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企业如何做好人才盘点,识别优秀员工呢?

2017-11-15 打卡案例 101 收藏 展开

又到了年末,公司需要进行人才盘点,好为第二年的人力资源规划做准备。对于人才盘点,我之前都是对基本情况和业绩进行分析,除了盘点绩效还要分析员工的潜力。对于我们HR来说,最熟悉的是判断人才的经验和技能,但是对于其他能力的识别,却无从下手,很多领...

  又到了年末,公司需要进行人才盘点,好为第二年的人力资源规划做准备。对于人才盘点,我之前都是对基本情况和业绩进行分析,除了盘点绩效还要分析员工的潜力。对于我们HR来说,最熟悉的是判断人才的经验和技能,但是对于其他能力的识别,却无从下手,很多领导更是凭经验法拍脑袋确定的。在我的理解中,一般潜力都是依靠人才测评来评估的,我想知道,对于人才管理时,可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢?

  请问各位大咖,我们应该如何做好人才盘点,识别优秀员工呢?

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人才盘点的“四步走”

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人才盘点的“四步走”

王泽强
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人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底,为来年的人力资源规划做准备。表面上看,人才盘点似乎很高大上,但其实与物品盘点从性质上并无不同。物品盘点作为行政方面的工作,基本上没有都进行,每到每月做一次盘点,月终做一次盘点,为物品管理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品,那么人才盘点则针对的是人,鉴于人的复杂性和变化性,所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多,甚至成为企业决策的重要参考。因此人才盘点的重要性不言而喻,而在做人才盘点之前,我们需要搞清楚两个问题:一是做人才盘点的目的是什么?二是如何做人才盘点?如果这两个问题没有弄清楚,那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。其实,人才盘点的目的无非有两个方面:一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题,另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说,一个是找出问题,另一个是解决问题。既然弄...

    人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底,为来年的人力资源规划做准备。表面上看,人才盘点似乎很高大上,但其实与物品盘点从性质上并无不同。物品盘点作为行政方面的工作,基本上没有都进行,每到每月做一次盘点,月终做一次盘点,为物品管理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品,那么人才盘点则针对的是人,鉴于人的复杂性和变化性,所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多,甚至成为企业决策的重要参考。因此人才盘点的重要性不言而喻,而在做人才盘点之前,我们需要搞清楚两个问题:一是做人才盘点的目的是什么?二是如何做人才盘点?如果这两个问题没有弄清楚,那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。其实,人才盘点的目的无非有两个方面:一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题,另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说,一个是找出问题,另一个是解决问题。

    既然弄清楚了做人才盘点的目的,那么接下来就是如何做人才盘点。其实,人才盘点有很多种方法,只是适合企业的才是最有效的,下面是人才盘点“四步走:

    1、第一步是定标准:给人才准确定义。

    每个企业对人才的要求都是不同的,每个岗位对人才的要求也是不同的。在这种情况下,基于人才标准的准确定义,才能做人才的盘点。正所谓有规矩才有方圆,有标准才有参考。人才标准可以给人才盘点提供方向的指引,同时也能更准确鉴别人才。对于如何确定人才标准,不同的企业有不同的理解,但总的来看,无外乎围绕四个方面确立:一是人才认同标准,二是工作能力标准,三是工作业绩标准,四是培养潜力标准。人才认同标准是基于企业对人才的自定义,简单来说就是看人才的角度问题,有的企业可能对人才的职业素质看得非常重,有的企业可能对人才的工作能力看得非常重,有的企业可能对人才的综合素质非常看重,有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因为不同企业有不同的人才认同标准,所以企业在人才选拔上就存在差异性,这种差异性表现为,某位人才在这家企业可能比较受欢迎,在其他企业未必受欢迎,这与企业人才认同标准存在差异有关。工作能力标准是许多企业招聘人才所要求的硬性指标之一,也就是岗位胜任力,这在面试、笔试、试用就已经考察过了,当员工转正后,岗位胜任力不应存在问题,否则在面试、笔试、试用就应该被淘汰掉了。这里的工作能力指的是胜任更具有挑战性工作,或是胜任所晋升岗位的工作,所要求的工作能力,它是对员工原有工作能力上的上一个台阶的要求。工作业绩标准一般可以通过员工月度、年度绩效考核及岗位贡献度、工作表现记录来进行评判,这是用事实和实力来说话。在企业绩效考核中,有些岗位是可以量化考核,比如销售岗位、生产岗位等,可以通过具体数字化的要求来进行考核,有些则无法做到量化考核,比如后勤岗位、行政岗位等,但却可以通过工作效率或工作成效来进行考核。培养潜力标准是对人才的培养潜质进行评估,如工作态度、上进心、现有条件、理解力、执行力、思考力、抗压力、沟通力等都是评估培养潜质的指标,这些指标共同构成了人才的培养潜质标准。

    2、第二步是定方法:给人才科学评价。

    就有了人才标准,也就是有了衡量人才的尺子,接下来就是解决如何评价人才的问题,也就是人才评价方法。人才评价方法有很多种,不同人才评价方法所考察的方向有所不同,这是因为不同人才评价方法所考察的重心不同导致。下面给大家介绍五种人才评价的方法:


    ①问卷法。

    问卷法就是通过知识、价值观、人格、职业道德等方面进行考试测验的方法,这种方法被很多企业普遍采用。在采用问卷法之前,先要解决两个问题,一个是问卷的内容,另一个是打分的标准。如何是涉及到价值观、人格、职业道德等内容的问卷考试,可以进行公司全员考试,如果是涉及到具体岗位具体工作技能、工作知识方面的问卷考试,则不能进行公司全员考试,需要进行不同岗位一对一的考试,其问卷内容也存在很大差异性。打分标准以100分为满分,在各题分数设定、题干涉及、难易程度、考试时间、考试方式等方面则需要结合企业生产经营实际、岗位要求、个人能力等方面因素科学设置。

    ②投影法。

   投影法就是其他人对一个人评价的方法,一般来说,因为工作关系,岗位所在的人可能会涉及到来自平级、下级、上级三个层级的人的评价。这种方法存在一定的主观性,但如果控制得当,往往能给出实事求是的评价结果,但在占比上以上级评价为主,下级、平级评价为参考的方式进行,上级评价占比50%,下级评价占比20%,平级评价30%,最为适宜。

    ③调查法。

   调查法是通过员工在公司工作期间所形成的所有档案资料记录进行调阅,然后搜集到公司需要的相关材料,并对其进行综合性评估的方法。一般来说,从员工进入公司工作,工作时间越长,档案资料往往会有所增加,而员工档案资料中有简历、毕业证、职业资格证、培训记录、工作业绩记录、考勤记录、处罚记录、奖励记录等方面的资料,这些资料所提供的信息非常多的,通过搜集整理这些信息并进行汇总分析,可以判断其工作能力、价值观、上进心等。

    ④角色扮演法。

   角色扮演法是一种情景模拟的方法,是通过角色的设计,让不同的测试者担任不同的对象,将测试者置于故事情景中,并安排工作任务来考察测试者的心理素质、工作能力和潜质的方法。这种方法对测试者要求较高,其是一种未来工作任务的预演和体验,通过这种方法可以观察和评价不同测试者适合那些角色和岗位。角色扮演法最能发现人才的潜力,可以通过不设定角色,只是安排工作任务,通过小组合作的方式来进行考察,真正有潜力的人才往往会脱引而出,在团队中扮演领导核心的角色,在最关键的时候发挥关键作用,因为自由发挥更能激发人的潜力。

    ⑤访谈法。

    访谈法是一种通过访谈的方式来观察访谈参与者表现的一种方法,其与面试类似。访谈法是通过问题的询问来考察访谈参与者的表达能力、思维能力、理解能力、沟通能力等综合能力,这种方法需要因人而异、因岗而异,效果才能得到体现。访谈法虽然有主观性,但也有直观性评价的一面,如果运用得当,也不失为一种有效的方法。

    3、第三步是定人才:给人才吃定心丸。

   当通过各种人才评价方法确定合适的人才,就应将人才纳入人才储备计划中。如同网购一样,通过多种选择和对比,最终确定某款产品并下订单。十年树木,百年树人,人是需要通过培训才能成才。当人才被纳入到企业人才储备计划中,人才也就吃了定心丸,企业也吃了定心丸。人才评价的目的就是为了挑选出好的苗子,然后进行有针对性、个性化的培养,根据岗位的要求,进行岗位技能和岗位知识的培训,以尽快胜任岗位的要求,或更有挑战性工作。当人才列入到企业人才储备计划中时,可以跟员工签订培训协议,通过协议的方式规范人才服务的期限、培训内容、培训时间等,从而让人才能够安心在企业工作。通过人才评价方法选拔出来的人才,通过培训未必能胜任岗位要求,这时候,建立人才退出机制也是至关重要。秉持能者上、不能者下的原则,对人才进行优胜劣汰,可以最大程度上把合适的人才放在合适的岗位,对于通过培训不能胜任岗位要求的情况,需要及时进行淘汰。

    4、第四步是定计划:给人才培养计划。

   在对人才做培养计划之前,需要了解人才的特点,包括职业规划、兴趣爱好、特长优势、性格、短板等。通过了解人才特点,然后进行沟通和面谈,通过双方沟通达成一个初步的人才培养计划雏形,再做详细的人才培养计划,这有助于让人才培养计划得到有效实施。在人才培养计划中,需要结合所晋升的岗位、接受的工作任务,进行岗位技能和岗位知识的培训,这种培训应该是有针对性且有个性化定制的。至于相关的管理技巧和实操技能培训,可以通过一对一传帮带、岗位上岗跟班学习等方式培养。至于人才的短板问题,需要一定时间才能有所改善,除了外力的督促之外,人才自身的自我努力至关重要。

    人才盘点最高层次是,通过人才盘点,帮助员工发现自身和优势和劣势,并通过因材施教的方式让人才脱引而出,最终达到企业人才增值和利润增值的目的,这是人才盘点最大的效用。

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浅谈人才盘点两三事

卓言三诺
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人才不是核心能力,对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。——任正非年底人才盘点,评选优秀员工,不同的企业有不同的标准。所谓人才盘点是指评估组织内部人才的数量和质量,并让组织达到足够数量和高质量人才的业务流程。咱们先来看下题主遇到的问题:1、年度人才盘点为第二年人力资源规划做准备。2、HR最熟悉判断人才经验和技能,对于其他能力无从下手。3、很多领导拍脑袋决定人才。4、HR困惑:如何更好的识别员工潜力。从以上分析可以得出:一年一度的人才盘点固然重要,关键是如何判断谁才是企业的人才?谁才是重点培养对象?怎样区分人的能力?不能说特别优秀的人到你公司后也特别优秀;所以企业的人才必须是符合企业需求,符合当时企业发展状况的。其实,这里涉及到如何对人才进行识别,对员工能力进行鉴别,对人才进行盘点。下面本人就如何人才盘点浅谈自己的想法。一、以往案例分析(人才盘点流程)每...

人才不是核心能力,对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。                                         

                                                                                                 ——任正非

年底人才盘点,评选优秀员工,不同的企业有不同的标准。

所谓人才盘点是指评估组织内部人才的数量和质量,并让组织达到足够数量和高质量人才的业务流程。

咱们先来看下题主遇到的问题:

1、年度人才盘点为第二年人力资源规划做准备。

2、HR最熟悉判断人才经验和技能,对于其他能力无从下手。

3、很多领导拍脑袋决定人才。

4、 HR困惑:如何更好的识别员工潜力。

从以上分析可以得出:一年一度的人才盘点固然重要,关键是如何判断谁才是企业的人才?谁才是重点培养对象?怎样区分人的能力?不能说特别优秀的人到你公司后也特别优秀;所以企业的人才必须是符合企业需求,符合当时企业发展状况的。

其实,这里涉及到如何对人才进行识别,对员工能力进行鉴别,对人才进行盘点。下面本人就如何人才盘点浅谈自己的想法。


一、 以往案例分析(人才盘点流程)

每年年底,人力资源部都会对公司上一年度人员情况进行盘点,确认当前架构设计、人员要求是否符合下一年度战略规划,确保人岗匹配度,提高工作效率。

当时我们人力资源部门5个人,我们HR部门老大着急我们开会,讨论对公司人才进行盘点.

老大:今天我们开会主要讨论如何开展人力资源盘点?大家有什么意见没有?

小王:老大,每年都进行盘点,有些部门领导很反感我们这样做的?

小李:我认为进行盘点可以对我公司人力资源状况进行摸底,提高人力资源利用率,也可以留住优秀员工。

我:老大,盘点工作固然重要,但是怎么做才能合理呢?

老大:大家提的意见都对,但是每年的人力资源盘点工作用以诊断现有人力资源与人力资源管理系统是否适应企业战略发展要求,就像仓库盘点一样,需要对人进行分类,利用好他们的优势,并让他们知识和技能得以提高,也可以为公司选拔更优秀的人。所以,今天和大家讨论下具体方案。

小张:也就是对公司的人进行盘点呗;这一年来,人都有什么变化,比如说能力提升、业绩增长、素质提高等等

小李:我觉得盘点得对所有人力资源工作进行盘点,比如说整体人员学历、年龄、司龄等,培训效果如何,员工关系做的怎么样?

老大:对。大家的意见都基本正确。这次呢我们主要对人力资源进行盘点,对人力资源数量、质量进行盘点,进而识别更有潜质的员工。

那下面呢,我就怎么进行人力资源盘点做如下分工:

首先:成立人力资源盘点专项工作小组。

其次:制定人力资源盘点计划。

第三:根据盘点内容,收集整理相关的资料现对人力资源盘点,制作出相关方案。

第四:统计分析相关的资料和信息、数据

最后,对人力资源盘点情况制作出评价方案,配合下年度整体规划制定。

最终经历2个多小时的探讨,我们确定了人力资源盘点的流程和方法。

第一步:成立人力资源盘点小组:高层领导担任组长,我们老大担任副组长,我们是组员哦


第二步:对人力资源盘点工作详细制作工作计划表


第三步  梳理盘点内容(以下几个方面)

1、人才数量盘点:期初人数、期末人数、统计期平均人数、人员流动率 、净流动率

①总人数及各部门人数增长趋势。

从这里可以看出公司及各部门人员编制变化,从而对变化的原因做出分析并提出对策。

②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势。

③各职能部门比例的趋势与业务人员人均产出的趋势。

举例说明哈:

公司去年整体的人均销售50万元/人今年为80万元/人;去年业务部门人均销售100万元/人,今年为90万元/人。从整体变化趋势看,公司整体的人均销售额提升了,但并不是业务部门人均销售提升的结果;事实上业务部门的人均销售反而退步了;其实是因为公司职能服务比例效率提升了;以前一个财务、行政或者人力资源岗位员工服务30人;现在一个财务、行政或者人力资源岗位服务80人;可能会促进公司整体人均效率与效益的提升。业务部门人均销售或者人均利润的提升是开源,职能部门服务比例或效率的提升是节流两者都是给公司增加利润的途径。

④人员流失率与各部门及各职位流失率分析。

盘点公司整体人员的流失率变化趋势,可以检验人力资源管理各项管理政策的有效性即人才选、育、用、留最终有没有起到效果;同时将整体流失率细分到各部门更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化趋势。若公司整体流失率比去年有所改进但设计类人员的流失率却比去年有所在增长,那可以通过去分析设计人员的离职原因,找到相应改进办法。

2、人才质量盘点

人力资源的质量体现在人力资源的性价比上,主要体现在以下方面

A:整体人力资源性价比

人力成本费用率=薪资费用+福利费用/营业收入;该指标用来评价人力资本投入的产出效率

人力成本投资回报率=薪资费用+福利费用+税前利润/薪资费用+福利费用;该指标用来评价人力资本投入的产出效益

两个指标的变化趋势可以得知公司整体使用人力资源的效率与效益变化趋势。

B:整体人力资源的学历、司龄、年龄、受教育程度、职称等结构

C:个体素质:品质:责任感、敬业精神、团队合作、忠诚度

             能力:专业技能、人际技能、概念技能

             知识结构:教育和培训经历、工作经验

             情商:认知情绪、接受情绪、控制情绪

       团队素质:合理的素质结构、团队的运行效果

3、人力资源管理制度盘点:制度执行情况分析  

4、培训状况盘点:培训效果分析 

5、能力盘点:人员任职能力评价

6、考核和薪酬状况分析


第四步 统计以上数据资料,并形成数据分析报告

第五步 对人力资源盘点情况制作出评价方案,配合下年度整体规划制定。

确认明年战略规划,确认差距;组织架构需做哪些变化?哪些岗位属于关键岗位?关键岗位需要具备哪些能力?



二、人力资源盘点的工具和方法

1、资料查阅法用以人力资源的基本信息收集

2、问卷调研法用以人力资源的工作状态

3、访谈研讨法用以了解领导班子,非人力资源经理的人力资源理念等

4、绩效考核法用以团队的运作效果

5、素质测评法用以测评人力资源队伍的个体素质



三、人才管理时,可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢?(人员能力盘点)

1、建立评价模型(人才九宫格)

当时我们找到公司业绩和能力较好的人员作为标杆,并把此人的岗位作为研究职位开始设计。以“人”为中心的盘点包括以下几点:(业绩、能力、潜力)

工作经历

知识技能

个人发展:优劣势分析;人员离职影响、离职风险、离职原因;发展目标岗位;

继任者:  内部接班人、外部接班人晋升周期、晋升潜力

主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等。

2、根据能力、业绩制定相应的标准(80分以上属于高,60分到80分属于中等,60分以下属于低)


比如说上图中张三绩效好、能力强,需要尽快进行提拔,因为如果不提拔的话,这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多,很容易会跳槽或者离开;李四绩效差、能力高,就要通过辅导提升绩效。

3、把能力测评结果以及绩效考核结果,将他们分到这个九宫格里面,横坐标是绩效的等级,纵坐标是能力的等级,分高中低三个等级,查看人才时就一目了然,哪些人属于优秀人才,哪些人属于中等人才,哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才,哪些人是我们需要淘汰的人才,并制定出相应的措施。

在九宫格里面,人数也是有一定的比例限制的。也要符合“二八定律”,特别优秀的人控制在10%-20%左右。若绩效都很高的话,就需要进行强制排名,分出高中低。

总之,企业人力资源盘点是对整个人力资源工作的盘点,通过对各环节的盘点和梳理,进一步加强对人力资源的管控,同时盘点人力资源管理能力,避免拍脑袋做决定,用数据来说话,用标准来衡量。


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优秀员工的优秀标准

Miss一点儿李倩
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说起企业年底优秀员工的评选,似乎最常用的方式就是业绩及过去经历的总结,但企业希望了解到的是对未来潜力的挖掘或预知,所以对于经验和技能需要做统一认定,而不同企业对于人员的要求又不相同,那我们就讨论一个广泛的概念便于大家实际工作中的应用吧。所以优秀员工,或许大家都清楚一个观点,不是最优秀而一定是最适合。那么,怎么算是适合,个人认为对于企业长久发展与如此高速变化的经济态势,我们不可能要求员工在本企业工作10年、20年,但至少要保证在企业工作3-5年才有可能发挥出人的潜力,不然,一年左右企业与员工刚刚磨合,企业开始投入成本培养而员工却出了差池,这样的事情屡见不鲜。那么,企业当是究竟如何区分员工是否优秀呢?对于企业来讲,人才是那些认同公司的核心价值观,具有职业素养和较高工作技能,能够持续地为企业创造价值的人。那么,两个最基本的要求便是能力与态度,请参考下图...

说起企业年底优秀员工的评选,似乎最常用的方式就是业绩及过去经历的总结,但企业希望了解到的是对未来潜力的挖掘或预知,所以对于经验和技能需要做统一认定,而不同企业对于人员的要求又不相同,那我们就讨论一个广泛的概念便于大家实际工作中的应用吧。

所以优秀员工,或许大家都清楚一个观点,不是最优秀而一定是最适合。那么,怎么算是适合,个人认为对于企业长久发展与如此高速变化的经济态势,我们不可能要求员工在本企业工作10年、20年,但至少要保证在企业工作3-5年才有可能发挥出人的潜力,不然,一年左右企业与员工刚刚磨合,企业开始投入成本培养而员工却出了差池,这样的事情屡见不鲜。

那么,企业当是究竟如何区分员工是否优秀呢?对于企业来讲,人才是那些认同公司的核心价值观,具有职业素养和较高工作技能,能够持续地为企业创造价值的人。那么,两个最基本的要求便是能力与态度,请参考下图。


第一类员工:人才。能力出众态度蛮横。企业中的这类员工的能力一向是业绩突出,但对于企业某些制度或规范十分不屑,经常出现“我的业绩牛,老板都得让我三分”的态度,对于HR“你的制度还是先管好自己吧”(小伙伴们有没有同感)。所以对于这类人,企业管理者处于有爱有恨的境地,但如果有更合适的人选时,一定会被取代。这类员工突出但不优秀。

第二类员工:人财。能力出众态度谦逊。业绩表现一流,待人接物十分得体,深得员工与领导厚爱,拥护制度还处处起到表率,这样人优秀吗?优秀!而且似乎是企业最想要的员工,对吗?但是,这类员工自身太过突出,有可能企业平台无法承载他的理想与价值,所以很可能企业只是他的一个过渡,那么这类员工,企业要承认优秀但也需要安排随时接任,优秀但不完全适用。

第三类员工:人材。能力处于中上但态度与人财相似,最大的特点就是忠诚,且有干劲儿,对于企业来说属于可塑之材,这就是人材的来历。之前的卡文中我也举过身边的案例,一位销售部门的大哥在公司工作4年多,一直得不到老板的重视,业绩处于中游但并不出众,人也特别老实,遵守公司的一切安排,基本没有任何怨言,看起来并不像是销售精英。但随着新领导的更迭,他被委以重任,依靠着多年行业的积累与对企业的熟知,不仅当年创造出全公司50%以上的业绩,就连某些老板搞不定的大客户也成了他的“铁粉”,这类员工就是HR特别需要关注并有可极大潜力成为优秀员工的首选。

第四类员工:人裁,即能力一般态度蛮横,由于不是今天我们讨论的重点,这里略过不谈。既然已经确定下什么样的员工应该符合企业优秀员工的标准,那么接下来就是如何找到他们,业绩优先毕竟企业还是追求利润的,而业绩至少要在企业排名中位于前10-15%的水平(这个比例根据企业实际情况来制定,参考依据为二八原则),而另一重大的指标就是态度。如何衡量?


首先,忠诚度。可以表现在企业的方方面面,比如企业遇到危机时,能否与企业共渡难关;企业遇到负面信息时,会首先想到站出来帮着企业澄清(虽然这是公关部门的职责,但作为员工,一个爱企业的员工也会尽力);还有像阿里关于价值观的考核,员工考核价值观占整体考核的50%,如果不认可企业价值,那么将来就无法与企业共成长。所以,对于企业而言,优秀员工首先是对企业忠诚的员工。


其次,主动性。在企业中,特别是小中企业,往往是老板要求大家996,而员工怨声载道,又迫于压力不得不遵守。但有一部分人,在正常工作时间之外,如果企业有需要会随时随地加班,或主动提出尽自己所能帮忙项目或目标达成,这里又不得不提到阿里“对阿里来说,判断一个人是不是优秀,不要看他是不是哈佛、是不是斯坦福毕业的,马云说阿里不缺人才,缺的是看这帮人干活是不是像发疯一样干,看他们每天下班是不是笑眯眯回家。(摘自阿里内部员工),所以企业要求的主动,有可能已超出工作的范畴,而是真正将企业未来与自己的未来联系,共担风险共享成功。

对于态度,可能都不像业绩和技能那么直观,而是通过细节表现出来,那作为HR而言,如何发现细节并确认呢。首先,对于工作态度的认真程度,这点有接触就可发现,比如推行员工建言献策,大多数员工由于不关心所以不会有良策,但总有一小部分人会站在企业角度发现问题并给予建议,另外上下班时间也是其中一项,凡是对于上下班时间特别在意,不愿多在企业待一分钟的员工,与企业优秀员工的要求相差甚远。


最后还有一个特别的观察点—HR的态度。有些HR都无法达成以上要求,或无法真正站在企业的角度识人辨人,所以在进行人才盘点前,除了要想清如何制定选拔标准时,也要考量一下自身是否存在着片面性。


总之,企业进行人才盘点,并非只是对企业员工的甄选,同样也是对企业管理者与HR的考核,只有这三者实现高度统一,才能真正满足企业识人、用人、育人的需求,而员工也才可能将个人职业发展与企业目标达成一致。


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另外,三茅最近自制了一档短视频节目,据说和HR有关~推荐各位卡友点开看看,节目不长,就1分多钟。请看爆笑职场短剧第1集,地址:https://www.hrloo.com/rz/14262888.html 


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身揣识人法宝、玩转人才盘点

人啊人邓平礼
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马云说过:阿里巴巴越做越大,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍?人也只是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值?”所以通过人才盘点,盘活手中的员工,提升人才价值是很重要的人力管理工作。人才盘点也叫做全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述,人才盘点的重点是识别人才的潜能,那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢?人才盘点的工具有很多,在对人才进行评估的工具:包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍,主要介绍两个较为常用及有效的工具,一个是人才测评识别法,另一个是360评估法。一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法,它拥有精...

马云说过:阿里巴巴越做越大,资产是桌子、椅子,每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍?人也只是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值?”所以通过人才盘点,盘活手中的员工,提升人才价值是很重要的人力管理工作。

   人才盘点也叫做全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述,人才盘点的重点是识别人才的潜能,那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢?人才盘点的工具有很多,在对人才进行评估的工具:包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍,主要介绍两个较为常用及有效的工具,一个是人才测评识别法,另一个是360评估法。

   

一、 人才测评识别法

人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法,它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势,近年来被企业广泛使用,成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人,其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。

人才测评在人才盘点中最有效的三个作用:

1、把合适的人放在合适的位置上;人才盘点主要盘4个方面:绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘,因为收集一些信息和数据就可以了,但素质能力和价值观就比较难去了解。

那应该怎么做呢?以T12人才测评系统为例:

通过T12人才测评的人岗匹配功能,被评估人做完测评后,根据通用岗位模型或者自定义模型,马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板,再加上绩效和任职资格,就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。


2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象。

说到要选拔高潜质人才,就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了,特别是在中高层选拔的时候。因为有些人可能在之前的工作中他的潜力还没展现出来,如果单看绩效、任职资格就很难把高潜质人才识别出来;另外就算是绩效高的人,也许只是表明他适合做现在这个岗位,如果不考虑素质能力,就把他提拔到另一个新的岗位的话,就不一定合适了。通过人才测评可以帮企业去发现一个人的内在素质,在他还没去展现的时候就可以去发现他的潜质,这对企业发现高潜质人才是有非常实质的帮助的。而且人才测评中也会有价值观方面的结果,比如责任、动机这块,可以帮助企业去了解被测者价值观与企业价值观是否匹配。


3、了解团队特性、敬业度和氛围

通过测评可以了解团队的特性,方便我们改善我们的管理方法和激励政策,了解敬业度和氛围让我们知道现在阶段的管理问题,从而提出改良措施。通过个体的报告,还可以了解人员的稳定性,哪些人是马上要离职的,哪些人是比较忠诚的,哪些人可以长久在公司工作,这些也是我们要识别的。


二、 360评估法

与传统的绩效评估不同,这种评估流程能够提供一个360度的评估,并能全面体现出员工的成绩。 比如,对于一个HR来说,你可能更倾向于评估她在选用育留工作中的质量,而不是简单地衡量她招了多少人。对于一个管理层,这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

通常一个360度的评估流程,是这样的:

第一步:管理者讨论决定谁来接受评估,被评估人通常是关键岗位人、培养对象、明星员工、问题员工等,主要由管理者根据情况而决定的,因为360流程会花较高的时间和人力,所以一般就只对某一领域内的某个人进行评估。      

第二步被评估员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于被评估人的调查问卷,这个问卷是不署名的,所以他们就能够更容易地给出客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值,并要求给所填写的分值给出相应的评语。

第三步当问卷结果出来后,将分值进行平均计算,而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。 经理和该名员工回顾这个结果,并为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

第四步 给员工一段时间,让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。 该员工和他的经理这个时候再坐到一起,把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划,并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表,一旦有了一个计划,员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成,并在需要的时候提供帮助。

第五步在一段时间以后(通常是6个月到1年),评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较,并找出哪些方面已经达到了目标,而哪些方面还需要提高。

总结:人才测评的优点在于可以全覆盖,而且精准度和效率都较高,也可以在系统中实现企业的人才数据库,不会漏过高潜质的人才,但短板在于需要一定的费用,但我想从投入收益比来看是非常划算的。360评估的优点是从上、中、下的关联人群中得到相对客观翔实的评价,并且相对容易让被评估者接受,形成可行的后续行动计划。但弱点也很明显,从流程上面我们就可以看到,360评估是一个耗时耗力的工作,通常难于覆盖全体员工,在人才盘点中一般作为针对某个关键人物的定位之用。而且360评估对评估官要求较高,如下:1、要按公司的要求设计出合适的问卷。2、要求有较高的亲和力和沟通能力。3、有很好的语言分析能力,善于通过语言分析出结果。4、评估官在公司中的人际关系较好(有时只能从外面聘请专家代劳)

所以我建议这两种工具可以结合来使用,首先对全员(到少大面积)使用人才测评工具进行全面识别,提升人岗匹配度并识别出高潜质人才,再通过360评估对个别关键人物进行综合评估,结合使用,效果最佳。


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【最全干货分享】人才盘点所用到的十二项工具

孙大伟
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最近我也在研究人才盘点工作,流程其实都差不多,难度较大的可能就是各种工具的运用,查阅了很多资料,整合了很多别人的PPT,整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具,给大家分享一下。一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说:如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。(一)人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具。人才盘点是对组织结构和人才进...

 

最近我也在研究人才盘点工作,流程其实都差不多,难度较大的可能就是各种工具的运用,查阅了很多资料,整合了很多别人的PPT,整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具,给大家分享一下。

 

一、先说什么是人才盘点


每个公司的发展都离不开一批核心人才,受公司环境、行业、规模的影响,各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面,就称为人才盘点。

 

埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说:“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合,与企业的经营战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为企业持久竞争优势的源泉。”

 

(一)人才盘点的意义和作用

 

人才战略是企业整体战略重要一环,人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程,对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨,并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续增长。

 

人才盘点,从企业的角度来说,它是实现企业经营目标的一种工具,可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才,建立完善的人才发展体系,为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说,它能够引导我们个人的发展方向,评估自身的优劣,为工作绩效的提高提供方向,同时也是个人职业生涯发展的落地措施,让我们能够看清前进的道路,能够指定明确且有效果的激励促使,督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点,还要根据企业的发展规划,对未来做盘点,前面说过,人才战略是企业战略的重要一环。对于现在,我们要盘点人员与岗位的匹配情况,人员的稳定性及影响因素,员工的绩效情况及原因,以及针对绩效问题的改进措施。对于未来,我们要盘点公司长期的人力资源需求,确定核心骨干岗位的配置及岗位职责,针对核心岗位搭建人才梯队,开展有针对性的人才培育计划,以保证人才供应满足需要。


人才盘点其实只是中间产品,并不是最终结果,人才盘点至少有以下三个用途:

1、为招聘决策服务,通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况,可以确定我们需要的人是什么样,为招聘工作提供决策依据。

2、为能力发展服务,通过人才盘点,可以知道现有的人才处于什么水平,未来的组织需要什么样的人才,盘点出差距,就可以有针对性的制定培育措施,提高个人能力。

3、为留人、激励人服务,人才盘点的同时也开展绩效盘点,针对绩效的优劣,可以有针对性的指定激励措施,刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成,互相促进,最终达到人才盘点对组织提升的目的。

对于组织来讲,人才盘点的最终结果就是:充分的人才储备。

对于个人来讲,则是通畅的职业生涯发展。

下面是某公司员工个人盘点报告的示例

通过人才盘点为组织提供人才策略的示例

个人发展计划示例

(二)人才盘点的形式和内容

 

人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种,关门盘点只有高层与HR亲自参与,借助外部评价工具,人力资源主导,仅限少数人知道,优势周期短、效率高,保密性高,缺点是无法与其他业务模块充分关联,主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思义,从高管到基层全部参与,业务经理主导,在一定范围内公开讨论,与其他业务模块联系紧密,优势为覆盖面高,评价较为全面,适用于全组织范围内的人才梯队建设,在组织内形成重视人才的组织氛围,增强员工稳定性。

人才盘点包含对人和组织的盘点,人员与组织发展匹配,则是人才盘点希望得到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑,对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。

组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。

 

 

 

对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。

除了根据组织要求的人员盘点,还有针对员工个人情况的盘点,如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。

 

 

二、人才盘点的十二项工具

 

(一)工具1:Q12

Q12即盖洛普Q12测评法,应用于员工敬业度和工作环境的测量,在人才盘点中,Q12看可以作为组织氛围的调查工具,

 

 

它包括12个问题:

1.我知道公司对我的工作要求吗?

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

6.工作单位有人鼓励我的发展吗?

7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?

8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

9.我的同事们致力于高质量的工作吗?

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?

12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

 

 

调查结果示意



(二)工具2:人员结构分析

 

人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述,通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题


(三)工具3:胜任力模型

 

在盘点的过程中,如何判断人员与岗位是否匹配,可以采用胜任力模型,形成适合自己企业的胜任力标准。

 

在制定适合自己企业的胜任力模型时,一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等,可依据三和模型来检验。

 

 

最终形成通用素质能力手册,作为胜任力模型的操作依据。

 

 

根据能力评价标准,制作雷达图,就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。

 

 

 

 

(四)工具4:评价中心

 

以模拟实际工作情况为主要特征,以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。

可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。

这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。

 

(五)工具5:主管领导评价

可以在专业的人力资源协助下,由上级管理者对下级的综合能力评价,同时附以详细的个人履历,形成完整的个人档案。

(六)工具6:人才矩阵

 

即人才九宫格,根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度,将人才分成九个区域,一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。

 

针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。

 

(七)工具7:绩效评价

人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核,可以根据现有的绩效管理体系,确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。

将绩效维度分为三个等级,即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。

 

 

 

(八)工具8:冰山模型

 

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型,所谓"冰山模型",就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。

 

 

冰山下面的内容,则决定了一个人的潜力,人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面,可以依照这五个方面的描述来判断人的发展潜质。

 

(九)工具9:十字路口模型

十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能,


 

潜能不是绝对的衡量值而,是以下几点结合体:1、表现出来的能力(以往的绩效),2、在新的十字层,具有成功达到所有要求的绩效的驱动力(学习新的技能,接受新的挑战),乐于追求其所期望的职业。


 

 

以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能

 

(十)工具10:综合排序法

这是一种最为简单的方法,适用于人数少于8人的部门或组织。

 

(十一)工具11:360度评估

360度评估在组织也是经常应用的一种考核工具,尤其年终考核都有360的应用,如果为了节省时间,可以直接将年终考核中的360结果拿来应用。

 

 

(十二)工具12:专业测评

如性格测验、管理能力测验、思维能力测验等,选择此工具最好交由专业测评机构进行,可以得到更为准确的结果。

 

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