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HR聊一聊,如何把员工的离职风险降至最低?

2017-11-02 打卡案例 49 收藏 展开

离职管理作为一项基础工作,大部分公司都建立了规范的操作流程,但是在面对员工离职时,还是会遇到颇为头痛的问题。我们是一家成立5年左右的公司,现有一名老员工离职,也按规定提前一个月告知了公司,但是交接了三周之后,尚有多项工作未能交接完毕。同时该...

  离职管理作为一项基础工作,大部分公司都建立了规范的操作流程,但是在面对员工离职时,还是会遇到颇为头痛的问题。我们是一家成立5年左右的公司,现有一名老员工离职,也按规定提前一个月告知了公司,但是交接了三周之后,尚有多项工作未能交接完毕。同时该名老员工也比较自私,涉及到其岗位核心技术的工作,都交接的比较模糊,导致接手的新人不能尽快熟悉岗位工作。

  请问各位牛人,我们该如何做好员工的离职管理,把员工的离职风险降至最低?

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离职风险有哪些?如何防范?

金大松
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离职风险有哪些?如何防范?不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型:主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出,包括辞职的所有形式;被动离职是指离职的决策主要由企业做出,包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说,被动离职往往是确定的,是可以被企业所控制的,但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此,大量的主动离职会给企业的发展带来不利的影响。以下针对员工离职给企业可能带来的风险,提出员工主动离职风险防范的策略建议。风险一:关键技术或商业秘密泄露企业中掌握关键技术的人才跳槽,会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密,如果帮助竞争对手,将对企业的业务造成冲击。应对措施:(1)建立研发与技术团队,在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术,申请专利...


离职风险有哪些?如何防范?

不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型:主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出,包括辞职的所有形式;被动离职是指离职的决策主要由企业做出,包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说,被动离职往往是确定的,是可以被企业所控制的,但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此,大量的主动离职会给企业的发展带来不利的影响。

以下针对员工离职给企业可能带来的风险,提出员工主动离职风险防范的策略建议。

风险一:关键技术或商业秘密泄露

企业中掌握关键技术的人才跳槽,会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密,如果帮助竞争对手,将对企业的业务造成冲击。

应对措施:

1)建立研发与技术团队,在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术,申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去,使专利权为大家所拥有;

2)对关键人才签订竞业禁止协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务,在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯,人才的异常流动常常会带来企业的阵痛,因此未雨绸缪,利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。

风险二:客户流失

与企业客户直接打交道的销售人员,尤其是销售经理,掌握客户的第一手资料,与客户保持良好的交往,甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时,经常会带走一批或大部分客户,甚至将客户带给竞争对手,使企业失去客户和市场。

应对措施:

1)建立客户信息数据库,实施客户关系管理,使客户为公司享有和使用;

2)实施品牌战略,依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客,让客户信任的是你的品牌,而不是个别的销售人员;

3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候,就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度,已经掌握了一个比较有影响力的武器了,当这个武器的矛头还没有对准自己之前,先把这个武器转到企业手里。

风险之三:岗位空缺

员工主动离职直接的后果就是岗位空缺,关键岗位的空缺会使企业无法正常运转,高层管理人员离职后的空位成本会更高。

应对措施:

1)运用战略性人力资源管理思想,做好人力资源规划工作。对于关键岗位,实施干部储备制度,平时注意培养有潜力的管理岗位接班人;

2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项人才备用指标,检测如果此人离开,他的工作将由何人接替,如果没有合适人选,说明这样的管理者其实不是称职的,这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加,让下属充分掌握相关信息和资源,培养他的独立工作能力,这样可以保证管理岗位后继有人。

风险之四:集体跳槽

集体跳槽的情况近些年来屡见不鲜。企业中关键人才往往在员工中具有较大的影响力和感召力,甚至有一批忠实的追随着。因此,经常发生的情况是,某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工,其结果很可能会使企业陷入瘫痪。

应对措施:

1)选拔、聘用具有不同背景的员工,采取多元化的管理,使员工认同公司的价值观和目标,使员工与企业建立心理契的关系,增加员工对企业的归属感和吸引力;

2)实施干部轮换制度,定期在部门或地区之间进行轮岗。

风险五:人心动摇

企业一旦发生员工离职,特别是关键岗位员工或管理人员离职,势必对未离职的员工产生负面影响,某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡,削弱组织的向心力、凝聚力,动摇员工对企业发展的信心。

应对措施:

1)就离职事件与员工进行积极的沟通,说明原因,做出正面的解释,鼓励未离职的员工努力工作,让他们对前景充满信心;

2)做好员工职业生涯的规划与开发,提供必要的正式培训,建立一整套面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系,创造一种保持发展及激情的内部环境;

(3)如果属大面积的离职或裁员,公司就有必要精心策划一场心理干预的活动了,目的是转移在职人员的注意力,换一个积极的角度看待现状,把情感重新凝结起来。一般来说,每个组织都有一些具有影响力的“人物”,把他们的思想工作做好是个关键。比如有家金融公司因为政策管制的问题,不得以裁员一半以上的人,HR意识到这次裁员必定对留下的人产生巨大冲击,因此事先逐一对那些有影响力的人物进行了近距离的洽谈,给予它们信心、保障及必要的承诺;然后开展一场全员“真心话大冒险”有趣好玩、彼此近距离互动的活动,结尾再用酒精(聚餐)推向高潮…这样有意识的干预,让一次潜在的风险消于无形。

另外多说几句,请特别重视以下几个常见的问题:

s   补签劳动合同。有些企业没有签订劳动合同,这给员工索赔造成了极大的漏洞,所以企业一定要及时补签劳动合同。

s   做好工作移交手续。不论是员工主动辞职还是企业辞退员工,工作移交是一个必不可少的程序,这样可以减少企业不必要的麻烦。

s   在离职证明书中加上责任条款,让员工放弃追责申明。对于工作时间没有按照标准时间执行的企业,员工往往会在加班工资这一块进行索赔,企业让员工签订放弃追责的离职证明书,可以减少一些不必要的麻烦。模板如下:

劳动关系解除/终止确认书

甲方:(单位名称)

乙方:                         身份证号 

乙方原为甲方________(部门)的_______(职务),于         日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。

双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致,并已一次性结清。同时,甲方已为乙方办妥离职手续。

特此证明。

甲方(签章):                        乙方签字: 

甲方代表签字:


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离职风险——从离职表现到管理再到离职管理

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注

HR聊一聊,如何把员工的离职风险降至最低?

 

看到这个问题,就想到其实只需要看洗律师的就行了!但还是顺便来凑个数!一般来说作为企业方对主动离开的员工的离职必然会带来一些生产经营方面的损失!而对于企业想除名、想辞退的员工则往往会给企业带来部分血脉的注入与部分业务的新生!当然无论是否主动离职,只要能配合办理离职手续一般还是不会带来风险太大!而如果是另有用心的员工,也许就会风险重重!带走客户?带走技术?带走资料?抓企业漏洞搞臭企业?走诉讼整赔偿破坏企业形象?等等可能!

一、看离职前表现,做好可能离职心理准备与防范

很多人在未递交离职申请前的一段时间,有的人会表现得若无其事,有的人会形之于表!而无论什么样人都会有一些相较以往的异常表现。如果带着离职研判的心理去观察往往还是会有一定的收获!

1、新人因为双方觉得不合适要离开——往往说走就走,只留给一个潇洒的背影。少犹豫,不讲究。不用费心沟通。

2、老员工觉得自己职业晋升无望、发展瓶颈或自身问题等因由而离开——较为迟疑,往往表象较多,总想还能收获一笔离职补偿或相对赚足工资。可谈挽留话题。

3、高能人才被其他竞争对手给挖走——往往是钱不够,平台不够。决心一下,挽留无效。

容易离职或准备离职的表现一般会有:

1、反常的人容易离职:原先经常抱怨,现在变得很随和了。那么他就应该离职了。

2、能力强的人,但是地位不对称的人。比如某个不常规岗位就他一个,公司领导还不将他放在眼里。觉得自己不够受重视的人。

3、关系紧张,与同事或领导有较深矛盾的人容易离职,担心工作氛围及环境不融洽。

4、本不爱请假,而现三五两天请假多的人容易离职。是找工作或总是烦事绕身而耽误现行工作的人。

5、家庭关系紧张家事烦多,异地夫妻如果长期没有探亲假的容易离职。无心工作,不如离开。

二、离职会带来的风险及管控办法

一般根据离职方式,我们可将离职分为被动离职和主动离职之分两种。对于企业来说只要人员离职都会带来一定的风险,对企业生产经营会有一定的影响,而其中被动离职对于企业管理者来说是基本是可预知的,是可控的,而主动离职对于企业来说具有不可预测性,也会给企业更大的风险。

(一)关键技术或商业秘密泄露风险

对于处在公司价值核心的高层、技研、采购、营销、财务等人员也许会将企业的关键技术、供货销售渠道客户、财务秘密等重大的商业机密带走,带走后如果帮助竞争对手,将会对企业的生产经营造成冲击,也许会带来很大的不良后果。而在防范上除关键人才签订“竞业禁止”协定外还可分别采取以下措施。

1、针对技术秘密:在我公司是采取服务器存储共享、加密处理。

储存:任何技研人员在工作时实际都只能调用在服务器上的储存内容。在自行使用的电脑上只能编辑,保存时会自动保存在服务器上,而且将USB功能通过COMS锁定,COMS修改密码由技研部长掌握。

印制:由技术档案管理人员个人印制分类发放,使用后及时回收!

人员:不过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。加大技术交流力度形成制度与技术考核。防止一人走岗落空全等待现象。

2、针对采购、销售的渠道及客户:建立渠道数据库,使用公务手机。

有的不怀好意或想给自己跳槽带来加分的离职,会有意的将渠道、客户带到下个服务企业或给竞争对手,给企业带来很大的麻烦给企业生产经营造成损失。

一是建立渠道及客户信息数据库。保证数据库的时常更新,使各种渠道和客户成为公司资源。

二是采用公司配发公务手机。统一云共享制度,严格要求办公、公务等必须使用公务手机联系,并适时进行云共享。在离职时必须交加回公务手机和手机卡。

三是建立企业品牌。依靠品牌吸引顾客,让客户信任品牌,而不是个人。

四是轮岗,地区交换。这是国营企业常用的方法,让负责人交换地区任职,避免出现山头主义。在企业某些销售、采购等业务还可学习部队的财务,司务员按规定只能当半年,让后勤人员轮流任职。当某员工某些方面的积累已经达到一定程度,就要让其将业务数据转到企业手里。

3、针对财务、高管等掌握核心人员:以情法理来要求与约束。

一般在这样的人员离职时,必须告诉他们有关公司秘密的泄露问题。他敢泄露,那就涉嫌泄露公司商业秘密了,严重的可能触犯刑律,可追究其法律责任。而对于公司有些把柄掌握在手的人员,会是个问题,但可以告诉他,都是风险共担的,就算公司出问题他也会有责任。以此寻求双方平衡大家协商解决。

(二)离职成本及人心不稳风险

企业一旦发生员工离职,特别是关键岗位员工或管理人员离职,势必对未离职的员工产生负面影响,某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡,减弱组织的向心力、凝聚力,动摇员工对企业发展的信心。

1、离职空岗增加成本:后备人才库建设。

接班人:根据公司战略做好人力资源规划,及后备人才库建设。对于关键岗位,严格要求接班人培养计划,做为该岗必须工作内容之一。

轮岗制:让岗位人员进行流动,在加强人员的全面能力,促使一人多专外,让人下意识的认为自己的不可替代性正在消失。

2、人心不稳,集体跳槽:心灵契约,展望未来。

有很多在企业比较有影响力的人,往往都会聚集一个小团队。而在其离职时可能造成人心不稳,甚至带来集体跳槽的不良后果,造成企业人心不稳,核心凝聚力不足的形象。

招聘:聘用具有不同背景的员工,使员工认同公司的价值观和目标。

提拔:学习前段时间一位老师分享的心理学内容,要尽量促使员工与企业建立“心灵契约”关系,增加员工对企业的归属感和吸引力。

轮换:实施干部轮换制度,定期在部门或地区之间进行轮岗。

沟通:积极正向沟通,说明其他员工离职原因,鼓励未离职员工;并进行有效职业生涯规划,提供意愿有效培训,创造一种保持发展及激情的内部环境。

(三)法律诉讼风险

无论根据什么条款、规章对员工进行解除合同或让其主动离职,都伴随着一定的法律风险。如被动应诉、举证等。一般应对措施有以下几点:

1、相关考核、学习等的痕迹证据保留。

经确认的试用期考核数据;学习知晓规章制度的签收、学习签到;违纪人员签字确认的处罚通知;其他人员证词或者物证。

2、员工拒收或者解除合同书无法送达。

当面送交本人,若本人拒绝签收作录音或摄像并作出书面说明;通过邮局特快专递;若邮件被退回未能送达,则完整保存;未能送达则采取公告的方式予以送达,即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起,经过60日,即视为送达。

3、经济补偿的要合理适当。

作为HR一定要将法律规定的经济补偿金等情形搞清楚。以合适为主。

一是搞清楚不予支付经济补偿金的情形。按劳动合同法有8条(自查)。

二是经济补偿金的计算标准。08年之前的,按照劳动者在本单位的工作年限,每满1年支付1个月工资,不满1年的零头,按1年计算(劳部发(1994481号); 08年之后的,按照劳动者在本单位的工作年限,每满1年支付1个月工资,6个月以上不满1年的按1年计算,不满6个月的支付半个月工资。

4、仲裁诉讼时效。员工离职的仲裁时效为1年。

三、小提醒:知识传承应注意(抄自网络,我觉得很不错)

员工离职前应完成的知识传承工作有:

■ 明确岗位所需掌握的知识与技能;

■ 梳理岗位的工作流程,建立流程图;

■ 整理已完成与未完成的工作;

■ 提出岗位工作需改进与注意之处;

■ 整理提交岗位核心信息,如客户资源等;

■ 知会内外部客户,帮助接任员工做好工作衔接;

■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则;

■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜,如没有则补签;

   ……

除了知识传承“清单”外,人力资源部还要建立知识传递的流程与机制,推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。

■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作,可能的话立即指定接任人;

■ 指定两个以上交接人,除了未来的接任者,还可以选一个善于发现与提出问题,学习领悟能力强的员工;

■ 识别出最关键的、最不能流失的知识,要求离职员工将其流程化或文字化;

■ 设定“知识交接”的计划,对交接双方提出期望,明确交接的方式与阶段性目标,同时表示公司会履行对离职员工的承诺,比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等;

■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况,及时排除障碍,给予支持;

■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训,传递岗位知识,让其他同事了解与掌握;

■ 与离职员工沟通,希望其辅导接任者一定期限内的工作,建立阶段性的师徒关系,通过绩效模拟与辅导,令知识传播成为现实的绩效;

■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户,使工作关系得以延续;

■ 建立短期的沟通工具,如电话、QQ群、MSN等,在员工离职后一段时间内,接任者有任何疑问,可随时向离职员工求助,并将有用的信息存储归档。

通过以上方式,公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移,而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

 

叹语:一直以来我都觉得离职的经营与管理很重要,可以纳入企业的文化建设体系。在20178月曾分享《离职员工的管理经营文化让企业获得持续动力》https://www.hrloo.com/lrz/14239742.html曾在2017年6月分享《离职员工的经营和管理是一种文化》https://www.hrloo.com/lrz/14200390.html

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,另一个新的职业生涯即将开始。如果我们能协助其对既往工作进行总结、评价,并对其新的职业生涯进行必要建议,对某些员工来说将是莫大的安慰。也是是企业对员工个人发展负责任的表现。

 

HR聊一聊,如何把员工的离职风险降至最低?

 

看到这个问题,就想到其实只需要看洗律师的就行了!但还是顺便来凑个数!一般来说作为企业方对主动离开的员工的离职必然会带来一些生产经营方面的损失!而对于企业想除名、想辞退的员工则往往会给企业带来部分血脉的注入与部分业务的新生!当然无论是否主动离职,只要能配合办理离职手续一般还是不会带来风险太大!而如果是另有用心的员工,也许就会风险重重!带走客户?带走技术?带走资料?抓企业漏洞搞臭企业?走诉讼整赔偿破坏企业形象?等等可能!

一、看离职前表现,做好可能离职心理准备与防范

很多人在未递交离职申请前的一段时间,有的人会表现得若无其事,有的人会形之于表!而无论什么样人都会有一些相较以往的异常表现。如果带着离职研判的心理去观察往往还是会有一定的收获!

1、新人因为双方觉得不合适要离开——往往说走就走,只留给一个潇洒的背影。少犹豫,不讲究。不用费心沟通。

2、老员工觉得自己职业晋升无望、发展瓶颈或自身问题等因由而离开——较为迟疑,往往表象较多,总想还能收获一笔离职补偿或相对赚足工资。可谈挽留话题。

3、高能人才被其他竞争对手给挖走——往往是钱不够,平台不够。决心一下,挽留无效。

容易离职或准备离职的表现一般会有:

1、反常的人容易离职:原先经常抱怨,现在变得很随和了。那么他就应该离职了。

2、能力强的人,但是地位不对称的人。比如某个不常规岗位就他一个,公司领导还不将他放在眼里。觉得自己不够受重视的人。

3、关系紧张,与同事或领导有较深矛盾的人容易离职,担心工作氛围及环境不融洽。

4、本不爱请假,而现三五两天请假多的人容易离职。是找工作或总是烦事绕身而耽误现行工作的人。

5、家庭关系紧张家事烦多,异地夫妻如果长期没有探亲假的容易离职。无心工作,不如离开。


二、离职会带来的风险及管控办法

一般根据离职方式,我们可将离职分为被动离职和主动离职之分两种。对于企业来说只要人员离职都会带来一定的风险,对企业生产经营会有一定的影响,而其中被动离职对于企业管理者来说是基本是可预知的,是可控的,而主动离职对于企业来说具有不可预测性,也会给企业更大的风险。

(一)关键技术或商业秘密泄露风险

对于处在公司价值核心的高层、技研、采购、营销、财务等人员也许会将企业的关键技术、供货销售渠道客户、财务秘密等重大的商业机密带走,带走后如果帮助竞争对手,将会对企业的生产经营造成冲击,也许会带来很大的不良后果。而在防范上除关键人才签订“竞业禁止”协定外还可分别采取以下措施。

1、针对技术秘密:在我公司是采取服务器存储共享、加密处理。

储存:任何技研人员在工作时实际都只能调用在服务器上的储存内容。在自行使用的电脑上只能编辑,保存时会自动保存在服务器上,而且将USB功能通过COMS锁定,COMS修改密码由技研部长掌握。

印制:由技术档案管理人员个人印制分类发放,使用后及时回收!

人员:不过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。加大技术交流力度形成制度与技术考核。防止一人走岗落空全等待现象。

2、针对采购、销售的渠道及客户:建立渠道数据库,使用公务手机。

有的不怀好意或想给自己跳槽带来加分的离职,会有意的将渠道、客户带到下个服务企业或给竞争对手,给企业带来很大的麻烦给企业生产经营造成损失。

一是建立渠道及客户信息数据库。保证数据库的时常更新,使各种渠道和客户成为公司资源。

二是采用公司配发公务手机。统一云共享制度,严格要求办公、公务等必须使用公务手机联系,并适时进行云共享。在离职时必须交加回公务手机和手机卡。

三是建立企业品牌。依靠品牌吸引顾客,让客户信任品牌,而不是个人。

四是轮岗,地区交换。这是国营企业常用的方法,让负责人交换地区任职,避免出现山头主义。在企业某些销售、采购等业务还可学习部队的财务,司务员按规定只能当半年,让后勤人员轮流任职。当某员工某些方面的积累已经达到一定程度,就要让其将业务数据转到企业手里。

3、针对财务、高管等掌握核心人员:以情法理来要求与约束。

一般在这样的人员离职时,必须告诉他们有关公司秘密的泄露问题。他敢泄露,那就涉嫌泄露公司商业秘密了,严重的可能触犯刑律,可追究其法律责任。而对于公司有些把柄掌握在手的人员,会是个问题,但可以告诉他,都是风险共担的,就算公司出问题他也会有责任。以此寻求双方平衡大家协商解决。

(二)离职成本及人心不稳风险

企业一旦发生员工离职,特别是关键岗位员工或管理人员离职,势必对未离职的员工产生负面影响,某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡,减弱组织的向心力、凝聚力,动摇员工对企业发展的信心。

1、离职空岗增加成本:后备人才库建设。

接班人:根据公司战略做好人力资源规划,及后备人才库建设。对于关键岗位,严格要求接班人培养计划,做为该岗必须工作内容之一。

轮岗制:让岗位人员进行流动,在加强人员的全面能力,促使一人多专外,让人下意识的认为自己的不可替代性正在消失。

2、人心不稳,集体跳槽:心灵契约,展望未来。

有很多在企业比较有影响力的人,往往都会聚集一个小团队。而在其离职时可能造成人心不稳,甚至带来集体跳槽的不良后果,造成企业人心不稳,核心凝聚力不足的形象。

招聘:聘用具有不同背景的员工,使员工认同公司的价值观和目标。

提拔:学习前段时间一位老师分享的心理学内容,要尽量促使员工与企业建立“心灵契约”关系,增加员工对企业的归属感和吸引力。

轮换:实施干部轮换制度,定期在部门或地区之间进行轮岗。

沟通:积极正向沟通,说明其他员工离职原因,鼓励未离职员工;并进行有效职业生涯规划,提供意愿有效培训,创造一种保持发展及激情的内部环境。

(三)法律诉讼风险

无论根据什么条款、规章对员工进行解除合同或让其主动离职,都伴随着一定的法律风险。如被动应诉、举证等。一般应对措施有以下几点:

1、相关考核、学习等的痕迹证据保留。

经确认的试用期考核数据;学习知晓规章制度的签收、学习签到;违纪人员签字确认的处罚通知;其他人员证词或者物证。

2、员工拒收或者解除合同书无法送达。

当面送交本人,若本人拒绝签收作录音或摄像并作出书面说明;通过邮局特快专递;若邮件被退回未能送达,则完整保存;未能送达则采取公告的方式予以送达,即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起,经过60日,即视为送达。

3、经济补偿的要合理适当。

作为HR一定要将法律规定的经济补偿金等情形搞清楚。以合适为主。

一是搞清楚不予支付经济补偿金的情形。按劳动合同法有8条(自查)。

二是经济补偿金的计算标准。08年之前的,按照劳动者在本单位的工作年限,每满1年支付1个月工资,不满1年的零头,按1年计算(劳部发(1994481号); 08年之后的,按照劳动者在本单位的工作年限,每满1年支付1个月工资,6个月以上不满1年的按1年计算,不满6个月的支付半个月工资。

4、仲裁诉讼时效。员工离职的仲裁时效为1年。


三、小提醒:知识传承应注意(抄自网络,我觉得很不错)

员工离职前应完成的知识传承工作有:

■ 明确岗位所需掌握的知识与技能;

■ 梳理岗位的工作流程,建立流程图;

■ 整理已完成与未完成的工作;

■ 提出岗位工作需改进与注意之处;

■ 整理提交岗位核心信息,如客户资源等;

■ 知会内外部客户,帮助接任员工做好工作衔接;

■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则;

■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜,如没有则补签;

   ……

除了知识传承“清单”外,人力资源部还要建立知识传递的流程与机制,推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。

■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作,可能的话立即指定接任人;

■ 指定两个以上交接人,除了未来的接任者,还可以选一个善于发现与提出问题,学习领悟能力强的员工;

■ 识别出最关键的、最不能流失的知识,要求离职员工将其流程化或文字化;

■ 设定“知识交接”的计划,对交接双方提出期望,明确交接的方式与阶段性目标,同时表示公司会履行对离职员工的承诺,比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等;

■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况,及时排除障碍,给予支持;

■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训,传递岗位知识,让其他同事了解与掌握;

■ 与离职员工沟通,希望其辅导接任者一定期限内的工作,建立阶段性的师徒关系,通过绩效模拟与辅导,令知识传播成为现实的绩效;

■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户,使工作关系得以延续;

■ 建立短期的沟通工具,如电话、QQ群、MSN等,在员工离职后一段时间内,接任者有任何疑问,可随时向离职员工求助,并将有用的信息存储归档。

通过以上方式,公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移,而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

 

叹语:一直以来我都觉得离职的经营与管理很重要,可以纳入企业的文化建设体系。在20178月曾分享《离职员工的管理经营文化让企业获得持续动力》https://www.hrloo.com/lrz/14239742.html曾在2017年6月分享《离职员工的经营和管理是一种文化》https://www.hrloo.com/lrz/14200390.html

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,另一个新的职业生涯即将开始。如果我们能协助其对既往工作进行总结、评价,并对其新的职业生涯进行必要建议,对某些员工来说将是莫大的安慰。也是是企业对员工个人发展负责任的表现。

 


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离职交接重在“交”还是“教”?

曹锋
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几乎所有的公司都规定了员工离职流程,包括离职申请、填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档……甚至包括离职分析与离职员工的后续管理,但很少有公司将离职管理的每一个环节落到实处,并做好数据纪录。事实上,再规范的离职流程,仍然有很多问题在员工离职后暴露出来。如OA等各种账号未及时收回、注销;工资余额不够扣社保;资料缺失,商业秘密泄露,客户流失……离职管理不是为了走流程,每一个流程必须有相对应的表格,达到预期效果。各种账号未收回注销,暴露出我们在账号管理方面的随意性;社保余额不足,说明我们在离职时间节点上控制不到位;商业秘密泄露,间接说明我们在日常的商业秘密管理和业务资料管理等方面办法还不多……离职管理,必须尽量减少人员流失带来的损失、规避相关人事纠纷及法律风险。有一个公司,特别重视离职管...


    几乎所有的公司都规定了员工离职流程,包括离职申请、填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档……甚至包括离职分析与离职员工的后续管理,但很少有公司将离职管理的每一个环节落到实处,并做好数据纪录。

    事实上,再规范的离职流程,仍然有很多问题在员工离职后暴露出来。如OA等各种账号未及时收回、注销;工资余额不够扣社保;资料缺失,商业秘密泄露,客户流失……离职管理不是为了走流程,每一个流程必须有相对应的表格,达到预期效果。

    各种账号未收回注销,暴露出我们在账号管理方面的随意性;社保余额不足,说明我们在离职时间节点上控制不到位;商业秘密泄露,间接说明我们在日常的商业秘密管理和业务资料管理等方面办法还不多……离职管理,必须尽量减少人员流失带来的损失、规避相关人事纠纷及法律风险。

   有一个公司,特别重视离职管理,以离职交接为例,公司并不是通用的离职交接表,而是一个员工一个交接表!注意,不是一个岗位一个离职交接表,而是一个员工一个!当时人资曾向我抱怨,认为是无用功,我却认为有一定的道理。公司人数不算多,每个人都有差异,如有人使用公司的电话卡,有人住的员工宿舍……即使同一个岗位,分工也不完全相同,客户或业务的进展程度也不一样……每人一张离职表,针对性更强。

    这样苛刻的离职交接制度,依然不能避免离职人员交接时出工不出力,让交接流于形式,原因何在?这与我们对离职交接的认知息息相关。

   离职交接,重在“交”和“接”,而非“教”和“学”。“交接了三周之后,尚有多项工作未能交接完毕。同时该名老员工也比较自私,涉及到其岗位核心技术的工作,都交接的比较模糊,导致接手的新人不能尽快熟悉岗位工作。”

   在我的认知里,有清晰的交接目录,有完整的资料和实物,经监交人审核无误后,移交给接受人即可。离职交接真得需要这么长的周期吗?

   交接了三周,竟然还有多项工作未能交接完毕,显然,这不是在“交”,而是“教”。举个例子,绩效专员离职交接,他整理好现行的绩效制度与流程、每月绩效数据的电子版和纸质版、绩效面谈等资料,是不是就可以了?难道一定要他教会新人如何筛选,如何做透视,应该掌握哪些面谈技巧?

    新人不能尽快熟悉岗位工作,一定是离职员工交接的错?有没有反思招聘是否到位;有没有监交人的责任;有没有对新人的能力提出质疑?

   为什么很多工作交接不清,这反映出日常管理缺失。如各种资料,如果公司定期检查、收集工作资料和电子档案,加强相关资料的管理;严格信息使用的级别制度、设置信息管理中心和专职管理员加强保密工作;在办公场所设置加强保密措施,如很多企业办公区不允许上网或加强网络管理,电脑不设USB接口和软驱等。

    离职交接话题,让我想起以前做财务时曾参与的几个离任审计项目,或许对HR有一定的借鉴意义。

    离任审计主要是对中高层或核心员工。如果一个岗位的工作交接三周还不清不楚,应该可以纳入此范畴。

    首先对其经济责任履行、职权使用的合规性审查。一般通过查阅有关合同、协议、制度文件等明确被审计人的工作职责范围、职责履行程序规定、主管的业务领域和被授权限,审查测试被审计人工作职责的履行情况、被授权限的使用状况,审查其对重大决策或重大事项的审批等是否合法合规。

    其次是经济绩效的评估。查阅有关任职初期经济指标、计划方案和预算指标等资料,通过分析性复核程序比较分析法、趋势分析法等方法审查其任职前后所主管的资产、负债的增减变化和实物管理、市场规模、技术开发、业务内容的增减变化和资金的流入流出,评价其任职期间主管领域经济效益的优劣。

    三是延伸审计。在进行第一、二项审计过程中,出现重大审计发现。根据需要请审计高层决定是否需要延伸正常审计范围和审计程序,如是否进行专项舞弊审计或扩大测试范围、深入调查等。

    离任审计虽然不可能大面积复制,但可以给我们一些思路:很多资料不一定要离职人员主动交我们才能接,还可以是主动出击;离职交接完全可以结构化,避免随意性;离职交接的结果会作为背调时的评语……

   美国防范钱学森回国,首先就是停止其工作,进入“脱秘期”,同时对所有资料,包括工作笔记等,全部收缴,并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人员离职管理的典型案例。

   有些企业的离职通知很突然,直接控制电脑,进入脱密期,虽然有些不近人情,但至少保证了资料的完整性,避免被刻意复制或删除。可见离职管理必须与公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作结合起来分析,才能确保交接的顺利进行以及有效的控制风险。



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离职风险防控:规范管理,预警为先

王泽强
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员工离职往往是企业劳资风险最集中的方面之一,因为当员工选择离职后,心就不会在公司了,所以就不会有所顾忌。在这种情况下,如果企业的离职管理没有规范的操作流程,或者即便有规范的离职操作流程,没有按照离职操作流程进行,就很容易产生劳资风险。离职风险之所以产生,原因无外乎两个方面:1、企业离职管理不规范。企业离职管理不规范,主要表现在两个方面:一方面是企业没有规范的离职操作流程,员工离职管理处于不可控的状态,员工说走就走,或者提出离职申请后,员工找到下家后就不来公司上班了,也没有办工作交接手续。另一方面是企业虽然有规范的离职操作流程,但没有严格按照离职操作流程进行,员工离职“因人而异”,有的员工离职,领导不想留就让HR当天给员工办离职手续,有的员工离职,领导想留但员工依然选择离职,领导说招到交接人才能离职。没有规范的离职操作流程是最可怕的,因为离职管理的风险防...

    员工离职往往是企业劳资风险最集中的方面之一,因为当员工选择离职后,心就不会在公司了,所以就不会有所顾忌。在这种情况下,如果企业的离职管理没有规范的操作流程,或者即便有规范的离职操作流程,没有按照离职操作流程进行,就很容易产生劳资风险。离职风险之所以产生,原因无外乎两个方面:

   1、企业离职管理不规范。

   企业离职管理不规范,主要表现在两个方面:一方面是企业没有规范的离职操作流程,员工离职管理处于不可控的状态,员工说走就走,或者提出离职申请后,员工找到下家后就不来公司上班了,也没有办工作交接手续。另一方面是企业虽然有规范的离职操作流程,但没有严格按照离职操作流程进行,员工离职“因人而异”,有的员工离职,领导不想留就让HR当天给员工办离职手续,有的员工离职,领导想留但员工依然选择离职,领导说招到交接人才能离职。没有规范的离职操作流程是最可怕的,因为离职管理的风险防控墙都没有,离职风险自然无处不在,有规范离职操作流程但没有严格执行就更可怕,离职管理风险防控墙形同虚设,企业制度成了摆设,领导“一言堂”让企业管理处于混乱的境地。

   2、员工没有选对。

   HR在招聘过程中,一开始的时候,没有把好关,只是关注应聘者的岗位胜任,却忽视了应聘者的职业素质。招聘面试的时候,没有把关好,这意味着一开始的时候就已经埋下了隐患,招这样有“隐患”的员工进企业,可想而知,对于企业来说就是一个“定时炸弹”,说不定哪天真炸开锅,就够企业受的。员工在离职工作交接存在私心,没有把该交接交接清楚而有所保留,这是人的职业素质问题,这说明一开始招聘面试环节没有把关好,试用期间也没有发现,当企业层层“防火墙”失守的时候,最终离职风险出现也就在意料之中的事情。为什么招聘环节有面试、笔试环节,为什么录用还必须经过试用环节,就是给企业考察员工一个缓冲期,这个缓冲期就是企业的“防火墙”,当在面试或者笔试环节发现应聘者不合适的时候,企业可以不予录用,当在试用阶段发现试用期员工不合适的时候,企业可以终止试用期,这是企业的权利。

   一个是制度方面,一个是选人方面,两者对控制离职风险都至关重要。既然问题已经很明朗,解决办法自然也应该精准,对于如何做好员工的离职管理,把员工的离职风险降到最低,以下三个方面的建议供参考:

   1、建立健全选人、育人、用人、留人机制。

   建立健全选人、育人、用人、留人机制,就是从一开始在人员没有到位之前就把风险降到最低,也就是把风险扼杀于摇篮之中,这是企业人才管理的全流程。

   ①选人要选对人。

   在招聘工作没有开展之前,首先要明确招什么样的人最合适,除了岗位胜任力之外,还有就是能符合企业文化要求的人,以及有良好职业素质的人。选人就要选对人,否则招进来,对于企业来说就是很大的风险隐患,同时也会给HR的工作以及企业内部管理带来很大的麻烦,所以选对人比招到人更重要,如果没选对人,即便招到了人,最终也会因为不合适而导致重招,这等于给HR的工作增加工作量。在明确招聘什么的样的人最合适之后,就可以通过面试、笔试来进行把关,当应聘者进入复试阶段之后,领导还会进行最后把关,在这之前,背景调查是必要的,因为背景调查的目的是为了考察应聘者的职业素质,背调的内容除了核实应聘者之前的工作时间、工作岗位是否属实之外,还有一个就是核实应聘者离职手续是否是正常离职。当背调的结果显示应聘者离职手续是非正常办理离职手续,或是因为严重违反公司制度被辞退的,那么企业就要谨慎了。每个企业都有自己的企业文化,符合企业文化要求的人,应该是比较适合的人,也是最能适应的人。

   ②培育企业需要的人。

   对于核心岗位和重要岗位,不能只考虑当前,还要考虑长远,也就是接班人计划。培养人才的目的除了提高所在岗位人员的岗位胜任力,还有就是培养后续接班人,对于核心岗位和重要岗位,因其在企业运作中不可替代,所以不能只有一个人选,需要考虑后续接班人的问题,当核心岗位和重要岗位出现异动的时候,接班人可以顶得上去,不至于因为核心岗位和重要岗位出现异动而导致空岗情况。培养人才很重要,但培养企业需要的人更重要,对于企业需要的人,有两种定义:一是能为企业长期效力(忠诚度和稳定性),二是能胜任岗位的要求(工作能力和工作效率)。对于储备人才,前期需要通过一段时间的观察和考察,选出符合储备人才要求的人选,重点关注人选的忠诚度、稳定性、工作能力和工作效率,然后通过培训和考核进行识别,对于合适的人选可以纳入到企业储备人才体系中加以培养。储备人才培养,除了专业技能培训、企业文化培训、公司价值观培训、工作技巧培训、管理能力培训之外,还需要与储备人才签订一份培训协议,规定其在公司服务的期限、违约责任等。

   ③用德才兼备的人。

   用人对于企业来说,是关系企业核心竞争力的关键。一般来说,对于核心岗位和重要岗位,内部员工是最佳人选,也就是通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上。相对于外聘人员,内部员工通过较长时间的工作考察,企业还是比较了解的,通过内部晋升的方式把合适的人放在核心岗位和重要岗位上,不仅企业比较放心,而且也有利于内部员工的稳定。当然,内部员工有合适的人选,自然优先考虑内部员工,如果没有合适人选,则需要通过外聘方式招聘合适的人才。当有掌握岗位核心技术的老员工离职时,最好的交接人选是同部门的人员,也就是把非核心岗位的人员晋升到核心岗位中,而空缺的非核心岗位可以对外进行招聘,这对于企业来说是比较稳妥的,同时也是最大程度上降低离职风险。相对于外聘人员,选用同部门的人员作为交接人,离职的老员工抵触情绪会较小一些,毕竟都在一个部门工作一段时间,工作交接时,老员工会跟同部门的人员进行工作交接。在用什么样人的标准上,德才兼备当然最好,两者有其一,以德为先。

   ④留住该留的人。

   对于如何区别哪些人该留,哪些人不该留,有两个办法供参考:一是看员工的忠诚度和工作能力,对于忠诚度高且工作能力出众的人,当然是企业千方百计留下来的人才,对于这类人,企业是应该留的,二是对岗位重要程度和贡献度进行分类,优先留住核心岗位和重要岗位的人,一般性岗位的人如果有培养潜质的人也可以列入企业留人的范围之中。当掌握岗位核心技术的老员工离职时,从接到老员工离职申请那天开始,企业要弄清楚两个问题:一是员工为什么离职,弄清楚离职原因,二是有没有挽留的可能,是否值得企业挽留,哪怕为此付出一定的成本。如果离职老员工通过挽留,那么离职风险就自然消除了,这对于企业和老员工来说都是双赢的结果。当然,留人不能光口头留人,还得通过薪酬、晋升、交心、培训等多方面措施留住人才。

   2、建立规范的离职管理制度。


   规范的离职流程是:1、员工提出离职申请(书面形式)→2、离职面谈→3、直属上级审批→4、人力资源部负责人审批→5、总经理审批(如有必要)→6、确定工作交接人(内部和外部渠道)→7、工作交接(物品、文档、资料等交接)→8、监交人监督交接过程(确认无误在工作交接表签字)→9、开解除劳动合同书→10、工资结算→社保停保。一般情况下,从员工提出离职申请到最后离开工作岗位,需要30天,这期间需要给企业一段时间确定工作交接人并进行工作交接。企业需要通过制度形式,规定并执行离职流程,离职员工因特殊原因离职,企业可以从人性化的角度缩短员工离岗的时间(企业可以在制度上进行规定并有权予以核实)。对于离职员工工作交接不清楚,企业可以在制度上这样规定:因工作交接不清楚、员工自离等员工一方的原因,导致公司经济损失的,员工承担相应责任。在通过法律途径维护企业自身合法权利之前,企业需要尽到告知和提醒的义务,并且保留相关证据,如果员工还是不配合,才考虑通过法律途径维权。合理利用法律武器,可以最大程度上降低离职风险,当然前期的入职培训告知以及相关证据的收集至关重要。需要注意的是,在员工办理离职手续过程中,可能会产生一些纠纷,在离职关系维护和离职手续办理过程中,HR要积极跟进,做好协调和沟通的工作,即便员工离开公司,保持与离职员工的联系,逢年过节通过邮件进行节日问候,可以让离职员工回到公司创造有利条件,一方面可以保持企业良好用工环境的口碑,另一方面可以避免劳资纠纷的发生,最大程度上降低离职风险。

   3、建立员工离职风险预警机制。

   等员工提出再进行挽留,往往为时已晚,这是一种亡羊补牢的做法,这对于企业来说是十分被动的。不妨把工作做到前面去,也就是建立员工离职风险预警机制,在所有员工离职过程中,通过离职面谈,了解员工离职的原因,并进行分析和评估,对员工离职的原因进行归类,对于导致员工离职原因较高的因素进行控制,并采取措施加以改善。除了HR定期、不定期了解在职员工工作状态,作为部门负责人,应该承担起预防员工离职的责任,多与下属进行沟通和交流,了解他们内心真实想法,并汇总到人力资源部,HR把这些信息进行整理分析,通过离职风险识别、分析、控制、转移等举措,把员工离职率降到最低。此外,企业可以通过举行总经理倾听日、员工意见箱、真心话大冒险等方式聆听员工的心里话和真心话,这样可以多渠道了解员工的想法,将离职风险扼杀于摇篮之中。员工没有提出离职申请之前,企业通过离职风险预警机制已经知道了苗头,HR通过离职风险干预机制可以采取有效措施留住员工,这是对HR精细化人力资源管理工作的必然要求。正所谓“凡是预则立,不预则废”, 建立员工离职风险预警机制,等于是把员工离职风险防控做到了前面,这样企业主动权就大很多,离职风险也就能得到有效控制。另外,员工离职前一般都会有一些征兆,比如参加会议心不在焉、工作积极性突然下降、频繁请假、工作上经常抱怨、工作纪律散漫、接听电话频繁等,这是员工异常的表现,作为下属的上级可以通过观察来发现,这时候及时干预,可以在员工提出离职申请之前挽留员工。

   企业的发展前途、经济效益归根结底还是靠人去创造的,所以员工是企业最宝贵的第一资源,因此,企业需要站在人才战略的高度,重视员工离职管理,建立健全员工离职风险防控机制,才能把员工离职风险降到最低。

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事务性的工作依靠制度去规范最为有效

林牧
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员工离职只不过是一个事务性工作,确实没有太多的技术含量,如果是我,我会依靠制度和工作流程来约束离职工作。再来说一个大前提,真正影响离职的,是在职用工管理过程中是否规范,是否存在纠纷,是否存在相互伤害。如果存在,那么再规范的制度或者流程,都很难约束做好离职工作。所以说,离职的风险和各种不愉快,不会单单是离职不配合这么简单的原因,重在人力资源过程管理,注重相互尊重和痕迹保管等。同时,一定要约定离职要交接什么内容,否则仲裁或者司法部门会认为是用人单位在故意刁难劳动者。以下就几个方面,跟各位探讨一下关于离职的那些事。第一方面:办理工作交接是劳动者义务《劳动合同法》第50条规定:“劳动者应当按照双方约定,办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的,在办结工作交接时支付。”基于这个条款,用人单位可以在规章制度或者劳动合同中约定工作交接的权利,...
员工离职只不过是一个事务性工作,确实没有太多的技术含量,如果是我,我会依靠制度和工作流程来约束离职工作。

再来说一个大前提,真正影响离职的,是在职用工管理过程中是否规范,是否存在纠纷,是否存在相互伤害。如果存在,那么再规范的制度或者流程,都很难约束做好离职工作。所以说,离职的风险和各种不愉快,不会单单是离职不配合这么简单的原因,重在人力资源过程管理,注重相互尊重和痕迹保管等。同时,一定要约定离职要交接什么内容,否则仲裁或者司法部门会认为是用人单位在故意刁难劳动者。

以下就几个方面,跟各位探讨一下关于离职的那些事。


第一方面:办理工作交接是劳动者义务

《劳动合同法》第50条规定:“劳动者应当按照双方约定,办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的,在办结工作交接时支付。”

基于这个条款,用人单位可以在规章制度或者劳动合同中约定工作交接的权利,或者将支付经济补偿金和办理工作交接绑定,若劳动者未办理工作交接,用人单位可以拒绝支付经济补偿。如无经济补偿,可以考虑奖金等其他因素约束。


第二方面:员工离职要交接什么

一是交接岗位工作:手中负责的工作,已完未完都要交接清楚,列举交接清单,有交必有接,双方签字确认。

二是交接物品资料:公司门卡、钥匙、电脑、电话等等,特别是列入固定资产的物品,必须交接清楚,否则造成公司损失;这个环节,一样可以列出清单进行交接。

三是交接帐号密码:员工在公司各个平台和系统的用户、密码、权限,必须交接清楚,该锁定的锁定,该删除的删除。

四是交接财务账务:员工是否有备用金,是否有未清账务,这个必定要查清楚,避免日后扯皮。

五是必要的离职体检:如果属于有毒有害岗位,一般应做离职职业健康体检,看看是否患有职业病。

六是交接人力资源事项:什么时候转移人事档案、社保、公积金、组织关系等,必须说清楚权利和义务。


第三方面:员工不配合离职交接企业能干什么

工作交接是员工的义务,如果员工不配合工作交接,用人单位可以采取一些合法的措施来维和自身权益。

一是暂缓办理档案和社保关系转移手续。员工离职,用人单位有为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续的义务,但如果员工不肯履行工作交接义务,用人单位也可以拿暂缓为员工办理这些手续与之抗衡。

二是拒绝支付经济补偿金。《劳动合同法》第50条规定用人单位应当向劳动者支付经济补偿的,在办结工作交接时支付,所以只要劳动者没有配合办理工作交接手续,用人单位就可以拒绝支付经济补偿金。

三是因工作交接不及时或者不清楚(承接人未签字)给用人单位造成损失的,公司有权要求员工进行赔偿,将这个公司的权利告知员工,给离职员工一定的压力。


第四方面:如何编制离职交接制度和完善手续


一是要明确交接内容,如下图:


二是要明确交接要求,如下图:


三是要编制交接表格,如下图:


四是要完善离职告知,如下图:


即使离职手续都办理完毕,还是建议要和员工谈一次,告知其还有些义务必须履行的,如保密义务、竞业禁止义务、未完工作事项的协助义务等。我的做法是谈话有人记录,谈话人和离职员工要签字留痕迹。

你的收获,便是乐事~~云舞一休

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离职管理重在如何建立有效机制

梁恒源
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员工离职的原因很多,大的不外乎两点:钱给少了、受委屈了。细化成小的原因,比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因,也有组织方面的原因,比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。企业要想有效控制员工的离职风险,最好的办法就是做好员工的离职防范,做到防患于未然。1、完善人事制度。企业制度也是企业文化的一方面体现,它直接影响员工的行为。企业要想留住优秀员工,就必须做到未雨绸缪,制定有利于优秀人才工作和成长的政策,在离职环节,作为部门内部交接内容,我们需要有个交接清单,清单上列明交接工作内容,必须部门负责人审核签字确认交接内容和填写离职申请才能算正常离职。2、人情干预。一些员工的离职,往往是因为缺乏有效的沟通。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题,员工的意见与抱怨无法有效传递到...

       员工离职的原因很多,大的不外乎两点:钱给少了、受委屈了。细化成小的原因,比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因,也有组织方面的原因,比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。企业要想有效控制员工的离职风险,最好的办法就是做好员工的离职防范,做到防患于未然。


1、完善人事制度。企业制度也是企业文化的一方面体现,它直接影响员工的行为。企业要想留住优秀员工,就必须做到未雨绸缪,制定有利于优秀人才工作和成长的政策,在离职环节,作为部门内部交接内容,我们需要有个交接清单,清单上列明交接工作内容,必须部门负责人审核签字确认交接内容和填写离职申请才能算正常离职。

2、人情干预。一些员工的离职,往往是因为缺乏有效的沟通。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题,员工的意见与抱怨无法有效传递到企业高层,上下级之间缺乏互动交流。因对企业不满而突然离职的员工,其主要根源之一是企业缺乏适当的沟通渠道造成的,而且员工在离职后往往会发泄对企业管理层的不满,甚至贬低企业的形象。这个怎么破?做好离职面谈是关键,作为人力资源部门应该树立这样一种机制,就是让各部门负责人都重视即将离职的员工,做好离职面谈,包括离职真实原因的挖掘,疏导员工心中的不满,做好人情干预的引导。打消离职员工的顾虑,希望企业跟员工之间“再见也是朋友”。

3、建立人才梯队建设。对于许多企业来说,某些员工的离职之所以会使企业感到突然,猝不及防,其实都是因为企业内部缺少有效的人才梯队建设。我们企业差不多一千人,每年年底我们都会做人才盘点,根据人才盘点的结果,我们会做好管理梯队和技术梯队的人员安排,保证企业有充足的人才资源来保证企业的发展。不瞒你说,我现在就在忙这个呢!


4、建立人文关怀的氛围。每个人都需要爱,需要父母的爱、需要爱人的爱、需要朋友的爱、需要同事的爱,也需要单位的爱。一个好的企业,必然是充满爱的企业;也只有充满关爱的企业,才能留住优秀的员工。所以平时的员工活动还是要重视的。


5、离职阶段跟踪。

离职跟踪一般涉及离职手续、离职谈话与离职送别。对于经过挽留还是决定离职的员工,企业应该为其办理离职手续,而不要人为设置障碍。如果一名员工打定主意要走,有行政手段也阻止不了,因为留得住人留不住心。同时,在办理离职手续时,应该与离职员工进行面谈,面谈内容根据企业与离职对象不同而有所区别,但至少应该包含以下内容:

(1)对离职员工以前的工作的充分肯定,感谢其为企业作出的贡献;

(2)征询离职员工对企业的意见和建议,员工在离职时讲的话一般比较真实,可以为企业管理的调整提供可靠的参考;

(3)对离职员工提出希望和要求,如工作交接、离职后的行为等。当然,对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工,还应举行一定的欢送仪式,以表达企业对他的尊重和情谊。同时,企业还应建立离职人员的档案。


       对于员工离职,企业要有开明的态度,建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念,为员工提供一个光明的发展前景,并且提前做好离职的管理应对工作,企业就会在离职问题上变被动为主动,为组织的可持续发展提供优质的人力资源支持。

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规范离职交接,更要注重平时细节

流音桥
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一、问题梳理1、成立5年左右的公司,现有一名老员工离职。2、已按规定提前一个月告知,但交接三周后多项工作未能交接完毕。3、老员工涉及到岗位核心技术的工作,都比较模糊,导致新人不能尽快熟悉岗位工作。二、分析建议1、工作在平时(1)关键工作内容管控我们观察一些大公司的管控流程,我们不难发现个人英雄主义是很难体现的。为什么?因为他们通过系统、流程记录及分割等方式,把关键的工作内容和信息留下来,不会被你带走,或者说即便是给你带走也不会对单位造成太大的影响。在项目管理上,公司不应该只关注结果,而是尽量严格把控员工的项目计划、项目实施进度、项目总结,以及最终的项目核心内容。如果谁接触过ISO体系的,应该对这个就不陌生。按照ISO体系管理要求,所有的工作内容应当有工作规程,什么时间做什么,具体怎么做,做完了应当有对应的证明记录可查。举个开发的例子:对于核心代码的开发,我们应当...


一、问题梳理

1、成立5年左右的公司,现有一名老员工离职。

2、已按规定提前一个月告知,但交接三周后多项工作未能交接完毕。

3、老员工涉及到岗位核心技术的工作,都比较模糊,导致新人不能尽快熟悉岗位工作。


二、分析&建议

1、工作在平时

(1)关键工作内容管控

我们观察一些大公司的管控流程,我们不难发现个人英雄主义是很难体现的。为什么?因为他们通过系统流程记录分割等方式,把关键的工作内容和信息留下来,不会被你带走,或者说即便是给你带走也不会对单位造成太大的影响。在项目管理上,公司不应该只关注结果,而是尽量严格把控员工的项目计划、项目实施进度、项目总结,以及最终的项目核心内容。

如果谁接触过ISO体系的,应该对这个就不陌生。

按照ISO体系管理要求,所有的工作内容应当有工作规程,什么时间做什么,具体怎么做,做完了应当有对应的证明记录可查

举个开发的例子:对于核心代码的开发,我们应当要求开发人员把开发需求说明写清楚,开发的源代码全部公司留底备案,最好的话从开发过程开始就要求程序员写说明。这样,即便是人走了,后面的人有一些基础的话,认真啃代码及其说明,也能学到不少东西。

当然,现在来说这个,就有点像马后炮的味道。而且,平时没啥要求,突然由人事提出管这管那的,老员工肯定也会有疑惑甚至会抵抗的。我们只能把这个作为后期亡羊补牢的思路,提给老板,看老板需不需要改进这个问题。如果老板没有这个意识,那么HR再有想法也最好不要轻举妄动。

记住,除非公司一开始就有这种管理思路,否则,你想动这块内容,要么老板强推,要么你温水煮青蛙

同时,动作的标准化和程序化,也不是说只有0和1,有些工作的确无法全部标准化的,那么我们也可以局部推行。你在这个方面推进多少,未来离职交接的风险和麻烦就减少多少。

(2)建立信任很重要

信任这个词略微有些宽泛,但是很多问题的出现,表面上看是流程不规范,但更多的还是由于信任危机引爆。

这种问题我相信很多人应该都有感触吧。员工跟公司关系好的时候,啥都不是事儿;一旦员工跟公司撕破脸了,公司就会觉得这个人怎么那么搞。那是因为之前大家是有信任的,你说什么他都信,事情发生后没有信任,即便是你真为对方着想,人家也觉得你是有企图的。

拿最近遇到的一起纠纷来说明:公司因业绩急剧下滑,停滞招聘,这时负责招聘的团队就面临没有工作,老板要求他们全部转为销售。但是,在操作过程中,高层领导没有关心过他们的感受,而是以直接通知的形式。员工不想转岗,打算辞职走人,但心里觉得不舒服,念及这么多年工作经历,想看看公司能不能补偿一点。把这个想法跟高层领导反馈,不仅领导考虑都没考虑,反过来还说员工没格局没高度,于是,员工就真“不顾”格局高度,抓住以前在人事管理上的漏洞打算举报公司不规范操作甚至仲裁。最后政府部门打电话给单位要求赶紧协调处理,公司还是支付了一定补偿。虽然最后补偿金额没有达到规定应有,但员工也选择不再跟公司继续搞了,因为员工并非蛮不讲理的,最后其实争的是那口气,只要结果上赢了,大家还是知道见好就收的。

我想,如果公司一开始能够对员工有足够的信任,与员工开诚布公,把公司的意图跟员工沟通,倾听员工的想法,并且尊重员工的决定,那么相信中间就可以省去很多不必要的麻烦。

再回到本次的案例,如果公司在最后关头与这位老员工都保持较好的信任关系,而且这位员工又具备应该的职业素养,那么我相信都不用HR来盯,他一定会把交接工作做到位的。

所以,从案例的结果我来推断,这位员工的离职的原因,可能不只是外头有更好的机会那么简单,多半是对公司有意见;或者是提出离职后公司没给好脸色,无论是挽留还是离职面谈,都没取得好结果。也就是说,最后关头,这位老员工对公司应该是没有信任基础了,用现在比较流行的一句话来说,那就是“人设崩塌”了。

(3)岗位设置与未雨绸缪

其实这个就要结合员工的职业发展来了。

老员工很多离职,都是因为职业发展的问题导致。时间久了,员工既要当主管、又要当员工,忙得跟啥似的,再看看外面机会又很春光明媚,提出离职也很正常。

所以,如果公司能够关心到员工发展需要的,那么可以在老员工不断担起更多任务的时候,适当的在其下面增加一些基础人员,美其名曰帮其分担事务性工作。这样做的好处有2个:一是让重要的人有更多时间去思考重要但不紧急的事情,基础性工作由下属分担,同时也是对他的一种认可(当领导了么,带徒弟);第二是变相地培养继任人,因为他在分摊工作的时候,总归会适当地将手头一些工作内容讲解给这位下属。当然,这个只是理想状态,事实未必容易,一些比较聪明的老员工还是会在手上攒一部分核心内容,另一方面下属能不能好好学习,也是很多变数。但是,做总比不做好,找机会见缝插针吧。市面上那些大张旗鼓的继任者计划,我们要客观对待,要操作一定是悄悄滴。

也许有些人说,一些小公司的话,一个萝卜一个坑,不太可能给你多配一个人手的。但是你要知道,这种公司一般有个特点,很多核心老板都是比员工都清楚的。如果真的老板比员工还不清楚,那么这名员工也不是你HR能搞定的,实在不行请老板出面去谈吧。

其实,对于一家企业来说,建立培养员工的本事才是真正的头等大事。作为HR,要清楚员工胜任某个岗位的核心能力经验技能,特别是在遇到某些业务被一把抓在一名老员工手里时,其实老板和HR应当有所警觉(但不要弄得像宫斗戏那样)。这种时候,我们一定要不时地假设如果这名员工撂挑子不干了,我们要怎么办?如果不能增加编制的情况下,我们能否在市场上快速找到合适的候选人?如果单位偏向于自己培养的,那么培养这样一名胜任者需要多长时间?需要哪些技术提升?需要多少项目实战经验

将这些问题想明白了,那么,HR才算是真正做到位了。有时候,我们怕的不是没办法(办法总比困难多),而是怕没想到,等事情来了不知所措。

2、交接过程严格把控

员工提出离职,作为这名员工的上级要清楚交接哪些内容,交接要做到什么程度。如果有条件的话,我们可以把这些要求写进公司规章制度:交接要求是什么?要求留下什么样的交接记录?如何判定交接合格/不合格?交接过程中公司员工双方的全力已无法分别是如何的?未按要求交接所需承担的责任等等。

可以采取的一些措施有:将离职前最后一个绩效中加入离职交接考核指标,明确考核要求;在制度中明确未按规定完成交接或者交接考核不合格的,公司有权暂缓发放其对应的绩效工资;如因交接不完整导致公司损失,可以通过诉讼的方式追究赔偿等。在员工离职交接期间,HR协同其上级主管应严格跟进工作进度,确保关键节点按时完成。如遇员工拖延,应当发出口头及书面通知,重申其不利后果。

但是,还是那句话,如果前面的信任等工作没做好,到这一步其实是很费劲的,而且俗话说得好,上有政策下有对策,员工总有办法让你不舒服的。如果你因此做了一些不恰当的决定,就很容易引起纠纷,对单位不利。

3、其他可以优化的地方

其他一些锦上添花的动作包括:我们可以在招聘时对员工的职业素养进行把关,一般而言,职业素养高的员工,大多离职时好聚好散不闹僵;而即便是有点不愉快,相信也不会在离职交接上采取恶意动作。等等。


三、总结

1、俗话说,好聚好散。一般员工要离职,各自有需求,没必要闹僵。在和谐的前提下,交接工作一般不会出现问题。

2、要确保好聚好散,很多工作都要做在平时。哪怕到了最后关头,也不要松懈,有问题可以坐下来好好谈。不要觉得员工背叛了,单位好的话,没有人愿意一直漂泊的。

3、公司关键核心被少数员工掌握,本身是一种危机。无论是HR还是老板,都要对这个问题引起重视,因为一旦员工提出离职了,要挽留可不是件容易的事情。我们要通过工作流程化、工作分解分配、职业生涯发展培养路径设置等方法,未雨绸缪。

4、工作交接可以制定流程,但这个动作一般都是为了在最坏的情况下追责用,不要指望用这个来让员工形成内动力。


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。



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透过离职管理观企业流程管理

Miss一点儿李倩
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员工离职,工作交接是企业的一大痛点,在HR交流时,听到过各种奇葩人奇葩事,比如:1)员工离职,将全部资料删除的;2)员工离职,不交接工作,今天打报告明天就不出现的;3)员工离职,引发商业保密甚至国际案例的。另外还有,员工离职顺走日常办公用品的,总之各种离职闹剧层出不穷。与题主提到的情况相比,有过之而无不及啊。但是,为什么会出现这样的闹剧,应该如何避免呢?个人认为这不单纯是离职管理问题,更应该追溯到企业流程管理的根源上。首先,你做什么工作。看到这个问题,同学们是不是想拍砖了?做什么工作,职位说明清楚摆着,这还用问?那么我要反问了,请列出公司内三个你最清楚的职位工作,包括工作内容、工作汇报、工作流程、跨部门协作、直接对接人信息(包括喜好、方式、效率等),如果换成你去做同类职位,是否不用交接即可马上胜任?这才是我要提到的问题的初衷。对于公司内的每一个职位,是否...


员工离职,工作交接是企业的一大痛点,在HR交流时,听到过各种奇葩人奇葩事,比如:

1)员工离职,将全部资料删除的;

2)员工离职,不交接工作,今天打报告明天就不出现的;

3)员工离职,引发商业保密甚至国际案例的。

另外还有,员工离职顺走日常办公用品的,总之各种离职闹剧层出不穷。与题主提到的情况相比,有过之而无不及啊。但是,为什么会出现这样的闹剧,应该如何避免呢?个人认为这不单纯是离职管理问题,更应该追溯到企业流程管理的根源上。


首先,你做什么工作。

看到这个问题,同学们是不是想拍砖了?做什么工作,职位说明清楚摆着,这还用问?那么我要反问了,请列出公司内三个你最清楚的职位工作,包括工作内容、工作汇报、工作流程、跨部门协作、直接对接人信息(包括喜好、方式、效率等),如果换成你去做同类职位,是否不用交接即可马上胜任?

这才是我要提到的问题的初衷。对于公司内的每一个职位,是否清楚工作内容与工作流程,如果不了解,甚至只知其一不知其二的情况下,对方若认为无告知义务,那么一旦离职,业务受影响,责任谁来扛?

毕竟人嘛,或多或少会有私心,即使没有,但在特定的环境下也会做出某些不理智的行为,所以,虽出于职业道德要求,但道德的底线没有统一标准,而对于伤心又伤钱的员工,你拿职业道德要求他,无非是自己打脸,企业有要求过自己吗?有点难堪对吗。所以我认为,对于离职风险的把握,不在离职时,而在于工作过程中。

首先,在人员挑选时,企业是否有清晰的岗位说明书,用人标准及考核标准。人力资源理论学习时,大家都知道在人员面试时应该采用结构化面试或半结构化面试,相对信度效度可达到70%,即对于人的判断更加准确。但真正实践中,80%凭感觉,非结构化面试只是HR亲用来拽文的教条,人人都能做了面试的工作,不就是坐下来聊天嘛,选人的唯一标准变成人与人间的气场匹配。但是,事实是有多少人在面试中口吐莲花,真正工作时却一无是处。避免问题的关键,先要把好关。

另,候选人背调。虽然在之前关于背调的话题时,我认为背调在国内没有实质性的意义,但从实践中吃亏时总结的经验,背调时至少可以判断出候选人的品行。

1)可以联系到HR,了解其在职情况,包括离职交接工作时的表现,得到人员的基本判断;

2)HR信息造假,想必其他信息水分也不少,要么挤水要么重选。

只有两者结合,才能为今后的工作减少些无端的麻烦。


其次,你怎么工作。

怎么工作?在此我就不再提问,直接上干货。

1)将每个岗位当作独立项目处理,用一张流程图画出员工工作的所有细节,包括任务、时间、关键节点、关键信息、关键人,如果有兴趣可能研究一下WBS分析工具,虽说是用于项目规划的工具,但“杀鸡就用宰牛刀”,你用系统 的思路,将问题梳理得有层次,在深入岗位时,至少有问题可问,同样对方如果糊弄你一测便知;

2)用内部流程相互印证。企业内的岗位都不是孤立的,那么对于跨部门职位梳理时,对接人的信息反馈即可再次反证岗位信息的有效性,每一岗位都可绘制出清楚的流程图;

3)用流程图找同等级别的人来测试。思路简单直接,如果局外人一看便知并能清楚表现些职位的工作重点,同行来做更是信手拈来,如果真遇到老员工离职不交接,至少能做到新人上手不迷茫。

4)部门经理的职责,时时沟通、备份、修正。以上提到的都是HR的工作,但涉及到业务流程的工作,必须有部门经理的配合才能更加顺畅。毕竟员工离职不交接,看似都是HR在扛雷,可是仔细想想,这么大的雷总得找到个儿高的。请注意:这不是推托,而是从企业全局来分析职责权。

除了对于工作流程要详尽外,还需要建立周汇报、月总结的常规机制。对于某类会影响企业发展的职位,不仅要求汇报给直接上级,还要求抄送给中高层领导,以备不时之需。

另外,HR日常的工作,还需要多与员工沟通,之前卡文中讲过腾讯、阿里HR到员工中去的工作要求,其实这是HR的最根本的信息来源。不了解员工,何来规划企业用人。对于此项工作,也应建立总结制度,为企业识人、用人、育人、留人做好基础性的工作。


再次,你为什么这样工作。

这个问题是三项中的攻关项。毕竟职业差别、人格差别等原因,每个人对待自己工作时,总有一套行之有效的方法,这里不得不提同学们常要求的“干货”,其实真正的干货是处理问题的思路,思路对了方法只是辅助。那么,怎么能让对方告诉你“行之有效”的办法呢?

1、求教。

好为人师,是大多数人的特点。HR在许多人眼中,要么透着“杀气”,要么自带“高冷”,但其实我们的工作两者均不具备。既然如此,卸下别人眼中的装备,认真考虑对自己工作提升的、有益的方法,然后向每一领域内的从业者请教,不要在意对方是否优于你,只要有一点你不具备,他说是你求教的对象。

2、巩固

学习第一步开启,下一步就是将了解到信息巩固,同事一般是划流程的,你通过向他请教,带着完整的信息再此向他求证时,如果他正巧也是一个积极的人,或许就会建立一种互助式的学习氛围,不仅了解企业内某个职位的信息,还关注到其他企业或组织中同类岗位的内容,或许由此进入到另一个圈子中,予人予已都有进步,进而在不同部门建立起学习型的小组织,事情似乎又变得简单了。

3、创新

大家都用一种思路工作,有没有另外更便捷或提升的方法相互借鉴。现实的例子,当大家都在淘宝时,网易做了严选,圈出不少有品质的粉丝,所以创新在这个年代无所不在。


通过以上对职位的梳理,可系统地了解到一个职位的设计、方法、思路。而从人力资源角度出发,制定相应的制度、流程,包括法律方面的风险防范,从企业管理方面做好离职后的应对工作,而对员工管理上,包容、理解、公平是创建和谐工作环境的基础,所以由离职风险引出的人力资源工作的弊病,是从业者解决的当务之急,头疼医脚才能治标更治本!


我是“Miss一点儿”,想更进一步了解HR如何思考,欢迎点击“订阅”!每天伴你进步一点儿~~

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离职管理,不是离职才管理

董点先森丨董超
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离职,是员工在企业的一段职业生涯的结束。在离职环节上,人才流失会给企业带来损失。这个损失,一种是有形资产实际损失,如客户流失,资料缺失,合作方的中断;另一种是无形资产损失,即对雇主品牌造成的负面影响。俗话说,天下下雨娘要嫁人,一个员工下定决定要离职的时候,公司是拦不住的。但是,这不代表说,公司就什么都不能做、不去做,眼看着员工的离开。在离职管理这块,我认为可以从以下几个方面来进行。制定规范的离职流程一般较为规范的离职流程,可以说从根本上杜绝了很大的离职风险。包括:离职申请、填写离职单、工作交接单、办公物品交接单、离职面谈、交接审批单、社保公积金停缴、户口档案党组织关系转移、离职证明、离职材料存档等手续和环节。离职工作必须注意每一个细节,需要讲求技巧,同时要有文字、数据、签字等记录。员工的流失,往往是无法挽回的,只有尽量减少损失,规范操作,备用金、办公...

离职,是员工在企业的一段职业生涯的结束。在离职环节上,人才流失会给企业带来损失。这个损失,一种是有形资产实际损失,如客户流失,资料缺失,合作方的中断;另一种是无形资产损失,即对雇主品牌造成的负面影响。


俗话说,天下下雨娘要嫁人,一个员工下定决定要离职的时候,公司是拦不住的。但是,这不代表说,公司就什么都不能做、不去做,眼看着员工的离开。在离职管理这块,我认为可以从以下几个方面来进行。


制定规范的离职流程


一般较为规范的离职流程,可以说从根本上杜绝了很大的离职风险。包括:离职申请、填写离职单、工作交接单、办公物品交接单、离职面谈、交接审批单、社保公积金停缴、户口档案党组织关系转移、离职证明、离职材料存档等手续和环节。


离职工作必须注意每一个细节,需要讲求技巧,同时要有文字、数据、签字等记录。员工的流失,往往是无法挽回的,只有尽量减少损失,规范操作,备用金、办公用品、公司重要资产、商业资料、技术资料等,方可有效的规避流失。


同时,离职管理必须有相应的管理办法来确保整个流程的正规性、合法性。员工需要按照规定提前30天发出离职申请,公司也应该规定只有根据岗位职责把所有涉及到人财物的资料做了详细的交接转移后,才能进行离职审批手续的下一步。以此,来确保公司重要的信息不漏掉不流失。


加强商业秘密管理


商业秘密和核心技术是企业重要的知识资产。该资产的流失,对公司而言将是莫大的损失。

可通过以下两个方面来加强管理。


第一, 建立严格的信息控制制度。

首先,上级有权不定期检查下级的业务资料和电子档案,下级有义务定期上报相关业务信息报表和数据。相关的电子信息与纸质资料应该及时有序的归档,由档案管理人员专职负责管理。然后,信息的使用级别应有明确的制度规定,不同层级的人只能获取到对应级别的信息资料。接着,可设置信息管理中心,根据不同层级权限的不同,共享同一层级的信息。这样有利于在同一层级某一人离职的情况下,信息依旧是全面而通畅的,不至于造成信息断档的情况。最后,办公场所内,针对重要信息应有特别的保密措施,纸质档资料应有保险柜或专职保管人员,电子档资料应有不同权限管理员。


第二, 脱密期和竞业限制的运用。

对于去意已决的核心人才,或掌管较多关键信息的人员,首先要做的就是停止其工作,进入脱密期,禁止其继续参加相关工作。要对所有资料,包括工作笔记等,全部上交。

对于脱密期的管理和操作,也应该有一个合规合法的制度保障。同时,要善于运用竞业限制。一般来说,高级人员都要在入职的时候签订一份竞业限制和保密协议。


注重离职面谈


标准化的离职流程一定包括离职面谈。简单来说包括以下几个方面。


第一,参加离职面谈人员。离职人员和员工关系HR是必须有的,但建议和员工直接主管以及员工相熟的同事也谈谈。


第二,注重离职面谈的原则。不应该把离职面谈当成一种任务,草草了事,而是应该当成一种了解公司的途径。面谈地点相对安静,环境放松,让员工有说出真实想法的冲动。时间要足够,不要利用抽烟的几分钟时间,那样根本什么都谈不出来。问题要开放,不要像结构化面试一样,一板一眼的,效果会很差。最后,也是最关键的,一定要让员工感受到你的真诚,不然他真的什么都不会说。    


第三,做好离职面谈的准备。时间段的选取、离职者的资料、离职的申请表单、以往的考核记录等等,都可以作为离职面谈的准备工作。不要着眼于一点,有时候放大、看多,才能看到重点。


第四,离职原因分析总结。面谈是过程,总结才是重点。针对问题要查找出原因,并提出改善建议。

如果要再说细一点,欢迎大家点击我很久很久之前写的一篇总结:

离职面谈究竟如何谈https://www.hrloo.com/rz/14144234.html


加强离职员工管理


不得不说,大多数员工离职,多半是对现有公司的至少某一方面是不满意的,而不是说该员工有多差劲。既然如此,离职员工的管理也是非常之有必要的。这一点我已经提到过很多次。离职员工本身也是招聘渠道的一种,不管是说离职员工的回流,还是通过离职员工的推荐与介绍。再谈下去,就涉及到雇主品牌的建设问题。慢慢体会,不多赘述。


总的来说,离职风险防范,应该包括以下几个方面

与离职管理相配套的规章制度

注重离职程序的规范性与合法性

完善离职员工工作交接的流程

妥善处理离职员工薪资福利的问题

相关人事档案(户口、档案、党组织关系)的转移

离职手续文件的签署

对于擅自离职和不按规章制度离职员工的处理措施


再多说一点,很多迹象都可以表明员工有离职的倾向。比如,频繁请假,工作热情度降低,开始整理私人物品和文件,同事关系处理不如以前等等,多半表明该员工已经“身在曹营心在汉”了。作为HR,除了自己专业的工作要处理,更要眼观六路耳听八方,实时洞察公司员工的一举一动,只有这样,才能把预防工作做在前,不至于被员工打了个措手不及。不过,话说回来,所谓的专业,难道是指对人力资源六大模块有多熟吗?如果你真这么想,那还是考虑一下你是不是真的适合做HR吧。

每篇一语:

人生至福,就是确信有人爱你,有人为你的现状而爱你,说得更准确些,有人不问你如何就爱你。Victor Hugo《悲惨世界》



莫宁说:每一篇,我都用心在写;每一篇,也希望你用心在看。顺便,点个~

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离职也需有效管理!

人才开发管理顾文豪
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看到这篇打卡问题,就让我想起了一年前,我在为一家企业做人事管理咨询案中说遇到的问题——员工流失了,还带走了资源,让该企业出现了“人才两空”。众所周知,人员的离职特别是重要岗位人员的离职,势必会对企业来说,都是一个巨大的损失(人走了失去一名得力干将,被竞争对手挖过去,以已之矛攻已之盾),可是很多时候,我们不少企业在入职前有着非常严格的管理,可是大家往往忽略了离职也不能草草了事,很多人错误的认为,反正人都要走了,简化程序,能让TA越快办理完离职离开公司就越好,免得节外生枝。正是一些HR伙伴的想法,导致不少中小型企业和初创企业,在人事管理制度不完善的情况下,被很多的离职用“无声胜有声”的方式狠狠的报复了企业的“有眼无珠”。针对这件事情,也给不少企业在离职后,带来了诸多人事法律纠纷和沉重的代价,让我们不得不警醒,离职也不是一件小事,也需要我们企业领导高度重视,HR...

       看到这篇打卡问题,就让我想起了一年前,我在为一家企业做人事管理咨询案中说遇到的问题——员工流失了,还带走了资源,让该企业出现了“人才两空”。众所周知,人员的离职特别是重要岗位人员的离职,势必会对企业来说,都是一个巨大的损失(人走了失去一名得力干将,被竞争对手挖过去,以已之矛攻已之盾),可是很多时候,我们不少企业在入职前有着非常严格的管理,可是大家往往忽略了离职也不能草草了事,很多人错误的认为,反正人都要走了,简化程序,能让TA越快办理完离职离开公司就越好,免得节外生枝。

       正是一些HR伙伴的想法,导致不少中小型企业和初创企业,在人事管理制度不完善的情况下,被很多的离职用“无声胜有声”的方式狠狠的报复了企业的“有眼无珠”。针对这件事情,也给不少企业在离职后,带来了诸多人事法律纠纷和沉重的代价,让我们不得不警醒,离职也不是一件小事,也需要我们企业领导高度重视,HR部门同仁们的认真重视,离职也需有效管理。


       在国家进一步重视劳动关系的和不断出台各种有关劳动合同细则、办法和司法解释的背景下,员工的流动既是一种企业优胜劣汰的自然现象,但也需要我们从事人事管理工作的HR伙伴要重视离职管理,很多用人单位在求贤时表现出的热忱渴望之气让一些人才为之感动,但当人离开时就冷若冰霜,甚至反目成仇。我很不理解这样的对待员工的方式,会不会令仍在职员工感受到心寒呢?难道就因为将要离开的人员不再为你工作了吗?冷静地想一下,当一个人正常离开时遭到了不公正对待和冷眼,仍在职的员工会怎么想?

     其实我们不否则,很多HR看到的离职原因中有一定的水分,也许只是离职员工辞职的托词,但毕竟他/她曾经为这家公司加班加点,没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳,每一个正常离职的人原本可以对用人单位心怀感激或愧疚地离开,但当其受到了不公正对待时,其心理感受会瞬间逆转,甚至把这种不利的消息通过自己的渠道扩大化、夸张化来“污蔑”公司的良好社会形象,并毫不留情的带走公司的资源,让企业受到不小的损失。俗语说,好事不出门,坏事传千里。对企业的“人言可畏”远比打广告发宣传册的力量大。当一家公司有过多的流出人员受到不公正对待时,其口碑的受损程度就会成N次方的放大。

  在我们国家,职业滞后是社会现实,但这并不影响很多劳动者的职业素养。因为我们传统教育中的德育或多或少地触及了职业道德的范畴。毕竟每一个职场人深知“好聚好散”和平离开。在我处理过的类似工作实际中,对离职管理做得比较有人情味的时候,多数员工都会怀着感激、不舍和心中有愧地心情离开,有的还会承诺只要自己的事情处理好仍愿意返回公司工作或者推荐自己的好友来公司求职,并时刻对公司的人性化做法对HR报以感恩。倘若公司采取不信任和敌对方式对待离职的,就经常麻烦不断,甚至引发群体冲突和争议诉讼事件,以及通过公众平台发布不利公司的议论等负面影响,所以我们必须认真细致的重视离职管理。

一、不要把即将离职人员当“小偷”或“间谍”。有些公司,当员工递交辞呈后就马上关闭他的E-mail、OA用户名,踢出公司群,甚至立即派保安监督清理个人物品,这样的不信任和提防的方式,会让员工感到愤恨,加剧相互的不信任,而且本来不想的都找点茬儿给你。

二、简化离职手续,尽量一站式办结,让人心情愉悦地离开。不少公司的离职程序冗长繁琐,在办理离职手续时员工需要东奔西跑,倍受折腾,甚至受人冷言冷语或被某些部门恶语相向。很多员工在选择离职后都希望能体面安静地离开,哪怕他或她是被动离职。可是公司人事部门离职程序的不合理很多时候会挑起员工愤怒与不满,甚至上升至冲突或纠纷。我们HR管理者要设身处地的考虑到实际情况,在遵照离职流程的基础上,尽可能简化手续,最好除所在部门、劳保用品和办公设备清退和财务账务核销手续外,其余的手续由HR专人代办或部门派人代办代签,让离职员工能安静愉悦地离开,领取离职工资一次性通过卡或直接带财务部领取,解除劳动关系手续可以快递给本人等便利方式。

三、建立离职人员面谈档案。很多HR在岗位员工提出离职申请后,就立马为其办理,或者受某领导的指示,不分青红皂白就立马执行起来,事后出问题,法务或者代理律师来收集资料时,发现根本没有,这就必然是企业失败的前兆了,所以大家也要建立离职人员档案,并把离职面谈记录在案(不论是面谈表单或者是谈话录音)

四、建立完善的离职人员的信息库。很多公司HR重视员工入职管理、档案建档,对于那些离职的员工档案当“垃圾一样”随处存放或随意丢弃,如果公司能变被动管理为主动管理,离职人员的人脉也当作公司财富的一部分的话,至少这样的公司雇主不愁人才,也会有很多返回人员来解年后“人荒”。

五、协商离职一定要有书面协商协议书,而不是口头的。根据《劳动人事争议仲裁条例》和两院出台的《关注处理劳动人事纠纷案的司法解释》之规定,仲裁机构和法院在双方协商之下接触劳动关系的,受法律保护,也就是意味着如果是用人单位单方辞退员工的,只要是对方愿意协商的,均可以协商的方式和平解决劳动纠纷,并对其离职后的行为进行约定,如不得把本公司XX资料库中的信息提供给第三方,或者立即停止其使用和进入公司后台数据库等,这样就可以把离职后的企业风险降到最低了。

        总之,只要我们在离职前做好相关的预防措施,在不影响其他在职人员工作情绪的基础上,以及不违法国家有关法律法规的前提下,做好管理,就能把各种原因的离职后果和不利影响降到最低。

作者介绍:ACI注册高级国际职业培训师、世界500强华人讲师,中华企业教育百强十佳人力资源培训师,著有《决胜中层—做最优秀的中层管理者》一书。欢迎各位伙伴订阅我\(^o^)/~https://www.hrloo.com/home/644030-1

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