都是在铺垫，毕竟已被打下不懂的烙印，想改变就要付出十倍的努力。但题主不畏惧“权威“，那么对于人力资源的问题，更应做到心中有数。不单是业务部门的招聘问题，提升点高度，想想公司目前人力资源工作存在哪些问题，从识人、用人角度帮老板盘点一下员工结构与用工情况，对于人员在招聘时应特别关注的细节逐条总结，清楚列明，有心的老板会懂，无心的老板嘛，你自己决定去留。

将以上思考形成方案，提交给老板，向领导请教并恳请批示，制度或流程先行，小公司嘛最欠缺的就是制度，而无规矩不成方圆，真正想做好企业的人都会懂。唯一需要搞清楚的是老板是否认可你提出的问题或者是说你真得站在管理者的角度帮他解决问题。

对于招聘，制度规定可由业务部门进行筛选，但能否进入公司应该按照公司用人标准来测评，如果领导不希望候选人测评，那就需要找老板特批。想想进一个人叫特批，但每进一个人都去找老板，老板会是什么心情。

四、 磨炼基本功

虽说以上方法可能暂时解决燃眉之急，但身为人力资源，招聘的基本功是否过关，相信自己最清楚。通过看书、学习、听课，招聘方法、招聘工具、招聘流程、面试微表情、微动作、候选人沟通、背景调查等一系列工作，都是基本功，业务不懂可以原谅，但如果自己本身的业务能力欠缺，却不努力改变，就是态度问题，难怪业务部门找茬儿了。

所以，对于业务部门自主招聘，我持保留意见。人人都希望自主管理，但并不是任何人都适合做管理，那么人力资源的出现适时可平衡此类情况。自主招聘也可以，但得讲规矩、守制度，这就是底线。

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四步解决问题，但问题真解决了吗？

2017年的牛人评比接近尾声了，一如既往的低票，所以我的兄弟姐妹们都着急了。其实，一休不在乎票数，自己在乎跟大家分享2017年的欢乐和收获。

人生如梦，梦想成真是最为幸福的时刻，又怎能不和一直关心和关爱我的你分享呢？但12月19日，一休已经将分享的大部分内容删掉了，因为太多图片、太多内容，看着自己都嫌弃，累！感谢一直关注一休的亲们，生活终将美好，咱们一起到老！

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回到话题，看了看想了想，这又是找抽的，唉！但没关系啦，既然提出来，我就练练手。记得2005年的时候，我10天跑了10个城市，一个点一点的面试，好不容易招到了100来人，心里还有些小兴奋。回到茂名，向某领导汇报，领导回了一句：三条腿的猪难找而已，两条腿的人还难找吗？霎时无语！

那么问题来了：人好找吗？

答案：好找，两条腿的人到处都是啊！

问题又来了：合适干这活的人好找吗？

答案：靠，我怎么知道好不好找，满地两条腿的人，额头也没标明自己合不合适啊！

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题主的问题，其实也暴露了题主个人的专业和思考问题能力有比较大的欠缺，问问题也好，或者是前面的情景描述也好，都很片面。下面我就分四步，告诉题主如何将专业和实际结合，思考一个比较全面的解决方案。

第一步：分析原因

要分析问题原因，就得先找准问题，就此事，我想有几个问题必须先找出来，才能就问题分析出原因，才能制定解决方案。

问题一：招聘权掌握在人力资源部，这句话是什么意思？简单说，以往你们掌权了，是怎么开展招聘工作的，存在那些问题，取得那些成绩呢？我看成绩应该不多，而问题也不会少，否则怎么会有人以“人力资源部门不懂业务”为借口就“夺权”呢？行有不得，反求诸己。但题主并没有作任何交代。从后续新的问题来看，可能唯一的业绩就是“人员流失没那么大”，其他的成绩就不清楚了。

问题二：业务部门“夺权”后，招聘工作又是如何开展的呢？跟人力资源部门开展的方式方法有何不同？他们是否有面试小组，是否有招聘需求分析，是否有人岗匹配维度，是否存在招人唯亲？此处也没有交代，所以……唉！

问题三：新员工流失突然变大，平均不到2个月，主要原因到底是什么？题主介绍的只是一句话：把招聘权交给业务部门后……

这么多问题题主都没有交代，让我们来给提解决办法，确实为难人啊！但没关系，问题还是要解决的。此案最大疑点就是：招聘工作易主之后，新员工流失变大了。到底是什么导致了此疑点的产生，我们可以分析主要存在的原因（这里就要考验一下你的专业了，即：1.导致员工流失的主要因素都有那些；2.导致新员工入职时间很短就流失的主要因素有哪些。）

关于这方面，我就不展开了，可以自主去搜索这方面的知识，学习以上2个问题的专业知识。

围绕此案，大家可以看出，招聘权易主之后，公司的薪酬待遇、管理模式、办公环境、业务内容等等，都没有变化，也就是说我们可以把以上的内容排除掉是导致新员工流失的主因。如果以上分析成立，则我们可以直接将导致新员工快速流失的原因定位为：人岗不匹配！

那又是什么问题导致“人岗不匹配”呢？会不会是以下几个问题造成的？

1.会不会是业务部门招聘过于随意，也就是说，他们找的是“两条腿的人”，随便是个会走路的就可以了。

2.会不会是业务部门招聘过于苛刻，扫地的阿姨也找个本科生，导致员工价值得不到体现。

3.会不会是业务部门招聘招人唯亲，招三姑六婆，招前女友的男朋友，公司当自己家开的。

4.会不会是业务部门招聘后续培训或管理不到位，那问题又是怎么导致的呢？

围绕“人岗不匹配”这个主因，带着问题去思考去了解真实情况，再来制定解决问题方案，我想就容易多了。

第二步：制定初步方案

其实导致人岗不匹配的主要环节是招聘，而最直接环节就是面试考核，一定要有合格的面试团队或面试官，一定要有合理的面试评价维度。从此案看，在招聘权易主的时候，估计也没有考虑业务部门是否具备面试能力的面试官，也没有帮忙设计或移交面试维度评价表（这是也是专业知识，即如何基于岗位胜任特征编制面试维度评价表，如何培训面试官或面试团队统一评价维度的评价方式方法等，大家可以查核这方面的知识恶补一下）。那么，初步方案怎么写呢？

一是存在问题分析，把导致新员工快速流失的主因说明白了，但这部分一定要温柔些，把问题说清楚就好，切莫写得太直白，伤了部门之间的和气，丢了总经理的脸（这里涉及到写作技巧和问题分析能力，也涉及思维层次等问题）。

二是提出解决问题的思路。此部分主要基于人力资源管理专业知识的角度，把人力资源部门定义为“管理专家”，既然招聘权归属业务部门，而人力资源部门作为“管理专家”，就必须编制和指导业务部门如何开展招聘工作。此部分就是方案的主体了，认真写吧，把各岗位的胜任特征模型、面试考核评价维度、面试官团队组建和培训、招聘渠道、招聘组织等等都写清楚，要可执行。

三是提出方案落地实施步骤。这里要明确分工，人力资源部门干什么、业务部门干什么，公司领导层需要什么样的支撑，出现问题如何协调解决等。

初步方案制定之后，还有一个最重要的环节，就是先找业务部门的负责人沟通，双方达成初步一致的意见，然后再向总经理汇报。

第三步：推进方案实施

在总经理初步同意方案的基础上，请总经理主持会议，召集与方案相关的人员召开会议。一是讨论修改方案，听取大家意见；二是借助总经理的权威，将方案的实施责任分配到人（是不是有点狐假虎威，要擅于借力）。

在实施过程中，要有执行节点，要有督促提醒，将方案一步一步落地到位。比如各岗位的能力胜任特征模型什么时候出来，面试考核评价维度什么时候出来，什么时候组织讨论，面试官什么时候组织培训等等。

第四步：效果分析

方案执行后，及时分析效果，多听听相关人员或基层员工意见，实施一段时间之后，要做一个效果评估分析，及时改进存在问题。行有不得，反求诸己，对于一个方案执行过程，也该如此。

本来还想写一段关于“HR的角色扮演”的内容，提醒此案题主，该如何更好的开展人力资源工作。因为即使有了上面的解决方案，暂时解决了当前问题，但鉴于题主的思考方式也专业能力，我相信还会弄出很多问题来。但时间真的不允许了，用时已经60分钟，严重超出预算，希望题主能主动反思自身，好好学习，天天向上。

你的收获，便是乐事~~云舞一休（我就不拉票了，反正就那么丁点，哈！）

（送给小侄子的《诫子书》）

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HR应如何与部门之间协作，减少人员的流失，在实际工作中，不仅只是发生在用人部门自主招聘方面，部门与部门之间的协助任何时候都非常重要，部门之间配合是否到位，将直接影响人力资源各项工作的开展，所以建议从以下三个方面去考虑和解决。

一、工作交由他人做，人力部门需反思

（图片来源于网络）

案例所说：之前公司的招聘权是掌握在人力部门手中的，近期营销部领导认为人力部不懂业务，于是向总经理申请自行招人，任何的事情的背后都是有原因的，营销部因人力部不懂业务就提出自己招人，而且总经理还同意了，做为人力部门不得不反思其后面的真实原因。按说有人去做招聘的工作，人力部门应该是开心的不要不要的，这意味着减轻了人力部门的很大一部分工作量，但从工作分工及岗位价值角度考虑，人力部门应该反思为什么会出现这种情况：

反思一：招聘是否到位：

对于业务部门的招聘需求是否有满足，如招聘的时效性、招聘的人数、招聘人才的匹配性等，如无法满足就要分析其原因并寻找解决对策进行改善了，不然哪个部门都无法接受人力部门的这种工作结果。

反思二：沟通是否到位：

人力部门与业务部门之间必须保持紧密的沟通，人力部门要想把招聘工作做好，除了了解部门的用人要求及标准，甚至是部门负责人的用人喜爱以及对部门人员的能力情况都要有一个充分的了解与分析，这样在招聘过程会知道具备哪些能力的人才能弥补部门不足，并给到部门负责人用人的建议，这样部门负责人才能看到HR从事者专业的一面，不然你又不懂业务，又不懂用人部门管理者的需求，自然就得不到部门的认可。

反思三：学习是否到位

现在越来越多公司倡导HRBP这个岗位，所以人力部门除了解自己本职专业及工作外，对于了解业务的需求，将是一个趋势，人力部门要真正的如营销人员那样了解业务可能会有点差距，但做为HR,至少要懂得业务的流程及岗位的职责等，HR要了解公司业务的途径很多，比如部门复试的时候可以要求一起参加，业务部门组织培训的时候也可以去旁听，多和业务部门的员工沟通和交流，了解他们一天的工作内容及流程等，多向营销负责人请教学习等等。当HR能够对业务有一定了解时，对部门之间的配合就越有利。

同时针对招聘的进度、困难、问题及时的反馈给部门负责人，请部门负责人一起分析问题存在的原因，就招聘及日常遇到的各项事宜随时对接交流，有问题及时提出改进，比如业务部认为人力部门不懂业务，至少可以在沟通的过程向人力部门说明用人的标准及要求，或是在人力部门无法满足部门需求的情况下，及时的反馈给部门，说明其中遇到的困难，与部门一起商讨解决的对策。

二、透过现象看本质、部门之间共分析

（图片来源的于网络）

案例：然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。

这应该是人力部门绝地反击，体现专业能力的好时机，也是人力部门与营销部门共同合作，充分了解对方的好机会。

对于案例所指建议从以下几个方面进行分析和解决

1、三思而后行

虽说这是人力部门绝地反击的好时机，但为了后续工作更好的配合，如何能找出问题又不影响部门之间的关系也是非常重要的，寻找解决办法一定要让营销部负责人一同参与进来，一是毕竟这个过程中的各个问题只有部门最清楚，二是为体现人力部门对原因分析方面公平公正的态度。三是与部门一起讨论的解决办法也更好的落实和执行。

2、分析问题所在

第一、了解用人部门的招聘渠道主要来源于哪里，是员工推荐、熟人介绍、还是网络招聘，录用的标准如何，录用的人是否符合公司岗位对人才的基本要求。

为什么要了解这些呢？之前我进入一家销售型企业时，各个办事处也是自行招聘业务人员，新人的离职率也非常高，后来分析后，发现办事处招聘渠道多为熟人介绍，因为是熟人介绍，录用标准就降低了很多，进来的人达不到岗位要求，无法做出业绩，所以做了一两个月后开始有业绩考核要求时就离职了，甚至还有通过关系寒暑假来公司做一两个月拿试用期工资的(试用期工资为保底工资，无业绩考核要求，主要是学习产品知识)，开始考核业绩时就离开了，其次就是，用人部门面试过程中是否有夸大企业的福利、提成、发展等，导致新人进入发现与描述不符而离职的。

第二、了解部门新人带教、培训、沟通方面是否有做到位，有没有出现老员工排斥新员工的现象，或是新人无人带教、培训安排不合理等，部门负责人是否有定期与新人沟通交流适应情况及解决新人适应过程中遇到的问题，如果这些没有处理好都会导致新人因不适应而离职。

第三、了解部门对新人的考核标准、提成设定等方面是否合理，如果新人转正目标定的太高的话也会导致人员觉得目标无法达成，而选择离职。

除了以上原因分析，最重要的还是需要做好人员的离职面谈，从离职人员当中分析导致人员离职的主要原因，对于已经离开公司的人员，人力部门可以再打电话了解，甚至是再约谈，处理的好还能争取让一些人员重新入职。

这些问题的发生多半在于营销负责人对于人力资源管理知识认识不足，比如因为对招聘一系流程及方法不了解，导致录用的随意性、面试交谈的随意性使人员入职后出现人岗不匹配或人员产生期望误差等，比如对处理员工关系方面经验不足，导致新人入职后的沟通、交流、培训、跟踪、安排等方面不到位，这些都会影响人员的去留。

三、部门合作很重要，解决问题是关键

正所谓术业有专功，HR虽然不如营销部人员懂业务，但至少在招聘、识人等方面肯定是比用人部门强的，企业要发展，最重要的还是需要相互协作，发挥各岗位的优势共同完成企业目标，这才是关键，所以人力部门与营销部门应该要做到部门之前多沟通，多探讨，发现问题共同讨论解决办法。

1、相互学习

人力部多了解业务知识如公司的销售模式、市场行情、竞争对手、产品知识等，营销部门多了解人力资源管理方面的知识 ，如人员招聘、员工技能培训、绩效管理等等可以推荐用人部门学习《非人力资源经理的人力资源管理》这类的书，让其对人力资源管理有更进一步的认识，有助于双方后续工作的配合和分工。

2、理清流程

对于招聘方面的存在的问题，双方商讨重新拟定适合公司的招聘面试流程，设定录用标准及要求等。如由人力部门初试把握人员的基本情况及综合素质，营销部门复试业务能力，双方综合评定录用情况。

3、共同商讨

第一、针对人员的留存方面，共同商讨解决、改善对策，如对员工的培训、员工的关怀共同协调制定方案，关于如何做好新员工的融入工作，在文章《留住老员工才能吸引新员工》有详细介绍。

第二、日常部门之间在配合和制定制度方面也要多沟通、交流，多听听相互的意见，有助于工作的开展。

如有些公司定期召开会议交流，人力部门将其需要其他部门配合的事情作一个报告。同亲其他部门的经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者是遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

还有一些公司在制定人事规章制度时，由人力部门与其这部门经理共同制定、共同讨论，积极提出意见，这样做对公司人事规定的制定有很多的帮助，不仅让各部门认同制度中的各项规定，而且因为各部门共同参与，执行起来也会顺利很多。

总之各部经理与人力部门配合得越紧密，交流的越多、就更能站在全局的立场上去考虑问题了，这样对公司人力资源管理方面及公司的目标实现方面的帮助就越大。

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针对今天的打卡案例，我想说，我们做招聘工作的，不应当只限于为了招人而招人，应学会思考这个岗位为什么要招人？要招什么样的人符合该岗位要求？对于每个岗位专业知识HR究竟掌握了多少？对每一位求职者所提问的问题，HR是否能以专业的角度回答，令对方满意？

如果求职者对人资提问时，你这样回答：“抱歉！你提的这个问题我不是很清楚，你最好直接向用人部门提问。”长此以往，HR难免给用人部门留下不懂业务、不会招聘、只会办理入职手续的印象。

当然 ，员工离职的原因有林林种种，在离职面谈时他们总会找出理由随便搪塞，如果在试用期内没有与新人建立良好沟通关系，那么做《新人试用情况跟踪》时，很难得到真实的信息反馈，离职面谈也流于形式了。

有时虽然员工离职对企业起到一定作用，就是可以吸纳更优秀人才，但员工离职率过高的情况下，就不便于工作开展。依我目前所在的公司情况而言，频频出现员工离职现象的部门恰恰就是终端门店销售员，离职率高达50%，后来仔细、详细做全面离职调查，根据实际情况对公司用人制度、培训时间节点等做相应调整，离职现象稍微得以缓解。而文职类、技术类岗位基本稳定，一年内不需要作人员增补的招聘工作。

在今天打卡案例中人员流失加速疑是招聘主权归营销部后发生的，这逻辑会不会成立，我们一起进入今天的话题：

羊毛出在牛身上，却让狼来买单？跳蚤出在牛身上，却让马来为其挠？

营销部认为人资不熟悉业务自主招聘，引发员工离职率增大问题，却让人资部门来背黑锅？

委屈吗？很委屈！

但在职场，如果不受点委屈，哪能那么快成长？更何况任职HR岗位 ，所受到的委屈要比其他部门的，要多出那么一大截。

分析：

个人认为案例中造成人员加速流失的原因在于营销和人资双方部门，招聘前期缺乏良性沟通，双方想法不一致，单方不专业、一意孤行造成的用人被动局面。

前期，或许是因为人资部门确实没有真正理会营销部门的用人标准及要求，屡次招聘到的业务人员均未符合营销部门的用人要求，因此营销部否定人资部门的招人水平。此时，在急需用人的关键时期，营销部向总经理请命自行招人。

营销部门在企业里历来占上“龙首”位置，就像火车要靠火车头牵引着跑，创业期公司想发展状大，就必须提高业绩，开疆扩土，挤身市场，营销部的重要性，可想而知！

既然人资部门没能够按时把合适人选招聘到位，那么营销部门“请命”自行招聘，匹配度更高，有利于销售工作开展，总经理还有什么理由不同意呢？

当招聘主权被架空，人资部门完全成了打辅助，在特殊时期，这并无不妥。毕竟大家都是在为公司更好发展才采取变革招聘主权。

但招聘主权交致或营销部后出现新人急剧流失，营销部欲速不达。作为人资值得思考的事情是：员工离职率增大，完成是因为招聘主权在营销部造成的吗？还有没有存在别的原因呢？这个问题需要深刨。

建议：先要找出问题的根源。

现在总经理把这块烫手山芋指定交到人资手里，接还是不接？不接就得卷铺盖走人，不接也得接。面对这种情况，人资部可以试着这么着手处理：

一、小公司，人员少，工作上遇到问题可以马上面对面沟通，不存在逐级汇报请示。人资可深入了解营销部所聘新人入职后的工作内容、任务目标及各项指标要求是不是超出新人在试用期的承受范围？

     有些新人，特别是业务人员在试用期内深感销售压力过大，感觉无法胜任而离职的现象常有。

二、 利用平时间（下班路上、用餐时间），与在职业务人员不轻意间聊聊他们的工作状态，工作上是否存在哪些难以攻关的问题？从侧面了解新人入职后的工作状态。

三、获悉员工离职具体原因。员工在递交离职申请书，走心的离职面谈必不可少！记住走心！走心！走心！千万不要走流程走形式就办理离职手续，这样永远找不到员工离职问题的根本。

对于已经离职走人的员工，在电话里沟通效果不明显，一般不会如实地告诉你他真正离职的原因，我们可以通过微信的聊天方式问候，近况如何了？然后肯定他在公司工作期间的表现，然后再聊聊离职原因。这时，人都不在公司了，说说当时真正离职想法，也无大碍。

每次员工离职面谈或收集员工离职原因，保留好相就的QQ聊天记录、微信截图、电话录音。如果是与营销部门的内部管理问题造成人员流失率增高的，可有理有据将这些事实与营销部沟通，争取进一步排除问题，让招聘工作得以良性循环。

四、与营销部正面了解，他们在这段时间的招聘渠道、方式方法式、用人标准、是否私下对新人的承诺而无法兑现？有没有不详尽或夸大的公司待遇福利介绍？当掌握了问题的实质，找到病因，那么就对症下药：

1、先与营销部负责人把收集到的这些问题说明清楚，把近段时间人员流失的主要原因及问题根源一一讲明利害关系，因销售目标过重导致员工离职的，看看营销部是否能稍微调整新人试用期内的任务？因老员工排斥新人，故意找茬，那得由营销部负责人召开部门会议。这么一来，如果营销部负责态度坚硬，执意认为不会存在这种事情，这时可把收集到的员工离职原因证据给对方看，分析让营销部自主招聘会继续造成用工被动局面的利害关系。

2、把所调查收集到员工离职原因汇总、分析、给出合理建议、连同与营销部负责人沟通的结果呈报总经理，听取总经理处理意见；这也算是给总经理交待任务的一项工作汇报。

3、如果招聘主权回归人资部手里，那么积极开展招聘工作，按照往常一样，邀约人员初试、复试，安排人员入职，填补岗位缺口。如果总经理同意仍然按照之前做法（营销部招聘，人资部办理入职手续），那么人资部要做好以下工作：

3.1全面扩展开发招聘范围，增加招聘渠道，按照营销部用人标准搜索较多的合适的求职者简历；由营销部自行面试，面试时，建议人资一定要在现场，就算作旁听也不能错过面试。借机看看营销部用人的具体要求、标准、现场所提问的问题内容，这样一来，一起面试10-15个候选人，营销部需要什么样的人，人资也是知晓一二了。

3.2 每位新入职人员，人资须建立一套新进人员考核跟踪表，以便随时掌握新人动态。第一周新人熟悉适应公司，第二周新人对工作内容的熟悉程度，第三周新人对工作掌握程度，第四周与用人部门交流新人情况，是否可以转正？

3.3 加强新人员岗前岗后、转正后的培训工作。虽说公司规模小，人数少，但培训工作不可少，一样的流程，一样的内容要照常为其输入。

3.4新员入职，加其微信，时常保持沟通、留意其动态。在职人员有离职想法的，尽最大可能挽留、开导、解决问题，走在前一步堵住人员流失缺口。

3.5规范公司全套招聘流程，提高岗位竞争力，建设企业文化，包括员工活动，小公司的员工活动举办简单，主要就是把新人的心带到团队中来，使其融入到大家庭中来！

当务之急，先招人堵住人员流失洪口，为公司招聘的长远打算，“开源”的同时，别忘“节流”。

劳驾亲爱的学友们点击下方链接进入柳姑娘页面，投票支持我，有你们真好！么么哒！

柳姑娘黄海柳的参赛主页-2017HR年度牛人评选-三茅人力资源网 https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=1517848

最后，三茅网自制的一档喜剧节目，

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关于这位伙伴的问题，我今天的分享打算从二个层面三大步骤来为其解答，以帮助其尽可能把丢去的“面子”及价值找回，不然你的HR工作是失败的，这样的长期边沿化是非常危险的。

记得，在N年前，本人就对所有同行说过一句话：“企业不管微型、中小型还是什么类型的企业，都必须具备两大部门，或者说没有这两个功能部门，可以说那只算创业团队或者叫做企业发起小组，不论今后的公司有多大多小，其中一个就是具有HR功能的额核心部门，没有的企业都不可称之为企业”，从这句话中我们可以充分看到，HR对一家企业发展具有不可磨灭的定位及价值。可是现实中，很多小型私营企业不予重视，导致团队发展不起来或者“企业发展夭折”的现象也不少见，再则就是从事人事管理工作的HR们自己对待职业的态度和能力达不到标准，HR行业虽说比不了AI等高新科技行业，但也是一个技术活儿，如果没有三茅，真不敢想象，如今我们又会有多少HR伙伴被取而代之，所以出现问题中那位朋友描述的问题，个人认为，是我们大家的悲哀，值得我们好好思考反省。

一、权力回归

1、找出证据，说服总经理

根据上面问题描述中的，已经得知营销部门自行独立招聘，其实发生了团队大量流失人才的现象，所以你现在要做当务之急就是要找出权力回归的证据，收集整理自营销部门负责人自行组织招聘至今，招聘成本、招聘人数、留存率、流失率、目前人数等数据，通过数据证实，招聘工作没有想象中的好做，同时佐证营销部门自行招聘工作是失败，比HR招聘都失败的，促使总经理及高层“收回成命”，权力回归。

2、充分计划，避免前车之鉴

如果第一步亲能按此去做，相信招聘权一定能夺回，但夺回不代表你就能永远拥有，所以我们还要组织人力来对营销部们进来团队人员招聘问题进行分析，找出营销部门招聘失利的问题（薪酬过低、出行不便、工作时间过长、还是营销团队之间、各组负责热之间有“宫斗”等），只有找出根本问题，充分做好后阶段补员计划，特别提醒伙伴们，一定要避免二次失权，不然很可能你也将失去工作了。

3、认真听取营销管理团队意见，而不是一人之见

招聘职权回归，但用人部门的意见我们依然要听取，毕竟HR招聘角色作用，只是为用人部门推荐人才和管理员工，而不是唯一决定人员是否可用的，为避免关系弄僵不变工作沟通，建议HR在权力回归后，依然要尊重用人部门负责人，耐心细致的听取他们的用人意见，而不是只听负责人意见，听取意见范围应涉及到营销主管级以上人员都要发表用人意见，最好能做好记录，并请负责人在招聘说明书上签字确认，以便在下一阶段工作中，便于明确责任，也让高层明白招聘不利到底是HR之过还是用人部门之过。

二、发动资源，快速增员提效

HR根据招聘实施计划发动资源，扩大招聘宣传力度，通过各种方式和各种渠道进行招聘人员，因考虑到此时已经到年末，处于人员招聘淡季不易招聘，所以建议HR采用通过“老乡会”转介绍和当地就业局推荐待业青年等途径进行增员，人员面试时，HR要把掌握面试的环节和节奏，虽说最终决定权是用人部门，但我们也要予以监督和指导，对部门内部发生行为第一时间预警，以最快的速度提升招聘效果。

三、严格规范，做好人员管理与跟踪

虽然人员在此时较难招聘，但即便如此，HR也要严把质量关，为的是不重蹈覆辙，同时确保我们的努力能得到公司领导的认可。所以我们要严格按照招聘流程来实施，并严格把好人才质量关，当人员录用上班期间，我们还要从工作指引、新员工培训、业务技能提升、团建联谊等多个方面去跟踪服务。

1、工作指引：工作指引是让新人伙伴感觉到工作踏实的第一步；

2、新员工入职培训：是让应往届毕业生和职场小白了解学习并从中感受到工作决心和发掘人才的关键，不容小觑；

3、业务提升训练：是新人在团队工作中持续认真努力工作的源动力，这一点也是营销部门必须配合HR部门做好的关键；

4、团建联谊：一个融合有人性关怀的团队才能留得住员工，除了工作、除了业绩、除了客户，我们还需要关心、帮助、支持与赞赏，而这样就需要我们HR引导部门乃至全公司去打造的企业文化。

总之，HR是管人和配置人力资源工作的核心部门，是一个需要贴近人的部门，如果我们不接地气儿、不务实、不实行走动式管理，那么我们就连最基本的离职信息都收集不到，那又怎么避免之前的教训呢？所以，我们一方面要努力学习提升自己在招聘专业知识和技能，让我们不管招聘什么岗位的人都能一举拿下，用成绩证明HR的不可取代性；另一方面，学习建立各种岗位后备人才库，不要到了用人之际，才发现自己手里连一份是否的人选名单都没有。随着人才竞争的激烈，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有人才谁就拥有市场，谁拥有的人擦越多，谁就有市场话语权，所以HR招聘战略要从提升企业人才软实力去努力奋斗，这样才能让企业看到我们的价值，去尊重HR、配合HR开展一些列人才战略政策。加油伙伴们(ง •_•)ง

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3、HR慧眼识才的非常面试

感谢各位的支持与关注，观点独到，不走寻常路或许这就是我的特征，因为我认为企业的问题都是人的问题，只要我们把人用好，一切的问题都将不再是问题，不知道优秀的亲们是否同意我这个观点呢？赞同的伙伴不凡多了解我，不赞同的伙伴欢迎大家到这里来批评指教https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=644030

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HR是最忙最苦的那个，但也总是加薪升职最慢的那个。这是为什么？如何怎样才能实现HR个体价值的快速提升？
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     用人部门自主招聘，HR应如何协作？这个问题的本质就有问题，我的看法是招聘本来就是HR的职责之一，为什么会退居次位，成为了协助的角色呢？同理可得，业务部门的主要任务也是开拓业务，彼此，难道不应该把精力都放着本职工作上吗？业务部门不仅要开拓业务，又要招聘，散枪的力道又怎么会够力呢？

      在此提出几个问题：

1、业务部门为什么要自己招聘？

业务部经理内心os：因为HR不懂业务，招聘过来的人都不合适，现在业务扩展急需补充人手，只能自己亲自且招聘了。

2、业务部门认为HR不懂业务，HR是不是没有学习业务的意识？

HR内心os：我又不懂业务，招聘的人员不能百分百匹配，也需要业务部在试用期来考察和培养的。

3、总经理为什么就批准了用人部门自行招聘？

总经理内心os：最近业务任务压力很大，业绩增长率毕竟疲软，业务部经理提出HR招聘的人员匹配度低，到岗时间缓慢，想自己招聘，HR那边输送的业务员数量确实跟不上，效率太慢了。为了冲业绩，可以让用人部门自己来招聘。

4、招聘权放给业务部门以后，为什么销售人员的流失率突然大增？

打卡小白内心os：销售人员流失率的提高，可能也未必全部是业务部门掌握招聘权以后的原因，销售环境变化、外围阻力增强、销售方案不当等都可能成为增加流失率的原因，看问题的多维性思路还是有必要的。

      针对以上的问题，做一个全面的剖析。首先，根据案例，一开始的招聘权是在人力部门的，业务部门提出自行招聘，有自己的理由，那就是认为人力部不懂业务。值得思考的第一个问题是，人力资源部的负责招聘的HR到底有没有必要学习业务。答案是肯定的，不懂业务如何去投放合适的招聘渠道，不懂业务怎么更有效的甄选出合适的候选人，不懂业务怎么在面试环节交流到核心的问题，不懂业务又怎么在招聘业务员上给出合理的建议……  总之，HR也要学习业务是毋庸置疑的问题。

      当然，学习业务知识也不一定非得跟业务员一样学得那么精通，而是在概念、流程和逻辑关系等等，有一定的认知，俗话说：没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？我的前同事，从公司辞职以后奔赴了一线城市，在刚找工作的头一天，他的朋友圈里发的动态是：电话面试我的HR妹纸也是屌爆了，一开口就是拦截器，过滤器，hibernate懒加载异常，后面还有CTO首席技术管！！！≧﹏≦

      是不是有读者会问：确定这个HR不是技术员转岗的吗？我只能说有可能，但也不一定。哈哈哈，但，说明了一个问题，HR真的需要懂业务。

      其次，案例中所说的公司是销售型企业，规模比较小，基本上可以判断公司还处于一个求生存的状态，人力资源管理方面只需要一个基本的管理就可以了。因此，工作的重点就是全力招聘业务人员，在销售型企业的流失率趋高，也是一个行业内的常态。

      如今，总经理已经授权用人部门自行招聘，不管招聘的效果好或不好，人力部都要背锅，业务部门招聘效果好，说明人力部无能；业务部门自主招聘效果不好，也会责怪由于人力部招聘不得力，业务部才不得已把这个活接过来的，由于精力分散，影响到了业绩，都还是人力部无能。

      所以，要翻盘只能真正扛起招聘任务，尽可能的是及时输送业务人员，才可能会在公司站稳脚跟。

      最后，要如何快速改变目前的困境呢？上文提到的学习业务，也很难立杆见影，因此在学习的同时，在原来协助招聘的工作上，更主动承担分担招聘的工作，拓宽招聘的渠道，免费的最好，给业务部门提供更多的简历资源，由于招聘权还在业务部门手上，此刻仍当是协助的角色，可以建议面试环节由业务部经理与招聘HR组合面试，在面试甄选环节，可以彼此交换评估意见，毕竟各自专业各有所长，考虑问题的维度会增加几分。其实，有没有发现，在面试过程中听听业务经理的提问，就可以学习到业务知识以及他们考察候选人的侧重点了。

      对于前期的人员流失率问题，也需要做一个全面的剖析，招聘数据库的建立也是招聘的基础工作，比对同期的数据，分析出人员流失率的真正原因。给总经理和业务部门一个有数据支撑的招聘现状分析，秀出HR的专业性，我想很快就可以重新拿回招聘的主权。

      其实，我觉得业务部门也许也并不一定想要亲自招聘，毕竟招聘还是一项蛮辛苦的活儿，如果HR能够快速协助业务部门，解决现阶段人力缺口的问题，业务部门也不会丢了面子，反而可能因为看到了HR的专业性，会主动移交招聘主权。

      最后总结一下，案例中问题的本质就是流失率大，补救的第一步就是立即补充人手，其次才是留人，也可以说才有人可留，提高稳定性，流失率自然降低。

      在案例的最后一句：面对这种情况，总经理希望人力部提出解决办法。很明显，招聘还是人力部的职责，不仅仅是协助业务部门的招聘，而是要全力支撑起公司全部的招聘模块。在此也建议题主，身在小型销售型的企业干招聘，深挖这口井，乃立身之本。

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销售人员的招聘一直以来都是一件比较有挑战的工作，在人力资源日常招聘工作中也属于难度比较大的部分。如果有营销部门愿意自行承揽过去，那是极好的。千万别在解决这个问题的时候，想着再把这项招聘任务拿回业，我们只呆做好业务部门招聘工作的辅导、管理与监管领导就好。这是我对这个问题的定调。

要想解决问题，必须了解原因在哪里。要不就是隔靴搔痒不解决本质问题。

问题就是机会，所以现在是树立人力资源专业权威的关键好时机。

一、追本朔源，找到问题的根本原因基本上就接受解决问题

 １、与业务部门加强沟通了解

这个原因还是要搞清楚的。是我们招聘的人员素质、任职资格、技能要求、经验、专业、年龄、性别等，到底是哪些方面是业务部门最不满意的地方，这个一定要找出来。毕竟，我们作为专业的招聘HR，这个原因知道后，我们才好做出改进。

    2、着重观察业务部门招聘业务如何展开

    从业务部门加强沟通了解之外，我们还可以做数据分析。看看业务部门招聘的人员与我们招聘的人员有何区别？当然，如果仅仅看我们上述的区别是不够的。

 可以关注：

 １）招聘渠道一样吗？

 ２）招聘人员基本素质是什么样的？

 ３）招聘人员基本分布情况：年龄＼性别＼毕业专业＼毕业院校＼工作经验＼技能等；

 ４）如何谈的薪酬＼工作时间＼工作岗位＼晋升

    5）招聘后的入职培训怎么展开的

    6）为什么2月入职期会成为一个节点，业务部门招聘是怎么考虑的

    3、与离职人员面谈

    离职人员会把你想要的答案告诉你，因为他们就是主人公，所以做好离职面谈是关键的一步：

    1）感谢你选择我们公司入职，不知道你最初选择我们家公司的原因或理由是什么？

    2）今天为什么又要离职？

    3）公司承诺没有兑现吗？

    4）既然都过了一个月的试用期，为什么在2个月后离职呢？

    5）促使你离职的关键事件是什么？

    6）如果做那些调整或改变，你会继续留在公司？

    7）如果选择下一家公司，你最关注的点是什么？

二、出现问题是必然的，但我们要能拿出系统解决方案来

    出现问题只所以是必然的这个事实及原因是我们必须要明白的，这样我们才好树立专业自信，站在管理角度，很好地解决这个问题。

    1、招聘不是单线条的事情

招聘不只是把人招进岗位这么简单。通过这件事情，让公司老总、业务部门都意识到，招聘是一盘棋，只有通力合作，才有可能把人留住。

    2、招聘包括选人、育人、用人、留人至少四个环节

    1）选人部分，我们关注的关键环节有：

    *与岗位相关的：岗位名称、任职资格、岗位职责、工作内容、工作技能

    *与招聘渠道相关的：招聘一般渠道、专业渠道、渠道维护、信息如何发布更有效

    *与招聘面试相关的：电话邀约、面试邀请函、面试的方式与题库、如何谈岗位    谈薪酬谈待遇、应聘人员真实性

    *与招聘入职相关的：人员留住、入职通知、入职手续

    2）育人部分，我们关注的关键环节

    *做好新员工入司的职职培训：包括人力资源各项管理及企业文化的宣传以；

    *新入职员工专业技能培训，让新员工能够忙融入岗位需求；

    *敦促部门做好新员入职岗位的培训呀作。

    3）用人部分 ，我们关注的关键环节：

    *岗位挑战性与薪酬的匹配度；

    *入职人员安心、顺心、齐心工程要跟上：人员入职后，要做好人员入职的衔接、工作内容的分配与熟悉、凝聚人心

    *入职要走心：新员工入职后，在新员工开展业务工作时，要能及时跟进，指点、辅导一样也不能少

    4）留人部分，我们关注的关键环节

    *培训留人：通过培训让新员了解公司了解业务了解产品，增进企业文化认同，尽快融入企业组织，而不是让新员工觉得他们就是自生自灭的一颗草，热情地召唤进来后，理都没人理了，完全不是当初招聘进的热火劲儿。

    *感情留人：建议一般面对新员工，最好召开一个员工见面会，部门介绍、相互介绍等。对于新员工，建议指定一名师傅进行传帮带，尽快让新员工适应新环境、新工作、新岗位，从心理上给新员工一个纽带。

    *专业留人：新员工都想在新工作岗位上一展宏图，所以，最好精准关心新员专业上进展，除了师傅以外，部门长也应该时不是关心一下，推动新员工专业进步；

    *薪酬待遇留人：作为业绩部门，一般薪酬都分为几个部分，其中一个部分是基薪，一个部门是绩效薪酬，做销售的人员要想拿到高工资，更多的时候还是要靠业绩说话，建议师傅言传身教地帮助新员工提升业绩，推动他们拿到更高的绩效。

当然，我们在这个部分也可以有所作为，借此机会好好设计以下销售人员的薪酬。

    *活动留人：作为销售人员，咱们虽然不能说象现在网上发的扇耳光来打造狼性团队。但是，从另一个侧面讲， 只要想打造团队有许多方法，我们应该多做尝试。毕竟，做销售是件苦逼的事情，所以，增进团队成员自信心、荣誉感、战斗力是必修课，如果没有这一课，那就赶紧补上。

    三、我们人力资源如何打造影响力

    通过这件事情，我们如果有了以上两大方面的谋划，再来做这件事情，那一切都显得有章法非常专业了。这是我们赢得老板、业务尊重的好时机。这对于未来人力资源进一步开展工作的助力。

    当然，我们不能悄悄地干，我们需在老板响应老板的要求时，就此突出问题成立一个专项工作小组，组长：老板；副组长：人力资源及业务部门负责人，成员可以选择包括其它相关部门负责人、人力资源招聘工作人员、业务部门招聘工作人员。这样你就可以名正言顺、堂堂正正、轰轰烈烈地开展这项工作了，所有的工作都做到名面上，不要让老板和业务部门觉得我们人力资源就会私下操作什么的。这个工作小组的成立，我们人力资源就站住了C位。这个部分是我们一般人所缺乏的，亟待加强。

    沿着职位影响力因素可以这么操作

    1、增强人力资源职位影响力

   1）强制影响力

联合业务部门就此，对员工招聘流程、招聘标准、入职流程等做一个梳理，如果可以，就此梳理并形成一个制度一个模板。

    2）法定影响力

    招聘是人力资源的专业与专长，但不是我们HR独占的，大家一起做好人员招聘服务公司经营发展。但是，在HR招聘中，人力资源的领导地位是需要得到确认的，所以，未来业务部门的招聘还是需要得到人力资源的支持与肯定的。

按照一、二中的步骤，逐步去规范去释放人力资源的法定影响力。

    3）奖惩的权力

对于业务做的对的地方还是要提出表扬，如果老板一发威，再把销售人员招聘的业务摔回人力资源，估计这也不是人力资源想接的烫手的山芋。

    2、加大个人影响力的塑造

    1）专业影响力

    上面两个部分如果做好，基本上专业影响力表现杠杠滴。

    2）信息影响力

    做好分析的全面、系统，基本上加信息影响力上就是满分了。

    3）情感影响力

    事情已经让老板出面责成人力资源出面解决的情况下，业务部门已经难看了，这个时候就不要再讲带情绪色彩的任何话语。根据上面的分析，拿出专业分析数据、资料汇总与解决方案来。多表扬对方做对的地方，对于做错的地方都表达为可以改进提升的地方有哪些，这是赢得老板与部门信任的好时机。大家一看，人家确实是人力资源方面的专家，人情练达处处是智慧，这就OK了。

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  最近心情有些不爽，原因是因为：穷+忙。人家不是说穷的时候就会闲吗？可是我又穷又没时间出去浪。所以心情各种不爽拉，化不爽为力量，更加努力的写文。

  首先在解答这个案例时，我们先解答几个问题：

  一、HR要让自己成为“东厂公公”吗？

  答案是否定的。我不认为一个把自己包装成皇帝的厂公，成为那个以为自己一人之下，万人之上的厂公有什么好结局。

  高高在上、孤芳自赏只知道与领导在办公室闭门造车的HR管理者可以做好HR管理。现在的这个时代背景下，HR必须是深入业务一线，了解业务发展，同时也是可以和业务紧密结合的。那么在房间里把所有的事情都大包大揽并不能成为”大将“，反而有可能成为背锅侠。

  二、业务部门自主招聘就是与HR部门”夺权“吗？

  答案是NO。我能理解有掌握欲望的HR，天天想着把权力握在自己手里的感觉。你千万别以为你是在上演一出大戏《权力与游戏》中国企业版。在现实中，权力如同手中的沙，你握的越紧往往会越流失。不要认为财务部发个工资就是在抢你HR的功劳，更不要以为业务部门自主招聘就是在与你夺权。一枚合格的HR管理者究竟如何处理这样的事件？请往下阅读。

  是什么让HR部门与业务部门面试的时候有了扯皮？是爱吗？是理想吗？NO,NO,是穷。。噢。走错片场，继续回来。

  是因为面试标准、面试工具、面试方法都不统一。面试甄选靠的是面试官个人的直觉和经验判断，不同的面试官的关注点和面试标准肯定是不同的。在面试过程中，不同面试官对某项能力要求的考察方式往往也是不同的，就导致不同的面试者对同一项能力的考察也往往达不成一致性意见。

  同时，因为所站角度不完全一样，导致HR部门与业务部门理解不一致。HR和业务部门的面试官看人的角度是不同的，不同的人对公司战略、岗位要求等的理解也可能是不同的。

  接下来，石榴教主就要告诉你，如何与众多大侠联手成为武林盟主。

  成为武林盟主第一条：团结能团结的人，团灭共同的敌人，先解决关键核心问题

  大多数HR管理者都以为自己是东厂的大公公，手握重兵，还有皇帝的撑腰，除了招聘的时候有些累心。其实现代社会，HR要想做到位，必须先学会“联手做战”。你招不到人的时候，业务部门有自己的渠道，挖来的也行，找来的也罢，关键是解决了你的问题更解决了他的问题，如果业绩不好他也要有责任的呀。双赢才是做好厂公的关键呀。

  成为武林盟主第二条：先学会合作，分权，再等最后关键时刻再拿出秘籍

  我相信没有人在打牌开始就先甩一手王炸，一般在前期慢慢蛰伏是必须的。一直到最后的时候，拿到武林秘籍，打通任督二脉，扶持自己的左右手，自己成为武林盟主才是上上策。因此在案例中这样的情况，就是因为让扶持业务部门，让他们放手大胆的对招聘。只是在专业上要扶一把，否则他不好还要把罪责怪你头上，倒打一耙，最后两败俱伤。

  如何扶一把？很简单：

  1、建立统一的岗位任职标准。HR在招聘前就需要明确岗位任职资格和素质能力要求，在面试时作为评价维度应用。在明确这些的时候需要与业务部门共同讨论并明确，对各岗位对任职者的学历、经验、素质能力要求等等。

  2、在面试环节上进行调整与设计，例如：1、可以设计成为共同面试，大家都用相同的面试评价维度对同一个人进行面试打分，最后根据大家的平均分进行录用；当然也可以是业务部门仅针对业务问题进行面试，而HR针对综合问题，人品问题、经历问题等进行面试。2、过关面试，让业务部门先进行业务专长面试，前一个面试OK，方可进入后一关让HR进行综合能力面试。这也就是我经常说的通过“机制建设”解决问题。

  3、制定专业测试的标准，以免发生扯皮。业务部门进行面试最大的一个问题就是因为面试标准的问题，选人凭直觉及经验。这样不同的面试官挑选的人水平不一样，甚至是同一个面试官，挑选的水平也会不一样。比如大学生肯定有用，学历高，可塑性强，学习能力强，但并不一定都能用，很多大学生，眼高手低，不愿吃苦，不愿从基层琐事做起，受不了委屈，虽然有用，但并不能用。对于业务部门来讲当下不能用等于无用。要解决这个问题，就一定要制作标准，而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一，对每一位求职者用的标准也要统一，要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。例如：行业规定的考试、笔试；例如有标准答案或依据的测评，例如，将标准答案设计成5种等级的接近式回答模板，面试者的回答往里套即可。相差越远，分值越低。

  4、建立标准统一的面试工具和方法。在各个面试评价维度清晰的基础上，对每个评价维度该如何提问及如何观察要建立具体的方法和工具，人力资源部要开展对面试官的培训和考试，确保每位面试官能够合理掌握前述所建立的评价工具和方法。

  5、将面试与录用进行明确的“责权利”划分。例如：员工是否胜任工作由哪几个方向进行判定，如何判定，哪几条是HR进行评分，哪几条是业务部门进行评分。在未来出现员工不胜任工作的情况，这些判定标准如何考核，通过哪些附件及事件寻找准确原因，追责制可以在解决了员工个人以后（先把人解决了再说内部问题）追述到究竟是HR判定出问题还是业务部门判定出问题，所以在判定的时候就要有大家都认可的公开公正的依据。要有精准统一有效结构化的衡量评价标准。

  好了，今天的话题我就说到这里。接下来，是我要打广告了

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大染坊是我特别喜欢的一部电视剧，侯勇老师饰演的陈寿亭在里面有一段关于黄忠与蒋干的评论，大意是关公战黄忠，那关公就是赢不了，于是关二爷就想败中求胜，想用拖刀计斩了黄忠，结果当然是关二爷义气千秋，不仅没斩了黄忠，最后黄忠还成了刘备的五虎上将。陈寿亭一直希望自己商场生涯中也能有机会用上一回拖刀计，但是自己遇到黄忠的时候少，竟是些蒋干之流，其实陈寿亭是人品、智慧和本事的结合体，在一次次的商战中蒋干变成了黄忠，在一帮人的合力之下做了山东一带的大商。

虽然人力部门经常遇到些个“我本将心照明月，奈何明月照沟渠”的事情，君请我出局，我请君入瓮，就让我们本着关二爷的仁义再帮他们一次吧。

一、明确业务岗位要求

让业务部门梳理自身的用人要求，比如：年龄、学历、性别、工作经验、行业经验等，并且在筛选业务员简历过程中以此为据，寻找更贴合要求的人，而不是眉毛胡子一把抓。

我们人力部门招聘不力，我们承认错误，积极拓宽招聘渠道，大师作为业务部门领导连自己下面带什么样的兵都不知道就有点说不过去了。

二、要编制可以拿业绩来换

关于招聘任务无法完成的争论很大一部分来自于用人部门无法完成部门业绩，于是把这个锅推到人力部门头上，而业务部门的老大一般都是老板的红人，可是人资部门就惨了，妾出，二房，反正不是正主，这时候部门例会上只能默默背了这锅，可是人力部门就应该甘做背锅侠吗？当然不！想招人可以，拿业绩来换，增加一个人增加相对比例的业绩，否则，要人免谈。

三、业务部门考核离职率

离职有成本，辞退需谨慎，把离职可能造成的离职成本和劳动风险，跟老板好好分析分析，一方面发生问题人力不用背锅，另一方面老板就能拿着这些数据好好收拾那些不认真做市场，却希望通过盲目扩大业务员队伍来提升业绩的不负责任行为。让离职率跟业务部门领导挂钩，让他们把心思放在如何制定市场拓展策略，如何带团队，如何提升团队销售能力上去，总之，让他们先扫好自己家门前的雪。

四、找准痛点切入进去

带着怼天、怼地、怼空气的豪情，怼一怼业务部门，是不是觉得特别过瘾（坏笑）。

得意过后，想到这个月的工资是我亲爱的老板发的，又变成呆萌的小白兔为老板办事，毕竟咱们和业务部门本是同根生，关键时候还得是自家人相互支持才能走的更远。

帮助业务部门分析部门员工业绩不佳、效率不高、离职率上升的痛点，梳理流程和组织框架、理顺工作程序，安排好业务技能培训，让业务部门真正从内因出发寻找原因：

1.建立培训课件库：对现有的业务骨干、业务先进进行访谈，并跟随他们到客户、终端进行调查访问，不能闭门造车，参加业务部门的会议分析，经常与业绩优秀的业务员探讨市场开拓经验，分析成交步骤，建立业务培训方面的系列课程，根据课程安排对新老业务员进行从需求出发的培训；

2.经常参加公司战略制定和业务部门经营分析的会议：之前因为做过运营副总助理的原因，经常参与到市场数据分析、市场策略制定中去，对于人力部门提升看认识人的能力有很大帮助。当年溥仪到大师王国维家，王老先生将家中古董悉数展示给他看，溥仪随手指出其中几件应该是赝品，后经专家鉴定确实是赝品，王大师惊讶溥仪在古董鉴别上造诣很深，溥仪却表示自己并不懂古董鉴别，只是觉得跟自己家里的不太一样罢了。

3.经常刷存在感：人力部门如果想要将自身制定的培训计划很好的落地下去，首先就应该得到业务部门的认同，成为他们口中的自己人，没事找他们聊聊天，吃吃饭，帮帮忙，用自己的专业赢得别人的信任。其实销售人员都是比较强势的人精，想要赢得他们的认同并不是一件易事，但是一旦和他们成为朋友，很多思路会被他们打开，我在和业务员的交往中获益匪浅，甚至有些矜持的性格都被他们带跑偏了。

年底了， 实在是太忙了，抽时间写的比较简单，希望大家年底忙乱而充实，劳有所得，升官发财，越来越好！

另外，三茅自制了一档喜剧节目，本周全新上线，有大家最爱的徐渤BOBO老师、程宇晖老师出镜做演员，戳此观看：https://www.hrloo.com/rz/14273154.html

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