【干货分享】有关培训的那些事儿

儿童心理学家、认知心理学家，让·皮亚杰认为，学习分成四个阶段，或者说，时期。感觉运动期，前运算期，具体运算期和形式运算期。

感觉运动期，是构建认知结构的阶段，需要对事物有一个比较完整的认识。前运算期，则在思考事物前，必须先呈现具体的物理情景，不然学习者不知道该从哪里入手。具体运算期，学习者已经能将接触到的事物加以概念化，并开始认知或运算抽象的概念。最后，形式运算期，则能够利用抽象符号来解决问题，掌握概念推理的运用。

然而，现在企业的培训学习，很多还处在学习的第一阶段。简单来说，也分成了四个部分，学习前知识和工具的导入、学习中案例教学和情景演练、学习后岗位实践或任务跟进，以及决策的制定。我在之前的一个培训总结里面讲到了一个学习阶梯图形，也是基于这种模式来阐述的。

附之前总结链接：《从引导技术、教练技术谈到培训五步法》

https://www.hrloo.com/lrz/14234028.html

那么，为了更好的适应目前这样一种学习阶段期，我们可以根据不同的侧重面，以一种新的视角，进行不同的学习项目设计。

如上图所示，在每一个部分，可以分别对应到知识的选择、场景的选择、应用的互动，通过这三方面的组合，最终形成我们所需要的培养方案，或者说教学策略的一个选择。

针对上面不同的侧重点，为了更好的结合在一起，可以说，又回到了传统的三位一体的学习模式。

以学员为中心，依据个人的学习规律，制作即学即用、简单高效的学习系统。同时，辅以线上、线下和学习群的方式，打造一个全方位的学习圈。

这个听起来挺老套的，很多公司也是这么做的甚至，但为什么收效甚微呢。原因我们还是需要从上面的不同侧重点来深挖。也就是，知识的选择，场景的选择，以及策略的选择。

首先，是知识的选择。

究竟什么样的知识才是企业最应该考虑的？现在就需要？还是说将来可能需要？我认为，一个知识的选择，应该从三个方面来考虑：战略方向、组织发展及任务目标。这有点以战略导向为指导的培训体系建设。有兴趣的，可以看看我的一个短视频课程。讲的就是这。

附视频链接：《战略导向的培训体系构建》

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=2116

战略方向是企业发展必须具备的主脉络。为了赢得市场，企业必须有相应的战略来达成其目标。在此基础上，来确定组织的发展。相适应的组织发展体系，才能更好的辅佐目标的达成。同时，目标达成还需要关注具体的任务点。

这么说有点宽泛，简单举例来说，战略方向涉及到企业的核心竞争力、价值观、企业愿景等；组织发展，涉及到工作分工、领导力、跨部门的管控和协作、业务的专业度、企业的文化氛围等；而任务目标的达成，则具体到关键绩效指标、任职资格、人才梯队等。

因此，面对不同的个体，不同的层级，学习内容的选择就会有所不同，决不能胡子眉毛一把抓。比如面对销售部门的课程，销售技巧就不一定适用于所有人。而事实上，很多单位认为，我既然花了钱，不让更多的人来参加这门课程的培训学习，那就是一种浪费。孰不知，错误的选择才是对时间对效率对人员最大的浪费。

那要怎么选择呢？应该是根据不同层级，在内容上做出不同的层级选择。简单形象表达如下：

在此基础上，通过一层一层的递进，当员工习得该阶段的内容并在层级上做了上升之后，就可以无缝对接到下一个层级的学习。

然后，是场景的选择。

场景的选择可以从两个角度来考虑。

第一，仿真场景设计，用以解决实际问题。

比如，时间管理，就可以设置这样一个场景，让员工在规定的时间内，完成手头上已经有的几件事情。这些事情侧重点不同、缓急需求不同，那就需要员工懂得如何运用各种时间管理的技巧来处理它们。比如SWOT、SMART等。在实际的运用过程中，员工无形中就掌握了这样一种方式方法，只要后期再基于合适的环境和强化手段，就能内化成员工的一种行为习惯并长期保存下来。

第二，借鉴成功的经验方法，将工作与场景相匹配。

一个人的发展，一般遵循着自我管理、管理他人、管理团队、管理协作、管理业务这样一条路线。那么，在不同的阶段，需要根据所处的环境，用成功的经验和方法来指导和刺激该员工的行为。尤其是在管理自我转向管理他人的过程中。

比如一个新经理人的成长培训体系。就可以通过以下的路径来达成。

最后，则是策略的选择。

一个好的培训，一定不仅仅是要什么培训什么。通过前面的讲解，这一点应该表达得很明确了。因为知识选择很重要，学习环境很重要。所谓策略，不过是如何把这些重要点组合到一起罢了。

比如，一个中层后备干部的培训体系建设，则可以通过以下这种思路来达成。

学习项目设计的介绍就到这里了。最后，给大家一个问题思考：如何通过战略目标、组织发展和目标达成三方面的视角，来考虑后备干部培养的课程体系建设呢？

每篇一语：

听成功者讲述自己的成功其实通常没什么用，时过境迁，你去做一样的事也绝对不会有一样的成果。反倒是失败者的失败经验，要认真听听，总有相当的收获。

莫宁说：点赞和阅读更配哦~牛人评比大赛也要开始啦~咱又来打酱油了~

大家也一起来哦，秀出你自己！

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大家都知道，在企业培训过程中，如果讲台上的讲师、授课嘉宾能够有效识别到台下学员伙伴们对你所讲的内容是否感兴趣、是否认同你的观点、是否对课程关注等等，往往我们不需要直接让学员来回答这样的直白的问题，也可以通过学员们在培训期间不自觉地“微动作、微表情”，从而让台上的讲师、嘉宾或者组织者HR伙伴们及时发现这些细微之处，从而快速作出调整和应对措施。接下来就把我们专业培训师在培训期间应该掌握的一些基本识别学员“微动作、微表情”分享给大家，希望对各位在组织企业培训和上台分享时，能有效帮助大家提升服务质量，让基层、中层支持人资部门组织开展的企业培训工作。

1、轻揉鼻子

当学员在培训期间，如果不自觉地揉揉鼻子，或者是你在讲到某个部分时，大部分的学员有类似的“集体动作”时，说明学员认为你所讲的内容TA们不是太认同，不相信你，对你所说的话题无法产生兴趣。此时我们就应该快速结束这个部分的话题，或者说：“当然，这个问题/XX事件是我为大家举出的一个反面教材，大家只要注意或者在执行前多加思考，我相信所有人都不会出现这样的问题”，然后转移话题，寻找另外的兴趣点。

2、捏手指或握拳头

这种微动作通常出现在我们快要结束培训或者此时培训时间临近中场休息时间或者下课时，当学员中开始有人从聚精会神变成窃窃私语、东张西望或者时不时看到有人“捏手指头或者握拳头又反复二次该动作”时，说明学员认为你太唠叨，讨论的话题并非是他们想深入了解的。即使自己认为表达得激情澎湃，犹如演讲，但还要出现这种微动作的学员开始逐渐增多时，希望小伙伴要立即结尾或者宣布中场休息一会儿，切记按照自己的感觉而不顾及学员的感受。

3、抚摸后脑勺

这个微动作我们经常会在一对一的交谈中出现，也会在我们的培训中不时的看到，很多朋友以为这是一种自然现象，因为平时抚摸后脑勺或者轻拍后脑勺的行为，就连我们自己都会去做，这其实是学员对你“敢怒而不敢言”极其反对的信号，如果讲台上的我们没有及时发现这个微动作或者视而不见，接下来就很可能出现“扰乱行为”或者喝倒彩的行为出现。所有我们一旦发现台下的伙伴有这种微动作的不断出现，这说明大家对你的观点、看法无法达到理解，此时不管你讲的是否正确，你都要立即停止，并快速进入下一个内容，用下一个阶段的内容来重新吸引学员回到培训课堂。

4、轻拍手掌

如果在做培训或者演讲时，看到有人分享为你鼓掌，但出于不让自己尴尬的局面，对你说说表示认同的微动作。此时作为台上讲师应该立即对大家对你的观点认可的伙伴表示感谢，可以用一句精典的话语来高度概括获得掌声，也可以直接幽默的方式引导台下学员为自己鼓掌，营造互动氛围，也让想支持你但又恐尴尬的的局面打破。

5、睁大眼睛

在培训过程中，但你讲到他们在工作中出现的问题，或者这种问题的解决思路时，通常学员的姿态都会出现“睁大眼睛或者你感觉到大家整体姿态向前”，这充分说明你说的话题、方法和解题思路让学员产生共鸣和浓厚的兴趣，对你说的表现出极大的信任，一般还会有微微的点头或者眨眼睛的微动作出现，这时你就可以更自信地说明观点，进一步把这一部分的内容讲得清楚完整些。

6、双手交叉抱在胸前

在培训现场，我们经常会看到不少学员是用这种方式来听讲的，这充分说明了一句话：“每人任何人喜欢去培训”（特别是基层伙伴）。而一味优秀的培训师要做的就是，把刚来到你培训地点的有着这样微动作的学员，通过你的传情达意，通过你的孜孜不倦，通过你的真情实感的传递，把她们变成第5种微动作，那你就成功了。

7、摸鼻梁、抚下巴

除了上面这种外，我们见到居第二多的就是这样微动作的学员了。出现这种微动作的学员说明，他们对你所说的将信将疑，正在认真思考你所说的每一句话。这时你应该暂时停顿几分钟，给大家一个安静、独立思考的空间，但不要时间太长，可以是一分钟也可以是数分钟，这样就能让学员机有时间对你所说的话有效思考，又能在思考后把大家的思绪拉回到接下来的培训内容中来，不至于让接下来的后半场培训出现冷场的局面。

8、交谈时与您面对面、四目相对很久

培训结束后，如果你表现得确实不错，会吸引到一小波人围到你身边与你面对面交流，在这通常表示大家对你的培训十分感兴趣，对你的观点表示极大的认同与关注。当然，不论学员给出怎么样的“信号”，在与之交谈时，我们都要谦而不卑，用自己的专业知识为学员学习提升“指点迷津”，这样才能真正赢得学员的心，让培训不再流于形式，而是真正可以帮助他们快速成长成才的最好的助推剂。

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笔者简介：顾文豪，HR训导师、企业高级人力资源管理师、中国职业经理人训导师、中华企业教育百强十佳培训师，《决胜中层——做企业最好的中层管理者》书作者等。

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一、建构主义，拔云见日

    认识建构主义，体味建构之美，源于自己几年前一次企业内训的经历。

    应公司总经理的要求，人力资源部将针对集团公司下属的两家分公司中层以上管理者组织一次关于领导力提升的专题培训。当时管理人员的现状是管理水平参差不齐，管理知识不够系统，管理能力有待提高，急需提高管理人员的领导力水平。

    在接到总经理的培训任务后，作为人力资源部负责人的我首先想到的是寻找外部专家，对公司所有管理人员做一次高大上的领导力培训。经过认真甄选，确定了一名业界大咖，开始紧锣密鼓地准备，首先针对其中一家分公司的近50名中层以上管理人员展开培训。

    培训还没开始，以分公司一位资深销售副总为代表的部分管理人员就公开唱反调，用这位销售副总的话讲：“什么知名培训大师，他了解我们公司吗？了解我们的业务吗？还不如请我给大家做个培训呢！”

    箭在弦上，不得不发。领导力培训如期举行。部分管理人员以各种借口为名请假，参训人员不足40人。培训大师采用的是传统的宣教式培训方法，内容系统经典，案例丰富实用，讲解风趣幽默。观察整个培训过程，有认真听讲、频频点头者，也不乏低头玩手机、打瞌睡者。总体来说课堂气氛比较沉闷，大家的参与性严重不足。培训现场的课堂表现如此，培训之后的效果转化就可想而知了。最后，学员满意度评价得分不到80分，参训管理人员对这次培训颇有微词，当然，公司总经理也很不满意。

    经过这次失败，痛定思痛，深入分析，我认为原因有以下几点：首先，管理人员层次不同，管理水平参差不齐，没有做到按需培训。另外，培训过程以老师“教”为主，没有关注学员的“学”，老师虽然讲得很热闹，学员只是听得很热闹，没有充分激发学员的学习热情，学员参与度不足。

    于是，针对集团另一个分公司的管理层领导力培训，我大胆设计了完全不同的新方案。首先把近50名管理人员分成7个小组，将不同层级的管理人员尽量平均分配到每个小组中。打破了原来刻板的常规教室座位安排方式，每个小组围坐成一圈，分发了若干张大白纸、小便笺和各色彩笔。培训第一轮从问题开始：你认为作为公司管理者，应该具备哪些领导力要素？要求每个小组充分讨论，将本组答案写在大白纸上，上台宣讲。培训过程中引入评分竞争机制，每组讲解完毕后，各组根据讲解质量给予打分，另外最先讲解的组将获得加分项。令人意想不到的是，培训过程异常火爆，大家的参与度极高，发言积极，表现热情，争先恐后。培训第二轮是管理沟通案例，说明案例背景，由各组分别推举代表进行现场角色模拟演练。培训过程进入又一轮高潮，现场唇枪舌战，针锋相对，欢声笑语，引人深思。培训最后一轮为总结陈述阶段，参训人员经过前两轮的深入参与、透彻思考、头脑风暴、相互激发，基于原有的知识与经验，对于领导力都有了更深层次的认知。各组的表现妙语连珠、精彩纷呈，知识的收获和精神的愉悦都写在了脸上。

    作为培训师的我，在整个培训过程中充当的只是培训过程的设计者、培训现场的组织者，对每一组的陈述作适度点评，并在最后的总结陈述阶段不失时机地将领导力引入理论和系统的范畴。培训结束后，满意度评价高达99分，大家的反馈非常好，一位公司资深副总事后深有感触地跟我说：“这是我参加过的印象最为深刻的一次领导力培训，形式非常好，收获非常大，以后一定要多搞！”

    经过这次培训，我深受鼓舞。后来通过阅读相关文献才发现，我所做的培训过程设计与优化，在无形中运用了建构主义的思想。建构主义让我跳出了传统的培训设计思路，拨云见日，高屋建瓴。从此，我爱上了建构主义，并且沉迷其中，不能自拔。

    苏格拉底说，教育不是灌输，而是点燃火焰。在培训和教学过程中，有什么比点燃学员的学习热情更重要的事情呢！

二、驯兽、砌墙与浇花

    人们对教育方法的认识是一个发展变化的过程，概括起来，经历了以下三种不同的认识阶段：行为主义（驯兽）、认知主义（砌墙）和建构主义（浇花）。

    1、行为主义（驯兽）

    20 世纪上半叶，行为主义在教学领域占据着统治地位，行为主义认为知识积累的关键因素是“刺激－反应”的实验模式，学习就是通过不断地强化刺激，建立刺激与反应之间的联结。

    比如，海洋馆里驯兽师训练海豚跃起钻圈、水上舞蹈，使用的就是行为主义理论，海豚每次完成动作就给予美味小鱼奖励，不断地强化刺激-反应的联结，时间长了，海豚就成为表演明星了。

    2、认知主义（砌墙）

    认知主义者以计算机处理信息的方法与人类进行类比，从信息的输入、存储、加工、提取和输出等环节来解释学习，认为教学的目标就在于帮助学习者获得所教授的信息，而教师的责任就是将知识填满学生这个容器。

    中国目前的灌输式教育体系基本上是基于认知主义的，老师们认为学生的大脑是由一个个格子组成的知识存储区，而学生就是一部小型计算机系统。老师输入各个学科、各个模块的知识，每个模块的知识就像一块一块砖头，同一专业、不同学科的砖头最终砌成了一面墙。但实际的情形是，应试教育体系培养出的所谓人才缺少了创作的才能、创新的热情和解决问题的实际能力。

    3、建构主义（浇花）

    建构主义认为，学习不是知识由教师向学生的传递，而是学生建构自己的知识的过程。建构主义特别强调学习者在学习过程中的主观能动性。建构主义者认为，每一位学员都是一粒种子，老师能做的是为每一粒种子提供合适的土壤，给他施肥，给他浇水，让他生根、发芽，绽放出最美的花朵。但是你不可能让一粒小草的种子长成参天大树。

    从“行为主义—认知主义—建构主义”的发展进程中，我们可以看出，学习理论研究的焦点逐渐从学习行为转向学习意义，从对简单操作学习的研究逐渐转向复杂问题的解决研究，培训、教学关注的关键点从老师的“教”转移至学习者的“学”。

    三、修炼成建构主义培训师

    建构主义培训师被称为“学习的促进者”、“苏格拉底式提问者”，而不是传统意义上的“知识传授者和灌输者”。成长为一名真正的建构主义培训师，需要从以下一些方面加强修炼。

    1、从主演到导演

    在传统培训教学中，主要是靠培训师事先的安排、控制来达到教学目的。培训师在教学中占据着绝对的统治地位，培训师是整个教学过程的“主演”，培训师在“表演”独角戏，学员只是观众，在台下观看老师的演出。而建构主义培训师以“导”代“教”，培训师化身为“导演”，退居幕后，设计演出过程，布置演出场景，适度控制演出进程，而学员化身为“演员”，全程参与体验，完成意义建构。

    2、情境教学设计师

    简单地说教学情境就是教学环境，包括硬环境和软环境。硬环境主要是物理环境，包括教学场景内的设施情况，例如，在“经营意识与战略决策”的管理培训中，教室内的课桌按小组数摆放成鱼骨形，每个小组围坐一桌，方便组内研讨、组间交流，也方便培训师辅导。

    软环境主要是指课堂文化，其实就是一套游戏规则。培训师在开头要明确说明模拟实战的竞赛规则，即经过五年的实战运营，以第五年公司的股东权益回报作为小组间胜败的标准，激发学员主动地参与到学与教的活动中来，充分调动学员的学习状态，保证了培训过程始终围绕培训主题展开学习，不会偏离建构的主题。

    3、沟通与交流

    对于建构主义培训师的沟通能力，除了跟传统教育模式中一样强调清晰、流畅、有逻辑地表达知识的能力以外，还提出了一些新的能力要求。

    首先是倾听的能力：有效地倾听意味着你要总结对方所说的话，并加以辨别，正确地表达你的观点。这种关注和倾听能力是建构主义学习环境下培训师的基本能力要求。

    另外是表达的能力：表达清晰是培训师应有的重要能力，除此之外，建构主义还强调培训师对同一问题以多种不同方式进行表达的能力，这种能力是针对不同背景情况、不同个性特征的学员提出的。

    4、提问与反思

    提问的技巧：建构主义要求培训师能够根据学员的思维现状，适当地提出能够对学员当前的思维语言形成挑战性的思考问题。

    反思的能力：反思能力是建构主义培训师不断改善教学质量、获得教学专业知识、改善教学策略、提高教学技能、实现专业发展的核心能力。

    当一位学习者一旦接触过建构主义思想，传统的灌输式培训课程就没法再听了；而当一位培训师一旦接受了建构主义思想，他将真正领悟到培训之魂，获得无穷的力量。建构主义正是点燃学员培训热情的那根导火索。

    以上内容摘编自本人新著《名企员工培训最佳管理实践》。 

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新员工是注入组织的新鲜“血液”和后备力量，新员工培训是在短期内增强员工认同感和归属感的一大有效措施。合理的新员工培训内容设计是新员工培训成功的关键。

（一）、新员工培训内容设计需要考虑的因素

重点考虑两大因素：关注新员工心理诉求和新员工培训的目标。

新员工的心理诉求主要表现在三个方面：一是急于了解他即将任职的企业和岗位的情况；二是此时期新员工对陌生环境和同事存在心理的防范，担心能否融入组织，担忧现实与期望不符，要解除此时期特有的心理防范；三是新员工担心在组织中能否发挥自己的能力，关心组织提供的发展平台，所以要尽量阐述公司在对待个人发展的问题上的努力和运作机制。

基于新员工的心理特点和组织的目的，新员工培训的目标应包含六个方面：

① 使员工对组织的历史、文化、工作环境、岗位情况等有个大概的了解；

② 使新员工尽快适应工作环境，提高组织运行效率；

③ 向新员工展示组织对个人的发展期望以及个人在组织的发展机会；

④ 使员工对今后在组织中的发展有清晰的了解，减少员工的抱怨和焦虑；

⑤ 在培训的过程中，使新员工感受组织文化，并使其融入其中；

⑥ 增强组织的稳定性，降低员工流失率。

（二）、新员工培训内容模块

总体可划分为三类：与工作环境有关的内容、与工作制度有关的内容和与工作岗位有关的内容。

①  与工作环境有关的内容

与工作环境有关的内容包括组织宏观环境及工作环境与设施两个部分。

组织宏观环境包括组织的历史、现状及行业地位，发展趋势与目标，优势及面临的问题，组织机构、部门职能，企业文化与传统，经营理念，市场战略，产品与服务，质量方针等；

工作环境与设施包括办公设备，生产设备，各办公场所，娱乐休闲场所、生活场所等（可根据本企业的具体情况选择要参观介绍的地点）。

②  与工作制度有关的内容

这一部分关系到员工的切身利益，涉及的内容较多，具体包括组织各项人力资源管理制度、财务管理制度、行政办公管理制度、培训管理制度、学习晋升管理制度等。

③  与工作岗位有关的内容

主要包含如下三个方面：

• 岗位职责培训。重点：根据《岗位说明书》的要求，向新员工介绍其所在岗位的主要职责、新员工的主要任务和责任、工作绩效考核的规定等；根据工作流程图向新员工介绍组织各相关部门的职能和岗位职责，以及本部门和其它部门的关系。

• 岗位技能培训。对于技术性特别强的岗位，企业可安排新员工到新的工作岗位上进行实地训练，由一位资深员工指导，说明操作规范，协助新员工独立完成工作，并指出其改进的地方。

• 行为规范培训。行为规范方面是针对员工行为标准、着装、工作场所行为规范、工作休息制度、组织礼仪等方面进行培训。

（三）、新员工入职培训八项注意：

① 注意时刻保持反馈渠道的顺畅；

② 切实做到说与示范相结合；

③ 避免过分重视知识技能的培训，忽视职业伦理----“做人”方面的培训，把入职培训当作文化植入的方式来做；

④ 应采用多种培训方式并相互配合使用，以提高新员工的学习兴趣；

⑤ 要有耐心，不能认为任务简单，仅仅示范一下就要求学员能够掌握；

⑥ 注意循序渐进，切忌一次灌输太多知识，使员工不能消化；

⑦ 避免一开始就过分强调通过培训提高员工绩效或生产率，使员工产生恐惧心理；

⑧ 建立学习成果稽核机制，确保学习的进度与效果在适时的监督反馈之中。

（四）、建立执行的保障机制

① 人资部必设专人跟进，有责任关注、辅导、推进新员工入职转正前的发展，评估他们的表现。实施类似“保姆式”的跟进，而不是把人招进来就不管不问了。比如有权也有责任每周召集试用期员工召开座谈会，了解他们的成长心得与困惑，及时做出干预；

② 把新员工的培育纳入考核项，或展开竞赛；

③ 要有人负责新员工培育办法的内容开发与沉淀，不断积累好的经验，形成组织严密、内容标准的“套路”。

（五）、新员工入职培训目标设计：

请按以下四大结构来，就基本涵盖了所有的培训目标：

1、聚其心。包含两个重要领域：了解企业、凝聚共识；

2、规其行。包含两个重要领域：规范行为、习惯养成；

3、提其能。包含两个重要领域：学以致用、提升技能；

4、明其志。包含两个重要领域：树立目标、争创优秀。

以下提供个范本供参考：

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前几年有个很流行的课程《赢在中层》，也有本书叫《赢在中层》。都说到中层人员的培训提高问题。这样的课程有很多，一般包含这样的课程内容：角色认知、团队建设、沟通能力、执行力、领导力、目标与绩效管理、时间管理、员工培养与激励等等。

但作为企业不能常常的将中层人员拉去培训，因为中层是中坚，没有中层的管理往往上层的决策都会搁置不前！企业内如何做好中层的培训那就是我们必须要考虑的了！现将参与中层学习及我司干部培训有关知识分享如下。有借鉴，有自我分析请谅解勿喷！

一、中层认知——要对中层认识到位方能有针对性的培训

我司某领导在位居中层时曾作了一个《如何做好中层？》的演讲。在演讲中他提到：

1、中层的角色因何而设？作为干部究竟是谁的“代表”？

中层应理解为：上级意图，完美延伸，使之实现。

2、如何有效的运用制度？

将制度深刻理解做到言传身教；要对规则结果负责：推功揽过；

3、如何服人？

力服：能力第一位（比如处理危机：临危不乱，先去现场检查，暂行措施控制局势，追查原因，事后标准化严防事故再次发生。）

才服：学可以不精，但不能不博；

德服：原则问题不能马虎；

情服：最大的自私就是无私，不能做面子工程；

那么我们总结下：

1、什么叫中层？

我们必须要明白！简单的说在一个系统内，既有上级领导存在，又有下属听我指挥工作，处在这样的职位上的人，称之为中层。

2、中层的作用有哪些？

承上启下的传递与组织作用：中层干部上有领导，下有员工。既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员，也就是在部队上常说的兵头将尾。而在企业里一项工作的推进，除了大领导的正确决策外，还必需要中层干部狠抓落实并执行有效果才能将决策变为想要的结果。

决策落地的关键执行作用：高层以领导的决策是靠谁来做事的？当然要通过中层人员去推动、去落实、去实践。中层团队的如何执行、是否按计划实施对决策的最终作用有着决定性的作用。

完成任务最坚实的力量作用：中层人员在整体上看都是能力水平比较强，综合素质比较高的各类精英人员。每一个都是业务骨干、中坚力量，是企业团队整体素质和对外形象的体现窗口。

为企业决策提供佐证的参谋助手作用：中层不仅是纽带更要研究分析基层工作和职工队伍情况，为高层领导出谋划策，为高层决策提供充分的第一手材料，并作为决策的佐证。

二、中层人员——需要提高的能力方向

1、领悟能力：接受领导的指示，或按企业的规划，我们必须了解其目的意义。才能让我们的工作方案方向正确，措施有力，这就需要“悟性”。否则可能一通苦干反而干得越多错得越多。

2、计划能力：中层分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。掌握关键性问题，按2080法则，将主要工作完成到位。

3、指挥能力：三大纪律八项注意中强调：步调一致得胜利。只有适度的指挥才能保证所属人员对工作的认识与进程把握一致。从工作量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，等充分协调，既提升下属的责任感和成就感，也让自己能轻松工作。

4、控制能力：控制就是要确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。  

5、协调能力：工作的实际推进中，总是会有问题的发生有部门工作的支持与交叉，有企业内外关系的联系。中层干部必须协调方方面面的工作。努力实现双赢和多赢局面，才能获得最大幅度的支持。

6、授权能力：一般来说能够主导就是一种权。作为中层必须要给下属机会，辅导下属共同成长。而给“权”就是给“事”，给“事”也是“责任”。信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。

7、判断能力：我们常说方案的执行，在于一路执行一路纠偏一路改进。随着审客观情况变化，作为中层管理人员要准确判断，冷静处理，及时调整并将结果及时领导汇报。需要中层洞察先机，未雨绸缪。这里需要中层有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系。也是进一步提升自己领导能力的重要一环。

8、创新能力：只有不断的创新才能让工作效率成倍的提高。而在执行决策的时候，善于发现新问题，研究新问题，解决新问题，创新工作方法，将会让工作速度更快，力度更大，效果更好。

三、中层培训——一般有哪些内容

一般来说作为中层人员：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

要提高上述的角色的适应能力及上述完成工作的八项能力，我认为中层培训至少要涉及以下内容：

四、中层培训——方式方法

1、企业自主培训及个人自我提升培训

企业完全依靠自身力量组织培训。通过一定的理论与实际操作的传帮带直到培训作用。而在个人自我提升培训上由中层人员自行选择培训课题，根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。企业需要提供培训时间的支持并可以视情况给予一定的费用支持！

2、外包与委托培训。

根据企业针对现有中层人员的能力缺陷，分析培训需求，提出培训目标，由培训机构开发培训课程，组织师资实行培训，企业对培训效果进行评估。也可以与高效或培训机构等签订合作协议，作为旁听或代为培训企业人员的某些专业知识，同时企业也可提供相应的场地作为相应培训机构或学习的实验基地等。既可利用高校、社会培训机构科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础设施，同时可带动企业培训水平的提高。

3、网络自我安排时间培训

在互联网上开展培训具有灵活性，能有效克服工作与学习时间矛盾、人员集中难等诸多问题，同时可降低培训成本。但也存在自我控制学习能力的一大缺陷。人没有压力基本动力不大，而网络培训存在监控的难题！

4、工作轮换培训

一般对重点培养人员，欲将其培养成为一个全面的高层管理人员，我们要定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。要让受训者以实际参与人的角色定位，参与到所在部门的工作中并实际考核。通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使单一专能管理人员"通才化"。

总结：作为企业最坚实的一环，现在很多中小微却往往忘记了中层的提升需要，说重要说重培却只是重使用！关注中层成长，才能实现企业未来！

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    在进入正题之前，我先来说一个关于培训的段子：

    年终总结会上，老板问销售总监，今年的销售任务为什么没有完成？销售总监说：我们的员工素质比较低，没经过专业的培训，销售技巧、专业技能都不能满足岗位需要，大部分业务员都没完成自己的任务，所以整体的业绩也就没完成。老板想了想，对HR说，明年重点给销售部做培训！HR领命，第二年认认真真的做了一年的培训，从内训到外训，从专业技能到心态调整，全方面的给业务员各种培训。转眼，又到了年终总结会上，老板看着销售业绩，问销售总监：今年的销售任务为什么又没有完成？销售总监回答到：业务员天天在培训，根本没时间出去做销售，拿什么完成？…………

    段子虽然是拿来说笑的，但也真实的反应了一些企业的现状，培训的重要性是不言而喻的，很多企业都在打造学习型组织，可培训的结果往往是让人大跌眼镜，费力不讨好。有句话是这么说的：做计划时培训是重要的，做起来时培训就没那么重要了，忙起来时培训是不重要的，为什么？

    一、培训是什么？

    培训是什么？做培训的HR会说，我们是企业的核心；招聘的HR会说，这是我们企业的福利；老板会说，这是我付出的成本；员工会说，这是我们公司搞的形式；到底是什么？

    不同的角度有不同的答案，但要我说，培训更应该是投资！

    培训是企业的一种人力资本的投资，是对现有员工的投资，花钱，让员工学习相关的技能，当员工技能提高了，回报到企业的经营活动当中，从而提高企业的效益，员工和企业双赢。但只要是投资就有风险，培训的风险就是，公司出钱了，员工不一定能得到技能的提升，对公司产生不了效益，或者培训完了，员工技能也提升了，但还没为公司服务，创造效益，离职了！

    知道了培训像投资，有风险，就不要把培训想成是万能的，不要像开头段子里说的那样：出了问题就用培训来解决，解决不了就说培训无用，让培训师接锅。

    二、是学习型组织还是培训型组织？

    很多企业都在打造学习型组织，然后却组织了各种培训，那为什么不叫培训型组织呢？

    个人观点，我们对学习型组织有个误区，以为学习就是培训，其实他俩有很大的内在不同，学习是主动的，是自发的，而培训是被动的，是被要求的。这有很大的差别，也是培训没有效果的根本原因。道理很简单，你对一件事感兴趣，想学习，那你肯定会有很大的收获，而让你学不感兴趣的事，被逼、被绩效考核压着来学习，或者为领导的面子来学习，收获肯定小。我们以为自己在打造学习型组织，可是却打造成了培训型组织。

    那么怎么打造学习型组织呢？我们常用胡萝卜加大棒的政策来管理员工，但现在的员工，我们要更多的用胡萝卜。

    在学习这件事上，你用大棒只能适得其反，连小孩子都管不了，他们会假装去学，不会有什么效益可言。学习一定要发自内心，自己真正想学，才能学进去，才能有效果。所以我们要做是引导员工去自主学习，让员工意识到学习的重要性，学习能给他带来哪些好处，能帮他实现哪些梦想。这才是我们培训工作的重点，让员工有意识的去学习，而不是被动的参加培训。

    三、培训的目标是什么？

    我们在培训前都会做培训需求调查，然后根据调查结果锁定我们的培训目标、制定培训计划，这个目标我们通常都是根据培训需求来定，但我们常常忽略了这个目标需要分解。也就这个目标我们要分为教学目标和应用目标。

    教学目标是我们的即时目标，就是培训结束时要达到的效果，应用目标是我们的长远目标，也就是我们培训需求想要达到的效果。

    我们有的公司只做到完成教学目标，没有继续跟进长远的应用目标，有的只强调应用目标，没有注意教学目标，而应用目标没有教学目标做基础，是很难实现的。只有长短期的目标结合才能有效的完成我们培训的最终目标。

    每个分目标的实现，我们可以借助一些评估工具来完成。比如教学目标，在培训结束后我们可以用培训满意度来进行评估，看看培训是否达到了预期的目标。应用目标我们可以用训后的评估，看看培训后，技能在实际工作中的应用，前后对比来进行评估。也可以让参加培训的员工自己列改进清单，自己讲述培训前后的变化。

    培训师要根据评估的结果，调整自己的培训方式、方法，改进计划等，以满足公司整体的培训效果，确保培训收益。

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培训从企业发展角度讲，有着决定重要的作用，无论从技能提升还是团队合作，但对于企业管理者来说总如鸡肋一般，大企业做得风生水起，企业大学、专业课程、业内顶尖讲师，而小公司盼而言他，ROI无法预计，看似培训时的风风火火，结束后留给企业的却不及雁过留声，所以今天的卡文我们就重要分析一下，培训结束后反馈与评估那些事儿。

总体而言，培训反馈评估会从反应、学习、工作行为、结果四个方面进行综合回顾，那每一项回顾哪些内容，可用到哪些方法呢？

1、 反应评估

反应评估重点在于受训者对培训的主观感受和看法，包括培训的内容、方法、形式、培训讲师、设施的满意程度。如果套用需求理论而言，反应评估相对处于最基层的反馈。那么最常用的方法无非就是访谈法、问卷调查法，一般对于访谈法的运用可以用在培训中与培训结束后，可与受训者进行一对一、一对多的交流，收集培训信息用于改进与需求分析，而问卷法一般都用于培训结束之后，常见的培训问卷如下图：

2、 学习评估

对于学习评估，目的是希望评估受训者“学到了什么”，是否在培训结束后在知识、技能、态度方面有所提高或改变，那么，对于知识培训则可采用笔试方法，要求将培训内容相关要点，理解后通过书写再次将知识转化吸收；技能反馈往往最直接的办法就上实际操作，比如机器操作、电脑操作等，在此要特别关注效率的改变、时间的应用及从生疏到熟练的时间提升，将来都有可能做为人员选拔的标准参考；态度反馈这是个比较棘手的问题，个人建议可通过自我评价量表，以下图为例（量表来自网络）：

对于自我量表的使用，往往需要进行培训前后的情况对比，另外配合培训人员间或领导对于培训人员态度反馈表来多方印证态度反馈的结果，用于对工作心理方面的参考，但不能作为唯一评断依据。

3、 工作行为评估

工作行为评估就是培训前后行为的改变与提升，以及是否将培训的内容运用到工作上的程度，由于其直指工作内容，所以对于工作行为的评估是直接上级或管理者最关心的内容，一般对于工作行为评估多采用面谈法、直接观察法、绩效监测反馈、以及行为观察量表法，其中实际工作中对于行为观察量表法的使用度最高（见下图）。但对于此类方法的应用，由于耗时较高，且需要多对一进行观察，往往会造成工作效率受损，或言行不一的状况，那么最好的办法就是将工作行为与结果有效结合。

4、 结果评估

对于结果评估，最终应反应在员工的工作绩效结果上，如生产效率的提高、产品质量提升、投诉率下降、业绩提长等，另外对于跨部门合作较多的职位，同事间的评价也要引起注意，比如通过培训，服务意识增强，跨部门间效率改善，相互推诿情况明显降低等，这类指标会与企业整体管理及业务改进产生必然的联系，所以是企业领导最为关心的评估内容。结果评估一般可由硬性指标与软性指标组成，硬性指标与企业业绩直接相关，本段以上所提的目标均为硬性指标，而软性指标多表现在员工士气、工作习惯、工作主动性、满意度等相对难以直接量化的内容，员工士气可通过考勤、临时任务的反应程度来佐证，相对斗志高昂的团队，大家具有较高的责任感，特别对非本职工作内的工作，也会表现出极高的参与度与热情，而对于职责内的工作会以效率及结果为第一目标，通常在deadline前已完全随时可能迎接新的任务。

另外，结果评估还会考察到通过培训员工参与企业管理的热情，比如培训结束后的总结，参与度较高的员工会适当提出对于企业管理现状或问题的改进建议或方案，而不单纯为了应付了事，对于这样的员工应当引起HR的关注。

所以，评估结果的评估，可以通过不同的方法和维度进行，不是任何一类培训其结果都必须是工作效率的提高，短期内如无效率改变，则培训就是无用的。将培训评估分成以上四层，分层汇报总结，由点及面逐步改进。培训的真正目的是使员工理解并认同企业，在为企业服务的同时提升自身价值，只有以这样开放的心态去认识培训，才能找出培训结束后的评估点。

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　　国家扶贫可以有精准的做法，并且实践证明取得了较好的成绩，那么，我们的培训工作，我认为也可以更精准进行，思路如下：

一、需求精准。

　　可以这样了解培训需求：

　　公司级的。HR部门通过各月/季/半年/全年的总结，从中找到业绩短板的方面，与财务部门核实，结合明年公司下发给各部门的绩效指标，再与各部门负责人共同寻找哪些方面是可以通过培训来提升的，哪些是需要通过其他渠道来实现的（比如：争取政策、资源、设备、人员、技术改进等），于是基本确定各部门需要公司提供培训的项目，再送主管副总审核、总经理批准。

　　部门级的。HR部门协助各部门，对各部门下属各班组通，按照以上方法，就可以确定各班组需要本部门提供培训支持的项目，部门负责人审核、主管副总批准。

　　班组级的。各部门负责人协助下属各班组，对该班组各名员工，按照以上方法，也可以确定各员工需要本班组提供哪些培训支持的项目，班组长审核、部门负责人批准。

　　只有盯准业绩中的短板，才能让培训有的放矢，否则，组织的培训可能是公司、部门和员工不需要的，或者说只是满足了少数人的个人需要，于部门、公司业绩提升无效。

二、项目精准。

　　坚持以下几个寻找和确定培训项目的原则：

1：几乎可以不考虑室内培训。这样的培训，基本可以用完善和严格实施公司各项规章制度来达到，可以完全砍掉请所谓的大师来传经送宝的演讲。

2：密切联系工作现场。主要从人、机、料、法、环中的“人”去考虑，现场工作时的“心态、方法、技巧、专心度、技能、熟悉程度、上下工序了解配合”去展开。

3：内部培训占90%以上。真正能念好经的，只有自己的和尚，狠挖内部相对来讲技能、知识、技巧、经验、业绩更好的人，他们就是最好的培训师，他们的工作方法就是最适合的方法，其他人不会或能力稍差的，这就是他们的培训项目。

三、方法精准。

　　每项工作，通过几个相对熟练的员工在一起，总能三个臭皮匠式的找到较好的培训方法，要从节省时间、效率高、受训者接受快易掌握、费用低这四个方面来优化，不能由哪位领导说了算。

　　这样集智的结果多半是由更熟练、业绩更好的员工来教授，领导和其他员工都站一边去。

四、管理精准。

　　归结起来，培训管理就是奖惩管理，培训效果好的讲师和业绩提升明显的员工都应当受到奖励，那些培训前后业绩变化不明显或原地踏步的员工理当受到处理，扣薪、少绩效、晋升没戏、年终奖少拿、评优评先靠边站等方法都是可以在培训管理办法中列明的。

五、评估精准。

　　培训评估可以从反应、学习、行为和结果四个层次来进行，但是，如果每项培训都如此进行，难免费时费力，应当从培训目的和意义直接来看，到底哪一种评估方法最直观就用哪种方法，不要用几种。

　　比如：纯心态、理念的培训，直接从行为上进行评估就好，不必考查其记忆了多少；实操性的培训，直接从结果上看，输出的产品或服务的质量、数量、及时性就可以评估的；另外，那些花费较大的培训，其评估要每隔一段时间持续进行，不能评估一次就完结。

六、费用精准。

　　指的是培训费用坚持好钢用到刀刃上，培训费用不一定要每个部门、每个员工、每个项目都要均沾，围绕公司、部门、班组的核心业务就好，并且照顾到培训讲师的费用，整体费用既要有预算也要有一定的灵活度。

　　正如国家扶贫工作一样，在精准也需要各省市县根据各自具体情况，在实际工作中寻找“精准”的方法。培训工作也是一样，并不是一下子就可以保证百分百“精准”的，需要不断PDCA提升，而且这个“精准”也会随着培训需求的变化而出现“新精准”的要求。

　　所以，精准培训是动态、变化、发展的，这个精准是需要从实践中来，不是从领导口中来。

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       培训评估非常重要，它可以直接体现培训取得的成果。老板们肯花钱做培训，目的都是让员工在能力、技术等方面提升后，为企业创造更大的价值。所以，HR做了培训后想要给老板有效的汇报，就一定要做好培训成果评估。但想要培训评估准确、有效，评估方法、层次、时间、指标缺一不可。

       想做好培训评估就需要解决2个重要问题：1、是此次培训取得了何种成果；2、是准确判断成果是好是坏。

       常用的培训成果评估重要指标有5个，但这些指标各自特点不同、倾向不同。因此在选择采用哪种评估指标时，就不能“任性”而为，而需要通过理性分析。

一、认知成果指标

       认知成果指标是用来测量参加培训的员工对此次培训中涉及的原理、程序、方法、方式、步骤等的熟悉、理解情况，该指标主要是衡量受训者从培训中学习到了什么，因此一般采用笔试或口试。但因为其侧重考察受训者从培训中对概念、原理、方法等理论知识的掌握，所以笔试更为普遍。

       但认知成果也有其局限性，就是通过它可以了解受训者理论方面知识的学习、掌握情况，但无法确定受训者是否能将所学的理论知识转化为行为，直至产生多少“收益”。因此认知成果指标一般用在培训评估的第二层次----学习评估层次采用。可以采用的方法包括：提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告、文章发表等。

二、技能成果指标

       技能成果指标测量的“内容”要比认知成果指标“深奥”，该指标主要评价受训者对此次培训中涉及的工作技巧、技能、技术等行为方面标准达到的程度。也就是员工通过此次培训，究竟在工作行为方面有了哪些改变，它一般会表现在工作效率提升、产品质量提高等。所以，技能成果指标不是考察员工理论知识掌握的情况，而是衡量员工能不能将培训中所学的理论知识转化为有效行为而，应用于实际工作。如果员工可以将理论知识转化为行为，最终就会表现为客户满意度增加、销售额提升、费用降低等等。因此，技能成果指标可以呈现出员工行为的变化，并最终可以影响企业的“收益”。该指标可以采用现场观察、工作抽样等方法进行行为观察评判。

       技能成果的评价一般在培训评估的第二层次和第三层次采用，也就是学习评估层次和行为评估层次。方法包括：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估等。

       比如：工厂流水线员工在参加过技能培训后，可以采用现场观察法对他们的行为方式或技能打分。

三、情感成果指标

       情感成果指标侧重衡量受训者对此次培训的态度、动机、行为等方面，该指标一般包括参加培训的员工对培训师、培训课程等的感觉。受训者对培训课程、培训师的态度会直接体现在他对参加此次课程的重视程度、积极程度，以及在培训课程中的认真程度等，从而直接影响他此次培训的结果。

       但情感成果指标受到受训者学历、经验、喜好等主观因素影响，同样一节课程、同一位讲师很可能会得到截然不同的反馈。而且该指标也受到评估时间的影响，因为是主观评价，它只适合在培训刚刚结束的时候采用。如果培训结束时间过长，受训者已经无法回忆清楚，评估结果自然就更加无法保证。

       情感成果指标评估主要围绕：员工对培训师知识水平、授课质量、教学设备、辅助设施、教案教材、培训过程的感受。一般在培训评估的第一层次----反应评估中进行，可以采用的方法包括：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等。但以问卷调查法最快捷、最经济，因此这一层次采用最多的就是问卷调查法。。

四、绩效成果指标

       该指标是通过受训者参加培训后绩效变化的程度来进行衡量，受训者参加培训后技能方面得到提升，自然绩效结果也会有提升。绩效成果指标包括：产品质量、客户服务、事故发生率等，本岗位绩效考核指标。

       但受训者从参加培训学习到理论知识到理解、掌握了知识再到将知识可以应用到实际工作转化为行为，再将行为熟练化从而提升绩效，这需要一个长时间的积累和转化。因此，绩效成果需要在受训者参加培训后半年到一年后的第四个培训评估层次----结果层次中采用。

       绩效成果可以体现培训的结果，也是老板最关心的到底组织了这次培训可以多为企业“赚多少钱”。绩效成果指标评估内容包括：质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，投资回报率是第五项重要指标后面单独说。其余的绩效指标可以采用的评估方法包括：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等、客户与市场调查、360满意度调查等。

五、投资回报率

       老板组织培训的理由不论多么冠冕堂皇，最终目的都是让员工参加培训后可以多位企业赚钱，所以，这个指标是最难衡量的，也是老板最关注的。投资回报率的公式大家都知道，（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%。培训投资回报率同理，是由企业开展培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。

       投资回报率之所以难以衡量主要是因为，要在企业的收益中将因为本次培训获得的部分拆分出来，但这个操作极其困难。培训的投资回报率受到两个因素的影响：要么提升此次培训带来的收益，要么降低此次培训的投入。但培训投入又会有一个最低值无法再挑战，否则就会影响此次培训的组织及效果。

       以上五种培训成果评估指标虽然各有优势，但在实际应用中还要结合实际情况选用。但如果企业单单选用认知成果评估，就无法了解培训后企业绩效或收益是否有了变化。到底如何选用评估指标，要看企业培训的目的，如果企业培训目的与经营业务相关，就要在评估中包含绩效成果指标及投资回报率指标。

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