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大家来聊一聊,关于年度调薪的那些事

2017-11-16 打卡案例 65 收藏 展开

不知不觉距离2018年只有1个多月的时间了,每年的这个时候,各部门都在总结过去展望明年,同时,HR也慢慢成为了大家眼中的红人,因为年度调薪又要开始了。大家都眼巴巴的望着HR,今年的调薪政策是怎么样的,自己会不会被调薪,会调多少?HR宝宝们自...

  不知不觉距离2018年只有1个多月的时间了,每年的这个时候,各部门都在总结过去展望明年,同时,HR也慢慢成为了大家眼中的红人,因为年度调薪又要开始了。大家都眼巴巴的望着HR,今年的调薪政策是怎么样的,自己会不会被调薪,会调多少?HR宝宝们自己也埋在电脑前,紧张的出台着方案,计算着调整比例,如何才能让员工心服口服。

  各位牛人来聊一聊,你所在公司每年的年度调薪都是如何做的呢?

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谁动了我的奶酪

106点赞 丁晓文

调薪,大学问

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年底调薪该如何操作?

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如何做好年度调薪

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谈谈欠揍的年度调薪

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谁动了我的奶酪

丁晓文
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要问最爱什么?我相信85%以上的人都会回答:人民币啊!现如今人民币多少代表了太多太多了,最近我又在物色房产信息,几个想买房的邻居开始私下嘀嘀咕咕,奶奶的,这套房子又涨价了,摸摸口袋,压力太大,如果我要是有钱,就把钱往售楼处一甩,给我一套最大的房子,现金支付,这恐怕都是电视剧里的场景。人民币哪里来呢?上班挣啊!上班怎么挣啊?努力挣啊!怎么努力挣啊?拼死拼活的干啊!拼死拼活还是挣不到怎么办啊?继续拼死拼活的干啊!那还不行怎么办啊?你家门口有银行吗?…………..我经常会和生产部老大沟通员工的管理情况,我会和他分享和员工的互动,我经常去车间一线,员工每每见到我,他们都会报以微笑,非常尊重我,礼貌的和我打招呼,其实我的内心充满了自豪感,本人人缘就是好,工人都对我那么爱戴,可惜一句话被打回了原形,生产部老大说:他们能不爱你啊,你是他们的财神爷啊,你部门计算工资,而...

 

       要问最爱什么?我相信85%以上的人都会回答:人民币啊!

       现如今人民币多少代表了太多太多了,最近我又在物色房产信息,几个想买房的邻居开始私下嘀嘀咕咕,奶奶的,这套房子又涨价了,摸摸口袋,压力太大,如果我要是有钱,就把钱往售楼处一甩,给我一套最大的房子,现金支付,这恐怕都是电视剧里的场景。

      人民币哪里来呢?上班挣啊!

     上班怎么挣啊?努力挣啊!

      怎么努力挣啊?拼死拼活的干啊!

      拼死拼活还是挣不到怎么办啊?继续拼死拼活的干啊!

      那还不行怎么办啊?

      你家门口有银行吗?

       …………..

       我经常会和生产部老大沟通员工的管理情况,我会和他分享和员工的互动,我经常去车间一线,员工每每见到我,他们都会报以微笑,非常尊重我,礼貌的和我打招呼,其实我的内心充满了自豪感,本人人缘就是好,工人都对我那么爱戴,可惜一句话被打回了原形,生产部老大说:他们能不爱你啊,你是他们的财神爷啊,你部门计算工资,而且有时候对工资建议权很大,他不爱你爱谁啊!

      我当时笑笑说,工资权你也有啊,生产老大说,你动手指我动口,当然还是动手指的决定性大一些,好吧,我认了!

      虽是玩笑话,在某种程度上,我们人力资源部门确实有部分权限决定员工的工资,我喜欢主张给员工加薪,因为在企业里加薪太难了,所以但凡有机会,我都会抓住机会给员工争取。特别是新员工入职,我一般不会压价(因为有上任东家的薪资证明),除非开价特别离谱的,一定要给够,不然靠企业的薪资涨幅,太慢太慢了!

       以前,每个月在计算科员工资的时候,我都会侧面跟BOSS沟通员工的一些行为变化,我会重点说几个案例,他一边审核工资一边跟我搭话,我说最近某某员工业绩非常明显,我们是要考虑这个员工的晋升和鼓励了,可能偶尔一句话,BOSS会大笔一挥,你说涨多少为好,但是这个时候不能狮子大开口,我会说我们一步步来吧,先让他尝点甜头,以后继续鼓励,这种情况属于点点加薪。

       当然这个时候,很多人会有误会,说你怎么那么大权力啊,这么做也证明你们企业并不规范啊,以下内容我们慢慢讨论企业应该采用哪种工资制比较合适。



薪酬制度模式有几种?

        第一:市场,企业根据外部调查数据定薪

       很多企业会在年前到咨询机构购买薪酬调查报告,因为这个调查数据也是企业内部优化薪酬机制的参考数值,有很多企业也会按照同行业的薪酬分位值来制定企业的薪酬发放标准,我所了解外围的企业中,外企用的比较多,而且都是用比较高的分位值来定,除了羡慕还是羡慕。

        第二:业绩,企业根据绩效管理结果来定薪;

       我相信大多数企业都会有绩效管理,提醒绩效考核,薪酬标准是参照绩效考核结果来核算的,绩效管理流程就不在本文里深谈了。原则上绩效薪资占比有以下几个分级。

       例如:

       高管的绩效工资占比为:固定工资60%+绩效工资40%

      中层的绩效工资占比为:固定工资70%+绩效工资30%

      行政科员的绩效工资占比为:固定工资80%+绩效工资20%

      文职后勤员工的绩效工资占比为:固定工资的90%+绩效工资10%

      销售业绩岗位的绩效工资占比为:固定工资50%+绩效工资50%

       当然有完善的绩效管理制度,这个百分比就有多有少,因此这个完全看绩效值评估结果来判定当月薪资标准.

        第三:岗位,企业根据内部的职位薪酬等级来定薪;

       职级职等是企业按照员工的岗位胜任能力评估来做的薪酬定位,按照管理序列,技术序列等,销售序列进行分类,每个晋级都有相应的考评维度,你达到什么级别拿什么样的工资标准,不过前期做岗位胜任力评估的时候要费很大的力气,但是后期评估的话想对会好做一点。

      当然按照职级职等的标准,如果是技术岗位的话,差别还是非常明显的,   你即使不是管理岗位,你的最高级别也有可能会超过个别管理人员的工资,因为有技术贡献度的问题,原则上在制造研发型的企业,技术研发岗位的薪资水平要高于其他部门的整体水平.

       第四: 能力,企业根据员工能力来定薪资;

       你有多大能力,就有多大的舞台,这个在很多层面反应了员工的特殊技能,比如员工有多岗位操作技能,或者员工同时兼职其他岗位,员工的岗位胜任矩阵图,当然这个基本适合于技术操作岗位。



调薪的理由有哪些?

        第一.普天同庆,众调

      一般企业会在年中,年底进行普调,一般调薪幅度为5%-8%,重要岗位的调薪幅度为8%-10%,当然年底调薪在某些方面是为了留住员工;


       第二.调岗调薪

       调岗分为很多种,当然不能胜任该岗位的员工,调岗基本不会调薪,更或者降薪也说不定。

      调岗调薪基本针对晋升或者转岗,企业有求于员工,或者企业发掘了更合适本岗位的员工,因此这个时候,动岗位,为了激励员工多少都会调薪,当然比例看是什么岗位,有时候会高出公司年度普调的标准,这样至少比用猎头公司挖来的要实惠的多了。


       第三.员工业绩突出,有特殊贡献的时候,调薪;

       这个想必就是上文我说的那种案例了,比如近期某个员工提出了一个好的Idea,或者好的方案建议,给企业省了很多成本,有时候会临时奖励一笔,但是很多企业也为此直接调薪。

      当然在业绩岗位采用的是阶梯式的底薪标准,业绩和底薪匹配,每月超额完成多少,底薪和提成比例都会上浮,双向激励,企业锅里有,也让员工碗里有,所以每每在月底,很多业务岗位都会拼一拼,这个拼有可能差异化很大。

      人为财死鸟为食亡,这是不变的道理,我工作就是为了赚钱的,赚了钱咱在谈理想,在谈事业,不然全是扯淡。

      企业不赚钱,他会一直经营下去吗?

      员工不赚钱,他会一直在这个企业一辈子?

      这个世界上伟人应该不多了。


      第四:员工辞职,调薪留人;

       这个是我非常不主张的一种情况,但是员工离职调查表上还真占比了一定的比例,因为薪资太低,不具有竞争力,因为GDP增长太快,要养活家人养活自己,不得不寻求更大的发展。

      很多时候,BOSS都是痛了才知道,原来这个员工是要涨点工资了,好几年没动了,员工离职了才知道珍惜,但是往往涨薪后员工也不可能再忠诚了,这就是人的心理。

      我谈过很多很多提出离职加薪的,但是BOSS往往心里会不舒服,因为一旦给员工谈加薪,员工会开出企业不能承受的加薪标准,他是按照外面找工作的调薪比例来谈判的,企业无法为了满足一个人,而影响全局平衡的问题,因此这种情况放弃的还是比较多的,这已经是一个常态了。

      当然也排除一些土豪级的老板,会问员工,新单位给你多少,我比新单位再高20%个百分点,哪个傻瓜员工会走啊,新单位风险多大啊!


       第五:老板看顺眼了某个员工,拍脑袋决定的调薪;

       这种情况我也遇到了不少,是因为企业没有薪酬管理制度,没有绩效考核制度,没有职级薪酬,啥都没有,全靠BOSS拍脑袋,致使私下里员工抱怨非常的多,而这个时候BOSS会找更多的理由来圆这个决定,你做的好我也可以给你加啊,人家谁谁谁最近完成那么多业绩,就该奖,谁有意见提出来,说不出理由就跟我滚蛋。

      任性的BOSS大有人在,我相信这个时候要充分体现我们人力资源岗位的专业性了,我们为了规范企业薪酬体系,完全可以设计一套适合自己企业使用的薪酬体系标准,这样我们就可以规避很多因薪酬不公平造成员工离职,伤人伤心。

        我们只要知道有一点,再做员工调薪的时候,一定要公平、公正,切勿任性的动了别人的奶酪.


        PS:最受HR期待的年度盛典“牛人评选”2017届正在进行中,报名就有机会获得3000元现金奖励,并可获得三茅独家限量伴手礼。名额有限,速来报名!戳链接https://www.hrloo.com/tga/QnxLeRTj



       个人信条:我从来认为自己不是一个专业的HR,但是我依然在通往专业的HR的路上!

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调薪,大学问

Miss一点儿李倩
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但公平又不单单只体现在年末,员工似乎时时在比,那么既然这样,可以参考的方式如下:薪酬调整原则业绩调薪2、年度普调,首先参考企业下年度业绩目标,从企业业绩达成预期、市场预估与风险等角度,确定年度人员成本调整范围;其次,根据企业所在地区社会平均工资、最低工资、社保调整范围、CPI变动等因素中预计公司人力成本增加幅度;最后,根据员工实际工资收,对于基础职位的工资要引起关注,因为一旦政策调整后,有可能导致部门岗位基本工资增长,所以基于以上三个条件,对于企业薪酬调整做出预估。特批调薪岗位调薪上限主要思路:将员工绩效评价等级、员工薪酬与同行业内的比率来决定员工的薪酬增长幅度。假如,员工绩效评价为A,而员工薪酬与同行业内的比率是0.95,则员工的调整幅度为11-13%,但如果员工样本与同行业内的比率为1.25,已达到企业薪酬范围的最高上限,原则上已不再调薪。但在实际操作中,为了...

        说到年底调薪真是几家欢乐几家愁,欢乐的员工准备下一年继续努力,而愁闷的员工抓紧一切时间观望新机会,毕竟工资是大部分人安身之本啊。一次小小的偏差都有可能导致之前的培养鸡飞蛋打。可是根据公平理论而言,员工期望的公平不仅表现在内在的自我比较还表现在外在的他人比较上。这样就会产生巨大的心理不平衡,而越是努力、相对优秀的员工越会出现这样的敏感期。所以,调薪真得是企业年度最棘手的问题。


        但公平又不单单只体现在年末,员工似乎时时在比,那么既然这样,可以参考的方式如下:

一、 薪酬调整原则

1、 业绩调薪

业绩调薪就直接反应在员工工作的努力程度与对企业的贡献上,我们采用的方式与绩效结果联系,一年两次,按部门人数比例,约有排名前10%的员工有调薪资格。调薪基数以员工岗位工资依据,调整比例为8-15%。而8-15%的区别与所在部门与公司业务目标权重相关,相对业务部门调整幅度会大于职能类部门。另外,将次调薪结果作为员工评优、特批调薪的资格。

2、 年度普调

年度普调,首先参考企业下年度业绩目标,从企业业绩达成预期、市场预估与风险等角度,确定年度人员成本调整范围;其次,根据企业所在地区社会平均工资、最低工资、社保调整范围、CPI变动等因素中预计公司人力成本增加幅度;最后,根据员工实际工资收,对于基础职位的工资要引起关注,因为一旦政策调整后,有可能导致部门岗位基本工资增长,所以基于以上三个条件,对于企业薪酬调整做出预估。

3、 特批调薪

虽然以上两个方案进行后,业绩突出的员工实际已调薪多次,但对于公司的实际薪酬而言,确实与行业整体水平有不小差距。而有个别员工在工作的表现及对业务的支持有目共睹,所以在整体调薪结束后,公司还会进行一次董事长特别批准调薪,人数一般控制在全体员工的3%-5%,而调薪比例一般会提高2-3个薪级。


二、 岗位调薪上限

对于以上薪酬调整,特别是与业绩相关的调薪,不仅要鼓励员工的贡献,同时还要兼顾大部分员工的公平感,所以在调整时,推荐大家使用“绩效矩阵“。


主要思路:将员工绩效评价等级、员工薪酬与同行业内的比率来决定员工的薪酬增长幅度。假如,员工绩效评价为A,而员工薪酬与同行业内的比率是0.95,则员工的调整幅度为11-13%,但如果员工样本与同行业内的比率为1.25,已达到企业薪酬范围的最高上限,原则上已不再调薪。但在实际操作中,为了鼓励员工的积极性,一般依然会进行调整,但调整比率为最低区间,即5-8%


三、 薪酬调整制度

虽然企业调薪时会有一定的人为因素存在,但为了避免过度随机性,那么一定要有相应的调整制度作参考,一般调整制度会归于薪酬管理制度中,参考下图。



        所以,薪酬调整不仅在年末是头等大事,其实在日常工作中也会是员工特别关注的话题,让员工感到价值被肯定,并实际落实在薪酬中,是HR与企业管理者实时都应考虑的问题。


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把蛋糕切分得有滋有味

巧思成文周敬文
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又到年末,大家在盘算着年底年终奖的同时,也都在热切期盼着明年的工资是否有上调空间,当然对于咱们HR来说,无论涨与不涨,都有不同的痛啊。不涨之痛就不必说了!自己作为员工也是热切期望手中MONEY越来越多的,现在希望破灭了,自然很痛。然后痛上加痛的事情是,我们还要面对不调薪带来的种种负面后果,并且果断承担重任,例如对于员工咨询为啥不加薪时,要用正面的语言去消减不涨薪的影响;例如骨干员工要跳槽,想要员工招不来,我们要用十八般武艺实现火情扑灭。公司说涨,我们在甜蜜中也是要痛的。首先痛的就是表哥表妹的日子又要开始了,多少轮的不同纬度不同层级的反复测算;其次痛的就是要和各方诸侯开始多方协商,如何用我们三寸不难之舌引导部门接受调薪比例、调薪方案;再次,就是如果调薪时考虑不够周密,引起负面效应,公司花了钱还没买到平安,那我们可就真是痛彻心扉了。看来,调薪蛋糕虽甜美,但要让...

    又到年末,大家在盘算着年底年终奖的同时,也都在热切期盼着明年的工资是否有上调空间,当然对于咱们HR来说,无论涨与不涨,都有不同的痛啊。

    不涨之痛就不必说了!自己作为员工也是热切期望手中MONEY越来越多的,现在希望破灭了,自然很痛。然后痛上加痛的事情是,我们还要面对不调薪带来的种种负面后果,并且果断承担重任,例如对于员工咨询为啥不加薪时,要用正面的语言去消减不涨薪的影响;例如骨干员工要跳槽,想要员工招不来,我们要用十八般武艺实现火情扑灭。

    公司说涨,我们在甜蜜中也是要痛的。首先痛的就是表哥表妹的日子又要开始了,多少轮的不同纬度不同层级的反复测算;其次痛的就是要和各方诸侯开始多方协商,如何用我们三寸不难之舌引导部门接受调薪比例、调薪方案;再次,就是如果调薪时考虑不够周密,引起负面效应,公司花了钱还没买到平安,那我们可就真是痛彻心扉了。

看来,调薪蛋糕虽甜美,但要让它分得有滋有味,也得细细想、好好练啊。


    一、围绕公司经营情况确定蛋糕有多大

    俗话说,有了锅里的才有碗里的,所以如果公司经营情况不佳,想要争取调薪盘子,肯定困难度较大。一般来说,面对不同的经营业绩,从对人才保留的不同角度要区分考虑。

    1、公司的经营状况如何?

    1)快速发展阶段:业绩完成远超预算,明年前景仍然光明,为了鼓舞士气,一般都会考虑上调,而且大部分会采用普调;

    2)转型变革阶段:业务停滞,业绩完成相对勉强,新业务正在培育过程中。调与不调属于公司决策慎重考虑因素。对未来前景看好,从鼓励信心、保留人才考虑,一般选择调,但是调整幅度可再根据预算情况具体确定

    3)萎缩下滑阶段:业务下滑严重,离完成目标差距甚远,未来也是收缩状态。从追求生存、保利润来看,一般是不调,少部分会对核心关键人才小幅调。

    2、公司的人才政策如何?

    面对当前经营阶段,公司的人才政策是扩张、还是紧缩,亦或是置换,对调薪也会带来不同影响。

1)人才扩张时期,调薪有助于吸引人才,但是也要注意长期成本。

扩张时期新人引进较多,调薪将薪酬标准上升后,会带来引进新人的成本更高,而涨薪在中国基本是意味着升上去下不来。所以我们要预测对于普调带来的未来人才成本将可能上涨多少,是不是能够被公司业务增长所覆盖。不要因为好时光而让我们放松警惕,结果给长期挖了一个巨大的人力费用坑。

2)人才紧缩时期和置换时期,好钢用在刀刃上,有利人员置换。

这两个时期,公司都有人才冗余现象,所以一定要考虑绩效涨薪为主原则,帮助公司拉开绩优绩差间的收入差距,尽力保留住骨干人才,淘汰不胜任员工。

    3、参考外部市场数据对标

    现在是一个流动的社会,外部市场的影响不容小视,因此我们也需要掌握一些外部市场数据以在与公司沟通调薪原则时作为参考。

    1)外部薪酬调查报告:如果是规范、有钱、有BIG的大公司,此时肯定是用专业公司的可靠薪酬调查报告。这个数据最权威,但是很多一般公司没这条件。那我们这时可以用一些灵巧加工方法,例如获取几份免费报告,然后对报告数据与自己公司及外部招聘市场数据进行一些简单抽样比对,发现偏差太大的就不予考虑,发现相对合理的,就几份报告数据进行综合平均参考。

    2)核心关键人才数据比对:如果害怕估的薪酬报告太没有专业说服力,我们可以选取公司内需要重点关注的核心关键人才,对他们的一些数据实施初步加工作为薪酬上调的佐证。

例如:

岗位类别

员工离职率

骨干人才离职率

离职原因调查

招聘面谈薪酬情况

录用人员到岗率

技术开发

12%

20%

在中级及以上离职人员中90%在访谈时表示由于薪酬原因选择新的单位

新招聘时三年左右开发人员上家单位薪酬平均报价每月15000元

40%,其中放弃入职原因中有近一半提到获得了更优薪酬OFFER

    以此我们可以说服领导针对核心人才实施一定比例的薪酬上调。

    从当前的环境来看,我个人感觉不少企业应该都属于转型期,既要保住核心骨干人才,又要控制人员规模,要激发现有员工贡献更多潜能。因此我们人力资源在年底要根据我们所预知的企业状况、人才政策,以及我们在日常工作中搜集到外部市场环境数据,员工的心理动态、行为动态状况,和公司一起对第二年的调薪预算及原则做一个共同讨论、确定。核心目标是保留核心骨干人才,但如果可以兼顾全体员工的需求那就更加完美。当然最终这个预算数字能是多少,还取决于公司整体经营预算的利润目标。


    二、根据蛋糕大小确定如何切分

    盘子确定了,蛋糕就有了,那我们就要根据本次调薪盘子的大小、核心目标来具体确定调薪分配方案。

    1、先想好蛋糕分几块:

    首先我们来看看,调薪类型一般可以区分为哪几种:

        

                                      (网络图片)

    我们还可从涉及人员的范围及与员工个人绩效的相关性两方面将不同调薪类型分在座标的四个方位上:

        

    从对公司发展稳定的重要程度来看,是一象限>二象限>三象限,四象限由于是特殊情况,要根据涉及的特殊因素来看其重要性。

    当盘子数量有限时,我们就从最重要象限开始确定需要考虑的调薪类型,而每一类别的重点保障顺序又是由上至下依次递减。

举个例子:

现在给你的盘子非常有限,只能考虑第一象限核心人才调薪,那么首先考虑明年要补缺提拔的岗位空缺是哪几个,预计产生多少费用增长。因为公司除非把部门撤除,总需要有相关人员来负责管理工作,对干部的提拔是必做之事,不能人提上来了,没钱涨薪。

然后,考虑能力涨薪,将上一年度表现最突出的人才实施调薪计划,鼓舞士气,否则最卖力的没得到肯定,后面就没人再学习榜样了。而且对他们的肯定在内部具有示范效应;

最后还有余力,对于在公司内较为核心的岗位,低于市场水平的考虑予以调薪。为什么将这群人放在最后,主要有以下几方面考虑:1、对核心中的核心可以纳入晋升调薪、能力调薪中予以保护;2、对核心人员保留,公司不一定仅从薪酬这一个纬度来考虑,还可以有文化建设、学习培养等多种方法;3、核心人群是否能得到公司内普遍认可,在资源非常有限时也是一个会引起争议的论断。

    2、做好测算,确保蛋糕分得恰当

    在明确有哪几类预算必须予以考虑后,我们就要开始自己的细密测算工作,以确保每一块蛋糕正好达到它应该的数量。在这里具体测算过程就不再一一详述了,只说几个提醒注意点:

    1)先测算无弹性类别

    所谓无弹性类别就是必然会发生的,数量必须事先预留好的。包括前面例子中举例的晋升调薪预算,还有如物价调薪预算、年功调薪预算等。

    2)要考虑明年新增人员情况

    特别是调薪发生在普遍调薪,对于薪酬标准予以上调时,一定要预估到新进人员的固定成本也会同样上涨,不要只考虑了现有人员,忘记了新增人员的费用预估。

    3)一定要留块蛋糕作为总体调节资源

    任何的预算测算再详尽也可能有疏漏之处,而且好东西向下分,往往会出现下面超分的情况,这个时候给上层留一些弹性空间将有助于后期问题的顺利解决。

    4)调薪与绩效的挂钩可以灵活搭配

    绩效调薪是涉及人群面较广,比例范围可以多重灵活调整的一种。在其中可挂钩的因素有个人绩效等级、部门绩效等级、员工职级层次、个人薪酬与市场相比差距状况等。大家在做预算调节时,可以根据要达成的目标灵活组合方式,给大家举几个常用例子:

    A、个人绩效与员工职级组合双挂钩

绩效等级

在公司中的职级层次

助理

初级

中级

高级

资深

A

15%

15%

12%

10%

8%

B

12%

10%

8%

7%

6%

C

8%

6%

4%

4%

2%

D

4%

3%

2%

——

——

E

——

——

——

——

——

    B、个人绩效与员工薪酬与市场相比差距状况双挂钩

绩效等级

薪酬在市场中的分位情况

P10-P50

P50-P75

P75-P90

>P90

A

20%

15%

8%

5%

2%

B

15%

10%

6%

3%

2%

C

10%

8%

4%

2%

1%

D

6%

3%

2%

——

——

E

——

——

——

——

——

    C、部门绩效与个人绩效双挂钩

绩效等级

部门绩效等级

A

B

C

D

A

20%

15%

8%

5%

B

15%

10%

6%

3%

C

10%

8%

4%

2%

D

6%

3%

2%

——

E

——

——

——

——


三、合理设计调薪落实,发挥最大激励作用

蛋糕甜美,还要宣传包装到位,让人时不时吃一口,有想头有盼头才能更觉香甜。

    1、将调薪与正向激励宣传相挂钩。对于调薪方案,以立体宣传的方式传达给员工,不要让钱像扔水里一样都没有响声。

    例如,有的公司是有事先预定的利润分享机制,当今年业绩做到目标的150%时,明年员工普调薪酬2%。那么人力资源就可以根据日常利润完成情况,在人员出入最广的地方(如食堂),每月或每季度定期公布目标达成情况,并预告薪酬上涨比例。让大家看到胜利在向自己招手,更有干劲。

    2、多种调薪可以分在不同时段落实,既控制成本,又强化刺激性。

    大家都知道,调薪的激励一般只能持续一到两个月,因此如果我们的调薪方案中有设计多种调薪保障,我们可以巧妙设计不同调薪的实施时间。

例如,在年初一月时,可以先实施物价型调薪,对所有员工的上一年度表现给予肯定,对当年度生活给予保障,这样稳定军心;

然后在二、三月完成上年度绩效等级评定,在四月之后实施绩效调薪,不同绩效水平人员拉开差距。这样做好处有二:首先,对绩优者给予了肯定,从前期等级上的精神鼓励,到现实的提薪兑现;其次,稳住部分绩效优异人员不会随着春招大潮而波动,减少骨干流失;再次,从四月执行,对薪酬预算也有成本控制的优势。

下半年还可以再实施任职资格等级评定,对能力调薪放到八月左右。这样一来,是不是在有限资源内做到了最大的调薪激励刺激

    3、加强调薪过程中部门沟通的落实,预留申诉机制。

    人力资源不太可能对所有员工的情况都了如指掌,所以一般是确立调薪原则,核定部门调薪包,但加薪的最终落实部门一定要放到各个部门之中。这既是对各个部门管理者管理权威的保障与认可,也是增加一次部门内的正式沟通机会。

    当然为了避免过程中,部门操作有失偏颇,在整个调薪机制设计时一定要预留一个员工申诉机制,人力资源可以对最终结果的产生流程实施监督检查,确保整个结果的公平公正。


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年底调薪该如何操作?

罗朝松
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  一、为什么要调薪  每到年底,不少企业都会出台调薪方案,但在这之前,企业需要明确调薪的目的,因为处于不同目的的调薪,所采取的方式会有所区别。比较常见的年度调薪目的有下列几方面:  (一)保障员工生活质量:当社会物价水平上涨比较明显,如果员工薪酬水平仍然保持不变的情况下,实际生活质量会有所下降,企业会根据物价变动情况适当调整薪酬水平;  (二)提升薪酬竞争力:通过调薪,提升企业各岗位的薪酬水平,确保岗位薪酬的外部竞争力,吸引优秀人才加盟,同时避免优秀员工流失;  (三)分享企业经营成果:如果企业当年经营效益不错,适当拿出部分费用用于调薪,让员工分享企业的经营成果(当然,也可能采取的是奖金的方式)。  (四)激励员工努力工作:对当年表现比较优秀的员工,通过年度调薪的方式对其给予奖励,也能够起到不错的激励效果。  (五)有效支撑企业战略:此外,当企业发...

  一、为什么要调薪

  每到年底,不少企业都会出台调薪方案,但在这之前,企业需要明确调薪的目的,因为处于不同目的的调薪,所采取的方式会有所区别。比较常见的年度调薪目的有下列几方面:

  (一)保障员工生活质量:当社会物价水平上涨比较明显,如果员工薪酬水平仍然保持不变的情况下,实际生活质量会有所下降,企业会根据物价变动情况适当调整薪酬水平;

  (二)提升薪酬竞争力:通过调薪,提升企业各岗位的薪酬水平,确保岗位薪酬的外部竞争力,吸引优秀人才加盟,同时避免优秀员工流失;

  (三)分享企业经营成果:如果企业当年经营效益不错,适当拿出部分费用用于调薪,让员工分享企业的经营成果(当然,也可能采取的是奖金的方式)。

  (四)激励员工努力工作:对当年表现比较优秀的员工,通过年度调薪的方式对其给予奖励,也能够起到不错的激励效果。

  (五)有效支撑企业战略:此外,当企业发生战略转型时,薪酬策略可能也需要进行相应的调整,比如以往采取的是追随,未来打算采取领先策略,这种转变最直接体现在薪酬水平的变化上。

  当然,也有因为企业经营不善,需要进行降薪的,但这种情况比较少见。本文后面所涉及的调薪均以涨薪为例来进行阐述。

  二、调薪类别

  按照调薪惠及人员,可分为普调和特调。普调是对全体员工的薪酬进行调整,通常是根据社会物价水平、企业利润或销售增长情况来决定。特调则是根据员工的绩效或者能力考核结果对部分符合条件的员工进行薪酬调整。

  按照调薪的依据,可以分为绩效调薪、技能调薪、工龄调薪等。

  三、调薪步骤

  第一步:确定调薪的幅度

  在进行年度薪酬调整时,首先要明确企业总体薪酬成本上调幅度。通常情况下,在不考虑次年扩大经营规模的前提下,现有人员的薪酬成本增长幅度不得高于企业利润增长率。同时,还得适当考虑调薪幅度的激励作用,若设定的调薪总额分摊到个体后额度过低,无法起到相应的效果。

  当然,如果企业现有薪酬水平处于市场较低的水平,而企业又急需稳定员工队伍,即便当年的利润并没有太大的增长,总体涨薪幅度可能会大于利润增长率。

  第二步:确定调薪群体

  明确了总调薪额度之后,接下来需要明确调薪对象,这就需要明确到底采取普调还是特调,如果是特调,那按照什么标准去确定调整人员。

  一般而言,为了更好的体现薪酬的价值创造为导向作用,大部分企业年度调薪采取的是特调。而调薪的依据主要集中在两个方面:个人绩效考核结果、个人能力变化,而这两点实际上最终体现的是价值创造能力。

  在实践过程中,如果员工绩效等级与薪酬挂钩,会出现管理者放水的现象,尤其针对主观性较强的职能部门岗位。因此,需要对年度绩效结果进行修正,比较常用的方法是根据部门绩效等级确定部门内各个绩效等级的人员分布比例,具体可参考下表示例。

表1 员工绩效强制分布表

  对于技术人员,可以根据个人技能等级或者任职资格等级变化情况来确定具体的调薪对象。当然,也可以将绩效结果和绩效考核结果加权求和,最后综合衡量调薪人群。


图1 任职资格等级划分示例

  第三步:确定个体调薪标准

  明确了调薪群体之后,接下来就需要明确个体的调薪幅度,确定调薪幅度的方法主要有下列三种:

  1.按层级确定调薪数额:根据层级不同,设定不同的调薪额度,比如基层100、中层300、高层500。或者设定不同的调薪幅度,比如基层10%、中层8%、高层5%。

  而这个具体的调薪额度或者比例又是怎么计算出来的呢?通常都会参照员工当前的薪资水平,按照一定的比例来确定调薪额度。当然,对于某一类别岗位,岗位之间的实际薪酬水平有差异,在确定调薪幅度时不大可能完全按照每个人的薪酬制定调薪幅度,可以以该职位等级内岗位的平均薪酬或者薪酬中值为基准来计算调薪额度。

  如果企业开展过岗位价值评估,有严格的职位等级划分,按照不同的职等确定不同的调薪额度或者比例相对于按照层级更为合理。

表2 两种调薪方式对比


  2.按绩效等级确定调薪标准:实际上,除了按照层级确定调薪额度或者比例之外,也可以按照绩效等级分类确定调薪幅度,绩效等级越高的,调薪幅度越大,绩效等级越小的,调薪幅度越小甚至不调薪。采用这种方法的前提是企业的绩效考核捐赠额具有公平性。


  按照绩效等级确定调薪幅度实际上只考虑了企业自身的情况,但薪酬的外部竞争力也非常关键。因此,为了同时兼顾薪酬外部竞争力,在进行绩效调薪时,可以综合绩效等级与薪酬外部竞争力水平确定调薪幅度或者额度。


  除了考虑绩效等级、外部竞争力之外,还可以引入时间维度,在同等竞争力水平上,绩效等级越高的,调薪周期越短;而在同等绩效等级水平上,薪酬竞争力越低的,调薪周期越短。这样可避免单纯根据绩效等级调薪导致某些岗位薪酬水平短期内达到较高的值。

  3.按岗位薪酬等级标准调薪:如果企业有比较明确的薪酬等级标准,则可以按照级别调整。同样,确定调薪等级时,会综合绩效考核等级与能力素质评价等级确定(如果没有能力素质测评的,也可以仅以绩效等级确定调薪等级)。


  四、调薪注意事项

  (一)个体调薪幅度不得过低:如果加薪幅度很小时,绩效优秀和绩效一般人员的员工之间加薪幅度差异没有太大意义。有研究表明,低于6%-7%的绩效加薪根本无法达到激励效果,专家建议绩效最优秀的员工加薪幅度应该是绩效一般的两倍,绩效欠佳的员工不要加薪;

  (二)尽量根据绩效等级调薪:绩效结果体现了个人对企业价值创造的相对贡献大小,以绩效结果为依据进行调薪能够起到正确的引导作用,因此,调薪时尽量避免凭印象、论亲疏调薪。调薪的依据也尽量客观,主观性因素比重应控制在20%以内。当然,如果实在没有绩效考核结果,可以根据述职、述能的结果进行调薪,但最好按照标准化的方式进行述职、述能,以便于评委进行对比。

  (三)调薪方案可以公开:一些企业为了避免员工有意见,在薪酬管理方面实行保密。虽然表面上看起来没有了反对意见,但实际上员工对于调薪的意见会更大,甚至可能导致部分人员离职。如果程序公平、方案本身也是公平的,还不如将调薪方案公布出来。对于实行特殊薪酬的人员(比如外聘高管)不在此列。

  (四)建立相关配套体系很关键:薪酬是一个员工比较敏感的话题,企业在调薪的时候,尽量依据员工比较信服的依据,因此,有必要建立完善相应的配套体系,比如任职资格体系、绩效管理体系。但建立这些体系并不是为了调薪,而是因为整个企业管理系统是相互关联、互相作用的,如果缺乏相应体系的支持,再好的举措也很难充分实现想要的目的。

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如何做好年度调薪

徐渤bobo
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  咳咳,今天我特别开心,所以无论如何也要写这篇文,同时也要和你们分享我开心的事情。昨天参加深圳举办的PADI潜水嘉年华,和全球PADICEO总裁和亚太区CEO都有了接触,虽然人家不认识我,可是我还是对潜水有了更深的认知,关键我拿了一等奖!哈哈哈。  好了,带着愉悦的心情,我开始和你们说一说年度调薪那些事。  无论是我在甲方做HR管理者还是在乙方做管理咨询的时候,都会有朋友和我谈起年度调薪怎么调。熟悉我的文的人应该知道,HR做任何人力资源管理事件的时候先问什么?  谁来举手回答我?没错,就是WHY,为什么。  一、明确调薪目的、基调与原则  虽然每个老板都是想更多从员工身上“压榨”剩余价值的,但是不少老板还是明白一个道理,不PAY出更多合理的薪酬与福利,不付出一些更没办法让员工为你付出。那么身为HR,我们要先和老板一起明确调薪的目的是什么。  大家都知道薪酬策略吧  领先型薪...

  咳咳,今天我特别开心,所以无论如何也要写这篇文,同时也要和你们分享我开心的事情。昨天参加深圳举办的PADI潜水嘉年华,和全球PADICEO总裁和亚太区CEO都有了接触,虽然人家不认识我,可是我还是对潜水有了更深的认知,关键我拿了一等奖!哈哈哈。

  好了,带着愉悦的心情,我开始和你们说一说年度调薪那些事。


  无论是我在甲方做HR管理者还是在乙方做管理咨询的时候,都会有朋友和我谈起年度调薪怎么调。熟悉我的文的人应该知道,HR做任何人力资源管理事件的时候先问什么?

  谁来举手回答我?没错,就是WHY,为什么。


  一、明确调薪目的、基调与原则

  虽然每个老板都是想更多从员工身上“压榨”剩余价值的,但是不少老板还是明白一个道理,不PAY出更多合理的薪酬与福利,不付出一些更没办法让员工为你付出。那么身为HR,我们要先和老板一起明确调薪的目的是什么。

  大家都知道薪酬策略吧


  领先型薪酬策略

  滞后型薪酬策略

  跟随型薪酬策略

  混合型薪酬策略


  四种策划策略又和什么有关?大声告诉我。。。没错,是业务与企业发展有关。

  1、企业处于创业期或起步发展期,现金流不够充裕,需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平,此时采用的自然是市场滞后型薪酬策略。

  2、企业处于快速增长期或成熟期,现金流充裕,需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。此时最合适用市场领先型薪酬策略;

  3、企业处于平稳期,现金流尚可,业务发展稳定,采用市场跟随型薪酬策略也会比较安全;

  4、企业发展复杂,业务种类繁多,岗位复杂,可以使用不同的薪酬策略,比如:在底薪部分使用市场领先策略,在浮动奖金部分使用市场滞后策略。


  那么年度调薪的原则就在于此。如果今年你的企业已经到了一个快速增长阶段,就要考虑是不是将过去的市场滞后薪酬策略变化为跟随型,或者你的企业到了一个现金流充裕的阶段,有了核心产品与核心业务,并为企业带来了80%的利润,那么你的薪酬策略依然停留在跟随型策略,这些核心骨干与核心业务是否就会被别的同行挖走?所以你的年度调薪应该调整为领先型策略。那如果说业务形态越来越复杂,也越成熟,但成本也不足够变为领先型,怎么办?那就将薪酬策略变化为混合型。

  小总结:通常情况下,年度调薪无论怎么样,都肯定会调整基础薪酬。而基础薪酬调整完再想降下来就会引发震荡,所以在年度调薪之前就应该要明确目标。我们要实现什么结果。企业利润的增长与降低成本与提高产出有关。再进行分解,哪些人哪些岗必须通过调薪才能提高产出,如果不调是否会直接或间接影响企业的产品与利润增长?这就是我们要考虑的问题。HR要考虑薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?SO,业务发展战略与企业发展阶段是年度调薪的一个基调与原则。


  二、年度调薪的几种形式

  直接采用我收集过的一张图表吧,非原创。


  很多教课书上都有描述,这是纯理论知识。说人话就是:

  因为物价涨了,员工房租都付不起了普天同庆调;

  因为市场普调;

  运用绩效考核结果对绩效提升员工重点调;

  通过能力考核让有能力的人先富起来;

  达到晋升标准通过考核的人调岗调薪配套起来;

  年功战绩显赫的人调起来;

  企业今年效益好,大家一起表彰可以普天同庆可以将与效益直接挂钩的岗位调起来


  【为何我内心说到调薪有激动之心呢】


  三、调薪的内容:

  1、调整薪酬结构

  想要合理的实现调薪但又有激励作用,尤其是对于重点员工与非普调的情况,调整薪酬结构并同时调薪是极好的方法。例如:固定工资与浮动工资的比例调整或者固定工资中的基本工资不调整,而是通过新增效益工资进行调整,并制定相对应的薪酬规定,在未来降低用工成本,风险都会有一定的优势。我在本文中不会多做赘述,有兴趣的可以看我以前的薪酬文章。

  2、调整薪酬水平
  这也就是普调了,从基础工资调到浮动工资,每个岗位的薪酬水平线明确以后,进行整体薪酬水平的调整。
  3、调整薪酬弹性
  所谓薪酬的弹性,就是薪酬的“固浮比”。这种调整的难度往往也最大,需要在岗位分析的基础上进行,企业业务发展阶段与企业发展到哪个阶段都有关联。不同岗位采用不同的固浮比。例如:求稳定的岗位加大固定薪酬的占比以加强稳定性,员工的忠诚度高,流动性降低。与经营业绩直接挂钩的岗位加大浮动薪酬占比,提高弹性模式,薪酬的激励性好。弹性的调整,比较多见于对销售人员的薪酬调整,以及管理团队年薪的调整。这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大,比较适宜的方式是微调、逐步调整,以保持稳定的局面。大幅度的调整,则要慎之又慎,不少企业就曾因此导致销售人员的大范围离职。因此我往往也会建议将这类的调整与绩效考核结果运用进行关联。
  4、调问题
  企业在发展到一定阶段经常会有一些延续性薪酬问题,例如新老员工薪酬倒挂,职能人员薪酬与经营业绩毫无关联导致职能人员工作积极性不高等。这类问题在进行年度调薪的时候也是可以考虑到。但不能通过一次调薪就解决所有问题。这样的调薪往往也要配合工作岗位分析与岗位评价进行。因此年度调薪只能是解决一些微小差异。当然,通过年度调薪顺便可以将明显不合理的问题进行优化。例如:岗位等级跨度与薪酬跨度不成正比,同岗同级不同薪等。当然,这个调整可能不是一次就能够完成的,往往需要很长的时间,可能年度调薪也就是其中一个环节。一共要分几次调整到位,但企业确实要有一个计划,以便分步骤地实现。


  四、调薪的程序
  1、明确目标
  这个我刚在上文已阐述过,就不多说了。
  2、明确影响因素
  这个需要配合外部同行业薪酬调研、市场环境调研、物价指数等。也是体现薪酬里的公平原则与竞争原则。
  3、明确年度调薪总幅度
  这也是要根据企业总利润、发展战略以及薪酬策略进行确定。薪酬策略的调整配合总利润的增长。例如:某企业上一年度至本年度发展阶段与战略发生变化,上一年度与本年度均采用跟随型薪酬策略,明年预计会有较大变化,因此确定采用领先型策略。经过测算,需要拿出15%的利润进行调薪。此时老板、业务负责人、HR针对未来1-3年的业务发展预测。如果说15%能够保持核心业务的发展,这个调薪总盘子自然是越接近越好,如果说老板想在这个过程中进行微调,在保证薪酬策略不变的情况下,针对内部薪酬问题以及核心员工进行调整,总盘子预计在10%利润点,那么就按这个调薪总幅度进行操作。

  4、明确具体调薪幅度
  简单的说就是大蛋糕明确了,要明确如何划分成小蛋糕,平均分还是细分,如何分。依据是什么。不要忘记任何人力资源管理实践都要有依据。将依据收集整理完毕。例如:
  绩效考核结果、技能考核结果、行政评定、晋升考核结果、人才测评、团队测试、个人述职报告等。这些依据将成为如何划分蛋糕的依据。如此HR不至背黑锅。难听一些说,哪怕是拍脑袋,也要拍出依据与能说服众人的。


  事实上,年度调薪对任何一家企业、任何一位HR来讲,都是非常慎重的事情,做得好不仅可以让员工满意、调动员工的积极性,也能在薪酬层面彰显企业文化、体现公司的核心价值观。因此调薪操作必须要慎之又慎、反复沟通。为此必须做到两点,一是要遵循严格的流程,二是要强调部门主管的深度参与。

  年度调薪一般要经历五个环节——确定调薪原则、确定总体的调薪幅度、按照确定的原则拟定初步的调薪方案(与部门主管一起拟定每个员工的调薪比例,并做初步测算、与确定的总体调薪幅度比较,以评估公司的承受能力)、经公司高层批准后交由部门主管分别与每个下属员工单独沟通、个别修正及实施,在整个调薪流程中,离不开部门主管的深度参与,决不能HR单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度。


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年度普调薪,应从激励与均衡正性思考

阿东1976刘世东
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其实说到调薪,我们都觉得是一个高兴的事情!一般都是往上调,大张旗鼓说往下调的可能少得很吧!但看这两年制造企业的情况,想往上调的可能基本没有!顶多随着让你的工龄工资加上去吧!但还是说说我们年度调薪的事!在这里我们说的是普遍性调。如果是个别性的激励或引进高才、必留专才等的个别调薪,那还是悄悄的进村吧!一、调薪,还得先有政策后不乱!——原则和目的要把握先说好后不乱!如果我们事先有个有关调薪的政策,那么我们在年度的时候还会为一个调薪什么的来着什么难?什么是年度调薪?是指以员工年度绩效表现为基础,结合公司年度经营状况,在年终时为来年员工薪酬所作出的调整。在17年3月我曾分享《没有完整的薪酬基础,如何做好调薪工作?》https://www.hrloo.com/lrz/14153444.html里面对如何进行薪酬的上下沟通、薪酬水平分析、员工效益及岗位匹配度调查都进行了详细的介绍。有兴趣的朋友可以...

其实说到调薪,我们都觉得是一个高兴的事情!一般都是往上调,大张旗鼓说往下调的可能少得很吧!但看这两年制造企业的情况,想往上调的可能基本没有!顶多随着让你的工龄工资加上去吧!

但还是说说我们年度调薪的事!在这里我们说的是普遍性调。如果是个别性的激励或引进高才、必留专才等的个别调薪,那还是悄悄的进村吧!

一、调薪,还得先有政策后不乱!——原则和目的要把握

先说好后不乱!如果我们事先有个有关调薪的政策,那么我们在年度的时候还会为一个调薪什么的来着什么难?

什么是年度调薪?是指以员工年度绩效表现为基础,结合公司年度经营状况,在年终时为来年员工薪酬所作出的调整。

173月我曾分享《没有完整的薪酬基础,如何做好调薪工作?》https://www.hrloo.com/lrz/14153444.html里面对如何进行薪酬的上下沟通、薪酬水平分析、员工效益及岗位匹配度调查都进行了详细的介绍。有兴趣的朋友可以去参阅一下!

但我们必须得把握一个度:我们不能人人都涨工资,全部都调薪,这样就起不到调薪的激励效果。

调整薪酬的目的:起到更好的激励作用。

调整薪酬的原则:客观公正,公平公开,奖励优秀。

二、如何把握高薪的度。

我们必须要搞清楚老板可允许的调薪的幅度在哪里?是根据本年度的利润水平,还是根据地区行业为保证竞争水平而进行的调薪!

1、根据利润来。一般是老板拿出多少的利润作为一个类似奖金包的总体额度。让HR作为一个调整的基础进行设计。这种情况我们往往需要对企业各部门、人员的贡献度进行测算、评价,然后以系数进行倒推,确定人员的薪酬涨幅如何。

如:以部门在企业中的业绩效能为主(占比70%),个人业绩效能为辅(占比30%)。主要体现集体精神的重要性,一荣俱荣,一损俱损。在最终实现个人的绩效,并按比论功。

额定总数的90%,拿来进行平均涨,其余10%作为特别奖励贡献突出或必须挽留人员的活动经费。

按全员考虑,平均设定基数!此基数合计在上述90%80%左右。后在基数上按贡献与失误,绩效考核的差评等进行加减!

加:按照题主提供的当年部门价值系数,考核系数;岗位价值系数,个人绩效系数;还有平时的奖励或通报次数等按超标准比例在剩余的20%额内的加奖金!

减:只针对部门包:针对低于考核部分的系数比例低于标准部分!按比例进行减奖!此减奖部分作为该部门与公司领导的沟通聚餐费用,不足部分由公司补足!

这需要对部门及人员进行交通评价。可设计部门及人员的应有职责设计业务绩效调查问卷》进行测评。可参考《平时未设目标,年度如何论功行赏》https://www.hrloo.com/lrz/14065590.html

2、根据行业水平来。这个需要我们对市场行情、同行业、异行业、同岗位、异岗位、竞争对手等的薪酬情况来进行综合评价。可以参阅《没有完整的薪酬基础,如何做好调薪工作?》https://www.hrloo.com/lrz/14153444.html。通过完整的基础数据,保证我们的调整薪酬能在市场上保持一定的竞争能力。从而保证我们的人员流失不加大或增加我们的人才吸引率!

三、调薪时我们必须注意的过程事情

1、准备工作:前期的调研、实施方案的签批、领导特批人员的审核标准。

2、数据分析:要分析准确,并将相关数据让各部门签字确。

3、薪调面谈:对高尖人才、坚实中干及高层管理者,我们必须事先沟通到位,并对于面谈内容记录、留档。不能在调整时来个一甩脸,我走了。

4、调薪确认:无论是调薪比例,还是最后核算的增薪导致的人工成本增加等需要让大老板沟通确认。毕竟钱是老板的!

5、调薪保密:没有将结果公布出来前,作好保密是必要的!如果事先知道了,这个来说情,那个来讨价。不知道你还能工作不!所以不和谐的事必须先把握住。

6、福利同行:有的时候我们的薪酬调整并不能让人满意,甚至引起其他的矛盾。那么做好备用安抚方案,是必须的!而在福利上的补充就是一个可行的东西!同时对于调整引起的人心不均衡,得有做思想工作维稳的准备!

1)就餐质量数量;宿舍提供什么的。食(2)劳保用品增加;(卫生间增加卫生用品、生产用品、女性可增加月历费用等,但一定要有增长比例标准)

3)福利增加;(班车、生日福利、生日聚餐、员工子女父母生日福利、通讯、交通等福利等逐级增加,避免一次性增加后员工不满足现象出现。

4)开发可奖项目,给予可收现金机会。

附:

年度薪酬调整管理办法

为全面客观评价公司员工,充分体现工作能力和贡献的价值回报,充分调动公司员工工作的积极性和责任感,不断提高素质能力和工作绩效,全面贯彻公司各项管理制度和工作计划,本着“客观公正,公平公开,奖励优秀”的原则,在充分考虑各方面情况后,特制订本考核办法。

1、总则

1.1、通过制订有效、客观的考核指标,对部门、职员进行全面、科学、动态地衡量和评定。每次考核将考核期内员工的工作业绩、考勤记录和工作纪律进行动态分析,数据进行量化,尽量避免个人主观因素影响考核结果的客观性,结果与工资调整直接挂钩。

1.2、对于考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性,做为年度工资调整的参考依据。

1.3、根据公司上一年度盈利情况确定薪酬调整幅度,每年调整一次,每年1月份进行调整。

2、适用范围

2.1、本制度适用于公司的转正后的正式员工。

2.2、本制度所适用的工资调整自调整当月起开始执行。

2.3、对于员工转正所涉及的调薪不在本规定的调整范围之内。

3、考核指标及办法

每年的薪酬调整采用积分累进制度。员工在根据下列不同的指标进行考核并获得不同的分值,所得分值全部计入积分累进中,累进到一定标准,则晋升或降低相应薪等工资。具体指标如下:

3.1“入职时间”指标:

入职时间越长,为公司所做贡献越久,体现公司对老员工的酬劳。

每在公司服务每半年,不足半年四舍五入,则本考核指标中增加3分。

标准

12月以上

6-12个月

3-6个月

3个月内

分值

6个月+3

+6

+3

+0

3.2、“月度考核”指标:

考核期内被考核者考核结果不同,根据考核结果评定被考核者的工作业绩。每年以12个月计算,将每月考核结果分数累计相加。

◇ 每月结果一次为A等,在本考核指标中累计增加20分;

◇ 每月结果一次为B等,在本考核指标中累计增加15分;

◇ 每月结果一次为C等,在本考核指标中累计增加5分;

◇ 每月结果一次为D等,在本考核指标中累计减15分;

◇ 每月结果一次为E等,在本考核指标中累计减20分;

标准

A

B

C

D

E

分值

+20

+15

+5

-15

-20

3.3、“出勤情况”指标:

考核期内被考核者出勤情况不同,可根据出勤判断被考核者的勤勉情况和工作状态等。

◇ 无事假、旷工和迟到的,在本考核指标中增加20分;

◇ 事假超过两次(天),四次(天)以内,在本考核指标中减5分;

◇ 事假超过四次(天),在本考核指标中减10分;

◇ 旷工不超过两次(含两次),在本考核指标中减20分;

◇ 旷工超过两次,在本考核指标中减40分;

◇ 迟到累计不超过1小时(含1小时),在本考核指标中减5分;

◇ 迟到累计超过1小时,在本考核指标中减10分;

标准

无事假、

无旷工、

无迟到的

事假

超过两次

四次以内

事假

超过四次

旷工

不超过两次

(含两次)

旷工

超过两次

迟到累计不超过1小时(含1小时)

迟到

累计超过

1小时

分值

+20

-5

-10

-20

-40

-5

-10

3.4、“考核期间总结编写情况”指标:

员工根据公司安排,编写的考核期间的总结的具体内容不同,可以判断该员工本年度工作的详细内容、成果以及对自己工作的不足和进一步改善工作的方法。

◇ 考评分数为90-100分,在本考核指标中增加15分;

◇ 考评分数为80-89分,在本考核指标中增加10分;

◇ 考评分数为70-79分,在本考核指标中增加5分;

◇ 考评分数为70分以下或未提交的,在本考核指标中为-5分;

标准

90-100

80-89

70-79

70分以下或未提交的

分值

+15

+10

+5

-5

3.5、“突出工作成果”指标:

被考核者工作努力尽责给公司带来重大经济利益或积极社会影响,包括获得政府支持、客户表彰或社会贡献。

◇ 每出现一次突出工作成果,累计在本考核指标中增加20分;

◇ 年度优秀员工,累计在本考核指标中增加20分;

◇ 部门经理级职员完成全年计划指标的,在本考核指标中增加20分;

3.6、“重大工作失误”指标:

被考核者工作失职给公司带来的经济损失和负面影响,重大安全事故和重要投资失误。

每出现一次重大工作失误,累计在本考核指标中减20分;

考核期内被警告或被罚款处罚累计超过两次的,按重大工作失误计,在本考核指标中减20

4、调薪办法

4.1、每位被考核者原始分数为0分,根据考核指标进行分值增减;

4.2、将被考核者最后得分依不同部门和职务分别进行排名,具体分为研发系统、生产系统(包括生产、采购、品质部)、销售系统(包括市场、销售、技术部)、综合系统(包括行政人事、财务部)和部门经理以上级六个不同体系进行分别排名。

4.3、所调整工资在被考核者工资总额基础上进行,调整幅度按薪资等级划分,即在被考核人考核期前一个工资总额的基础上晋升或降低相应薪等。

公式为:调整后工资总额=调整前工资总额+提升或降低的薪等工资

4.4、累进分数与薪资等级等对应关系如下(按应得满分与实得分计算):

95%

85%

70%

60%

50%

升三级

升二级

升一级

0

降一级

4.5、员工在职等或层级内的晋级按累进积分达到职等或层级的最高档时,满足新的岗位的或层级的任职资格条件的可根据实际情况进行岗位或层级的调整;同时员工在职等或层级的最低档而积分累进达到降级标准的,则根据实际情况降低职等或层级。

4.6、公司各岗位每提升(降低)一级工资的具体金额见下表:

职级

副总

部门

经理

部门

主管

工程师

科员

助理

工程师

技术员

工勤

人员

一级

工资

400

200

150

150

100

70

70

60

4.7、每年10月(含10月)以后调整过工资的人员和年度调整工资时未转正的人员,原则上年度调整时不调整工资。

4.8、销售部业务人员因享受提成,不列入年度调薪范围之内。

4.9、生产系统工人工资按公司现行工资标准执行。

4.10、如有特殊情况均需公司总经理批准。

5、本办法自总经理审批之日起开始生效。


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谈谈欠揍的年度调薪

乾元zZZ
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2014年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!2015年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!2016年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!……没事铁打的营盘流水的兵,想想也就好了。曾经一位牛人说过做员工调查的时候避免两个坑:“第一个是不要问食堂的伙食满不满意,第二个是不要问薪酬满不满意。”因为从来没有听到过满意的,至少在中国是这样。道理虽然是这个道理,但是薪酬调整总是要做的。正如每年的社保基数以及最低工资那样,总有那么理由做一个波动。说实在的调薪是一个劫,操作调薪的HR是一个劫,被调薪的员工也是一个劫。这话怎么说呢,HR一个劫大家都好理解,但被调薪的员工也是一个劫难。除了降工资涨工资也是。不信你听我说来。首先先了解员工思维和老板思维的不同。员工逻辑——刚刚进来的时候5000现在我的能力比以前强,并且我也做出了一定的贡献,公司赚钱了,所以年底...

2014年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!

2015年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!

2016年筒子们:公司明年工资涨百分之两百,你们好好干!

……

没事铁打的营盘流水的兵,想想也就好了。


曾经一位牛人说过做员工调查的时候避免两个坑:“第一个是不要问食堂的伙食满不满意,第二个是不要问薪酬满不满意。因为从来没有听到过满意的,至少在中国是这样。道理虽然是这个道理,但是薪酬调整总是要做的。正如每年的社保基数以及最低工资那样,总有那么理由做一个波动。

说实在的调薪是一个劫,操作调薪的HR是一个劫,被调薪的员工也是一个劫。这话怎么说呢,HR一个劫大家都好理解,但被调薪的员工也是一个劫难。除了降工资涨工资也是。不信你听我说来。

首先先了解员工思维和老板思维的不同。

员工逻辑——刚刚进来的时候5000现在我的能力比以前强,并且我也做出了一定的贡献,公司赚钱了,所以年底调薪我肯定有的加啊~

老板逻辑——招聘一个新人培养一年从不会到会,付出了培训成本、管理成本。现在你终于上手了,才刚刚能给我产生收益,你竟然还要调薪。要不你来做老板!

老板看中的是你的未来价值,而员工看重的是过去价值。老板一次性买断了你的未来产生收入,但是同时他也付出了相应的成本。所以调薪的目的就只有一个,就是你未来值钱。公司在激励你的未来,说明你成功了,要不然就只是组织的培养价值。

那么明白了这个简单的道理,再来看一下年底调薪这个事情的逻辑。要是突然今天老板说下一年给你涨百分之十你肯定回家乐呵乐呵。但是要是老板和你说明你给你涨百分之百你会怎么想?一般来说有三种可能,一般来说是老板一句气话。要么就是老板突然出门被什么东西砸了脑袋。最大的可能就是“安家费“。故事就变成了:”那个主任最近辛苦了,下个月工资给你翻一倍。这里一共是100万,你帮我先撑着,我去美国找那个说相声的去~“


想调薪啊人人都想,不过想想也就好了。自己有几斤几两自己心里还没有一点数么,怎么样计算都是算法问题,核心本质就是这个人在别人心里值多少钱。而老板只是为了你的未来买单,虽然这样比较功利但是还是这样想会比较靠谱。正负也不超过1000否则要么老板把你炒了,要么你把老板炒了市场就是这样合情合理,不必说。



那么为什么企业年底都还要调个薪酬呢?分析过来主要道理有这样几个:

第一让各位过一个好年,普遍留一个希望这个希望从调薪开始到结束有两三个月,能给不少人兴奋一下加紧表现自己的机会。

第二是平和一下新老员工一年的情绪,象征性的涨一些。毕竟主席号召我们要五年内消灭贫困嘛~要不然明天外卖小哥再涨价就不是很好了。

第三个就是给出一些人员上的默契,没加薪的注意了,差不多可以自己交辞职报告了。要不然就要撕破脸了,这样不好不好~当然直接降薪的也有好么,不过这个不重要。撕破脸的事情总也是有的嘛,不过一般也不至于。

至于我们公司啊,我们公司根本没有年底调薪这一说法。工资绩效涨了就好~为什么呢?因为人少考虑的就少,仅此而已啊。当然明面是这样说啊,不过我偷偷的和你说啊,因为我们是民企……

Ps:老板:小公司要调什么调,看我不打死你~你站住别跑。

————————————不给钱分割线——————————————

据说外企都是四月调,台资七月,年底调的都是国企。外资台资港资别人调的月份有讲究,一个是国家各数据出来了,一个是避免年底离职高峰。所以呢~所以民企并不参与,恩也不用挑日子了。不过话说回来还是有很多企业发年终奖的,所以HR会继续痛苦~不过没关系,基本上我们也决定不了到底怎么样发工资。所以呢?所以老板说什么是什么咯。算法,算法只是未来贡献+加上替换成本。

不说了,等等又被人追着打了~

觉得乾元看起来还是有点意思的伙伴可以点一个订阅~虽然我接下来也不会每天都打卡,不过还是会不定时抽搐哦!嘻嘻欢迎大家的支持,尽量写出可口的内容给大家。么么哒~


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“年度调薪”还是“年度加薪”?

曹锋
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“每年年终,年度调薪都是HR不得不面临的一件大事”,写下这句话的时候,我知道其实有点想当然。据我所知,身边三五年不调薪的企业比比皆是:市场因素调薪,公司根本没人关注外部竞争;绩效因素调薪,绩效因素调薪,绩效本来只是走个形式而已;晋升调薪,基本一个萝卜一个坑,晋升概率很低;能力调薪,压根没评估能力的系统;工龄调薪,这是唯一的安慰……想调薪首先要找到调薪的理由。如果老板不开口谈调薪,HR如何谈调薪才能得到肯定的答复?只有解决了企业为什么调薪,才能谈到应该调多少的问题。一、从企业战略导向出发企业的业务战略决定了薪酬策略,绝大部分企业都是跟随型或滞后型。随着企业发展阶段的不同,会发现薪酬策略的弊端越来越明显,最直接的表现就是招聘难。薪酬策略转变为领先型难度太大,不一定符合企业现状,于是便折衷为混合型,如底薪部分使用市场领先策略,或个别岗位实施市场领先策略。这时候...

    “每年年终,年度调薪都是HR不得不面临的一件大事”,写下这句话的时候,我知道其实有点想当然。据我所知,身边三五年不调薪的企业比比皆是:市场因素调薪,公司根本没人关注外部竞争;绩效因素调薪,绩效因素调薪,绩效本来只是走个形式而已;晋升调薪,基本一个萝卜一个坑,晋升概率很低;能力调薪,压根没评估能力的系统;工龄调薪,这是唯一的安慰……

    想调薪首先要找到调薪的理由。如果老板不开口谈调薪,HR如何谈调薪才能得到肯定的答复?只有解决了企业为什么调薪,才能谈到应该调多少的问题。


    一、从企业战略导向出发


    企业的业务战略决定了薪酬策略,绝大部分企业都是跟随型或滞后型。随着企业发展阶段的不同,会发现薪酬策略的弊端越来越明显,最直接的表现就是招聘难。

   薪酬策略转变为领先型难度太大,不一定符合企业现状,于是便折衷为混合型,如底薪部分使用市场领先策略,或个别岗位实施市场领先策略。这时候,看着是要求调薪,其实是解决招聘难的问题,被通过的概率很大。


二、从企业成本和效益角度看


    调薪,企业效益一定能提高;员工满意度必然更好?谁也无法保证调薪与企业效益、员工满意度一定成正比关系。于是,企业效率不好时,谈调薪显然底气不足,而在效益递增的情况下谈调薪,至少是锦上添花了。

    所有的老板永远只关心这一个问题:如何提升效率增加企业利润。无论有多少种方式最终可以归结为两种:增加收入或降低成本。

   人工工资是企业成本的一部分,年度调薪直接影响着企业来年的成本和利润。按照我国现行的劳动法,员工薪水一旦调上去了,将来降下来可是很困难的一件事。

    工资增长不仅带来工资成本的上升,还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他成本的增加。因此,除了考虑薪资成本,还需要考虑企业综合成本的增加因素。在向老板建议调薪之前,HR自己需要先测试调薪会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响,习惯用数据说话。


三、企业整体薪酬战略


    很多企业为了吸引高端人才,都在实施全面薪酬战略。所谓全面薪酬,即员工从企业得到的不仅是工资,还包括短期激励(奖金)、长期激励(股票、期权)、福利(社保、年金)和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

    虽然年度调薪调的范畴是员工工资部分。但是,HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下考虑,不仅看到直接的薪酬数据,还要重视关联成本,如股权激励产生的资金成本和个税;如企业未来准备实施一项新的员工福利政策,会带来一定的员工人工成本的上升,在总体人工成本预算恒定的前提下,年度调薪的预算将会一定程度地缩水。


四、年度调薪必须警惕的失衡现象


   失衡现象一般体现在以下两种:一是企业内部,员工会跟同一职位的同事对比,原来同一薪资水平因为调薪产生差距,必然导致满意度降低;二是同行业对比,如果调薪后与同行依然有差距,满意度也会下降。

   当企业内部缺乏岗位评估体系,第一种情况出现时HR总是很忙乱;当调薪没有将市场薪资水平与企业薪资战略结合时,第二种情况HR的确要承担一定责任。

五、调薪的激励边际效益递减现象


    当薪酬边际效益较低时,年度调薪对员工的激励作用较低,特别当加薪成为常规化模式后,激励效果进一步弱化。

   这时候HR要引导员工关注工作的成就感、工作氛围、培训机会、晋升通道等非工资性因素,而不是只盯着薪资。因此,作为HR,我们不要太迷信年度调薪,应该寻找更多的激励方式。


六、调薪可以这样做


   结合企业战略、盈利状况,明确企业核心人才需求,让加薪更有针对性。在做好各种调查的前提下,主动提交调薪方案,而不是等满意度调查时,发现员工对薪酬极度不满时,才被动应付。主动调薪与被动调薪,激励效果自然不同。

   理论上年度调薪时,都会充分利用绩效考核数据,尤其是年度绩效分数。事实上,很多企业的绩效形同虚设,按照绩效考核数据调薪并不一定公平合理。这时候,建议引进积分制管理,把年度调薪贯穿到日常行为上,让抽象的调薪具体化,变得更容易衡量。

   年度调薪老板最担心的是薪酬失控。因此,HR必须做好人工成本预算避免人工成本无限制上升,让薪酬涨幅与下一年度业绩增长相匹配,控制好人事费用率。对调薪总量、幅度、激励重点、激励方式等核心问题,与老板反复磋商达成初步共识,这是后续工作的关键。

   要做好年度调薪,必须确定合理的调薪决策流程,通过合理合规,取信于大多数员工。我的建议是最好在一年之中有两次绩效调薪的安排,第一次和第二次之间一般相隔6个月;第一次用大部分调薪预算做全员普调,第二次用余下的预算做少量人员的调薪,让调薪的激励更持续。

    在年度调薪的各个环节中,都需要各级管理者的广泛参与和支持。如果能够依赖绩效管理系统建立清晰的绩效评定标准,调薪酬的依据则会更加清晰、有说服力。如果尚未建立起科学合理的绩效评定体系,那么发挥好部门管理者的作用就显得更为重要了。

   “年度调薪”在很大程度上已经成为“年度加薪”,有时候,适当的“减薪”或许更能体现公平,如合理利用宽带薪酬,让薪资真正能上能下。


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