如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案？

薪酬这个东西，就是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。说起来了简单，但做起来真心一点也不简单。因为基本没人会对自己的薪资感到满意。

但是，薪酬往往占了企业生产成本的大半壁江山。不去合理设计又是不行的。比如像今天话题里的这样，在总成本一定的情况下，薪酬设计者该如何处理？

一般来说，薪酬设计不外乎三种情况：

岗位等级制：按照员工职级职等的不同，划分不同层次，进而设计出不同的薪酬分布；

业绩提成制：不用多说，多劳多得；

岗位业绩并用制：结合上面两种情况，综合制定而成。

而不管是哪种薪酬设计方式，都遵循着同样的原则，即效率原则，公平原则，合法原则。

效率原则告诉我们，薪酬设计必须考虑生产效率。这里面就包括了劳动生产率提高的程度，产品数量和质量、工作绩效、客户满意度的联系，以及劳动力人工成本的增长程度。

公平原则则包含四个基本方面。第一，对外要具有公平性；第二，对内要具有公平性；第三，对员工要具有公平性；第四，要确保薪酬分配工作程序的公平性。

而合法目标，则是说，薪酬设计需要服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。同时，它也是衡量薪酬设计成功与否的标准。

那再结合已确定的总的薪酬成本情况下，如何来设计呢？我认为主要考虑三点内容：第一，如何把薪酬合理划分到不同部门的问题；第二，如何考虑超额盈利或者未达盈利目标情况下，个人工资分配的问题；第三，货币工资和非货币工资比值的问题。

薪酬划分的问题

首先，需要明确的一点是，起步阶段的公司，整体宜采用滞后性薪酬设计策略，同时兼顾部分岗位使用跟随或甚至是领先型策略。而这种区分，是根据两方面来确定的。公司内部岗位职系职等职级的划分，以及外部的薪酬调查。

内部岗位的划分，对于起步阶段的公司来说，比较简单，研发创造型部门和业务部门是关键，财务人事等辅之。所以毫无疑问，赚钱的部门分配额度上要多些。其他次之。

对内而言，岗位层级的划分，幅度控制在多少，多少个层级划分在一起，得视具体情况而定。比如像下面这样：

同时，要注意专业序列和管理序列的对应：

等内部确定好之后，就需要根据薪酬的市场调查，来估算公司内部可分配的薪酬范围究竟是多少。至于购买什么薪酬报告，这个就不列举了，避免打广告的嫌疑。但是，需要注意一些问题，比如，行业、地区、公司类别要一致；要理清外部岗位名称和内部岗位名称之间的共性和区别等等。只有把这些细节性的东西都理清了，才能根据薪酬调查的数据，来准确估算内部薪酬范围。

通过内外部的对比，以及公司内部对不同类别岗位的定位不同，大体就可以确定公司薪酬的水平了。当然，对于不同的工种，使用不同的绩效方法依旧是不变的。销售不管怎么设置基薪，提成制都是必须要考虑的，就是这个理。

到这里就完了吗？并没有。这里并没有什么特别的，也并没有体现出比较公平的特点。还有两个点需要关注。部门的业绩如何做划分，以及员工个人的绩效如何体现。

部门绩效的体现，可以分两部分进行：管理层和普通员工。

对管理层而言，其绩效考核方式和普通员工必定是不同的，因为两者关注的重点并不一样。管理层要关注的是收入与成本，以及对员工的管理。而员工则比较简单粗暴，对自己的工作指标和业绩负责。

所以，这里就出现了两种考核方式。对管理者而言，要明确在总的薪酬成本中，其应该占据多少的比重。然后根据其所负责的部门指标来测算。对普通员工来说，则要利用积分制，来进行考核。

工资分配的问题

那么，我们在细化工资测算比例的时候，就自然过度到了工资分配的分体上。

在管理层面上，其浮动工资所占比重要大。超额完成目标的浮动系数，要小于未达标的浮动系数。简单来说就是如果超额完成，奖金会多，但是比重不会很大；而未完成，奖金扣除则较多。因为在初创期，员工才是根本。没有稳定员工，没有收入，公司是没办法继续向前进的。可以说，管理层的收入在未来，现在还是不是坐享其成，等着钱进账的时候。

在员工层面，基本工资系数所占比重较高。同时，超额完成和未达标的系统则尽量相等。某员工基本薪资是6K，根据公司规定，在达成目标的情况下，可以正常拿到4K的奖金。那如果超额10%完成，则可再多拿0.4K的奖金。未达标，则根据相应算法扣除部分奖金。

这样，在超额完成的情况下，员工不吃亏，多出的就是额外增加的营收；未达标，公司也能控制薪酬成本。并且，由于管理层未达标扣除的奖金会更多，也会将管理层和公司的命运绑在一起，为了自身，也为了公司，管理层则会更加关注营收目标的达成。所以，这也是必须对管理层和普通员工薪酬设计区分开的一个原因。

至于数据如何测算，应该是从两方面进行的。

在上一个年度的末尾，根据公司薪酬成本总量控制的要求，人事部可以根据历年的数据测算出下年的预估薪酬成本。这是一个总量的原则。原则上只能少，不能多。

然后，在半年或者全年绩效考核的时候，根据当时实际的营收入，分别测算各部门实际数据和预估数据的比值。增，则全员有额外的绩效；减，则全员扣除相应比例绩效。同时，根据员工个人的积分值，会有不同程度的倾斜。

注意，这里一直没有提及月薪，因为不管怎么说，月薪不可能不发。在根据内外部调查的情况下，确定下来的每个岗位薪资后，这个就是固定的。也可以说是死成本。唯一会有所变动的就是绩效部分和软福利。

这里再多说一句，这种双向测算的方式，更适合一个领导管理几个部门的情况，因为部门之间的竞争和平衡，能更好的促进各自业绩的增长。但是初创公司显然没这么复杂的组织结构。

软福利的设置

最后需要考虑的是软福利的设置问题。

首先，国家法定的社保公积金这个无需多言。在确定了基本薪酬之后，这个数据也可以说是确定的。

其次，再是公司其他福利，比如节假日礼品、体检、春秋游等。对于不超过薪资总额14%的部分，是可以在税前扣除的。所以初创公司，比较建议以这个数为基准来设置软福利。当然有个土豪爸爸投资的公司没啥好谈的。不是谁都能有个好爸爸。

另外软福利体现的是公司的一种人文关怀，并不是说花钱花的多就是好的福利。简单的例子，公司很多单身汉，然而过节喜欢发一些大米、油之类的，你觉得这是一个好的福利吗？会进厨房的少之又少好不好！所以，钱要花到员工的心坎上去，才是王道。

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每篇一语：

我总以为离别是需要仪式的，比如醉一次酒、大哭一场，或者来一次旅行。可原来真正的离别是不动声色悄无声息的，只有两颗心渐行渐远。

莫宁说：好久不见，留个爪再走如何？

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　　本人有幸深入接触过建筑板材类公司，深知总经理控制成本的重要性，这是新成立公司的普遍做法。从上至下制订薪酬方案，可以这样来进行：

1：核算目前工资

　　在目前各部门人员规模的情况下，公司全年的工资总额是多少，包括公司需要支付的工资、五险一金、各项福利、奖金、年终奖、加班费等，如果公司成立至今不足一年的，就统计过去月份的平均数再乘以12个月。也可以算出全公司及各部门平均每人的工资额。

　　如果核算下来的数比总经理给的总额少，就是合理的，如果多，就需要向总经理汇报。

2：考虑来年规划

　　如果明年公司规划的利润额和销售收入比今年有所提升，那么，理当在员工人数上有一定增长，毕竟产品的利润不太可能有太大的提升，除非采用了新技术，节约了较大成本。

　　这个增长的比例也可以与利润额成正比来核算，如果总经理的薪酬成本过高或过低，都需要汇报。

3：部门分配额

　　可以按照前面核算出来的各部门人均工资额，再看明年的各部门人数，就可以得出各部门可分到的薪酬份额。比如：销售部原来3人，2017年工资共支出20万，每人就是6万6千左右，如果2017年销售部计划为5人，那么，销售部应分得的薪酬份额为33万左右。

4：考虑社保基数

　　按照通常惯例，五险一金的购买基数每年都会有所提升，势必增加公司的工资性支出，现在就可以根据以往提升比例来核算这部分支出的提升额。当然，工伤、医疗、劳动纠纷等费用也需要给予适当考虑。

5：谨慎增加编制

　　公司起步阶段，产值上不去，就更加注意人工成本，一般来讲，新成立的建筑板材公司，只设行政部、财务部、生产部、销售部、技术部就可以了，研发与技术于一体、销售与售后服务一起，行政与人事一块，计划与生产不分开。

　　如果产量不高，甚至行政、财务都只设一人，重点在生产和销售。所以，如果产品销路没打开或技术上不是太强的情况下，不能盲目增加人员，一定按订单生产，绝不搞无谓的库存。

6：倾斜销售部门

　　公司起步阶段，销售产品并迅速打开市场尤其重要，所以，在薪酬上，一定要加大对销售部门的倾斜力度，特别是销售人员的提成、绩效工资和奖金上要给予较大比重，基本工资上不比同行低就好了，毕竟他们的如果在提成、绩效和奖金上拿得多的话，说明公司的销售业绩好，公司从中得到的利润就高。

7：需要留足余额

　　新成立的公司，不可预知或突发事件就会更多，在人力费用支出上也会是这样，所以，有必要将总经理下的薪酬总额中的10%左右暂砍下来，作为紧急情况的备用金，只留下那90%来分配，这样在今后的实际工作或年终发奖时，就好操作一些。

8：需要反复调整

　　锅里就那么多，谁多了谁少了，也不是那么好分配的，人资部门可以按照自己的理解先搞出来一个初步方案，然后拿出来给副总及总经理讨论，必要时各部门负责人也可以参与，但讨论未定舵之前，必须要严格保密。

　　这个讨论的过程可能比较长，有时还可能出现激烈的争论，比较太厚此薄彼也不行，平均主义更不可取，需要结合公司明年的经营战略、指导方针和重点工作来进行，特别是公司领导，一定要公平公正，敢于拍板和承担责任，这样的大事，不能全部推给人资部来作主和背黑锅。

　　公平总是相对的，经过多次调整，总能找到一个相对合理而且大家基本能够接受的分配方案。

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      近期在开展一个咨询项目，要重新设计公司的薪酬绩效管理体系，所遇到的和楼主所说正式相类似的问题。一般而言，一个公司的老板能够给出一个总的薪酬成本，那在他心中一定有经营目标，同时也有人工成本在营业额中的占比的考量。当然，有了这两项指标，要来分解薪酬到各岗位并不是很难，就好比过生日的时候，买了一个8寸的蛋糕，有10个人参加生日庆祝，拿出来分配，办法莫过于大人分大块，小人分小块，保证想吃的人都能吃得到，但不一定能保证每个人都能吃得饱。

      在企业中如何分蛋糕，这个学问却不简单。分蛋糕首要解决的首要问题是谁来分？然而不管谁来分，都会按主观，不能公平，那就还要解决如何分的标准问题，大人分多少，小孩分多少，都不能全凭主观。有了标准还要再找到合适的工具来切分，工具类似于切蛋糕用水果刀，还是塑料刀，是在分配标准的基础上建立评价和分配的流程，要用到很多薪酬绩效管理的工具和模型。所以如果在既定人工成本总额的基础上来建立分配机制，可以归纳为三个步骤，成立薪酬分配的组织机构，确定机构的职责和权限，解决由谁分配的问题；建立分配的标准，将工作尽量进行量化，解决分配标准的问题；建立评价流程和规范，尽量剔除主观因素，解决分配工具和模型应用，真正把标准贯彻好，使分配真正落地并起到良好的激励约束作用。

       第一步， 确定组织机构：分配蛋糕的事，一般是老板直接决策的，但如果老板不愿当“冤大头”，把矛盾集中到自己这里，可以建立一个类似于委员会的决策机构，将公司的骨干力量吸收进委员会，委员们类似于政协职能，可以参政议政但不能决策，在委员会内部集中选出一个3-5人小团队进行集体决策，或是集中向老板提供决策建议意见，由老板最后定夺。成立的机构需要履行下列职责：1、组织梳理现有的业务和匹配的工作任务；2、对工作任务进行分解或对现有职责职能进行调整匹配；3、对每一个岗位的岗位相对价值进行评估；4、确定工资结构和绩效挂钩的机制和规则；5、确定绩效评价流程、规则。这样的机构，工作效率要高，需要建立一个内部沟通机制，建立建言献策的简单流程和讨论、表决议案的相应规则，但这些对于小企业来说可能太过于复杂，所以委员会的主任必须注意自己掌握好分寸，在建立薪酬绩效体系过程中过程中贯穿这些原则，使委员会内部充分沟通，委员会和公司员工充分沟通。

      第二步，建立薪酬切分的标准：这可是分蛋糕的难题，以什么为标准分配，都会有人有意见。但总体上，脱不开人力资源管理的老套路，建立职位体系、进行岗位相对价值评估，测算薪酬标准，建立绩效考核规则等等，但是一进入套路，就显得空洞，不着边际，似乎怎么办都可以，但就是不知道怎么办。那就得拿出你的人力资源管理工具大刀来比划比划呀！就本案的案例，我的建议思路是这样的：

       1、既然公司属于起步阶段，工人较少，那就从组织结构的设计开始吧，结合老板心中的目标，看看组织结构方面如何搭建。一个刚起步的工厂，一般都采用直线职能式组织机构，需要四个部门：生产车间、采购营销、行政人力、财务部门，根据规模的大小行政人力和财务部门可以合在一起。有了部门，根据公司业务对部门任务进行梳理，设置相应的岗位，也就是“定岗定编”。

       2、部门确立了，就把蛋糕先切到部门，怎么切，需要对部门下一年度的工作任务进行评估，同时要考虑人员的配置情况，因为是小公司，可以采用笨办法，将重点工作项目全部列出来，对工作量进行评估，设置出每项重点工作任务占公司全部工作的权重，按加权平均就可以计算出各部门的相对价值和需要分的钱的数额。例如：假如车间任务轻，也就是不能正常生产，那大量的工作是做市场推广、证照办理、项目外部关系协调，那这时的车间就要少分，市场部门要多分。

       3、部门切好了，部门内部就好办了，公司把部门负责人都召集起来，将部门年度工作再进行一个评估，列出部门的重点工作，了解下部门需要配置多少人，如何分工，分工出来后，由部门经理对岗位工作任务进行简要的评估，公司薪酬绩效决策机构进行审核，大概就可以确定每个岗位的总体薪酬占比。敲黑板喊话：初创的小公司在建立标准的时候，不要僵化，不要总是喜欢使用很多不靠谱的工具，一般采用最笨、最土的方法是最有效的，也最能体现公平性。而且往往要善于利用内部专家，将主观不可量化的工作，由内部骨干和专家进行主观评价后，给予一个量化的相对结果。

      4、这个基本的标准建立起来后，还要看看外部市场的情况，对照外部市场，对某些关键岗位，热门岗位，还要参照外部市场薪酬水平，进行合理的调整，当然如果梳理后发现整体都过低或者过高，需要及时给老板提出建议，对总薪酬数额进行合理的调整。

       5、所建立出来这个标准，是每个岗位的总薪酬包，是代表这个岗位把所有工作做好，可以达到这个水平，同时如果干不好，需要酌情扣减。这一步是建立薪酬切分的标准，对蛋糕的切分进行规划，还没有真正切下去，切的时候，还要有很多配套措施，也就是建立绩效管理的标准和流程。

       第三步， 用好绩效管理工具，找准突破口，推行落地薪酬绩效体系：当初步切分薪酬标准已经建立，必须同时建立薪酬体系运行的保障体系，其核心是绩效管理的流程和方法。一般我习惯采用按工作属性的不同分类建立这个流程和标准，比如生产车间，可以采用计件工资，市场营销采用提成工资，行政后勤采用预算制的绩效工资。

      1、计件工资：对照老板心中的营业额目标，分解成各种产品的年度生产计划，根据各种产品员工的工作强度、工作时间等要素测算出合理的单位产品工价，再设计合理的超额累进奖励机制；

      2、市场营销人员，根据市场环境确定一定的岗位固定，加订单额或订单毛利率一定比例的提成工资，合理测算确定相应提成标准；

      3、行政后勤人员，根据本年度的重点工作计划，先按一定比例预算绩效工资数额，合理设置每个重点工作的权重，同时设置一些出错指标，配套考核后按考核等级兑现绩效工资。

       设计薪酬方案的核心，是设计衡量工作岗位相对价值的标准。做标准时，一定不要僵化，标准只能是相对的，是在总体目标分解出来的工作任务的基础上对比衡量出来的，这个过程一定是从主观向相对客观转化的过程，而不是一开始就有定量化标准的。

       人力资源管理的难点，其实就在于：

       1、将主观评价的东西，转化为相对客观的标准；

       2、从整体目标层层分解为个人目标，确保目标体系的完整一致性；

       3、平衡各种类工作之间因工作特性差异产生的薪酬差异，能突出各自的特点，又在一个体系里运行不相互冲突。

       所以，当有的老板跟我说：“你给我设计一个既简单明了，又高效实用的薪酬体系吧，最好是几句话就说清楚，比如“承包制”？”，我总是摇摇头告诉他：“想要高效实用可以，但是简单明了我做不到”，可能是我水平有限，薪酬方案真的没办法简单明了，人人一看就懂。

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　　在具体阐述方法之前，按照思考逻辑，先要明确目的，然后明确目标，进而制定基本的原则，最后提供具体的方法与思路。毕竟，企业所处的实际情况不同，我们所提供的方法未必适合企业的实际情况。但如果让提问者了解决策过程，能够举一反三，更有利于选择合适自身特点的方法。而且，在确定方案之前能将相关方面思考清楚，在设计及选择方案时基本上有了很明确的标准，方案抉择过程也会更快。

　　目的：大部分企业薪酬分配的目的，是希望通过薪酬分配，明确企业的价值导向，进而引导员工的行为。通常而言，大部分企业所希望实现的目的都是激发员工的积极性，创造更多的绩效。当然，也不排除部分企业薪酬分配的目的就是保持员工的稳定。典型例子在传统的国有企业，不患寡而患不均。

　　目标：在绝大多数情况下，企业确定薪酬水平的目标是让绝大部分人能够满意，尤其是让核心人员能够满意。

　　原则（要求）：不同的目的，薪酬分配的原则会有所区别。通常，以价值创造为导向的薪酬体系通常应当满足外部竞争性及内部公平性。

　　分配的目的、目标及原则不同，其应当采取的方法会有所区别。按照这一思路，题主的问题可能会有N个不同的答案。但为了简化，将其定义大多数情况下企业决策时所需要解决的问题：确定薪酬水平的目的是为了提升员工积极性（至少是提升大家对于薪酬满意度），目标则是让绝大部分人对于薪酬水平比较满意（保留住企业认为优秀的人才），而且能够吸引到企业所需要的人才。

　　那么，企业在确定薪酬水平时至少应当满足两个基本条件：

　　内部公平性：在企业内部，如何对不同的职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

　　外部竞争力：相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？当然，这需要结合企业的薪酬策略来思考！

　　在具体的操作方式方面，企业通常会有两种不同的方法可选择：

　　一、分—总模式

　　这种模式下，首先是按照个体所承担的职责，或者所具备的技能水平，将企业内部的岗位进行一定的排列组合（比如按照岗位价值评估结果或者技能水平评定等级结果），然后参考外部市场同类岗位的薪酬水平，结合企业的薪酬策略确定具体岗位及个人薪酬水平。

　　这种方式在企业确定薪酬水平时比较常见，在此不再做过多赘述！

　　二、总—分模式

　　这与前者略有不同，通常是企业决策层确定了一个总体的薪酬总额，然后由人力资源管理部门进行进一步细分到具体的岗位及个人。

　　其实，从目的、目标及原则来看，这种方法与前者应当是一致的。只不过，严格按照薪酬总额进行细分所得出的岗位薪酬水平的外部竞争力方面可能会与企业的预期有所欠缺。在具体操作时，通常有两种思路，一种是直接按照岗位价值进行分配，大致步骤大致如下：

　　（一）明确岗位设置及编制

　　这一步非常关键，它基本决定了不同不同之间价值分配的依据。需要结合企业当前所面临的实际情况，按照最经济的做法，设定相应的岗位及人员编制。

　　（二）明确岗位相对价值

　　同样，这一步会直接影响不同岗位之间薪酬水平的高低。关于岗位相对价值的评估方法有很多，比如比较常见的岗位价值评估，如果岗位数量不多时，也可以采取配对比较法。

　　（三）进行岗位薪酬分配

　　在这一步，又有两种方式可供选择：一种是直接以岗位价值评估得分（或者其他方式确定的岗位相对价值得分）来确定每个岗位的薪酬水平。但实际上，岗位价值评估能够体现岗位间谁比谁更重要，但并不能真正体现重要的程度，因此不建议这种方法。另一种则是根据岗位价值评估结果，划分不同的岗位价值区间，并确定不同区间的岗位价值系数，按照系数确定不同区间的岗位的薪酬水平。

　　除了这种方法之外，某些行业会有通用的薪酬水平占比数据，比如，医药零售行业的总部薪酬水平占总销售额的2%，一线占总销售额的8%。可以参考行业数据进行不同部门或者不同岗位群体之间薪酬分配，然后再按照前一种方案进行该类别内部不同岗位之间的薪酬水平划分。

　　总分模式应当进行修正

　　如前所说，企业事先确定的总体薪酬总额具有较强的主观性。薪酬总额可能是按照预期的净利率水平进行倒推的，比如企业希望净利率水平为10%，按照以往的毛利率减去其它各项费用占销售的比例，最后得出某一个薪酬总额的数值。也可能是老板参照行业的惯例（薪酬总额占比）来确定的。但无论采取哪种方式来确定，都有可能不符合企业的实际，毕竟，在市场经济条件下，企业不可能是孤立的存在，需要考虑薪酬水平的市场竞争力。

　　如果企业的人员配置比较合理，按照总—分模式确定的薪酬水平与常规的模式应当是大致相当的。但问题在于，中小企业并没有比较严格的定岗定编，如果实际人员配置超过合理的编制，就会出现人员的实际薪酬水平低于正常的薪酬水平（综合企业薪酬策略及市场薪酬水平确定的值）。反之，如果企业的人员配置低于正常的编制，则会出现人员的薪酬水平高于正常的薪酬水平。

　　无论哪种结果，都会导致最终的薪酬水平与企业的薪酬策略出现偏差，前者导致无法吸引、保留企业所需要的人才；后者导致企业的人工成本超标。

　　因此，如果企业是按照“总—分”模式确定的岗位薪酬水平，需要进行适当的修正：选择几个比较典型岗位（薪酬水平透明度高、流动性强）的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，判断企业薪酬水平所处位置与企业的薪酬策略是否一致。如果发现当前薪酬水平所处位置与企业期望的位置不同，则应当进行适当的调整。

　　而在面临此类问题时，如果我们清楚知道想要实现的目的，以及掌握相关的规律，具体的方法方面，则可以进行灵活的变通。万物在变，唯道不变！

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　　薪酬，谈起来是员工的期盼、老板的成本、HR眼中的烫手山芋，拿不稳却也丢不掉。而老板设计出的总薪酬成本，这句话马上跳入我的脑海，能否与之前的年度、月度薪酬形成正向引导，直白讲就是有没有HOLD住目前所有员工的收入。如果有，那题主很幸运，我们将接下去讨论薪酬方案的问题；如果没有，抱歉，似乎这个命题却直接跳进了员工关系或是法律条款。好吧，也许平时我们的工作太辛苦了，老板也不好再过度为难我们，薪酬与去年相同，无变化。怎么做？

　　1、对比数据。
　　虽说成立时间不长，但目前依据题目，应该也有一些薪酬数据可用来参考，在此特别注意：只是参考，切不可生搬硬套。老板自己做了总薪酬成本预估，很显然他对目前的情况十分不满，另一方面也希望引起目前部门管理者对于这个问题的关注，而更多的方面希望HR可以举起“按劳分配、多劳多得“的标尺，为企业和员工划定出一个本阶段期望的薪酬。
　　其实做薪酬或者说作HR的大家都十分清楚，薪酬的趋势一般都是只涨不降，员工的心声可能是“如果你也动我的薪资，我可能就得跟你拼命”。实现！但是还得做。
　　根据之前发薪的情况，列明各部门人员数量、工资成本、其他员工类支出，这三类主要的人员支出；再来看企业盈利情况，刚成立的公司可能还没有盈利，那就跳过直接看老板制定的总成本。心中一直要有这样的观念，不仅要保证员工工资，还要让有能力的员工得到更多的收入，用HR的方法为企业留住合适的人才。方法两个：
　　1）调整工资结构，将原来的总额拆出基本工资、绩效工资、员工补助等，尝试用绩效结果激励员工；
　　2）除保证正常工资外，其他部分做为奖金包，按季度发放，这似乎有点像选择长期投资还是注重短期收益的问题。
　　而这两个方法都需要注意有理有据，按法律流程：员工大会讨论---制定相应规则---员工确认或公示---形成公司制度，缺一不可。方法可在企业内网通知、也可在公司醒目处张贴、还可通过全员邮件发送，总之确保人人必知。特别对于无态度的员工，默默备注“若XX个工作日后，无反馈，将视为同意”，有些小手段，还是需要小小搞一下。

　　2、战略定薪
　　人力资源的各项工作实时都在围绕着公司战略进行，而公司战略与经营战略直接影响着利润的获得，进而一定会影响企业的用工情况，所以，根据公司战略分析如下：
　　由于对建材行业不是十分了解，但从企业发展现状分析应处于成长时期且宜采用成本领先型的竞争战略，那么对应的人力资源战略中的薪酬部分则采用提高浮动薪酬和奖金，对于薪酬结构的调整，按照目标老板给定的薪酬总量与之前对比数据，拆出固定薪资部分（依据分别为当地最低工资标准或行业最低工资），而另外部分计入浮动薪资，凡是员工超额完成工作量的将给予更高的奖金，既鼓励员工自发提高工作效率或业绩，又可能从成本上做到按预算分配，我想这应该是老板的目的吧。

　　3、能者多得
　　初创型的公司最需要的就是员工不计辛劳的工作，但就算有十二分的工作热情，收保障仍为最大的工作动力，所以对于能者不能多得的思路就是耍流氓。所以既定的薪酬总额下，那么就有可能损失掉部分员工的利益，特别是混日子的人。所以，从工作流程上建议，梳理一下整个公司的人效，按超额奖励的思路，超则重赏，不达标则只解决温饱，用最直接的方式来改变现有的不患寡而患不均的薪酬原则。
　　但是，由此带来的问题也需要引起重视，比如类末位淘汰的思路可能引起部分员工不满，或解雇或辞退，其中的法律问题如何最小限度的避免；有能力者可能因过度重视而骄躁自大，如何正面引导而不影响业务的发展；而人员的流失可能会需要更多的人才储备，渠道在哪里，行业人才如何挖掘等。

　　总之，薪酬是企业与员工间最敏感的问题，个人建议在制定任何方案前请提前向老板报备，切不可自行处理。否则，后果真得很严重。

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   好的薪酬方案就应该体现公平性与合理性，而薪酬的公平性与合理性最大体现就在于员工的一分劳动能够得到一分回报。在设计薪酬方案之前，需要弄清楚两个问题：一是什么是薪酬？二是如何设计各岗位的薪酬？薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等，而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等，不同的企业，其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同，这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。就薪酬方案的设计来说，无论是从上到下，还是从下到上，设计的步骤才是关键。好的薪酬方案的设计，应该有一个既定的步骤，下面是薪酬设计“六部曲”供参考：

   第一部曲：进行外部薪酬调查。

   做薪酬方案设计，首先要进行外部薪酬调查，其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。鉴于企业薪酬对外保密性原则，一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的，但也并非没有渠道，可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据，比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从求职者那里得到的薪酬信息等，都是比较好的获取薪酬数据的渠道。通过薪酬调查，可以了解三个方面的信息：一是行业薪酬水平，二是岗位的市场薪酬水平，三是岗位的市场薪酬结构。在做薪酬调查的时候，最好选择同行业同类型的企业进行调查调查，这样可参考性较强。另外，在进行薪酬调查之前，先确定需要调查的岗位，然后再有针对性展开薪酬调查。一般来讲，薪酬分为高位、中位、低位三个档次，通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作为企业制定薪酬政策的依据。当得到薪酬数据后，需要对薪酬数据进行整理分析，并进行归类，其中还需要过滤错误信息。

   第二部曲：进行内部岗位评估。

   当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后，就需要对内部岗位进行评估。进行岗位评估，需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等，展开有针对性评估，从而明确各方位之间的相对价值。不同岗位的价值，需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定，加上运用比较法和排序法更为高效。举例来说，财务和销售两个岗位的价值来说，因为销售岗位对企业直接创收，产生经济效益和价值，而财务岗位本身对企业没有直接创收，只是对企业所产生的资金流动进行管控，所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。这是一种横向的比较，就纵向来说，还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值，也存在很大的不同。例如，销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位，就岗位贡献来说，销售总监是最高的，其岗位价值也最高，拿的是管理工资和部门整体绩效工资，而销售顾问是销售部门一线人员，拿的是个人业绩工资。岗位评估准确与否，直接关系到薪酬方案的公平性与合理性，因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级，其评估的角度是对岗不对人，衡量的是岗位的相对价值。

   第三部曲：确定薪酬模式。

   目前，最常见的薪酬模式有五种：一是岗位工资制，二是技能工资制，三是绩效工资制，四是市场工资制，五是年功工资制。岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式，简单来说就是，高管拿的是高管的工资，总监拿的是总监的工资，经理拿的是经理的工资，你的岗位价值决定了你的工资水平。在这样一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要通过晋升来实现。技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式，岗位技能越高，员工的贡献就越大，相对应的工资也就越高。在这一一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要不断提高自己的技能。绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式，企业只看结果，而不看过程，其某种程度上达到了按劳付酬的要求。在这种薪酬模式下，所有员工都处在一个公平的环境下，大家起点都是一样，谁的绩效高，谁的工资就高。绩效工资制很大程度上降低了管理成本，提高了员工的工作积极性和主动性，岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式，也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定，它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。在这种薪酬模式下，岗位的薪酬多少，由市场说了算，企业存在很大的被动性。年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式，工龄越长，工作经验就越丰富，贡献度相对较高，在工资上也会向工龄长的员工倾斜，这是对人不对岗。在这种薪酬模式下，员工忠诚度往往较高，但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。五种薪酬模式，各有特点，也各有优势和劣势。在确定薪酬模式前，需要结合企业的实际情况进行理智选择。

   第四部曲：设计薪酬结构。

   薪酬结构设计主要考虑两个问题：一是浮动工资与固定工资的比例问题，二是工资科目设置问题。浮动工资与固定工资的比例问题，需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题，根据大部分企业的做法来看，销售岗位的浮动工资占比往往较高，固定工资的占比较低，而行政岗位则恰恰相反。而根据岗位评估来看，销售岗位属于创收部门，直接为企业创造经济收入，其浮动工资与销售业绩直接相关，可以通过量化考核的方式进行考核，所以销售岗位的浮动工资理应比固定工资高。行政岗位属于后勤服务部门，不能为企业创造经济收入，其工作结果既不能为企业直接产生经济效益，又难以进行量化考核，所以，其固定工资理应比浮动工资高。基于薪酬调查和岗位评估的结果，销售岗位的浮动工资应比固定工资高，行政岗位的固定工资应比浮动工资高。至于工资科目设置问题，从发展趋势来看，多元化的工资结构是大的趋势，也就是大部分企业除了有基本工资这一个工资科目，还有岗位工资、绩效工资、工龄工资、提成工资、福利工资、加班工资等众多工资科目，这是企业薪酬结构不断优化的必然趋势。如果企业的薪酬结构是单一的，那么就不能体现薪酬的激励性、公平性、合理性、灵活性，更谈不上工资与绩效考核、工作能力挂钩了。

   第五部曲：进行人工成本分析。

   这里的人工成本分析，不仅是对企业所产生的人工成本进行分析，还需要解决两个问题：一是企业薪酬可持续支付能力问题，二是企业薪酬水平问题。企业薪酬可持续支付能力问题，与企业的规模大小、财务状况、发展前景、创收能力、成本投入、人才需求等息息相关，它是确定企业薪酬水平的关键。企业薪酬可持续支付能力问题，关注的是在一定时期甚至较长时期企业薪酬的支付能力，所以是站在长远的角度看问题，考虑的更长远一些。企业薪酬可持续支付能力，与企业所处发展阶段和经济效益息息相关，在企业处于初期发展阶段时，因经济效益还不是最好，所以企业薪酬可持续支付能力是较弱的，控制人工成本是企业生产下来的关键。当企业进入中期发展阶段后，企业经济效益在不断改善，企业薪酬可持续支付能力也有所提升，这时候为了吸引优秀人才，会在薪酬上满足人才的要求。当企业进入稳定发展阶段，企业经济效益已经达到很大规模，业务发展也较为稳定，企业薪酬可持续支付能力较强，为了维持现有发展水平，或是超过现有发展水平，企业往往会在人才上不惜成本增加投入。企业规模决定了企业薪酬水平，对于大型企业来说，选择的是领先型薪酬策略，对于中型企业，选择的是跟随性薪酬策略，对于小型企业来说，选择的是滞后型薪酬策略。人工成本分析，是站在企业角度选择适宜的薪酬政策，为下一步薪酬方案的敲定指明方向。

   第六部曲：敲定薪酬方案。

   敲定薪酬方案之前，最好先筹建绩效薪酬管理委员会。绩效薪酬管理委员会的职责就是负责研究和制定绩效薪酬政策，审批和修改绩效薪酬制度，对涉及绩效薪酬方面的纠纷予以裁决。绩效薪酬委员会的成员，除了有公司绩效薪酬管理的领导层之外，还有各职能部门的负责人以及职工代表。薪酬方案在进行外部薪酬调查、内部岗位评估、薪酬模式选择、薪酬结构设计、人工成本分析五大工作后，由人力资源部负责起草薪酬方案的初稿，再向全体员工征求意见并讨论，最后由报请绩效薪酬管理委员会审核通过，就可以公布执行。因为公司处于起步阶段，车间工人较少，产值又上不去，在薪酬分配方案的制定上，可以考虑两个方面：一是缩减不必要的薪酬福利项目，提高计件工资的激励效果。产值之所以上不去，除了公司业绩的原因，还有薪酬方面的计件工资激励效果不佳有关，所以在总成本一定的情况，一方可以提高计件工资的激励效果，也就是提高计件工资的单价，另一方面缩减不必要的薪酬福利项目，这样可以增加车间工人的收入，让工人的工资与产值挂钩。二是按照岗位贡献度和部门业绩分配薪酬份额。如果是根据部门权责和人数划分各部门的薪酬份额，这种薪酬分配方式本身就缺乏公平性和合理性，最好的是按照岗位贡献度和部门业绩来分配薪酬份额，谁对公司贡献大，谁的工资就相应有所提高，哪个部门的业绩好，哪个部门为公司创造经济效益，哪个部门就应该得到应得的回报，这才能体现薪酬的公平性与合理性。薪酬方案的内容应包括总则、薪酬总额、薪酬结构、工资制、薪酬定级与调整等，因企业不同，在薪酬方案的内容上可以结合企业实际情况酌情酝酿。以下是某公司的薪酬方案目录供参考。

   薪酬方案的公平性与合理性，最重要的还是要了解公司的战略目标，清楚组织的根本利益和人力资源政策，抓住部门业绩和岗位贡献度作为着力点，了解员工可接受的薪酬分配方式，才能设计出一份公平合理的薪酬方案。薪酬方案的公平合理，对外既要有竞争力，对内又要有公平性，分配上既要老板满意，又要大部分员工都能接受，这才是好的薪酬方案。

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　　在中小型民营企业中，薪酬的既定真的不是墨守成规的一件事情。大多数教课书会以及过去我也有写过，如何确定薪酬，中小企业薪酬设计九连环等。均有提及薪酬设计从工作岗位分析开始一直到定岗定编定薪，然后确定薪级薪等，对应相关岗级，这些流程均是在不考虑你的企业总成本的情况下进行，那么岗位与薪酬的对应关系出来，你的企业人工总成本再去和你的利润进行对比或者说再去进行一次测算，如果有大的出入可能会进行调整。这样的定薪方式合适企业现金流充足，发展快速，客户稳定，业务战略清晰的企业。若是初创型企业或现金流不充足，需要控制人工总成本的企业，这样的方式就有可能会超支。那么如何在总成本既定的情况下进行薪酬方案的设计就是今天要讨论的话题。

　　一、如何从总盘划分至部门

　　无论从上到下进行薪酬的划分还是从下往上进行人工总成本测算，薪酬设计的原则必须时刻在HR从业者心中----三公原则。那么如何能体现公平合理，从岗位价值入手依然是更能体现公平性的。因此，要想更好的进行蛋糕的划分，设计薪酬的三要素必须要考虑。薪酬结构-薪酬水平-薪酬管理。

　　假设我们现在是要重新定义该企业的薪酬体系，只是总人工成本为确定。那么我们依然从这三个方向着手进行薪酬体系的搭建。

　　1、明确薪酬策略

　　在案例中，我们已经了解到上一年度企业的经济效益较差，老板想要进行调整以实现利润最大化，固规定了人工总成本。那么薪酬策略的明确就应该是第一步，因为这关系着薪酬结构的各项占比。

　　薪酬策略在上周我的案例分析中提过几种水平策略：市场滞后型策略、跟随型策略、领先型策略与混合型策略。如该企业现阶段为初创型企业，且现在产值上不去，人员积极性也不高，如果仅采用滞后型策略可能会严重影响员工积极性，因此在水平策略上，该企业合适混合型策略。

　　除水平策略之外，还有结构策略：包括薪酬重心的倾斜、内部水平差距、薪酬等级策略、统一性与差异性、个体与团队薪酬策略、薪酬决定的权限划分等。

　　而这些问题我们应该如何明确。根据企业的发展阶段、现阶段的业务战略与竞争、企业现金流与支付能力、各岗位特征等来拍脑袋。为何这么说，因为这些都来自于老板以及HRD的脑中判断，要说依据性其实只能是主观判断，但从哪些方向来拍下这个脑袋来进行这个主观判断，就是这些方向。

　　二、进行综向与横向分割

　　综向的进行总成本划分依据为高层、中层、基层。因为这三种岗位的薪酬构成比例必定不同，因此需要先进行确定构成比例。有人提出，这个比例按人员构成比例进行划分，我本人表示不赞同，例如企业总人数为100人，高层5人，中层10人，基础人员85人。那么将总人工成本比例根据三层人员占比比例同比例划分为：5%、10%、85%。可是大家都知道越往上薪酬必定越高，因此高层人员占比5%，可人工成本可能占比15%。那么如何确定会更公平合理？我的建议是根据岗位全部人员平均年薪与人工总成本占比来确定比例。

　　例如：高层岗位全体人员平均年薪/人工总成本=15%

　　中层岗位全体人员平均年薪/人工总成本=25%

　　基础岗位全体人员平均年薪/人工总成本=60%

　　那么此时我们就可以将人工总成本X分成了X1（高层人工成本）、X2（中层人工成本）、X3（基层人工成本）。

　　有人问为什么要分成这样，或者说为何要先这么分。HR从业者都明白，高层、中层、基层三种层次的人薪酬结构占比必定不会相同。而我们接下来就是要进行每一个层级的每个薪酬结构与人工占比的比例。在此我也要申明，不一定非按高、中、基层来进行划分，主要是看在企业中你们的薪酬结构比例与什么层级有关，例如：A级、B级是一个比例、D级为一个比例、C级为一个比例。那你就可以根据你的职级系统人数来进行横向的分割。

　　当我们明确了X1\X2\X3之后，就需要在再次进行横向设计。这里所说的横向是指不同岗位职级根据对应的薪酬结构比例再次进行人工成本的横向划分。

　　假设：

　　1、该企业高层人工总成本X1为200万，（或A+B级人工总成本X1=200万）的薪酬福利构成每一项占比如下：（根据以往数据顺延）

　　基本工资10%

　　职务工资15%

　　效益工资10%

　　绩效工资（团队或个人）30%

　　各项补贴（车、房等）5%

　　年终奖20%

　　福利（企业为个人缴纳社保公积金等）10%

　　拆分后高层（可A-B层）人工总成本如下：

　　基本工资200万*10%=20万

　　职务工资200万*15%=30万

　　效益工资200万*10%=20万

　　绩效工资（团队或个人）30%=60万

　　各项补贴（车、房等）200万*5%=10万

　　年终奖200万*20%=40万

　　福利（企业为个人缴纳社保公积金等）200万*10%=20万

　　2、该企业中层(或C级员工)人工总成本X2为400万，此部分员工薪酬福利构成每一项占比如下：（根据以往数据顺延）

　　基本工资10%

　　职务工资15%

　　技能工资10%

　　效益工资5%

　　绩效工资（团队或个人）20%

　　各项补贴（车、房等）5%

　　年终奖10%

　　福利（企业为个人缴纳社保公积金等）10%

　　拆分后各模块人工成本构成：

　　基本工资400万*10%=40万

　　职务工资400万*15%=60万

　　技能工资400万*10%=40万

　　效益工资400万*5%=20万

　　绩效工资（团队或个人）400万*20%=80万

　　各项补贴（车、房等）400万*5%=20万

　　年终奖400万*10%=40万

　　福利（企业为个人缴纳社保公积金等）400万*10%=40万

　　此时我们已经获得了非常详细的与岗位职级关联、与各薪酬模块相关联的人工成本。

　　三、按每个职级（或岗位层级）划分的每个模块进行有依据的测评、计算、考核

　　继续举例：

　　基本工资拆分到人时，我们可以根据第一步里提到的的几种结构式薪酬策略进行。

　　假设在本案例中，高层或A-B级领导每人的基本工资均为一样，那就简单的将已拆分出的20万进行平均分配即可，若在结构型策略上有所偏向，则根据偏向进行微调即可。

　　以本案例为例，要对中层或C级岗级人员的职务工资（岗位工资）拆分至个人，我们可以根据岗位评估值进行，拿到岗位评估价值，获得每个岗位分值与总分值占比，再根据定编人员，我们就能公平公正合理的将60万职务（岗位）工资拆分至20位中层管理（或C级）人员。

　　以本案例为例，中层或C级人员的技能工资40万拆分至个人，可以根据技能考核以后的等级，相同等级的为同一薪酬水平，确定中位值，再进行不同等级的上下浮动测算，此时就已经是数学问题了，当然此项拆分依据为技能评定、考核的各项数据与依据。

　　以本案例为例，效益工资20万要拆分给20位中层（或C级岗位人员），可以根据薪酬总额的比重权重进行，也可以根据其他已经有了公平依据的比例参照拆分，例如每个人的职务工资占这20位人员的总成本比例等。

　　至于绩效工资的拆分可能是最需要注意的。要记住，在总盘子既定的情况下，不一定是等比例进行划分，而是要考虑每个层级员工不同岗位序列的绩效考核方法以及绩效结果运用的形式。不同的绩效考核方法需要面对不同的拆分方式。例如：既定出的D级服务序列人员绩效工资总成本为10万，D级职能序列人员共计20人，岗位有3个岗位，出纳、人事专员、行政专员。那此时在薪酬结构中，我们就需要考虑岗位特征的不同以及考核方法的不同确定绩效工资与这些岗位月平均工资占比，接下来再进行10万20人3个岗的详细拆分。在进行这一步之时，也是要考虑的是薪酬结构性策略，再次回顾一下薪酬结构策略：包括薪酬重心的倾斜、内部水平差距、薪酬等级策略、统一性与差异性、个体与团队薪酬策略、薪酬决定的权限划分等。

　　我相信一定会有HR从业者会问为什么不直接简单的按人头权重或者是岗位比例等进行拆分。本人认为，HR从业者做每一件人力资源管理事件都需要考虑依据与公正性，HR的内部客户（内部客户：老板、员工）认可你的“商品”，就需要你的“商品”更加具有权威性，做到有依可据，有历史数据可查、在兼具对每一名员工都有公平公正性的同时也要做到有微小调整的空间。如此在落地执行时才不会受阻或者半途而废。面对不良员工的挑衅HR从业者也能有理有据有说服力。我一直鼓励薪酬透明化也正是基于这样的情况下。如果是按我说的步骤详细进行拆分，每一步都有证明链支撑，那么整个过程就是公开、透明，核心员工以及部门负责人也可以全部参与进来，如此落地执行时就不会有障碍。

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根据这哥们/姐们遇到的背景来看，所谓公平合理应当是指能激发大家基本的工作热情，把产值搞上去。我们先假定这个问题解决的前提（非直接报酬等层面暂且不谈）。

怎么更好地设计新的薪酬方案呢？

你要分为两步走：

先是做静态薪酬的设计；

然后做动态薪酬的设计。

静态薪酬指的是当劳动者履行和达到岗位要求的正常工作水平时，应获得的总薪酬包的水平，通过对外、对内公平的设计，使得员工感受到薪酬分配的公平性或竞争性；动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时，应获得按一定算法得到的报酬。当然，动态薪酬意在驱动由于难以通过外部监督，又需要高水平地完成劳动任务的活动，通过经济扛杆实现的驱动目的。

一、静态薪酬的设计。

按两个大的环节来完成：先是为各种激励条件预设参数，然后倒过来测算验证，修正最优参数，得到最优结果。

以下是一个管理顾问从实战中抠出来的东西，与书上写的可能不一样，且莫拍砖。

给您的，能解决问题就好，如果没有用，请丢一边，好吗！

薪酬设计这玩意说穿了就是用数学游戏去满足管理（激励）的意图，有点晦涩，有时写一本书，越说越糊涂，此处写得极简练，请君善自揣摩，抱歉了！

第一步：薪酬等级设置（规范工资跑道)。

1、假定当地最低工资标准是1700，就把1700作为初始薪级（第1薪级）；

2、假定将来为员工每涨一级工资按5%增长，那1700以上的薪级均按乘以下一薪级105%逐级递增，增到能涵盖你们公司最高薪酬为止，总的薪级数量也就出来了；

3、把7到9个薪级合成一个薪等，至于为什么是7-9个？将来各岗位的薪酬水平对应在薪等这个区间中，分几个薪级则预示着岗位不变的情况下有多少调薪的空间/次数；

4、上下薪等之间可重叠3个薪级（重叠度不大于50%就成）；

5、把以上参数绘成下表（薪酬等级表）：

注：薪带/薪幅/带宽/重叠度/中位值/等差/级差这些必需掌握的概念不去阐释了，请自行查资料。本文只按最草根的办法讲！

第二步：满足价值排序（内部一致性）

1、确定各岗位相对价值排序，岗位值评估的方法很多，就此略过！

2、就算你拍脑袋，能把各岗位的相对价值排个高低也成。

第三步：满足市场要求（外部竞争性）

1、选些岗位做市场薪酬比对（薪酬调查的办法，请在本人主页参阅已发表过的《薪酬调查的十个途径》）；

2、假定与市场一般水平保持一致（50分位），把这些岗位的市场薪酬对应地放到《薪酬等级表》的薪等中（见上图）；

3、其它没有找到市场薪酬数据的，比照已放入薪等的岗位，按前面岗位相对价值排序关系分别归入各薪等中。

第四步：满足战略倾斜（个体激励性）

1、就是让战略性岗位的工资比市场薪酬有更大的竞争力，因此暂把它们调高一个薪等；

2、战略岗位如何分析出来？自然是从公司的战略推导出来的啦（关于战略如何推荐，可订阅我，与我交流）。简单来说：将由谁来构建公司的核心竞争力，就给谁多发点工资，通过薪酬的杠杆，把最优秀的人吸引进来。

第五步：向管理实际妥协（个人因素）

生活不是童话世界，得承认管理有灰色地带，有的特定的人由于特定的历史原因，无法放置于以上的薪酬轨道中，权衡之下，向某些因素妥协是不得以而为之的事情。必要时对某人“因人设岗”“巧设名目”等，是为了既满足这个人的需求，又能在表面上不对薪酬体系的公平性和合理性产生冲突。

第六步：体现总盘子控制（公司效益）

1、确定设计新薪酬方案后，比较现在，可以增加多少总额？（其背后涉及领先/滞后/领先滞后等策略的考虑，此处不详解）

2、这既有企业支付能力的考虑，也有老板分配理念的问题，最终它会体现为：公司每挣一百元，应拿出多少钱来发工资？

3、这一步是下一步测算必不可少的参数。

说明：上面的案例背景说“最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本”----我不清楚你们老板用什么方法确定总的薪酬成本的？我猜多半是拍脑贷（没有几个老板真懂薪酬设计）。假如是这样，极有可能定出来的数值是个错误，需要你去说服决策层，有两点作为薪酬总额设定你是要明白的：

1、凡薪酬改革，在同等组织规模下，必定要按一定比例增加薪酬总额。原因是：薪酬成刚性，通常不会降薪，至少不会大面积降薪，好，一旦新的薪酬体系设计出来，各岗位的价值曲线一定与旧的不同（改掉了旧的不合理性，这是必然结果），那么届时的局面是，该降的不能降（冻结），该升的应该升，不追加总额，如何解决这个矛盾呢？第一次追加多少来支付改革的成本？这就需要改革的决心和企业实际支付能力的综合权衡了；

2、理论上的薪酬总额不是简单相加，是要遵循前六步的参数设计，先让算法达到管理的意图（例如公平性、竞争性、激励性、战略性等），然后进行第七步模拟套测，通过套测反过来验证和修正最佳的参数。验证的过程中亦包含了支付能力等要素的考量。如此，才能得出一个科学的薪酬总额预算的结论。

第七步：模拟套测→验证算法模型

1、用以上预设的参数，真实地模拟到每一个人，形成一张新旧工资比较的测算表。个人对应岗位，岗位对应薪等，每薪等包含了若干薪级，个人如何对应薪级呢？建立一个评估模型即可，例如绩效表现、工作技能、工作年限、受奖次数等等；

2、看看新工资方案套算后的总额是否在总盘子控制的要求内，假如超了，去降低初始薪级（第1薪级）的额度（因为每一级都是按5%增长的，初始值变了后面的薪级值也跟着变，所以总额也会变），调到满意的总盘子为止；

3、把新方案的各岗位各层级进行平均值的统计，看看结果是否处于正常的价值排列关系；

4、看看每个的新旧工资的增减变化，是否处于正常的价值排列关系，如果觉得新工资显示给高了，要不是这个人根本就不胜任这个岗位，那就是你给他安的岗位安高了（岗位对应薪等，薪等对应薪酬水平）；

5、对特殊的人和特别的情况做管理者调整；

6、最后的情况是：因为要满足各种激励条件做了局部的参数微调，总额发生了变化，于是你要来回调各参数，最终得出一个各条件都能满足的方案来。

你看，以上像不像在做一个“算法”呢！

二、动态薪酬的设计。

上面说到，动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时，应获得按一定算法得到的报酬。

动态薪酬设计有两个纬度，一是从激励标的看，有若干报酬项目，例如：佣金、计件工资、项目奖金、专项奖金、绩效奖金等；另一个是从回报的时间看，有短、中、长期的设计，例如：年终奖、项目结算奖、期权、股权等等。

说清楚动态薪酬设计就太长了，简要列个提纲吧：

A、动态报酬激励办法设计

——奖励性报酬的设计思路

——薪酬结构设计的内容和影响因素

——绩效奖金做加法还是减法？

——计时计件工资的设计技巧

——项目奖金（团队共享式）的设计办法

——对赌式奖金的设计技巧

——专项奖的应用技巧

——专题：销售提成/佣金设计九步法（这个在三茅网上有两集视频课）

B、短、中、长期报酬设计

——如何避免刚性福利的陷阱

——年终奖/分红计划

——股权激励设计的八个条件设定

——高管薪酬设计：短、中、长期的平衡

——技术研发人员的薪酬：植入能力因素

从上面的案例背景材料看，你的动态薪酬设计重点会涉及到车间工人的计时/计件/综合计时计件工资。怎么做呢？先要确定劳动定额，即你得确立这样一个标准：一个技能合格的工人，他最基本地，应完成多少任务？以此为基准，对任务完成的增额部份给予奖励性的报酬，奖励值应当大于定额内的劳动报酬值。至于衡量要素以计时为主？还是计件为主？要基于生产结果的驱动因素。假如工人作业较独立，质量问题能够受到外部控制，当然计件最直接；假如是小组交互作业，质量问题不易控制，则一定要纳入计时因素。这只是描述了常见的简单状况，实际操作中可能还要纳入其它衡量因素以满足管理和激励相互平衡的问题。

好，办法就交待到这好吗！本想写精短点，现在看还是冗长了，你若能耐心读到这里，我由衷地感谢您的学习精神和忍耐，请朋友们不吝赐教！

作者：金大松

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根据案例来看，我们要面临的是一家初创企业，在生存压力较大的情形下所提的薪酬设计问题。对于背景的细致分析帮我们理清以下几大问题：

1、公司是缺钱、缺资源的，因此我们HR想要请个专业公司来做这事的想法就不用有了；

2、老板对于公司经营利润非常关注（可以理解啊，毕竟是身家性命都压在上面呢），所以是给定薪酬盘子的，虽然案例中没说盘子多少，但据推测来看，是不可能太多的；

3、当前公司经营的核心目标是提高产值，也就是如何用有限的薪酬资源调动起广大部门员工的积极性，这是我们本次薪酬设计不得不破的题。

针对小企业，咱们HR资源、数据、精力有限的情况下，我对本次薪酬设计提出以下几大步骤供大家共同参考：

一、从保护自身出发，与老板明确薪酬设计的目的，精准设计

可能有伙伴说，领导都已经明确了总的薪酬成本了，我们就按照蛋糕有多大，想想怎么切不就行了吗，还要再去和他确认可用资源不是多此一举吗？

但是从我的经验来看，如果我们只是按盘子去分，只是落实了一个具体要求，并没能真正和老板走在一起，我们都没有去关心一下老板心中的利润指标，更不知道明年的经营方向，我们其实很难把盘子分好。

而且在这里要特别提醒伙伴们的事就是，凡是与人的利益相涉及的事都是员工的头等大事，因此对利益的重新分配说不好听，有可能就是公司政治的一次交锋。如果我们去做这么重大的事，还没弄清楚老板真正要的是什么，那很可能，我们费时费力，自以为分得公平公正，但是却被其他部门群起而攻之，最后我们又成了“携程事件”那样的背锅侠。

在资源有限的前提下，怎么分都肯定有多有少，所以我们在做分配前一定要和老板沟通明白，通过薪酬资源的重新分配，咱们要达成什么样的目的。要不然稀里糊涂忙一阵，老板也没看到成效，员工也不满意。

一般来说，薪酬设计不外乎从员工、企业两方面来看：员工希望干得多拿得多、公平公正，心中满意；企业希望以合适的投入获取最大的产出，这里面又隐含两个要求，一是核心骨干受激励、能引来或被保留，二是公司最终的利润目标能达成。

具体到案例中来，我想对于初创企业来说，核心点首先是生存下去，所以应该和老板确认花完这么多钱，利润目标是要达成多少；其次，要看看老板觉得核心人才是哪些，最需要激励与保留，可以设定一个具体的核心人才流动率指标；最后，看一看公司整体人员稳定情况，让员工绝对满意是不可能的，但是我们要保障薪酬设计后员工是相对觉得合理的，保持在正常的流动率之内。

例如，我们可以把指标都量化下来：1、公司利润目标达成1000万的情况下，薪酬盘子在预算范围之内；2、公司核心人员补充率达到80%；3、人员整体流动率不超过15%。这样在薪酬设计之始，我们可以精准围绕目标展开相应分配工作，到了年底，我们也好依据指标对应比差距或者显业绩。

考虑到昨天大家都在防背锅，所以今天我们开篇先给大家戴上护身符啊。

二、从实现公司经营利润目标出发，控制人员规模、争取可用资源

其一，我们要以明年的公司利润目标作为产值衡量的前提，依此去确定我们的人均产值标准，从而控制明年的人员规模。

举个例子：目前如果销售人均创造收入是40万元一年，如果对照明年的利润增长比率为10%，我们可能会要求明年销售人均创造收入不能低于增长20%，这样人均标准就是48万元一年，然后可以根据销售总收入情况，确定销售部门应该配置的人员。我们有了人员基准，才好往下分配部门基础盘。

其二，我们要按照明年经营重点，明确资源倾斜标准：

公司当前短板不同，利润的瓶颈点就不一样，资源的倾斜方就不同。

假如公司目前的瓶颈点是卡在车间工人配备不足，导致实际生产能力不能充分发挥，那么我们就需要深挖车间工人不到位的原因有多少是由于薪酬造成的。这个时候，我们至少要保持车间工人的薪水达到市场中上值，去满足人员配置需要。这样薪酬盘子在切分给车间时就要适当提升。

其三，我们要与领导争取，当利润目标超过时，是否可以有一块浮动薪酬包增加。

当前薪酬盘子是有限的，而所有的部门、员工又都希望自己的薪酬能比以往不断上升，有限资源与员工需求间就会造成巨大冲突。而我们又不能简单因为盘子不够，就往少里分，员工积极性下降、骨干跳槽，这都不是薪酬设计的初衷。所以我们要和领导去积极争取超额利润分享计划，当我们的目标超过1000万时，是不是可以是把超额利润拿出5-10%作为奖励盘子，这时我们再设计薪酬结构与薪酬分配时会有更大的空间，也为给员工画饼提供更多原料。

三、积极分析市场数据、内部数据，确定公司的薪酬等级标准

公司虽然规模可能不大，但是也必然会涉及不同的部门、不同的岗位，我们还是需要有一套规则来确定大家的薪酬等级。

如果我们要规范化的设计一套薪酬等级结构，那就需要细致地确定以下一些概念：

（图片来源于网络）

因为我们今天是说初创企业的快速设计，所以我们就简而化之：

例如：第一步，可以如上图先大体将公司确定为专员、主管、经理、总监四大层级；

第二步，对每一层级设三个薪酬级别差距，然后把我们内部现有人员的数据或是市场上分析得到的相应层级的薪酬数据放在中间薪级水平，例如现有人力资源专员为5000元，就可以把这个数据放在薪级2的A档上。保持现有人员与市场上是中等水平。

然后专员层级按照级别15%，设定上下浮动薪级对应值，如1A应为4250，3A为5750。

主管级差、经理级差、总监级差则可相应上浮5%。

第三步，如果还希望薪酬档次变化更多，则可以在每一薪级中再进一步细分档别。

我们要区分出这样一个标准范围的目的在于，一是对不同部门可以根据其人员结构有一个规范化的定薪标准；二是对于核心要留人员可以在标准范围内取高限，以增强吸引力；三、在知道部门人员规模与人员薪酬标准的情况下，我们可以框定出部门所必须的薪酬盘子。

四、合理设置薪酬结构，对各部门承包薪酬盘子，提高积极性

员工薪酬结构一般可以分为基本工资+福利补贴+绩效工资+其他奖励几部分，作为初创企业，建议薪酬结构尽量简单，没必要区分太多项目，因为对员工来说，关键是看自己最终拿到多少钱。

在设计时，建议：

1、固定部分与浮动部分的比值可以考虑在五比五左右。固定部分过低，对于小企业可能比较难吸引人，但如果固定过高，可能又不能起到激励大家向着目标超前干的目标，所以建议是对半左右的设置；

2、浮动部分可以区分为日常的绩效工资、专项奖励，不同的部门可以依据职责的不同区别设置考核与绩效的挂钩标准；

3、将薪酬盘子整体打包给部门，但是与部门考核挂钩，对节约部分奖励分配。

薪酬盘子可以依据不同部门的核心职能不同设定不同挂钩方法。例如销售部门的薪酬盘子可以与其销售收入相挂钩，职能类部门与核定工作量并结合人员编制挂钩。同时，盘子中的浮动部分激励与部门考核得分间有一定系数比例。

举个例子来说：销售部门按收入20%核人力成本盘子，其中50%为固定工资、补贴等，另50%为绩效奖金。如果当月收入超过预算值，则奖金基数可以按照超过预算20%可以按照1.2的系数获得增长奖金。但如果未完成预算的80%，则奖金部分按0.6系数核算。如果到了年底，顺利完成预算目标，而固定工资、补贴部分由于部门精简人员未用实，节约部分可以作为部门奖金盘子予以核发。

这样一来，部门、员工都有积极性多做绩效，而且会自动自发节约人员，通过减人来增加现有人员收入。

总结来看，在任何企业中做薪酬都会有薪酬包的限制要求，只是对于中小企业来说，如何在资源有限情况下，积极明确企业价值链的核心点，依据价值实现资源的有效分配，促进企业经营目标达成。

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