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面试心理学:冰山模型
作者:刘向明 北京朝阳区  面试心理学家,CCTV-2年度雇主调查评审专家,荷兰C...
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校园招聘有一个公式:人才=名校+学习尖子+运动健将+社团领袖。

这个公式中的标准,是校园招聘的黄金标准。几乎所有的国家、所有的机构,都按照黄金标准,去大学招聘毕业生。美国联邦外事局,自成立以来,就按照黄金标准进行校园招聘,这个标准,他们沿袭了一百多年。

1964年,美国联邦政府,进一步规范人事管理。根据1964年民权法案,联邦政府要公布所有岗位的工作说明书,还要按照工作说明书,对工作人员进行绩效评估。评估时,不允许出现与绩效无关的种族歧视、宗教歧视,和性别歧视。

作为联邦机构,外事局也要依法评估工作人员的绩效。到了1970年,经过几年的绩效评估,外事局有了一套定义清晰的绩效档案。

一次偶然的档案整理,外事局把外交联络官的绩效档案,和校园招聘的档案进行对照,他们发现,绩效档案中的杰出员工,和招聘档案中的杰出人才,这两组人的重合度很低。最符合黄金标准的学生,来外事局工作,绩效不一定好;不太符合黄金标准的学生,绩效不一定差。这个现象引起了外事局的注意,它说明外交联络官的绩效,和黄金标准没有关系;还说明沿袭了上百年的招聘标准,可能是无效标准。


什么标准才有效?为了找到真正的黄金标准,外事局求助于世界顶级的心理学家麦克利兰,请他做一个调研。

麦克利兰同意做调研,为此他去了欧洲、亚洲、南美洲,去当地的领事馆,观察联络官的工作,并与联络官进行面谈。此外,他还设计了一系列的测试,测试联络官的个人特质。这些测试,以智力测试为主,其中包括一个集体同理心测试。

做完测试,麦克利兰发现,在所有测试结果中,集体同理心的测试结果,和绩效排名高度重合。测试得分高,绩效排名就靠前,测试得分低,绩效排名就靠后。这个现象,让麦克利兰很意外。他原认为,一定是某种智力测试的结果,和绩效有关。调研显示,测试出来的智力因素,和工作绩效都不相关。这个发现是革命性的,对麦克利兰个人而言,这个发现是本次调研的最大收获。

对外事局而言,这次调研的直接成果,是为外交联络官这个职位,找到了能预测杰出绩效的单一因素,即“集体同理心(group empathy)”。


什么是集体同理心?假如你面对一群人,你能根据每个人的表情,理解他们的情绪差异,还能为他们情绪差异找到理由,你的这个能力,就是集体同理心。

集体同理心强的人,看小说,能看出故事情节的合理性;看电影,能分清好片和烂片。如果做编剧、当演员,集体同理心非常重要。编剧没有集体同理心,剧情会过于戏剧化,会让观众觉得不合情理。演员没有集体同理心,就体会不到情绪和情绪之间的互动,表演会很假、很生硬。

在其他工作中,集体同理心对绩效的影响,很难引起人们的关注,因为这个能力并不普遍,也不容易识别。

识别集体同理心,麦克利兰用的是“主题统觉测试(Thematic Apperception Test)”。操作方法是看图说话,让被测试者看一个有五六个人物的图画,人物的表情各异,被测试者要说出来,这些表情各异的人在做什么。集体同理心强的人,能识别画面中每个人物的表情,还能为不同的表情,找到共同的事件背景。


以达芬奇的名画《最后的晚餐》为例,我说明一下,什么样的画面,能测试集体同理心。

《最后的晚餐》有13个人物,基督坐在中央,他低着头,摊开双手,告诉12个门徒:你们当中的一个人出卖了我。听到这句话,门徒都很惊讶,想进一步了解情况,因此,他们的身体都往前倾。这些人的惊讶之中,还夹杂其他情绪,或愤怒,或悲伤。只有犹大,他身体向后靠、头向后扬,右手握着钱袋。犹大脸上没有惊讶,也没有其他表情,因为这个消息对他来说,并不意外。

达芬奇把13个人的表情,恰当地安排在同一个瞬间,说明他有很强的集体同理心。如果旁观者能把画家安排的情绪,都解读出来,说明旁观者的集体同理心也很强。


面试的时候,不能用《最后的晚餐》来做测试。13个人物太多,被测试者体会每个人物的情绪,再为多种情绪,找到共同的事件背景,这样需要很长的时间。而且,《最后的晚餐》流传很广,被测试者可能听说过,用它做测试,结果不一定真实。

做集体同理心测试,先要制作画面。可以找五、六个人,让他们讨论一个有争议的话题,例如,谁是最伟大的英雄。在讨论的时候,由专人在旁边不停地抓拍照片。这样拍的照片,如果人物表情各异,就可以用于集体同理心测试。因为照片来自真实情景,人物的情绪关系合乎情理。看这样的照片,被试者才能发现其中的情绪逻辑。

麦克利兰为外事局设计的测试,是主题统觉测试,事先他不知道那个测试能测集体同理心,也不知道集体同理心能预测绩效。


结合调研的经历,麦克利兰打了一个比方,在面试的时候,被面试的人像一座冰山。水面上的冰山,是知识和技能,它们能预测一般绩效,水面下的冰山,是自我意识、动机、价值观,它们能预测杰出绩效,但它们都是深层特质,面试官看不到。

麦克利兰的冰山比喻,符合人们的生活经验。像律师、医生和老师,他们都有职业执照,但执照只能区分“老师”和“非老师”,不能区分“杰出老师”和“一般老师”。麦克利兰的观点,验证了人们的经验,因此广为流传。他用水上的冰山和水下的冰山,分别比喻表面能力和深层特质,这个比喻被称为“冰山模型”。

在操作中,冰山模型给招聘面试带来两点启示,第一点是高手,第二点是测试。高手,是指面试的时候,要派高手去做面试官,因为高手才能识别高手。


以集体同理心为例,如果我的集体同理心很弱,面试的时候,遇到一个乱编故事的应聘者,他说的种种传奇,我不但听不出他在瞎编,我还认为遇到了高人。换高手去做面试,高手结合故事中的情绪线索,一听就知道,故事是瞎编的,而且编得很差。敢用这么差的故事来求职,说明这个人,不仅态度不端正,思维也不严谨。

比高手更可靠的办法,是测试。再以集体同理心为例,用看图说话来测试,比高手可靠。照片上的六个人,一共有三种情绪,其中两个人的情绪一致,而且和另外三个人的情绪相反,还有一个中间派,他的情绪能兼容其他五个人的情绪。这是在做什么?

我最近做的集体同理心测试,就用了一张这样的照片。在那次测试中,应聘者理解人物的情绪,再为各种情绪找到恰当情景,然后开始描述,平均需要65秒。

如果应聘者在认真思考,65秒很快就过去了。如果应聘者没在思考,沉默接近20秒,他就会觉得越难以忍受。被难以忍受的感觉驱使,应聘者很快就开始瞎编。

如果应聘者看不出三种情绪,说明他的情绪识别能力弱。如果看到了三种情绪,在20秒内就开始描述,但是没找到恰当的情景,说明应聘者没有深入思考,那就假定他没有深入思考的习惯。如果从第65秒开始,应聘者边思考边描述,并能找到恰当的情景,说明他能识别情绪,还能深入思考。

像这样测试集体同理心,过程和结果都很客观。做这个测试,甚至不需要面试官在场,应聘者面对摄像头,做一个远程面试,也能测出来。


再来说一说麦克利兰,做完外事局的调研,他写了一篇文章,提了两点建议。他建议把“智力测试”改名为“学业成就测试”,还建议心理学家给“非学业能力”列一份清单,例如自信心、同理心、情绪管理,等等。有了这份清单,家庭和学校可以根据清单,像培养词汇量、算术能力一样,培养孩子们的非学业能力。

麦克利兰的第一个建议,已经被采纳,曾经的“智力测试”,已经改名为“学业成就测试”。他的第二个建议,公共教育部门至今无法采纳,因为“非学业能力”,民众很难理解,而公共教育部门,不可能做出超越民众理解能力的决定。

部分私立的教育机构,已经在实践麦克利兰的建议了。还是以“集体同理心”为例,越来越多的商学院和医学院,在招生面试的时候,会做集体同理心测试。原因之一,是这项能力很重要,原因之二,是这个测试无法作假。

集体同理心是童年形成的,成年阶段再来学习,需要长期的刻意练习。测试的时候,没有这个能力的人,看不到情绪之间的互动,自然就说不出人物之间的情绪关系。

在麦克利兰的时代,识别一个人的集体同理心,要求助于全世界最顶级的心理学家。时至今日,任何一个心智健全的人,经过五分钟的讲解,和十分钟的示范,就能掌握测试方法。所以,冰山模型是40年前的模型,按照当代心理测量技术,麦克利兰列举的深层特质,都有清晰的定义,还匹配了信度很高的测试方法。

当下的冰山模型,是这样的一幅画面,冰山周围的海水已经退去,只留下了一座晶莹剔透的冰山。


我参加了三茅网2017年度牛人评选,欢迎大家来我主页,为我加油!支持我,请点击这里!



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阅人无术

阅人无术 2018-01-04 16:09:02

学习了,非常好 回复

跳跳马

跳跳马 2017-12-11 21:03:45

真是受教了,学习 回复

孔祥璐

孔祥璐 2017-12-11 19:11:31

心理学与人力资源完美的结合!赞! 回复

阿东1976

阿东1976 2017-12-11 16:11:46

集体同理心的测试结果,和绩效排名高度重合。智力因素,和工作绩效都不相关。太有意义! 回复

系主任

系主任 2017-12-11 15:43:45

#赞赏# 刘老师的文章总是干货满满~ 回复

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两个案例说说培训需求调查
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没有招聘模块的势利和刻薄。
没有绩效模块的厚黑和狡诈。
没有薪酬模块的算计和计算。
没有员工关系模块的满满套路。
没有……

哈哈,开个玩笑,实际上其它模块也有“好的一面”,培训模块也有其“坏的一面”,比如:打鸡血,忽悠,洗脑,此处省略10000字……


言归正传
关于培训模块,之前大叔写过一篇接近一万字的文章,有对操作步骤的阐述,有兴趣的伙伴可以去http://www.hrloo.com/lrz/14226608.html《你真的会年度培训规划吗——今天咱手把手教》看看。
关于培训需求,之前也有提到过。


1.什么是培训需求?培训需求=差距=标准-现状*...

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可以肯定的是,能够快速晋升的招聘人员都是那些招聘工作做得很出色的专业人员。那么,如何能够在较短的时间内,成长为一个卓越的招聘专业人员(招聘官)呢?我们不妨用“招聘”的思维来做一个分析。


同样的道理,如果要成为一个卓越的招聘官,也可以用这6个维度来加以分析。
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1、7-8年,10几个人,1个大办公室,老员工。看出来是一家“不大的企业,不短的年头,很好的员工稳定性”。
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作者:绩效魔方赵日磊 山东济南  15年以上绩效研究实践,10年管理咨询经验,3本绩效专...
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如何读懂一张绩效考核表

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   绩效考核表是上下级针对目标、指标、行动计划、改善措施进行持续性沟通的工具,是企业进行绩效管理的媒介和载体,读懂一张绩效考核表有助于管理者真正理解绩效管理的内涵,发现它的好处,转变观念,从“要我做”到“我要做”,从而推动企业绩效文化氛围的营造和管理者绩效领导力的提升。

   做绩效管理要用到表格,这是尽人皆知的道理,很多人认识绩效管理就是从绩效考核表开始的,我本人也如此。

   2000年,我第一次做绩效考核工作的时候,第一步就是上网搜索考核表格,进行参考,为了让这项工作更具具备行业针对性,公司总经理还专门从以前供职的西门子公司要来他们正在使用的...

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业务型HR,价值创造的四重境界,你在第几层?

最近一家制造企业的HR经理跟我诉苦,说她主要负责招聘,我们企业待遇和环境都不错,也没有大规模扩张,但是却一直缺人,平均每年招聘100多人,又离职100多人。
当时我就震惊了,规模不大,又没有扩张,却一直重复招聘,这样的情况一定是他们招聘的工作除了问题,连带人力资源的其他模块也脱不了关系。于是继续听她说。

她自己认真反思之后总结了两点:
1.因为招聘工作的开展没有制定明确的招聘计划和招聘目的,缺少人力资源规划。都是随机性招聘,走一个招一个,新员工不知道自己的岗位职责和工作要求,感觉没有受到重视,所以离开。
2.在她看来不断的招聘新员工,让老员工觉得公司人员不稳定,有压力,所以也跳槽了,造成老员工的不断流失。

听完之后,实在无法认同她的逻辑,也大概明...

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四个步骤,完成你的职业生涯规划
作者:刘洋Dissona 北京海淀区  国家高级人力资源管理师,资深人力资源管理及劳动法务顾问...
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    何为职业生涯规划?职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。(百度百科定义)。现在,职业生涯规划是个热门词,热门到什么程度?就连面试的时候,HR都会问。放眼市场,提供职业生涯服务咨询的公司不少,但费用不菲。个人要自力更生完成职业生涯规划,又苦于没有具体操作方法。其实,个人职业生涯规划并没有那么复杂,简单概况可以归结为四步。
一、自我分析与定位
   想给自己进行职业生涯规划,首先知道“我是谁?”。这不是哲学无解问题,而是实实在在的自我认识。古希腊帕尔纳索斯山南麓阿波罗神庙的一个巨大的石柱上,刻着苏格拉底的一句名言“认识你自己”。自我认识是艰难、复杂的,我们只有全方位准确地了解自己才能精确...

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HR管理的“借力”
作者:应秋月 上海普陀区  《HR管理成熟度模型》创立人,《老HR手把手教你搞定H...
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这就引出了一个问题,同样的一个HR管理理论体系,不同的企业,演绎出了不同的版本。同样的一个HR管理者,在不同的企业,也会发挥和创造出了不同的管理业绩。这就是本文要说的《HR管理的“借力”》。
第一,与企业经营发展方向的趋势成正比。
图1、HR管理的“借力”图

因此,当企业处于不同时期时,HR管理的“借力”是伴随着企业经营四个时期的轮回而轮回。
这犹如我们经常看到的现场招聘会情景一样。二个企业紧挨着的,A企业的招聘场地前,形只影单。而B企业的招聘场地前,门庭若市,甚至还排起了长长的应聘队伍。而当你走近一看,发现A企业的招聘官远比B企业的看上去"成熟"。这就说明A企业的HR管理者“借力”远没有B企业的“借力”强。招聘管理工作是如此,其他HR管理工作也是如此。
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HR全能力拼图之快速学习业务七法
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与快乐同行,开辟自己独一无二的未来域,我在2017牛人评选等你:快乐farmer仲丹的参赛主页- http://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=2892876

是否还在公司管理会议上把自己当做一个看客,是否被问及如何服务生产经营部门时一脸懵逼?笔者曾做过一个HR全能力探讨,把对企业内部业务知识等要求的掌握看的很重,占到全能力的40%。为何?现代人力资源管理不能离开公司业务而独立存在和运转。什么是业务知识?讨论之前我们先明确这个概念。答:企业生产、销售、技术等非人力资源部门的业务流程、特点和知识。

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跳槽时节话空降
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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  空降兵的成活率,一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的“空降兵”,在新东家的成活率不足50%。甚至有相当一批经理人,在加入企业一年,甚至更短时间内选择离开。
  作为人资经理,空降到新公司,可思考的维度很多:如何快速得到老板的认可;如何管理资深的下属;如何扭转人资基础薄弱、对业务支持不到位的现状……
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评论区
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90楼 Linda37939

学习了

2017-12-11 22:35:09 回复 赞(0)

89楼 空中方格

招聘工作有时特别难,合适的人放在合适的岗位上。不过有很多特别优秀的人高不成低不就

2017-12-11 20:00:25 回复 赞(0)

88楼 姚玉玲加油

谢谢分享

2017-12-11 19:53:54 回复 赞(0)

87楼 人事工作者

今天来晚了,不过没问题,我会继续努力。

2017-12-11 18:40:24 回复 赞(0)

86楼 商鞅89942

赶紧学习

2017-12-11 18:25:25 回复 赞(0)

85楼 遗落苍海的珍珠

谢谢分享,学无止境

2017-12-11 18:18:59 回复 赞(0)

84楼 李蔓蔓

谢谢分享,关于培训需求的挖掘,很详细了,一般像我自己都很少去深入,然后自己思考的时候就发现会遇到很多问题。

2017-12-11 18:01:02 回复 赞(0)

83楼 烟火季节

学习了

2017-12-11 18:00:21 回复 赞(0)

82楼 左拥右抱的含羞草17112419

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2017-12-11 17:51:10 回复 赞(0)

81楼 花开凋谢

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79楼 Malcolm78136

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77楼 HR追风

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2017-12-11 16:38:15 回复 赞(0)

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75楼 汤小星

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72楼 杨芬

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