如何快速有效的建立企业的组织架构？

很少有企业会想要快速的构建一个企业的组织架构，因为管理不在于一时三刻。我们四川有句俗话“好事不在忙高上”，也有磨刀不误砍柴功的说法！一时图快往往会有很多不足，存在一定的隐患但在我们组建一个项目团队或公司时，往往也会有先搭框架再来丰满骨肉的说法，因为管理是一个不断发现和不断改进提高的过程！

所以本问题也没有什么不对？那么我们需要怎样的快速的构建组织架构呢？

一、做好你的工作计划——准备构建组织架构

（一）在你的工作计划中应体现。总体完成时间约需3~4天完成。

一是同步进行内容：你认识清楚你想构建的架构是什么样的，设置哪些部门等？同时进行有关工作现状调查！（0.5~1天内）

二是将你收集到的各部门工作内容及现状，拟出一个较优化的部门人员及工作职责划分。同时针对公司发展战略进行初步的人员需求规划。0.5天应该可以完成。

三是初步构组织建架构。在总经理意图上按你的想法初步构建1~2种组织构建图。1H应该可以。在初步的构建图上，召集各部门负责人进行初步的沟通修改2H。（合计0.5天）

四是将你构建的组织架构图让你的上级及总经理按级审批修改。估计领导审批时限，如果要求及时的话在1~2天之内应该可能完成。

五是最终修改成型，可以下发试行组织架构。并以此形成一个较为全面的组织工作框架。

（二）认识什么是组织架构？你想构建的架构是什么样的？

组织架构简单的说就是指一个组织整体的结构。在字面上是能体现在一个图形框架之中，能完整的体现其业务分布与管理层级等。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

一般我们构建的组织架构图都会根据公司法及公司章程要求，结合本企业实际来构建。有的会将董事、监事、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关工作标准等都体现在内。

但针对本问的内容，一个100人左右的小微企业。我认为以框架搭建为先：以三个板块为好！一是含有董事长、总经理等的决策管理层；二是作为主要业务组织执行的经营管理层；三是落地执行的基层组织者。四是在基层组织下当然还有相应的成员但一般不在此体现。

一是金字塔式的组织架构（中小公司设立初期方便管理建议使用）。

优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。

缺点：管理层次多易出现机构臃肿、人员膨胀；信息传递不畅，易扯皮；领导与群众有距离感对形成核心凝聚力有迟滞作用。

二是矩阵式的组织架构（适用于成长较成熟的大中型企业，涉科研设计项目类等创新型较强的组织）。

优点：有利于集中优势解决 问题，实现资源共享, 兼具集中统一指挥和专业化分工管理的长出。

缺点：组织复杂，容易产生多头管理, 导致权责不分，易推诿扯皮。

本图来自网络。

小结：

1、随着企业发展的不同阶段，我们必须不断的寻找适合企业完成任务的组织架构。

2、在组织架构下我们要将工作具体到个人，而矩阵式架构往往是一个很好的具体方式，所以有时金字塔与矩阵式可以互相结合使用。

（三）搞清楚公司的现状——工作调查。

因为组织架构中无论是部门还是职责都必须具体到人。所以往往在架构的设置中我们必须考虑到相应的影响因素。为此进行必要的工作现状调查是一个必须的过程（也可说是各部门对现有工作头部的汇报）。

     1、影响组织架构的因素。

（来自网络）

2、做好工作现状调查。

其实本问中题主已按总经理思路提出了方法，我们先把各部门的做的工作，所具有的职责等先梳理一下。在我以前的分享中《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》https://www.hrloo.com/lrz/14250902.html及《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》https://www.hrloo.com/lrz/14086552.html中我都曾提到过如何对现有工作状况进行调查。

其中调查的内容包括：现有工作内容、现有人员工作负荷度、根据公司工作规划所需要的人员需求等内容。

在此不再细述（可前去参阅）

二、做好上述准备工作，那么开始制作你的组织架构图

制作组织架构图可以选用专业软件如亿图绘图、visio等都可以。而对于不喜欢用软件帮助的，用OFFICE中的smartart等工具无论是在WORD还是在EXCEL中都能较为方便的制作。特别是在EXCEL中制作我觉得非常适用。

在OFFICE2016或其他版本中的插入项中选择SmartArt图形按钮。可以在其中选择层次结构就可以进行有关组织架构图的构建！会形成如下的图形，每个方格都可以进行文字编辑！同时也可以增加或减少！

1、制作组织架构图-金字塔结构。

如下图可将部门层次分清，同时可在大框下的小框内注明人员以及主要负责工作等内容（基本体现三定的框架）：

同时我们也可以设置如可将主要职责标注在一边，方便阅读并理清顺应权限范围：

2、制作你的工作流程图

我认为一个完成的组织架构图往往必须带上工作流程图及你的工作标准等。工作的考核标准等详细内容可在后期完善，但附上你的工作流程，审批流程我觉得很有必要，会让你的组织架构图显得有血有肉。

日常的工作业务流程一般包含：销售、设计、采购、生产、质检、服务、人力、行政等工作方面。当然各个方面又有许多的分工作流程。可参阅前段时间分享的《流程——标准化作业搭建，也需领导做起》https://www.hrloo.com/lrz/14254972.html。

三、完善你的架构图——征求意见及审核

通过前面第二点其实你给公司设计的组织架构已经基本完成了！只是尚须按计划带着你的初步架构图及工作流程召集其他部门征求相关意见，并进行完善。完善后再给你的领导请示，带上你的直接领导的烙印，你可以向总经理汇报请示了！

不出意外的话！总经理会让你进行小完善，先试运行！当然在运行中进行必要的调整完善，并将部门、岗位职责、人岗匹配度、适当的工作流程、标准等逐步的配合完善，那么你的组织架构的工作就算真正的比较完善了！

总结：组织架构应应该是企业的三定工作中的基础部分，但必须与企业的发展战略及相应的项目运作相匹配。以管理层级畅通、完善、效率为先。

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组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。

彼得德鲁克认为，一个组织架构有四个方面的内涵。

第一，组织架构不是自我形成和演变的。总是因为混乱、效率低下等原因，导致组织管理者不得不去思考及改变。

第二，设计组织架构不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合。

第三，战略决定结构。结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段，可以确保组织的合理及高效。

第四，日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架构之中。有权力，也必须有责任。

所以，对照着上面说的四点，我整理出了四个方面的内容，即“三三六九”。

组织结构的三种模型

U型组织结构

U型是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制。它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务人事等不同职能的部门。U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。

H型组织结构

H型组织结构是控股公司结构。准确来说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于，各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险。

M型组织结构

M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说，事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大的自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司。

所以，从上面这些就可以简单看出，话题中的公司，目前最适宜的组织结构为U行组织结构。

组织结构中的三原则

首先是单位、部门和岗位的设置。

不论是单位、部门还是岗位，并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结合到一起，为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人，你需要手，也需要脚，但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他们之间的衔接。

接着就是单位、部门和岗位的界定。

界定的内容，就涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定，是一种分工，也是一种协作。很多职责，并不是非A即B的选择，如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定。就像话题中说到的那样，最开始是没有人力资源部门的，招聘工作由各部门兼任。但现在即便组织架构调整，有了人力资源部门，各职能部门依旧是招聘环节中的一环，至少，技术面试还是要各部门协助不是。在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系。每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道如何协调、配合、补充甚至是替代。

最后是组织结构设计的规范要求。

组织结构的设置，一定要有一套规范的制定程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理，那就没办法进行下去了。也就是说，在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善，子系统设置是否合理、部门之间的责权利是否平衡等问题。

带着这三原则和上面说到的U型组织结构，我们再来考虑下一个问题。

组织结构设计的六要素

1、工作专门化

专门化，说白了就是，不是一个人完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。这体现的是一种效率和协作。

2、工作部门化

一旦通过工作专门化，把任务细分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类，以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作。这里涉及到三种方式，第一，按照不同的职能进行。比如，财务、人事、生产制造、销售；第二，按照生产的产品类型进行产品部门化；第三，按照地区的不同来进行地区部门化。最常见的一个例子就是华中区、华北区、华南区之类的销售性质岗位了。

3、层级关系确定

有了部门，就一定存在不同的层级。它体现的是一种不间断的权力路线。从上到下，有一个清晰的组织脉络。它在回答两个问题：我手上的任务，要布置给谁？以及，我目前的问题，要反馈给谁？除了纵向的，还有横向的，不同部门之间，相对等的同层级关系是怎样的。这涉及到三个问题，横向的流动、横向的沟通，以及横向的协调。

4、控制的幅度

这一点大家应该都非常之清楚。一个人的精力是有限的，越往上管辖的事物越多，所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制，可以确定层级的多少、管理者配置的问题，以及组织效率的高低。

5、集权和分权

集权和分权在每个组织中都有不同的体现。高度集权的组织，权力都在公司的上层，而极度分权化的组织，也就是扁平型的组织结构，权力都做了下放。从话题中不多的描述来看，新的总经理显然对目前的集权和分权程度有所看法，那么在做组织架构调整的时候，就必须先把总经理对这方面的要求和意见弄清楚。

6、专业正规化

在考虑了以上五点之后，就需要作出专业而正规化的标准流程。不能再想到哪是哪。这里面有从上到下从下到上的信息流、高效率事务处理的分工与协作流、权责利上的标准。只有按照既定的规则来办事，组织架构的调整和设置才具有意义。

最后，在充分了解并懂得了以上“三三六”点之后，就可以按照规范化的流程来设置组织架构了。

1、选择确定组织结构最合适的基础模式。上面已经说到了，U型组织结构对目前公司来说是最合适的。

2、分析及确定各子系统所应该承担和理应承担的工作量。从企业的规模和性质来做划分。

3、平衡各部门的工作量，并设置职能部门。专业化的分工，不仅仅是一种效率的提升，更是细化工作量的一个标准。确定不同的部门工作职责工作量之后，就需要考虑职能部门的有效配置。

4、确定不同业务职能部门，对上对下的接入口及职能管辖范围。

5、企业系统分析文件及组织架构图的绘制。系统分析说明文件是为组织结构绘制及确定而需要准备的一个规范说明。它清晰的告诉了所有人，各子系统的任务和目标是什么，不同职责由哪些部门来承担，其权利和责任边界范围在哪。

6、组织说明书的撰写。一个新的组织结构，一定有一份文件，来说明不同部门、科室的工作职责权限、不同的权力层级归谁所有、信息流等问题。

7、部门、科室、岗位工作标准。在说明组织之后，就需要具体界定每一个部门、科室具体的工作职责、工作目标以及工作要求。

8、撰写工作说明书。等一切都确定下来了，组织也好，部门也罢，最后要落实到岗位。新的组织架构需要新的岗位配置，新的岗位配置涉及到新的用人准则。

9、最后，汇总上面所有的内容，通过并正式颁布，完成整个组织架构改造的工作。

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每篇一语：

所有的努力，不是为了让别人觉得你了不起，而是首先让自己过得充实有追求。人生的奔跑，不在于瞬间的爆发，而取决于途中的坚持。能激励你温暖你感动你的，不是励志语录心灵鸡汤，而是你身边志同道合、积极向上、充满正能量的人，以及，你自己。

莫宁说：动动小手，点个赞；再动动小手，给牛人评比投个票 ^_^

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一、问题

1、规模不到百人的互联网公司，没有建立专门的人力资源部，招聘由各部门独立完成；

2、公司股权变更，新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，建立起人事管理，从梳理各部门职责开始。

二、分析&建议

1、一场夺权运动的开始

看到案例，毫无疑问这是一场夺权运动。

各个部门独立招聘，也就是说，各个部门基本上独立运作，讲难听点，基本上这些部门老大都是独霸一方的土皇帝了。

当然，这里面有一个关键信息还没确定：员工的薪酬是哪边来的？搞不好是财务部核发。如果是这样的话，情况还更糟糕一些。

在这种各部门高度独立的情况下，总经理作为后来者又抓不住业务的命脉，要在公司里生存并且做些什么，阻力是非常大的，甚至搞不好还会被各个部门联合起来弹劾。所以，他从人事管理口子切入夺权，在我看来这不失为一个好做法。因为事情都是人做的，人控制住了，也就会有一定的话语权。

而且，这位HR在这个过程中，需要明白一个道理，你和新任的总经理必须一条心，你俩是生死互绑的，所以，明白总经理做的动作的意图，及时的沟通和寻求支持是很重要的。

2、人事管理的夺权策略

（1）召集会议

不管总经理目前的情况如何，那毕竟是挂着那么高的头衔，而且还没做出什么动到他们蛋糕的事情，所以至少不会有人立即明着跳出来公然反抗，否则，那等于是打老板的脸了。而且，谁能说这不是老板的意思呢？

所以，趁着新官上任的势头还在，先给大家开一个预热会，明确后面要做的动作，是为公司发展考虑，不管他们信还是不信，先把工作的拔到一定的高度再说。当前的工作是梳理各部门职责，确定公司的组织架构，希望各个部门“协作配合”

这样，我们HR才可以师出有名。

在这个过程中，我们主要要观察各个部门老大在会议中的反应，有没有认真听的，有没有不屑的，有没有跳出来反对的……

（2）各部门沟通

开完会就可以提着尚方宝剑去砍人，哦不，是去调研沟通了。不要拿剑乱舞，谁能保障你拿的尚方宝剑不是《九品芝麻官》里那条咸鱼？No作No Die！

放心吧，这个沟通过程一定是不顺利的，有各种刁难、踢皮球、找个小兵应付等等。我们务必要沉住气，不管对方如何，我们保持一个态度：话要软，态度要硬。我奉命来办此事，麻烦您行个方便，若是不能在规定时间内完成，我丢个饭碗是小事，您因为我这个无关紧要的人搞得老板不开心，那对您来说就没必要了是不是？而且我至少表面上工作都是我在做，没给您添麻烦。

反正就是软磨硬泡，最终拿出个看得过去的结果来，哪个部门做哪些事情，负责哪些环节。这个过程中估计还有人会抓你抱怨抱怨，哪些事情不好做，人不好招等等，还有那个谁谁谁，怎么怎么样，不好搞等等。这些你就当笑话听过就好。

当然，你把信息收集并且整理之后，最好挨个部门签字，以防将来扯皮。

到这里，领导布置的第一项任务已经差不多完成了，但是，这场仗可没那么容易结束。

在这个过程中，你要重点做两件事情：

第一，把握住哪些人是相对弱势但愿意求发展的，哪些人是骑墙派，哪些人是强势的反对派，以便日后采取不同的策略。

第二，职责梳理完之后你一定会发现有些职责是各部门都抓着不放手的，这也多半是总经理想要一把收起来的东西，而且这些职责多半是重的，需要优化的，也是你要争夺的重点。你总不会想费了半天劲抢个鸡肋吧？至少从案例里面，我觉得招聘这个环节就是一个不错的重点。

（3）联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的

前面两步做完了，那么就要开始收复失地了。这个过程可长可短，但我从案例的情况来看，或者从空降兵的首要任务来看，不宜到处树敌，而是要温水煮青蛙为宜。

公司里各个部门一定不是均衡发展的，有些强势的对我们而言是没有介入的机会的，而我们能做的就是与一些弱势部门联盟并且扶持他们的发展。第一，他们实力/能力不够，要发展就需要有人帮忙，不然就不会像现在这样；第二，他们也怕得罪强势部门，所以需要有人替他们挡子弹。所以，抓住这2点，你要与弱势部门联盟，以你的专业去帮助他们起来，他们是你唯一的赌注。

而当这些弱势部门在你的帮助下逐渐有起色的时候，先坐不住的是那些摇摆的，他们会很好奇你是怎么能帮助到他们的。这种时候，你的机会就来了，他们会听你所说，认真去思考你的建议，甚至会考虑与你联盟。

而在你的帮助下弱势部门逐渐对强势部门造成威胁了，那么就会轮到他们来找你了。

这个方法可不可行？我就拿个身边的栗子来告诉你。

我有个共事过的好朋友，当时就是做招聘经理的，公司实行阿米巴模式，也就是说销售部门找招聘部要人，得花钱买。那时有个强势的销售团队，他们不愿意付这笔钱，招聘是自己做的。就在这个时候，公司来了一位新的业务总监，他初期没有足够的力量自己招聘搭建团队，只能依靠招聘经理。

招聘经理很清楚他现在需要盟友，于是拼命扶持这位新的销售总监，以30-40人/月的供给量迅速把这位新总监的团队撑起来。而且，专业的毕竟是专业的，人员的平均质量上一定是好过业务部门自己招的。要知道，销售又不是造原子弹，团队的规模和素质起来了，销量上去是自然而然的事情。而相比那边，不专业的人做专业的事，总归是吃力且效果不好的，更何况对比又那么明显。这件事最终结果就是这位新的销售总监在很短的时间业绩直逼那位老的销售总监。

这下，轮到老销售总监坐不住了，虽然表面上他跟公司投诉说招聘部门偏袒一方。但实际上他只要找招聘部要人，那主动权就在招聘经理手里了，孰赢孰输也就很清楚了，至于投诉本身，还重要么？

所以说，要打赢这场夺权战，这就是思路。招聘只是一个切入点，绩效、培训、薪酬激励都是可以尝试的，具体的还是要结合自己的公司特点和自己擅长的点来突破。

（4）组织架构建立

等你赢了前面的战役，那么再回过头来考虑组织架构的建立还是调整，就不是什么太难的事情了。只要你抱以双赢的思路——确实为公司好，又不大面积打击到现有部门利益的前提下——相信一切都好说。具体怎么做，相信网上有很多方法和建议，我这里就不班门弄斧了哈。

当你有足够筹码的时候，人家才会听你所谓的专业，才会认可你所说的。逻辑就是这么简单。

3、夺权不成功怎么办？

如果夺权不成功，相信大家会很郁闷。这种时候，要么目标不合适，要么专业上要提高。如果在整个公司里都找不到扶持目标，而且即便是找到了也扶不起来，那我觉得这种概率还是比较小的。若是真这样，那就自己调整好心态吧。这么烂的公司，弃了也不可惜……

三、总结

1、表面上看是组织架构，实际上是一场夺权战。

2、前期的工作肯定不好做，但我们还是要去做，接着工作的机会实现两个目的：一是区分不同的分类（弱势的、骑墙的、强势的）；二是找到争夺的重心。

3、联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的，这就是战略思路，充分发挥你的专业优势，尽最大努力去做吧！

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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　　重感冒，发烧，流鼻涕，整个人都不好了，但是这么干货的问题必须和大家好好聊聊，SO，今天的文没有废话，全是干货，自备水杯，防止噎着。

　　在此案例中，领导让HR先从组织架构调整做起，那么我又要老生常谈了，在企业里进行任何人力资源管理事项的时候先考虑目标与目的。拿到这样的命题，我的思路通常会先考虑以下，先问自己几个问题：
　　一、企业为什么要进行组织架构调整？
　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？

　　围绕这几个问题，HR需要一一展开思考并寻找解读答案，如此组织架构如何设计自然也就迎刃而解了。

　　一、企业为什么要进行组织架构调整？
　　通常情况下，内部流程杂乱或者官僚主义严重，也有可能内部业务流程已严重影响了企业对外的业务扩张及利润形成，这些情况下必定要进行内部调整。目的就是为了提高效率、减少冗余流程，从而加快企业发展，提高核心竞争力以适应市场，以提高企业经济利益。组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。
　　那么，HR就要先看看自己所在的企业是否到了不得不去进行组织加构调整的时期及阶段，是否具备了相关管理环境。
　　设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。现在因为时代发展快速，有些行业企业发展已经不像过去，必须经过一定阶段性的成长，而是成为爆发性成长，那么战略也就一定能实现规划至3-5年。极有可能就是短期战略配合短期发展目标，我个人认为HR是不需要生搬硬造，非要说根据书上的三到五年战略再去设置目标，中小企业的发展特征就是短平快。可以根据短期目标，甚至是根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。当然也是要考虑到员工的适应性，不能让员工无所适从。

　　二、现有组织架构有哪些问题影响或者制约了企业快速发展？
　　要想搞清楚这个问题，必须要做的一件事情就是管理诊断。通常情况下，第三方咨询机构都会先进行流程梳理。为什么要进行流程梳理，原因如下：
　　1、通过流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；
　　2、通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；
　　3、通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准所的发展目标
　　4、以流程梳理为基础，审视标准所的各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度，为流程控制提供充分的支持。

　　通过流程梳理以后，我们会发现是否有制约企业快速发展的问题存在，包括但不限于：
　　1、部门与部门之间流程是否顺畅？
　　2、部门职责之间界定不够明确，是否存在职责交叉重复和不规范与缺失现象？
　　3、现有流程中，是否因为流程不明晰让基层员工感觉办事困难，无所适从，从而影响企业整体效率；
　　4、岗位设置是否有不合理之处，会有不同部门存在相同或者类似岗位职责，导致责权利的不公或因人设岗，忙闲不均等。（类似阿里巴巴政委角色的岗位不包括在类）
　　5、企业主业务流程是否与2级、3级流程有过多交叉导致需要越级管理的现象严重。

　　是否会有HR小伙伴已开始头痛不已，这些问题又应该如何发现呢？
　　以往我们经常会说HR要深入业务，此时正是体现你是否真的深入业务的时刻到来了。不闭关自守而是走出去多听多看多观察，到一线员工中间去感受业务流程的完整性、适应性是真正做HR管理者要去做的事情。如此才能更好的进行业务流程梳理。
　　当然也会采用一些方法与手段，例如：无记名调查问卷、访谈法、定期员工满意度调研、关于中层管理者的定期360度调研问卷。这些方法与手段只能是起到一定的收集与采集作用，也是外部第三方咨询机构因为无法长期在企业驻点从而采取的短期获取手段，因为现阶段新时代员工的独立性，HR在企业里获得信息则更应该充分了解企业里每个部门每个环节的流程是否顺畅问题，这就需要HR深入了解业务，行业动态、竞品动态、业务发展动态、业务运行情况等。

　　三、如何判定影响或者制约企业快速发展的问题根源？
　　如同KPI一个道理，企业里流程问题或者制约发展的组织架构问题肯定不可能一个。那么我们必须寻找出最重要的，也就是”K“，找出根源问题。寻找这样问题最直接的方法就是通过头脑风暴、无领导小组讨论、问卷调研、经营会议、个别访谈等多种手段寻找出与业务指标最直接相关、与业务发展最直接相关、与部门与部门之间的节点最直接相关的问题。同时在寻找出问题之后，并不是单纯罗列，而是进行追根溯源。又一次的老生常谈，就是追问几个W，为什么？又为什么？再为什么？最终是为什么？从根源寻找解决问题的方案才是最简单快速有效的。

　　四、组织架构调整如何更优化、有效的进行会不影响或者说最小程度的降低现有部门负责人的利益问题
　　有人问为什么要考虑这个问题？因为企业里进行组织架构的变动是最容易引起震荡的，也会让员工有不适应感。这其中受利益影响最大的就是各部门负责人。包括部门合并、拆解、优化等，都牵扯到职位调整。因此组织架构不是简单的调整就结束，而是要在调整之前考虑清楚最大优化的进行人员配置与组织优化。中小企业相比国企、央企、超大型企业更容易一些，是因为牵扯利益问题没有那么严重（我是不是暴露了什么不得了的事情？坚决拥护党的领导与XI大大领导）。中小企业在进行组织优化的时候，也要考虑拆分后的部门，是否有合适的领导人？胜任力素质模型是否符合？如果有合并的部门，要考虑部门正副职如何界定？是否有相对应的考核方法与素质模型？薪酬如何调整？岗位等级是否需要调整？有调岗不调薪、有调薪不调岗、有调级不调岗、有调岗不调级，这些在组织架构调整对外公布前都要考虑清楚，否则部门负责人这一群核心员工的震荡会让业务受到影响。

　　五、组织架构如何调整能实现企业最高效运作，如何判定？
　　一个合理的组织结构，可以明确看出企业的业务主流程，每个流程分几个部门，业务节点有几处，部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等。
　　中小企业的组织结构建议不要用太多复杂的设计，人力资源管理师的书里提到那么多理论性组织架构，但不是都合适每一家快速发展型的中小企业，扁平化组织，岗位设置相对简单清晰一些更合适。还是那句老话，千万不要追求形式上的丰富，为了体现自己的牛逼而用杀牛刀杀鸡。组织架构能承接1-3年的企业战略，能在基本事务工作顺畅无冗余、无官僚、能体现高效即可。
　　组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。

　　六、如何快速得到组织架构图。
　　在此处我想强调一下组织结构图与岗位设置图的关系。我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。我还是推荐2号人事部的自动生成组织架构图功能，一目了然的看清组织架构，点击以后也能看到岗位，还可以添加公司管理机构，比如：董事会等。可以说是相当方便了。导入花名册，设立好部门归属，在花名册导入时按部门编码1级、2级，最终生成的组织架构图就是简约、漂亮又能体现管理条线的组织架构图了。小姐姐们往下看，就是酱紫咯~

这是显示部门负责人、岗位和人数的综合体

这是只有部门的组织架构图

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    快速建立企业组织架构，给人的感觉很不可思议，毕竟组织架构是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式……如果不了解企业战略、行业特点，又谈何合理地配置企业各类资源、支撑战略与目标的实现，为企业高效运营奠定基础？

    虽然有些难以接受，但这或许正是我们很多HR不得不面对的现实。朋友也曾遇到类似的要求，入职不到一周，董事长就让拿出组织架构……

    对于一个刚成立，甚至还没正式营业的企业，在考虑组织架构时，应该重点考虑哪些方面？

一、尽量少走弯路

    组织架构与战略实施的匹配是战略执行中最关键的要素； 领导风格对组织的影响绝对不容忽视。

   在设计组织架构之前，必须了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）的优缺点分析和适用范围。

   常见的误区是一谈到组织架构，就是各种照猫画虎，完全没有落地的可能，然后被各种否定，然后推到重来……这样的工作模式显然谈不上快速。

   在设计组织架构之前，先熟悉组织架构的相关知识，是最基本的前提，然后才是各种调研、沟通，最终确保组织架构能接地气。最近的路不一定是最快的路，做好前提，才有可能提速。

二、把握行业特点和企业发展目标

    像朋友那样，刚进入一家新成立的企业，可以说完全不了解企业情况以及老板的处事风格，却要拿出整个企业的组织架构，按常规办法没有两三个月肯定下不来，但老板显然没有这个耐心。

    这时候，可以先根据企业和行业特点，重点围绕企业现阶段的发展目标，选择适宜的组织架构模式。初创企业人数少、分工也不那么细致，在经营和决策过程中有较高的灵活度。这时不要死搬硬套别家公司的组织架构，显得大而空。这种情况下，更适宜采用扁平化的组织架构，获得更快的决策和执行效率。

    在组织架构的设置中，可适当参考同行业对标企业的职能设置，研究其发展过程中的组织架构演进过程，作为借鉴。

    对于一般中小企业或初创企业，组织架构的设计不要过于繁琐，应将管理层级减至最少，增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制定决策。让管理系统中的每个人，都明确各自的职责及拥有决策的权力。

三、围绕核心业务，找到关键职能

    组织架构不可能面面俱到，我们必须围绕公司的核心业务，考虑那些职能是企业当前生存发展中不可或许的关键职能。对于一些保障性、非关键职能根据企业实际进行综合性的设置，比如初创期企业往往考虑将人力资源管理、行政管理职能综合设立人事行政部门，综合统筹相关事项，以满足企业当前所需为前提，不可过度超前配置。

    对于初创企业，组织架构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细，不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。

    在一个主次分明的组织架构下，组织会运作得更好，同时员工也能够更清晰地了解他们的角色及责任，包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。

四、结合当下，展望未来

   初创期企业人力物力有限，在进行部门和岗位设置时必须要结合当前人员的情况。规范化运作的成熟期企业需要着力避免的因人设岗、身兼数职的情况，而对于初创期企业来说往往是依靠于某一个或某几个人为核心创造收入和业绩。在这样的情形下，一定程度和范围内的“因人设岗”或者“身兼数职”的情况往往非常必要的，但伴随企业的不断发展这种情况会逐渐改变。

    组织架构的内容包含职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。在组织架构设计时，我们要考虑当下以及未来实现组织目标时各种结构的比例和关联性。

    没有绝对最好的东西，一切都随条件而定，在设置组织架构时，我们必须考虑企业的发展和管控需要，到底是财务管控型还是战略管控型，或者操作管控型。如果非初创型企业，还要考虑现有人员的情况，坚持职务分离、管办分离，实现组织架构的变革和平稳过渡。

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【如何快速有效的建立企业的组织架构？

  最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。

  请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？】

HR要有管理咨询精神

一、HR要有管理咨询精神：

记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长的跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

我们做呆头鹅状，我不由腹诽到——企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？

教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”

看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清楚异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”

为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到题主刚刚到一家互联网公司的背景，新官上任三把火，这头一把火想烧火不把自己烧糊，那就得请题主拿出管理咨询师的精神。

首先，题主要有身为一把刀的觉悟。管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要给出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例目测同是新官上任的总经理，那就请题主务必跟总经理深谈，摸清总经理此次组织架构梳理背后的目的。

其次，题主还要搞清楚，真正的大老板对总经理的考核目标是什么？有的小伙伴问了，这个重要吗？这个，当然非常之重要，真正的管理考核的目标是什么，关乎下面的管理变革的一系列举措。

题主可能会说了，如果总经理不跟我说怎么办？这就涉及到作为中层管理者向上管理的能力问题了，相信题主既然可以被贵司招聘进来，那就有能力搞定总经理并请他吐露心声。

最后，题主还要跟总经理说明，初来宝地——要熟悉公司情况，一两个星期拿出来的方案不接地气，题主敢出，题主可以问问总经理是不是敢用？并给总经理说“组织架构梳理” 可以做为一个内部管理咨询的小项目，项目周期题主跟总经理商定（要看调研速度快慢）。

Tips1:在互联网时代，HRM与HRD是解决问题的难度、速度、角度、高度、格局都不一样，HR价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度，HR要拿出内部管理咨询者的精神来与组织上下打成一片，发现问题、解决问题，这是个螺旋上升的过程，也是需要HR们不断自身精进、提高的过程。

Tips2:不接地气的方案贸然拿出，那不是题主的功劳，而很可能是题主的催命符。只有拿出各方接受并能够真正解决金主想要解决问题的方案才是王道。

二、HR与业务人员打成一片不是空话：

互联网时代，互联网企业的面临着激烈的市场竞争与快速的市场变化，如何从组织结构上进行应对？组织扁平化是解决问题的方向。

要跟题主提醒一下，组织扁平化可不是简单的砍掉中间的管理层。

贵司的现存问题通过题主简单叙述下可以归纳出来如下：

1）  没有独立的人力资源部；

2）  招聘由各部门独立完成——人事权过于下放；

3）  部门职责不清——内部组织边界不清，部门职责、岗位职责不明。

4）  没有明确的组织架构。

如果我是题主，面对一穷二白的人力资源建设情况，是好事也是坏事。好就好在它“一穷二白”，没有对比就没有伤害；坏也坏在它“一穷二白”，怕就怕总经理心中有个完美方案，题主累死也达不到完美。

了解到痛点，题主可以面对以上问题拿出管理咨询的精神各个击破。

首先，题主跟总经理及金主（实际控制人）深度访谈，知道他们心中的“理想人力资源”是什么样子的以及明确人力资源建设第一阶段目标是什么？前段已经详述，此段不展开了。

其次，已经跟管理层打好招呼的题主要进行企业内部的访谈——真正找出问题的根结，这样做出的方案才能够有的放矢。访谈的对象是公司的中层管理者、部门主管及骨干员工。题主在题干中摆出的问题，可能只是个表面现象，而不达问题的实质，通过这样的访谈，能否找到问题、并能够找到问题的症结所在，那要看题主的功力了。

题主也许会说，如果业务团队排斥我，不配合我怎么办？那HR要跟业务人员打成一片，让业务人员心甘情愿的配合HR的工作，这需要题主的经验更需要题主的智慧。

跟题主举一下我在上一家雇主的例子吧，上一家雇主是一家金控集团，自有资金百亿规模，下面有一家全国前三的互联网金融公司，我作为集团总部的HRD刚刚到任，想了解一下这个子公司的情况，给我的第一感觉就是水泼不进，铁板一块。老板当然不希望看到他治下还有铁板一块的地方，但是，当我们员工关系经理跟我反馈她要不来那家子公司的“员工明细”表格的时候，我意识到问题的严重性。第二周的周二（周一是集团例会，周二是子公司总经理例会），我跟出现在了那家子公司的总经理例会上，总经理是硅谷回来的，当然给我面子，向大伙介绍了我这个从总部来旁听的集团HRD，大家脸上带着客套，但是，敏感的我还是感到了疏离。会后，总经理发话让行政经理Halen做会议纪要，发邮件的时候别忘抄送给我。

Halen:”啊？我没怎么记啊。”

总经理：“我秘书病了，一开始我也忘了这茬，没告诉你。”

我：“我记了,那,Halen，你拿过去复印一下吧，我是来学习的。”

Halen脸上立马阴转晴了。我看着管理层的人的脸上看我的脸色也缓和了好多。

会后，我跟着子公司HRD美女Lily回到了她的办公室，大体聊了聊子公司的基本情况，公司人员一百多人，人力资源部6个人，各个模块很全，互联网企业的特性——人力资源部也经常加班。

第二个礼拜，我还是参加了他们的例会，照常记了会议纪要，分享给了负责会议记录的Halen。（总经理的秘书病假还没回来）。

这周到了Lily办公室，Lily跟我的谈话更加贴心了，她说：“感谢C姐啊，我们老大秘书累病了，您拔刀相助做了会议记录。”

我：“没啥，我就是来学习的，不过好多年不记了，不知道记录的合适不合适？”

Lily：“您记得挺好的，Helen跟我说了。”

从这个开头，我们聊了好多，到了最后，Lily跟我说：“C姐，上周五集团的Cindy（我们的员工关系经理）跟我们又要员工明细表，不是我不给，实在是我们员工都是好不容易挖过来的，我们连员工通讯录都没有给集团报备，也就是防止员工信息泄露，让猎头来挖，不瞒您说，我们普通的工程师都有人来挖的。这样行不行？集团统一要求，我们肯定不能不配合，通讯录我们总经理给总裁报备了，直接给总裁办备案的，我们等于打了集团行政部的脸，但是这次，我们肯定不能这样做，也太不给咱们集团人力面子了。”

我：“哎，什么面子不面子的？我可没想那么多，也可以直接给集团总裁办备案的，没关系。”

Lily:”C姐，您这么说真是折煞我了，您是第一个来参加我们例会的集团总监，虽然次数不多，但是，我们看出了您是什么样的人，抱着什么心态来的，这次我们肯定会配合集团人力的统一要求的——表格我直接发给您，您就直接给总裁，Cindy那边我就不发了，您看这样可以吗？”

我：“当然好了。”

当人家不接纳你这个外来者的时候，这个方法屡试不爽。再举一个例子——因为我这个繁忙的工作性质，没有时间参加家委会，也很少有精力、机会来作为家长一员贡献力量。上周五下午的家长会，我就现场做了家长会的会议纪要，开完会就通过热点传到了家长聊天群里——不是哗众取宠，而是通过这样的工作，增进了解，拉进家长之间的距离。节选截图如下。

题主可以参加业务部门的内部业务会议，给他们做会议纪要——拉进距离进而敞开心扉。话是开心锁，你的目的无非是帮他们减轻非人力资源的人力资源管理的负担，把道理讲清楚了，请他们配合题主。

这样，题主可以打开与业务部门沟通的大门，继而通过访谈——梳理清楚各个部门的部门职责、岗位职责，进而梳理出来公司的业务流程，通过业务流程建立能够快速反应的组织架构。请结合贵公司的具体情况，采取何种架构，请题主自拟。

Tips1：进行访谈、梳理部门职责、梳理岗位职责进而拟定公司的组织架构是每个中层人力资源管理者应具备的技能，关键是这个事情如何在题主这种初来乍到的情况下开展，天时具备，地利与人和需要题主用心，三者具备，事无不成。

Tip2：有的放矢的做事、心怀善意的实施，在做事的同时，加深相互理解，形成利益共同体。要告诉业务部门，题主不是来收权的，而是来服务的，让诸如招人、辞人这些脏活累活HR来干，解放出来业务部门管理者的生产力去赚钱，谁还跟HR对着干啊？

Tip3:有的小伙伴说了，萌萌，你怎么这么不负责任？怎么不给解决方案？其实，最了解、熟悉题主公司的是题主本人，我只是给出了解决问题的思路，有了思路，具体怎么干？达到什么样的效果？那要看题主的性格与功力了。

Tip4:三茅6周年暨年度评选开始啦！我也有参加哦，各位小伙伴和我一起报名秀出自己吧~给自己一份华丽的年度总结，同时还有众多福利！报名地址：https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/init

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先来显摆一下，终于得到了一份沉甸甸的大奖--10月排名第一，第一次得奖，多谢朋友们的每天点赞，及其他大咖们的鼓励，我想说得是“只要努力，你也可以做得到，加油！”

---------------------------回归正题------------------------

从企业定位与发展角度考量，组织架构是企业实现目标不可或缺的环节，而组织架构的建立又可分为自上而下与自下而上两类不同的设计思路。依据案例的情形，题主进入“新”公司（因为刚进行股权变更），新任总经理对人力资源现状存在着极大的不满（虽说是我的自我臆断，但看这要求应该很直接），要求强化人力资源管理，除建立人事管理还需要确定组织架构。那么，很显然这是一种自上而下的设计要求，不得不讲只要题主一旦开展工作，便马上与总经理绑到了一根绳上，或多或少会有一定的风险。

但毕竟工作还是要开展的，对于梳理组织架构，需要从企业发展的高度进行思考，进而进行以下方面的工作：

第一，企业目标与盈利方式

因为进行股权变更，有了新的总经理，而这一个提法背后会有几类不同的情况，在这里仅作为题主工作的参考，1）新任大股东任命新管理者，可从内部提升也可从外部招聘；2）股东通过决议任（假如两个股东出资）一方出任总经理分管业务，一方出任副总经理分管财务和人力；3）新任大股东直接指派原业务亲信担任总经理等，各类情况处理的方式各不相同，但对于人力资源第一负责人的情商要求都极高，所以提到这个问题，希望题主可以在工作中注意观察。

回到正题，如果进行组织结构调整，首先进行内外部环境分析，内部环境分析如：

1、         需要了解到企业未来3-5年的战略目标；

2、         市场的定位；

3、         历史营收及利润情况；

4、         企业产品周期；

5、         市场中客户对于产品的反应等。

而对于外部环境分析，除了常用的波特五力模型、SWOT分析外，还要考虑企业所处的市场环境中的位置，处于领先、跟随还是紧缩，这样对于企业目标、方向、利润增长、量本利都会有比较清晰的判断。

另外，对于企业的盈利方式也要特别关注，比如题主进入的互联网公司，是依靠单纯技术开发进行的技术推广服务类实现盈利、还是依靠创新型网络产品通过大量引流转化实现盈利、再或者是依靠线上展示线下交易方式实现盈利，每一个盈利方式对于部门价值及利润创造都会产生直接的影响。

第二，部门价值与利润创造

接着上面的分析进行，部门价值听起来很难直接衡量，但通过公司目标及盈利的定位便相对容易理解，通俗地讲，比如：通过技术推广服务盈利，那技术部门便是公司利润创造的最大的支撑部门，那么在组织架构时技术部门就相当于企业“产品的制造者”亦或是企业生存的基础，那么技术部门就必须加大投入；而如果公司通过线上产品引流，那么产品创新、产品操作结构等便会成为引流的最大需求，那么产品部门的角色就会变得更加重要；而对于线下线下相结合的盈利模式，线上产品操作便捷、线下有足够的量级支持又成为企业的关键。所以不同的模式决定了企业关键部门的定位。

那关键部门确定了，没有其他部门可以吗？很显然，不行！那么还依据以上三类情形，

1）         技术推广服务类，产品需要推向市场，便离不开市场部门，而产品在操作或使用过程中，客户遇到问题可以第一时间得到解决是最佳的客户体验，那么售后技术支持部门也相应产生。

2）         互联网类线上交易的方式，最直接的便是运营部门，如何推广、引流，同时用户遇到操作难题，或支付、或退款、或页面问题，第一时间便需要线上客服或电话客服的支持，这样才能产生完整的市场行为。

3）         线上线下结合，何来的量级支持，必须有庞大的地推团队，同时操作难题依旧需要技术支持。

所以，根据业务的情况来判断究竟需要有哪些部门产生，而相对理想的状态是给与整个市场链条各环节不同权重的价值预估，比如技术关键、市场推广、售后支持，则要按421的方式，将企业目标分解至各部门，其他两类参考执行。

至于企业管理内部设置的部门，如人力资源部、财务预算部、行政后勤部可根据企业情况，或三等分企业目标或对进行新的权重分配。

第三，岗位价值与人岗匹配

岗位价值与部门价值相似，当企业目标分解到部门目标后，作为部门管理 者需要参考部门的成本、收入、利润、人均贡献来进行人员架构，大家一定会有疑问，企业内只有市场部门才能产生收入、利润，像技术部门如何来衡量呢？答案就在我们刚才的分析中，既然已经将企业目标分解，那自然会将成本列入其中，假如企业人均利润贡献是10W元，那么目标调整比率低于人员增长比率时，目标实现就会有一定的难度（具体解释请参考《以公司目标定岗位编制》https://www.hrloo.com/lrz/14251412.html），那么，岗位设计与人员数量要求问题可确定。

接下来便是人岗匹配，参考依据便是企业内部岗位胜任模型与外部同行人员的用人情况，如果没有胜任模型，则开展调研与访谈，由部门领导提供优秀员工的名单，HR与其进行一对一访谈，访谈要求参考STAR法则，并与部门内其他进行调研，将部门领导、员工本人及其他员工的信息充分收集后，再根据岗位说明书的要求，重新拟定岗位职责及任职要求。

第四，制度管理与人情世故

以上步骤进行的同时，分析企业原制度存在的问题，在新的管理环境与要求下，取其精华制定新的管理制度，并为将员工管理、员工激励、绩效薪酬列为重要制度加以调整，用制度敦促员工进行行为调整，并随时做好员工离职、解雇等风险预警，保证大部分员工正常工作或遵守新制度的前提下，抓典型、树形象、赏罚分明，建立起企业新的管理氛围。

总之，企业进行组织架构梳理时，要时刻牢记企业的发展目标，围绕目标进行一步一步解构，使员工的工作行为与企业目标密不可分，而员工努力与企业业绩产生直接互动，大家一起，撸起袖子加油干！

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讨论这个话题之前，我们先来翻翻教科书，什么是组织结构？组织结构是组织内部分工与协作的基本形式或框架。组织结构的理论基础是组织设计理论，它主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计的影响因素而加以研究。

看完概念还是有点懵，好像是说了句大白话，又好像是什么都没讲。为什么组织结构设计这么难，为了学了理论还只是会画几条线几个矩形，画出来总觉得心虚，不敢拿给BOSS看。从笔者个人经历来看，主要有以下几个原因：

1、没有领悟到组织结构图的本质是什么。概念说组织结构是内部分工与协作的形式，看起来仍然抽象。换个解释，组织结构是企业的权责和信息传递路线图。也就是说，从上到下看，塔顶的BOSS位高权重，发号施令，发布任务，他不可能一人完成，于是就通过各个层级和岗位去分工完成，任务传达到哪里，权力和责任就分解到了哪里，老板到部门，部门再到岗位，岗位再到具体的个人，权责通过这个组织架构层层传递，最后调动了整个组织。同样的从下到上，基层任务执行情况和结构通过组织结构再一层层传递到塔尖。所有的信息传递，都需要你为他建立正确的传递结构和渠道。这就是组织架构。

2、不熟悉公司的业务流程。不要不服，很多HR只能看到自身的岗位，最多也就是部门层面，对整个企业的业务流程没有一个整体概念。比如做招聘，看到只是一个个招聘计划中的岗位，按照用人部门要求招人，至于这些岗位之间有没有联系，并没有完全搞清楚。这种认知，让你画整个公司的组织结构，无疑是无米下锅了。

3、不了解公司的权责路线。一个生产型企业的高层，可能会有这样几个角色，总经理一名、副总经理若干。总经理不用多想了，权力最大，主持全盘工作。副总经理可能会分专业来设置，比如生产副总、市场副总、技术副总、综合管理副总等等。这个分工就是高层的权责分工。也许到这里你还很清楚，但再往下看，哪个副总分管哪些部门，部门定位和授权是什么，一级一级的权责和信息如何传递，你都清楚吗。如果不清楚，画不出组织结构图，是你自己的理所当然。

4、不知道业务的发展需要什么样的支持。这是与业务发展动态相关的问题，组织结构在很多程度上是为了保证业务的高效实现。如果平时不关注业务战略和布局，发展重点和最新动态，你可能画得出组织结构图，但不是企业所需要的。以上四点如有中招，请自觉闭门思过。

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知道难点和痛点，还不够。继续来点理论，组织结构图一般包含哪些类型？常见的类型有直线制，职能制，直线职能制、事业部制、矩阵式和复合式。至于每种组织结构图的内容和特点，我就不一一列举了。简单来说说，从直线制到后面的类型，对应的组织是从简单到复杂的、规模从小到大情况。主要弄清两个概念，直线和职能，直线就是直接管理关系，职能就是通过设置专门的部门来进行间接管理。具体来设计的时候，要能够清楚的指导这几种组织结构图的画法和原理。

论组织结构图的适配，主要考虑四种影响因素。分别是企业环境、企业规模、战略目标、信息传递。企业环境主要影响职权划分和组织结构的稳定性。如果企业面临的环境是复杂多变的，为了保证灵活应变，需要加大分权力度和基层组织的动态性。如果企业面临的环境是相对稳定的，组织结构也相对集权和稳定。企业规模大，管理工作量大，组织结构层级和内部机构也较多，规模小则管理工作量小，内部机构也较精简。企业战略目标与组织结构设计之间是相互作用的关系，但组织结构是由企业战略决定的。另外，组织结构要能够保证信息有效获取和传递，保证信息传输全面、及时。

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说了这么多理论，其实就是为真正下手设计组织结构的时候，做好铺垫和准备。熟悉几种组织结构的类型，知道从哪些方面去考虑影响，才能保证扎实的专业的基础和坚定工作的信心。扫除了专业的障碍，下面可以大显身手了。设计组织结构抓住技术核心和关键步骤，让你和企业经营管理一起飞翔。

一、设计前的一般准备

设计组织结构在某种程度上来讲，也是一种生产和创新。进行生产之前，先要准备好原材料和生产设备等。组织结构的原材料是什么，怎么来？主要包括三类：工作岗位说明书、管理体系图和业务流程图。说白了就是要了解岗位职责和分工，从总经理到基层员工都有哪些职责，怎么分工的。管理体系图就是权力和职责，从上到下是如何分配的，互相之间的管理和联系网络。还要掌握业务开展的流程，部门与部门之间是有哪些联系，每个部门的核心职能是什么，如何在互相支撑下完成产品的生产制造和销售。有的企业内部管理不够规范，或初创或新设立公司，不具备这些全面的原始信息，收集起来难度会大些。但从这三个方面去做，也是可行的。

组织结构图的生产设备是什么？最简单就是纸和笔，画出来。不过因为传播和使用的需要，这些企业管理文件都要转化为电子文件版本。所以画出来，还要转化为电子文档。随着办公软件的开发，有很多专门的画图软件，可以更加便利的绘图。除了WORD和EXCEL之外，还要掌握1-2种绘图软件，我习惯使用VISIO或亿图，都是工具性比较强的软件。作为我个人来说，介入传统和现代之间。有的时候面对电脑没有灵感，手中有纸笔才有感觉，所以会先在纸上绘制草图，然后再用绘图软件进行展示和优化。

二、战略与经营管理模式明确

组织结构图是战略的意志体现，是经营模式的另一种描绘。所以在设计的时候，要弄明白这两件事。企业战略的集中类型与适合的组织结构图类型，在行业处于发展阶段的企业适合采取简单的结构，扩大地区需要建立分支机构和职能，纵向整合后需要对对应产业成立事业部，多种经营模式则可采用矩阵式结构来解决总部对多种模式的管理。

经营模式从控股程度和财务核算模式来看，可以根据控制程度不同而采取强化或放权的管理方式，放权程度不同，组织结构图的机构设置也截然不同。比如，某下属产业分公司为承包制，总部只关注结果和投资回报，在整个管理组织中，结构就较简单。管理模式方面，管理层级多则结构复杂，层级少则相对简单。如强化总部集权，采取扁平化的管理模式，管理层级则大大减少。90年代的通用曾经将十几级的管理层级削减到从CEO到基层员工不超过三级，大大提升了管理效率。

对于中小企业来说，就是确定企业发展所处的阶段和企业自我管理的程度，然后确定组织结构图的主线和方向。

三、职权关系明确

职权包含职责和权力两个方面，职权要对等平衡。不同岗位的所赋予的职权在工作中相互联系和作用，形成组织内部的职权关系。职权关系是一种现实存在。体现在总经理的发号施令中，也体现在相关部门负责人的工作安排中，也体现在某岗位员工执行工作所需承担的职责中。组织结构图的价值之一就是让权力按照路线顺利的行走，让职责相互挂钩和关联。

大企业从岗位职责和管理关系图里去挖出这种职权关系。中小企业则请老板拍板，再去与一些核心关键岗位人员交流交流。这样就能够了解老板对下属的授权和分工，下属对于权责分工的认识和理解。这样就能够把握权责关系的主线，才好去继续设计下层组织。职权关系在实际设计中，较为敏感，一定要和BOSS确认清楚，否则碰上高压线就直接回家吧。比如说，某企业有数名副总，有的是实职，有的是虚职，如果组织结构中混淆了搞反了，就属于严重的失误。所以，权责关系从专业要求和实际职场政治角度来看，都马虎不得。

四、组织分级与有效管理幅度

组织设计进入实质的阶段，做好分层分级，掌握好管理幅度。再小的企业也有两个层级：老板和员工。一般来讲，有一定规模的独立法人企业，在层级上包含企业第一负责人（CEO），公司经营管理层（各专业副总等高层管理人员），部门层面和各级岗位。每个层级的授权和分工不同，定位不同，在组织结构中的作用和价值不同。

一个人的时间、精力、知识和经验是有局限的，管理下属的数量也有一定的有效性范围。要遵循这个客观的事实，在设计组织结构的时候，要注意有效管理幅度的问题。组织过于庞大，人员规模过大的时候，需要通过增加管理层次在有效控制管理幅度。比如说，生产部门有员工500人，生产经理一个人肯定管不了这么多人，下设不同的车间5个，每个车间100人，每个车间设主任一名，每个主任下面设班长5名，每名班长管理20人。这样通过经理、主任和班长三个层次分化，实现管理幅度的有效控制。

五、机构的精炼与职能的全面

组织结构的设计要注意内部机构的精简，不要重复设置，不设置没有核心职能的部门。举个简单的例子，一个企业从创业到发展期，开始时财务、行政、人事放在一个部门，部门名称综合管理部。随着企业的发展，管理分工的细化要求组织结构调整，综合管理部拆分为财务部和行政人事部，但同时设立一个企业管理部，企业管理部是为了强化企业的内部协作，具有行政和经营方面的职能。实施后才发现，企业管理部与各部门摩擦和冲突越来越多，业务重叠打架，造成了内耗，根本没有起到综合协作的作用。所以在设计组织结构的时候要注意结构精简的原则。同时，又要注意内部管理职能的全面，保证任何一个环节都有对口部门负责。企业中有运动员，也要有裁判员，有授权就应该有监督，所以要考虑职能的完整性。比如在一些大型企业中设置审计部门，作为部门间工作纠纷的调解和公正部门，作为企业廉洁工作的监督部门。

最后，再交待一点，组织结构的设计是动态管理工作，组织结构图伴随着企业的发展而需要不断的调整更新，以满足企业发展和管理的需求。

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如果我没记错的话，在人力资源管理师教材又或者其他相关的人力资源教材上，对于组织架构这一块儿的介绍和描述并不多，通常都是简单地说组织架构一般分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制等，之后再简单介绍一下各类组织架构的优缺点及适用企业类型就完了。之所以会这样，大概是因为在组织架构方面，实在没有太多花头，同一性质的企业甚至是不同性质的企业，在组织架构的设置方面并没有本质上的区别，无非就是在企业不同的发展阶段选择更适合其发展的架构类型而已。

而这不同的架构类型，所重点关注的因素也不外乎企业产品线的复杂程度和业务流程的复杂程度，以及企业的最高管理者希望多大程度上放权以及以什么为抓手来进行管理。所以企业跟企业的不同和差距，绝对不是体现在组织架构上。从这个角度来说，组织架构的设计并不像想象中那么难：对一个不到百人的互联网企业来说，梳理清楚业务流程和逻辑，基本上架构也就出来了。公司的产品是什么、如何实现？客户是谁？如何实现产品到客户的链接？这是在一开始设计商业模式的时候创始人就一定梳理清楚了的问题，顺着这个思路，主业务流程上的部门设置和架构也就基本清晰。

“产品和技术要不要分别设置部门？运营呢？是否还需要独立的推广和渠道部门？客服是否也需要独立出来……”这些则是要根据企业的实际情况综合考虑进行的微调，主业务流程上的部门设置清楚，人力资源、财务、行政等职能亦根据企业情况进行部门设置即可。

这件事情的难度在于：一、人事安排和人员调整；二、各部门间职责的划分。

不管如何解释和宣传组织架构调整的背景和对企业、个人的意义，它必将会影响到很多人既有的权责和利益：大到可能整个部门被取消，小到自身所负责工作对接人的更换，对于人追求安全感的本能来说，这些来自外界的变化造成的被动调整，都是一件不那么容易接受的事情。

在题目中我就表明观点，希望题主或题主的总经理都不要抱着全部推翻重来的想法。对于一家想要继续保持发展势头的公司来说，维护核心团队和人员的稳定是非常必要的，而且从题主的描述来看，已经有了比较明确的部门划分，那在此基础上的组织架构设置，切实际的做法一定是在梳理现有业务流程及各部门职责的基础上，找出问题：有没有某些职责好几个部门都负责的情况？有没有某些职责没有部门负责的情况？然后再思考这些职责可以在现有的部门中如何分配、划分，又或者是不是已经到了要专门设置部门来承担其相应职责的程度。

总之大原则就是若非必要，只需在现有基础上进行调整，不要动摇根基和核心。争取根基和核心力量的支持，才会让你能够集中力量去调整真正需要调整的部分，并确保顺利过渡且快速步入正轨，早日实现最初希望经由调整达到的目标。

强调完了大原则，再来从实操步骤来说说整件事情如何实施以及各部门职责的划分。做任何事情的第一步，其实都可以叫了解现状，具体到题主的这个案例，就是你一HR初来乍到，包括总经理也是初来乍到，最需要做的其实是多看多听多问，现有的组织架构是什么样的？各部门的主要职责都是什么？相互之间如何协作？现有业务流程是什么样的？常出现的问题是什么？各部门对这些问题怎么看？采取过什么措施？一切你觉得有助于你进行后续工作开展的问题都可以去了解。

第二步是了解战略及业务流程。公司接下来的战略方向是什么？竞争策略是什么？最集中需要解决的业务问题是什么？准备通过什么手段来解决？为了达成战略目标，理想的业务流程各环节应该如何相互协调来最终达成产品和服务对客户的圆满交付？这其中最核心的竞争关键点在哪里？

第三步则是根据战略方向和目标画出公司业务流程图，并理出各流程环节的主要目标及职责。然后对比现状，找出现有组织架构下各部门的划分是否符合业务流程图划分的各环节，部门的主要目标和职责是否与其所在流程环节相符，现在实际工作中存在的问题，能否经由重新的架构调整得到改善？对比之下，就很容易找出现有架构需要调整的地方，并将根据公司战略理出来的各业务流程环节的主要目标和职责赋予相对应的部门，初版的组织架构及各部门的部门目标及职责就完成了。

第四步，考虑人的因素。根据初版的组织架构和各部门职责，对照现有的人事任命和安排，会涉及到哪些人事变动基本上也就是清晰的了，这样的变动是否合适？不妥的地方能不能找到更好的解决方案？中间涉及太多公开、不公开的信息，其中弯弯绕绕是最考验HR的地方，尤其是在你总经理也是一个新人的时候，你的考虑不周全和处理不周到的地方，严重时让整个事情功亏一篑也不是不可能。

经过以上四步后，组织架构的建立和各部门职责的划分基本上已经完成。但要真正能够落地实施，则就需要进一步分解了。这就涉及到如何将部门目标和职责来进一步分解到各个岗位上，关于这一点，之前在写晋升的系列文章中有一篇提到过一点，有兴趣可点击链接：

https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

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背景分析：

1、  公司没有人力资源部，其岗位职责由其他部门兼职来做。

2、  股权变更后，新任总经理要改变人力资源现状，重新确定组织架构框架。

     一些公司可能确实没有人力资源部的概念，薪酬核算交由财务部来做，招聘、绩效、培训、员工关系交由用人部门来做；部门职责划分混乱，权责不清晰的情况。那么在这种情况下，对组织架构进行重新设计显得非常重要了。

一、之前接触的某医疗公司举例如下：

1、  咱们先来看下1998年—2005年的架构变革情况

        1998年—2005年成长历程

创业初期，公司以业绩增长，扩大市场为主要战略，产品主要以某一类器械为主，产品单一，职能结构简单。从下图可以看出：

随着公司业务的扩展，业务涉及到新业务：经销公司、医疗耗材产品、体外试剂类和进口业务等。公司整体战略的变化，势必影响整体组织架构相应变化；这时就需要相应的人来负责这些业务，划分好权限职责，制作新的工作流程，把责、权、利统一起来。如下图：

其实在公司1998年—2005年期间，主要以增长战略为主，采用的是模块分工制（模块分工制也就是常说的直线职能制）；随着企业发展及领导体制的演变，企业的组织结构也会经历发展变化的过程；当内部复杂度、外部不确定性超出了职能制结构允许的限度时，就会出现结构与战略的矛盾。

2、  随着业务模块的扩大，人员的增多，整个公司的运转效率降低，沟通出现困难，员工士气低落、业绩下降等情况发生。当时的情况很恐怖呢，且等慢慢道来（我的老领导告诉我的）知识点来了哦

A、 确定问题症结，敲定目标

     2006年深冬的一个夜晚，大老板召开中层管理干部会议，第一句话就说：现在咱们探讨下公司的发展问题，你们中间有创业元老、有业绩冠军、也有新加入的；目前，公司困难重重，运营成本增加，业绩下降，部门之间责任推诿严重，你们觉得这样的公司能长久么？

    第一个发言的销售总监：老板，咱们的销售业绩没有下滑啊？比去年还上升不少呢？就是产品质量不如以前了，要不我们的销售业绩还能提高呢？

    生产部负责人听到后不乐意了：X总，话可不能这样说；你们销售不出去产品，总不能怪产品质量吧？大家给评评理。

   大家你一言我一语，几乎把整个会议室都快掀翻天了；正当他们讨论不可开交时，我的老领导Y总作为新加入公司的人力资源总监说：老板，我有个建议，咱们能不能收集相关数据，让数据说话，把目前公司存在的问题体现出，这样大家也可以心服口服。

   老板听后，觉得也可以。就安排Y总负责这件事，把整个数据收集起来，所有部门必须全力配合。在这种情况下，相当于公司想要改变的想法初现。

B、整理数据，诊断分析

人力资源部负责整个公司数据收集，其他部门协助。

主要数据收集如下：

销售部：业绩增长率、销售总额增长率、利润增长率、顾客投诉率

人力资源部：人工费用增长率、人员离职率、培训评估、人员流动率、行政费用增长率等

生产部：产品合格率、成本增长率等

研发部：研发投入产出比、新产品开发率、产品上市周期率等

人力资源部通过组织相关人员开展问卷调查方式，对当前企业文化、工作效率、人员状态、岗位权限划分等进行调查，进行获得更全面的数据。

C、确定变革结论

通过以上数据分析可以得出：  

内部：管理问题

1、运营成本攀升。多个业务部门，员工人数500人

2、决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作少竞争多

3、每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才

外部：

1、  市场竞争业务

2、  国家方针政策的变化

同是也暴露出以下问题：

结构本身病症：决策迟缓；信息不畅；机构臃肿；管理跨度过大；扯皮增多。

员工士气低落：不满情绪增加；合理化建议减少。

经营业绩下降：市场占有率缩小；产品质量下降；成本增加；顾客报怨增多；缺少新产品开发；缺少战略方向。

D、组织架构设计方案

当Y总把以上分析的数据交给老板时，Y总也在嘀咕：公司存在的问题，老板能下决心改变么？万一不改变，那么我们人力资源部情何以堪呢？老板看到数据后说：这些数据能说明一切了，小Y，我相信你，也全力支持你；接下来我们要改变现有的局面，重新架构组织。

变革：从职能结构制到业务系统制（整合业务单元重新划分组织内部功能）

2005-2012年的组织架构（四大中心、六大系统）

四大中心

运营中心：负责整个销售业绩的完成

设计研发中心：负责产品的开发

总经办（战略规划）：负责战略计划的研究

生产制造中心：保证产品质量

六大系统

医疗器械事业部

耗材事业部

外贸事业部

康复事业部

市场开发部

培训中心

E、确定方案后，按照事先计划步骤进行，切记操之过急。（人力资源部具体实施阶段）

 第一步：召开所有中层管理会议，统一意见。

 第二步：发布公司通知，员工知晓。

 第三步：召开全体员工会议，进行统一培训和指导。

 第四步：具体实施方案，并克服一些障碍。

 第五步：在实施过程中，时刻关注员工状态改变。

F、组织结构评价

 对现有组织结构进行评价和分析，以确定适宜性。

二、咱们来看下组织架构设置的必要性

1、组织架构就像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织架构就是描述组织的框架体系。

     钻石：结构完整，晶莹剔透                                           沙子无任何结构，散落在地上

2、规范公司整体组织结构，明确各部门职责，完善和提高公司整体管理水平，保证公司战略规划的顺利实施。

3、通过建立组织架构，能直观的确定部门职责权限，保证责、权、利的统一。

三、如何快速有效的建立企业的组织架构？

1、设计原则

目标导向原则；分工协作、统一指挥原则；集权和分权相结合、权责对等原则；执行部门和监督部门分设原则；保证合理管理幅度、协调有效原则。

2、组织架构需要考虑的内容

组织环境分析

组织发展目标的确立

企业流程设计

组织职能设计

组织部门设计

工作岗位设计

3、在设计组织架构的同时要知晓：

从存在形态上划分4个层次：决策层、管理层、执行层、操作层

内部互联关系划分2个：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计、部门纵向结构设计。

需要理顺好以上几种关系，按照组织战略发展设置组织架构。

4、组织架构分类：直线职能制、事业部制、矩阵型组织、流程性组织、超事业部制、模拟分权组织架构、多维立体组织架构等，根据企业规模和发展战略设计。

A、以工作和任务为中心：直线制、职能制、矩阵制

优点：明确性、高度稳定性；

缺点：只顾个人、很难把任务连接起来

B、以成果为中心：事业部、超事业部、模拟分权模式。每个单位必须对成果负责

C、以关系为中心：多维立体、流程、网络组织结构

5、如何设计和进行组织架构变革呢？

       企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。战略重点决定着组织结构；战略重点的转移决定着组织结构的调整；组织结构制约着战略重点的实施。

                                          ——钱德勒,战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章[M]

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识别公司的企业目标

组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

以上这段文字很清晰的描述了组织架构搭建的目的，是为高效实现企业的某一个目标而存在的。组织架构就是为了保证从人、财、物三各方面为企业目标的实现提供支撑。一个以生产为目标的企业，必然会围绕生产设置生产车间等部门，而一个以开发游戏软件为目标的企业必然没有这样的部门设置。

比如《西游记》里面的唐僧取经团队这个组织的目标是去如来处取经，而不是降妖除魔，所以，他们只要收拾阻挡他们取经路上的妖怪就可以了，如果他们一路上只顾着降妖除魔，怕是九九八十一难都到不了如来处。同时，这个团队只负责打不负责管，最后都是各家神仙把自己家的人领走了，而没有像《捉妖记》中专门找个人收了放到某些法器里面。因为他们的目标非常的清晰，取经。

识别公司的发展阶段

一个创业期的企业和一个飞速发展的企业，其组织架构是截然不同的，如果从企业目标实现的角度来考量，两者也并没有高低之分，只是目标实现的要求罢了。

初创期的公司，分工并不明确，甚至连部门都没有，几个人几杆枪也能做成事情。记得公司董事会主席说过，最早的时候他骑个自行车去跑业务，一个业务员跟着他去拜访一位德高望重的政府领导，酒局上业务员要给这位领导敬酒，总的有个头衔吧，于是乎他给这位业务员编了一个董事长的头衔，虽然有些许荒唐，但是初创期的企业以实现目标为目的吧。当然啦，这位业务员后来真的成为了集团公司的董事长，这就是后话了。

发展中的企业，实现了一些资本的积累，业务量的扩大，人员的增加，开始需要围绕业务开展设置一些简单的部门，一是专业分工便于整合资源，促进业务的开展，二是为员工明确工作分工和汇报主体，建立授权和分权的体系，三是因为人员管理幅度的增大，保证管理效率。

规模化的企业，组织架构的设计因为产品的增多，产业涉及领域的增加，组织架构的设计变得复杂，事业部制、模拟分权制是对复杂组织架构的一种比较流行的尝试。

所以说，组织架构的设计应该立足企业自身的发展阶段，对责权利的划分要清晰明确，避免出现问题后推诿扯皮，也避免造成沟通成本的增加，所以组织架构设计并不是越复杂就越好。就比如今年被卖家和买家集体吐糟的天猫双十一游戏规则，真是一脸蒙圈，极大的造成各方的难度。

识别公司的关键业务

关键业务，就是那些能够为公司实现盈利，或者符合公司未来发展愿景的业务，通过公司战略规划和年度目标的制定来区分出公司的关键业务，并在组织架构设计中将相关资源向关键业务倾斜。一个企业的业务可以分为关键业务、业务支撑和业务辅助，通航公司举例，完成飞行训练任务的飞行部门直接创造了公司的盈利，是公司的关键业务，所以飞行员的训练、作业等就成为需要资源倾斜的方向，而负责机务维修、航线申报、油料运输等是飞行业务的支撑部门，而行政、后勤和财务就成为辅助部门。

组织架构的设计要因时制宜

组织机构设计的过程，也是专业划分、职责分工、管理授权的过程。

1.在提高管理效率方面可以适当采用现在一些比较流行的管理软件来提高管理效率，也会对组织机构的设计产生影响。比如三茅网一直在推广的2号-人事部，可以通过网络化的处理提高各项人事管理的能力，提高企业人事管理的效率，提高公司的监督能力；

2.可以在授权管理方面考虑向部分一些人员倾斜，还记得那个小偷公司的相声吗？因为小偷公司的层层审批，每个领导都画个圈签个名，最后竟然画了了奥运五环出来，于是具体实施偷盗计划的小偷接到指令后，决定到奥运会去偷。

3.每个企业BOSS都有自身的管理特色，老大对一些部门就是不会授权，而是亲自直管，比如万达的审计部，直接向王健林先生汇报，本案例中也需要充分考虑这位总经理的真实意图，作为企业的一把手，如果不能充分调动公司的各项资源就不能很好达成企业发展的目标。

本案例复盘

1.以企业目标和企业愿景为出发点，设计组织架构，保证组织架构为有效实现目标服务；

2.充分考虑企业的发展阶段，以降低管理成本，让所有资源支撑企业渡过创业期；

3.从公司的关键业务出发，确保人财物配比向关键业务倾斜，并根据关键业务的需要设置支撑部门和辅助部门；

4、考虑先进管理工具和管理理念，可能对组织架构设计的影响，从而起到提高效率，降低成本的目的。

一场基于管理需要的组织架构设计，需要的是通过专业化的能力来解决；但有时候所谓的组织架构设计会成为公司的一项变革，甚至是公司的重新洗牌，所以作为接受这项任务的人事需要强调的一点：组织架构设计，且行且珍惜。

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