如何看待华为给予毕业生超长保护期的做法？

前几日，看到关于“华为如何看待华为给予毕业生超长保护期的做法”这一话题。起初，因工作原因并未打算着笔。但看完题目后，竟然心中升起一丝感触，还是想提起笔和大家聊聊。

今天，Summer不从华为角度看问题，也不从人力资源的角度看问题。我们从211/985毕业生这一小小的视角中，看华为用超长保护期进行人才培养的缘由。

211/985院校的学生，貌似从入学之日起就带有无数的光环：

他们是家人眼中值得骄傲的名牌学校学生；

他们是国内外知名企业争先抢占的资源；

他们手中的offer不胜其数；

他们一毕业就至少年薪10万以上；

.........

华为是典型的只从211/985院校招收研究生的企业，针对华为保护这些毕业生的超长保护期法，网上评论褒贬不一，还参杂着羡慕嫉妒恨。

Summer自身是赞同华为这种做法的。

曾经，Summer也是顶着这些光环一路走来，只是少了些大家眼中看到的优越，多了不少困难和挑战。

毕业时，身边无数的伙伴带着耀眼的光环进入到国内外知名的企业。工作前3年，也看到无数的伙伴跌跌撞撞的在职场中摸爬滚打。

其实，在211/985毕业生的职涯里，天空并没有外界想象中的那么蓝，成长与被弃同时存在。

而华为的超长保护期，多给了这些刚毕业的幼苗一些成长的时间，用2年的让企业更能分辨哪些可以成长为企业的中流砥柱。

至今，Summer仍清晰地记得发生在身边的三故事。三个不同的人，三种不同的特性，三种不同的未来。超长保护期存在与否，也许会导致不同的结果。

他不是不努力，只是需要多一点点时间而已！

中国著名的民企，大多奉行着一条管理原则：半年/一年5%的淘汰率，在输入新鲜血液的同时，不忘促进大家奋斗前进。

同时，中国的民企，也逃离不开中国五千年传统的儒家思想，尊老敬老。当年资越高，5%的淘汰率将渐行渐远。而入职前3年的新工，正是最危险的时期。

在这段时间里，需要做到谨小慎微，不要出现大的过失或问题，否则将极有可能被列入5%的名单中。

我曾经的一位同校同学，男生，各方面均很优异。不巧的是，入职没多久，家人生重病住院，因请事假较多导致业绩相对较弱。自然，他也就顺理成章地被列入5%的名单中。

其实，在沟通中，他并非混日子，只是想先陪家人度过关键时期，后续会努力工作。谁愿意顶着一年不到的工作经验，拿着标注着被辞退的离职单去找下家？

如果换成一名老员工，事出突然可以谅解。但对于新员工，考察期如此之短，即使部门经理再无奈，也必须遵守公司的绩效规定。

假如有超长保护期：对那些特殊原因的员工，至少还有大把的时间向公司去证明自己。也许，在未来的不久，他会为公司创造无可比拟的价值。

最害怕的，是我还没有放弃自己，你就已经放弃了我！

211/985的学生，不一定有极其聪慧的大脑，但大多有着极强的自律性和不服输的性格。

Summer学生时代的偶像Lucy，研究生保送，校长跑女子前5，省级优秀毕业生.......毕业后，Lucy顺理成章地进入到了世界顶级的外企，做供应链管理。

刚入职时，Lucy因没有出众的外形、较强的演讲能力和流利的英文口语，而屡屡受挫，但丝毫没有打消她对这份工作的热爱和坚持。

直到1年后，Lucy被公司调去负责印度建厂项目，改变了她的职业化道路。印度建厂是一个遗留项目，并不是一个容易的差事。当她过去的时候，也面临巨大的挑战。但是她身上这种不服输的性格最终让项目有效落地。

8个月后，Lucy讲着流利的英文，带着丰富的实践经验，职业化地再次回到中国，开启了她高速发展的职场之路。

也许这也算一种保护期：每个员工都有自己的弱项和闪光点，在某个岗位的不突出，不代表她不会在其他岗位大展宏图。多给企业一点时间观察他们，也多给他们一点时间展现自己。他们最怕的，不是困难和挑战，而是自己还没有放弃的时候，公司已经放弃了他们。

到底是自大？还是有想法？

网上有种说法，对于那些毕业于211/985就不切实际瞎想的学生，需要趁早甚至立即辞退，Summer总有一些疑惑，貌似需要区分对待......

马云在中国还没有互联网时，见人就说互联网神奇，大谈未来的辉煌。现在他成功了，人们说，他有超强的预见性。

董明珠曾说过：“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”现在她也成功了。人们说，她有与生俱来的霸气和魄力。

一位毕业生说：“我智商高，能力强，我要求做更重要的工作，我有更好的方法改善现有的管理。”大家还不知道他的未来。所以有人说，这是自大和低情商。

我们不排除初出茅庐的毕业生有着自我盲目崇拜和低情商。但是，能在常规运作中，提出自己的见解并肯定自己，可能是经常思考的人。只是管理知识的欠缺，和对公司行业的不了解，导致他对事物的认识有一定偏见。

公司要放弃辞退他？还是引导培养他？

Summer之前的一位同事也曾是有些小小的自大和低情商，看不起入职时繁琐的事务性工作，总有些特殊且古怪的想法。但他现在的职业发展却无比的迅速。起因，源于他Boss的引导。

在一次他与Boss的博弈中，Boss反问他：“同一种产品同一个价钱，一个是知名品牌，一个是从未见过的品牌，你买哪个?如果是我，我选知名品牌。做人和买东西是同一道理。你要现在自己的本职工作中打造自己的品牌，才能吸引别人来投资，让你做更高端的工作，谁会去用一个连品牌都没有的人呢？当然，个人品牌是做出来的，而不是说出来的！”

一次次的引导，使他摆正心态，用于承担和落地，再加上他与身俱来的独特想法，自然发展是顺风顺水。

在超长保护期里，公司才有时间去引导毕业生朝着正确方向思考问题。如果确实是庸才，不必挽留；如果真的遇到位人才，而又早早放弃，难免会成为未来的竞争对手。

也许，华为也曾为因“强制考核而迫使新工离职”而苦恼；

也许，华为也曾因“放弃那些才华一般但厚积薄发的人才”而后悔；

也许，华为也曾因“是否辞去那些看似自大但极具想法的人”而思考；

但迫于现阶段人才的争夺战，

企业不得不再次审视选人用人的方法：是不是要再多给这些毕业生一些时间，让他们展现一个完完整整的自己，别为他人做嫁衣。

因为，211/885的学生也是普通人。他们的世界里，不是与生俱来就有湛蓝湛蓝的天。他们身上，多多少少存在着适应性、工作方法、沟通模式等不同问题。2年的时间，才能让他们真正成熟长大，用更理性的眼光对待工作中的每一件事、每一个人。也才能让企业看清这个员工是否适合自己。

华为给予毕业生超长保护期，是一个极具挑战中国民企管理理念的做法，但也是中国对人才管理与培养的一次新的认知。

我相信，毕业生超长保护期始于华为，但未必止于华为，这是中国人才管理的发展开端。

毕竟，毕业生还是未开发的顽石。未被其他企业打磨从而更易雕琢，是备受企业关注的原因。但请不要因初次不喜欢便顺手扔掉。谁知道里面藏着究竟是沙子，还是钻石。因为：

璞玉需精琢

方能见本心

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

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要学周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨

【如何看待华为给予毕业生超长保护期的做法？

近日，华为官方公众号对外发布的内部总裁办文件，任正非称，“为了培养人才，新进入公司的毕业生要坚持两年的保护期，两年之内不要淘汰”。

  对于华为这样的言论观点，有的人认为华为的这种做法结合了现阶段招聘培训的现状，能够为公司培养真正的人才；有的人认为华为的做法只能在这种实力企业使用，普通公司无法借鉴落地，还有的人认为给予毕业生超长保护期的做法其实扼杀了良性竞争，对社招新人也不公平。

对于毕业生超长保护期的做法，各位大牛你们怎么看呢？】

写在前面的话：我认为华为超长保护期是为华为战略或短期的战略布局服务的，这个成本也是任正非愿意担负的——因为任总是想在两年之内，建立一种“英雄辈出“或者是“将军辈出”的一种机制以适应华为的战略布局。

一、华为超长保护期的前世今生：

10月16日，华为内部网站心声社区发布了华为创始人任正非关于华为用人态度的一篇讲话。

      这篇讲话发生在8月26日在华为全球能力布局汇报会上。任正非讲话的内容，主要涉及华为的用人态度，以及如何吸纳全球优秀人才等问题。（全文——我会附在后面，利于小伙伴对华为超长保护期提出有更好的理解。）

其中任正非还提到了对应届生的两年保护期。

“这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。”任正非说。

在任正非的讲话正式发表出来之前，华为关于年轻员工发生了两件事情，而且都是任正非亲自签发内部讲话的。

其一，是任正非9月4日签发文件，具体如下：

邮件内容为：

“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号

00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华（华为无线产品线总裁）保护不受打击报复。”

其二，是任正非9月6日签发文件，具体内容如下：

这只是邮件的前半部分，后半部分是转载的华为内部论坛《寻找加西亚》的帖子，内容大致如下：

“加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，你有了令人窒息的压力，带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日，更何况我们不是周公。是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。我们要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。回来吧，加西亚，是公司对不起你。”

任正非在全公司的邮件里，如此直接的点名一位基层员工也是很罕见的。

华为的这位前员工——孔令贤也在微博上回应了华为和任正非的呼唤：

“加西亚已收到，没有谁对不住谁，华为是民族企业的骄傲，提起华为我依然自豪，希望以后还能有合作的机会。”

孔令贤是何方神圣呢？

孔令贤——2011年4月份毕业于西安电子科技大学通信工程学院信息安全专业。硕士临近毕业时在腾讯安全中心实习过3个月，期间开发梦诛，成绩不错，但是因家庭原因他没有留在深圳，毕业直接进了华为。就职于华为技术有限公司西安研究所，隶属IT产品线云操作系统产品部。

在华为，他用四年多的时间从一名基层员工成长为团队Lead，负责OpenStack开源社区运作。在技术上颇有建树，不错的才能让他在华为得到破格三级提拔，岗位直接从技术14级跳到技术17级。但是进入管理岗位的孔令贤却感到空前的迷茫与压力，用他自己的语言描述：“团队内部有很多事情需要协调，团队之外有更多的事情需要支撑，需要推动，需要拉通，每天疲于奔命，却不知道自己到底在忙什么，少了作为技术人员时的纯粹和聚焦。在大公司，想凭借一己之力很难做成一件事情，哪怕是带领一个团队，因为会受到很多外力的干扰。” 离开华为时，他的几位亲属过世，而孩子又要出生。他希望珍惜身边值得爱的人，希望自己的工作能够跟生活更好的平衡。而恰恰这个时候有一个移民工作的机会，于是他放弃了很多人眼中的大好前程，离开了华为。在我看来，这也算一种对华为既有管理体系不满的一种用脚投票。

Tips1:华为前后发生的两件事情，我想应该让任正非看到了华为既有管理体系的危机，有的小伙伴说了，亲，你这些内容网络上都可以找到，就像我找工作一样，对一个公司的了解——要立体、客观、不脱离实际，那就只有实际问题、实际分析，实事求是。

Tips2:华为的管理问题到底是什么呢？我作为外人无权置喙，但是，我想作为华为掌舵人的任正非已经有了很深刻的认识，对于问题的解药也已经找到——请大家详读《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》这篇讲话，就会对于下一步华为的全球人才战略有所了解。

二、 用两年的时间从士兵到将军：

在前文中提到的任正非在全球能力布局汇报会上的讲话《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》中任正非举了个例子：

“美军参联会主席邓福德，三年时间从一星准将直升到四星上将，而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了五年时间。美国这样用人的态度，为什么华为就不能用？”

华为要想在未来全球开花，同时取得多个战区的胜利，最重要的就是要培养一批可以在当地敢打仗、打胜仗的“将军”，这些人就是从新员工中进行培养，为什么会提两年这个数字呢？我猜测，这个时间应该是华为经过长时间的人力统计得出的一个数字——优秀人才从“士兵”到“将军”的成长时间大概就是24个月。这不是空穴来风，华为实现这个目标还有自己组织上的保证——这就是被誉为中国企业界黄埔军校的“华为大学”（简称“华大”）。

华大就是一所帮助新员工从士兵走向将军的“黄埔军校”。

在华大里，对于新员工：华大开发了涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面的系列课程。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。

对于在职员工：华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。

此外, 华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为,我就曾经见过华为为新员工入职做的180天引导计划。部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。

各位三茅的小伙伴，你可以想一下自己在走出大学校园的两年，是不是这两年的时间，是新员工在华为的打基础的时间，也是从迷茫走向——清楚——走向迷茫的时间。如果引导得当，这两年，也是优秀员工脱颖而出的时间，可能一开始不会给特别高的职位，但是，才能一旦闪现，就不要被既有的体系埋没、吞噬、打压，我想，这也是任正非看到华为出了问题反思采取的应对措施。

Tips1:华为的可怕之处在于发现问题及时反思并寻求解决方案——如果实话不说了、如果下一个加西亚也走了，华为还有什么未来与希望可言？这与传统的倾轧严重的、臃肿的、缓慢的其他500强企业有何差异？

Tips2:一般华为的新员工都是技术流，如何从一个技术大牛转变到管理岗位上还可以是大牛？这需要时间及组织培养的耐心。两年，我想已经足以显示组织的诚意。

三、 要学周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨：

对于其他组织的事情，跟对于其他人的事情一样，我很少做出评价，因为，我不是当事人，我想一个组织采取一种策略或者行动，总会有它内部的决策哲学与方法论。任总此次的决策，我不加评论，但是，我能感觉到他的决心、野心及诚心——华为不是属于任正非的、华为的未来必定是属于年轻一代的！训练场已经布好或者是战书已经下好，那看你敢不敢应战了？

怎么说是战书呢？

任正非在全球能力布局汇报会上的讲话《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》这篇讲话中关于新员工的两年保护期的问题其实一方面显示了任总求贤若渴的诚意，另一方面其实也是一封“战书”——应战者其实就是对自己开战，做最好版本的自己，看两年之后能不能还留在华为这架战车上！

有人可能说任总傻，如果新员工光出工、不出力，那岂不华为白养两年？

我不否认会有这样的人存在，但是这样的人首先不是华为需要的人，他在华为这个战车上，两年时间，即使华为花了时间、金钱给了他，他没有丝毫感恩与贡献的，各位小伙伴认为吃亏的是谁呢？

吃亏的是这样钻空子的新员工啊！

首先，中国每年毕业的大学毕业生是有限的。华为的竞争对手在国内也就是那几家，华为选人想象应该很严格——掐尖是必须的，那掐尖之后，去竞争对手那里的就少之又少了。当然，不排除个别尖子也进入其他企业。但是，相信华为凭借实力，会在校招过程中力压群雄的。

其次，掐了的尖子进了华为，如果出工不出力，那两年之后，新技术这些尖子已经不掌握了，也就是说华为养着他们，不能入模子——其实无异于不听话员工自废武功！两年后离开华为，再去其他公司应聘，你以为其他公司傻么？放着新鲜人不要，要从华为淘汰下来的、不掌握新技术的人？

所以，如果没有想清楚、对华为了解清楚的年轻人，贸然应战进华为，真是要让人涅一把汗的。如果已经进了华为，那就是开弓没有回头箭，只能向前！不论未来做士兵还是将军，都与自己的努力相关。

Tips1:通过两年保护期，新员工可以不受绩效压力、犯了错也不会被组织淘汰（绩效不高、犯错都是新员工容易被淘汰的原因），所以在机制上可以让有创造力、创新力的员工勇往直前！

Tips2:在赛马中识马，是骡子是马要拉出来溜溜，千里马常有而伯乐不常有，因为不能保证每一级的管理者都能是伯乐，所以识马的时间长点没错！

Tips3:好的策略一定有好的组织保障，华大及华为的导师制度为两年之后的筛选做了双重保证！

Tips4:这是一场由任总发起的、年轻人应战的淘汰战——只不过时间线会推迟到两年之后，愿华为可以得偿所愿，也愿年轻一代不负所托成为最好版本的自己同时在华为实现自己的梦想！

Tips5:“出现问题-反思-给出解决方案”有这种习惯的企业与个人都是“可怕”的，因为他们在敢于直面惨淡的人生之前先敢于直面“真实的自己”！

附：任正非《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》讲话全文：

开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局

  ——任正非在全球能力布局汇报会上的讲话（2017年8月26日）

  一，华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。

  我们为什么要建能力中心呢？向美国学习。美国原住民是印第安人，今天的美国之所以发达，因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的，为什么他们在东欧时没有成功，因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢？

  随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加，那么公司的产值和利润提升，为什么不能去全世界进行人才争夺战呢？

  华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德，三年时间从一星准将直升到四星上将，而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了五年时间。美国这样用人的态度，为什么华为就不能用？

  所以，我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。（徐直军：我们在全球化的定义里也有一句话，就是“利用全球能力和资源，做全球生意”。如果单建一个能力中心，但当地的社区和人才没有氛围，也是不可能长久的。过去几年，运营商业务的能力中心建设就不成功，因为运营商业务仅找明白人，明白人用两年，由于他们没有根和土壤，慢慢就不是明白人了。现在，企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训，基于开放实验室在人才聚集地，把行业伙伴聚集在那里，一起来打造解决方案，一起来探讨解决方案，这样的话有一个基地，有一个根基，再来聚集人才。）未来国内的基建完成时，我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。

  我们要重视对爱尔兰的投资，它离纽约只有6个小时的航程，但税收比美国低很多，所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化，轻松获取美国人才，而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地，我们可以围着美国周边建人才基地。

  二，开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

  在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）

  比如建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平，可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时，我们才自己制造。但是，不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造，不要偏离了主航道。

  我们应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗？华为是为积蓄能力而创新的，而不是完全叠加一些东西，有一个整体的系统能力。

  全球能力中心的布局，除了技术和人才，对于确定性工作要加上“成本”。我们对不确定性工作是技术和人才，对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性，确定性工作就要降低成本。谈到成本，希望我们发达国家代表处也配几台车和司机，我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？

  三，瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。

  华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。（徐直军：没有理论基础，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有创造。）照抄只是反向学习，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。前几年，GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员，现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情，如果让学测绘的人去做，他能把谷歌地图一套，就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠，就知道这个工程的难度有多大，就不会出现一个站点报价大错误的问题。

  我们需要多种学科的人才，构筑对华为有长远影响的技术知识体系，不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科专业的。你们知道，当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术，到了我们的员工群体里面，他们的思想就会在周围有所发酵。

  这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

  四，公司全球能力布局已从迷茫走向清晰，下一步要从清晰走向科学化。

  听了你们的汇报非常高兴，增强了我们必胜的信心，我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前，我给大家出了这个题目，那时大家都很迷茫。今天，终于从迷茫走向了清晰；下一步，我们要从清晰化走向科学化。

  科学化，是要拿出数据来，说清楚建了这个能力中心对你的好处，如何体现和反映。有时我们可能做不出来，可以找顾问公司，研发的能力中心可能比较散，但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算，这样我们从清晰化走向科学化以后，就可以增大投资，比如仓库建设等。

  “全球能力的布局要聚焦主航道，不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心，轻装的能力中心可以勇敢一些，重装的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一语道破，不要怕扩散，扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密，保到最后的结果是我们自己没搞明白，别人反而搞明白了。

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    任正非称，“为了培养人才，新进入公司的毕业生要坚持两年的保护期，两年之内不要淘汰”。

一、保护期早已屡见不鲜

    讲真，看到这个观点，我并没有任何诧异。现实中，给人才一定周期的保护，是很多行业的常用招数，并不罕见。

    保护期有些类似施工企业的两年产假，都是特定行业特定时期的产物。有人听到我们单位有两年产假时，各种不可思议，如果你了解企业特定阶段的情况，或许能理解两年产假背后的无奈。

   很多企业为了吸引高端人才，承诺无论业绩如何，都会给一个期限（一般是一年）的保底工资，这一举措有效消除了高端人才对企业发展的顾虑，有利于企业引进高端人才，在竞争中抢占先机。

    给应届生保护期，这事我们也做过，周期按照工种不同，最长也仅半年。另外试用期享受转正待遇，对应届生的诱惑还是很大的。那些犹豫有没有住宿的，听到这个政策几乎很快就确定了入职日期。

    二、承诺保护期不淘汰，事出必有因

    承诺应届生2年保护期不被淘汰，有点匪夷所思！不是因为两年保护期，而是纳闷为什么是华为。

    印象里，华为一直崇尚狼性文化，工作压力大，加班是常态。华为内部有份内刊叫《24小时以外》，它的意思非常明显：在华为，如果想要享受个人的生活，只能是24小时以外了……华为的工作强度可见一斑。

    这样的氛围下，为什么会给应届生2年的保护期，有点自相矛盾吧？对华为而言，任何一个政策的出台，绝对不是拍脑袋的行为。

    为什么会给应届生2年的保护期，让人不得不猜测：华为是不是人才建设后续乏力？想通过两年保护期吸引更多优秀人才的加盟，同时在一定程度上保有这些优秀人才，逐步形成人才垄断？

    虽然华为对很多围城外的人有致命的吸引力，但不可置疑的是，华为的离职率一直居高不下，甚至超出60%。高离职率意味着必须及时补充更多的新鲜血液，才能满足华为的发展。

    难道华为的招聘不给力？华为自有一套选人的原则，宁可不要清华，而愿意选择能吃苦的应届生。只是愿意吃苦的人原来越少，为工作失去自我绝对不是90后的风格。可以预料，保护期政策的出台，必然对招聘提出更高的要求。

     华为给人的第一印象是高薪，但依赖的是高强度拼命工作。只是这种工作方式已经不再受到年轻一代的认可。

    当追求个性的年轻人遇到扼杀个性的管理之后，自然有矛盾和冲突。显然，这种矛盾和冲突在华为更突出更严重。

     因此，在我看来，华为给出保护期不淘汰的政策，并非哗众取宠，而是不得已而为之。

    三、保护期是否引发管理问题

     任正非此言一出，对于应届生来说，只要入职，就获得了2年的免“死”金牌，看似在培养人才上多花了一些耐心，其实会衍生太多的管理问题。

    应届生2年里绩效屡屡垫底怎么办；应届生严重违法劳动纪律怎么办……优胜劣汰、适者生存是自然法则！

    员工除了表现的好坏之外，还有一个再次选择的问题。如果进入华为一段时间后，提出调岗，特别是调岗成为一种现象时，该如何应对？

    对新员工如此宽容，对老员工依然苛刻，势必引发两种管理模式的矛盾。华为的离职潮往往在第三年，为什么设置两年的保护期？老员工的离职率居高不下，为什么不想办法留住老员工，却宁可花大成本培养新人？

    虽然有两年的保证期，但华为的工作氛围注定员工不可能安逸。反而是员工的再次选择权，可能会被扼杀。

    华为的保护期政策，只是保证企业不主动淘汰员工，并不能杜绝员工主动离职，更不能避免新老员工的矛盾。我更愿意相信，走的应届生不是因为不够优秀，而是因为不喜欢华为的工作模式。

  四、保护期是不是一个风向标

    为应届生设置两年保护期，让人不得不联系到另一个事件：华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”   

      这本是很多新入职人员都会犯的错误，却被任正非深恶痛绝。

      现在任正非又称，“为了培养人才，新进入公司的毕业生要坚持两年的保护期，两年之内不要淘汰”。

      两件事情形成鲜明对比，辞退在前，保护在后。很容易让人觉得华为后悔了，以后对待应届生会不会多一些包容和耐心。

五、关于员工辞退

    关于辞退员工，马云认为：开除人，心要善，刀要快。有时候开除一个人，对他也是帮助。团队一定要找步法一致的人，走得慢的人真的很影响公司发展的脚步。如同足球场上教练最烦粘球的队员，因为他会拖慢全队的攻防节奏。

    应届生也一样，若是价值观与公司严重偏离、能力严重拖团队的后腿、全身负能量……这样的应届生，保护他2年不仅耽误了他，更影响到他周边的一批人，浪费的岂是一个人两年的人力成本？

     或许也只有华为这种财大气粗的企业才能长期坚持这种政策，对于普通企业，这类政策可以用，但不能照搬，必须灵活变通。校招早已拉开帷幕，当华为打出两年保护期不淘汰的噱头时，我们只能建个免费的微信群作为纽带，用情感招人，不得不感叹一句有钱任性，没钱认命。

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      某位名人说过，如果让我解决一个问题，我会花95%的时间弄明白为什么要提这个问题，剩下5%的时间我能解决这个问题。他的意思是先解决why，再解决how。

    这篇文章本来想写成透过现象看本质系列，后来一想，快别扯淡了。我从来不曾在华为工作过，今后也不会有机会去华为，甚至也不认识华为的人，没有足够的信息和对华为的深刻理解，不可能写出本质，华为太大了，就是内部的人也不一定能写好。所以我想通过百度能搜索到的公开信息来推断一下为什么任正非老先生要制定这个政策，这便是题目的由来了。

我搜索华为离职率，看到了如下信息。

点开最后一个新闻，又看到如下信息。

我们再来看一组新闻

通过这些新闻，我们来做一下总结。

1.华为招聘的学生侧重于985、211 但是并不侧重清华这种超一流的学校。招的是这些学校的顶尖的毕业生,但是还是看重能吃苦的能力能抗压的精神,（还可以参见《华为为什么不招清华学生》这篇文章百度不到，我忘记近日在哪个公众号看到的了）为什么不招清华的，大家还记得前些日子同样是顶尖大学毕业的,北大女生胡呜昂的新闻吧。有人说她矫情，无病呻吟，有人赞美她追求理想，坚持信念。我怎么看待胡呜昂的事情呢？温室里的兰花是很昂贵的，一般来说，都会有专人去呵护，因为值得，但是，不能在一般花朵生活的环境下养的，会死。也就是说如果她去华为这种火锻的平台,很可能生存不下去。

2.华为给的薪资是顶薪，这个政策从0几年的时候就开始了。

3.华为这么好的企业的流失率也不是0，相反每年至少在10%以上，什么层级都有。

4.华为的压力很大，毕业生的流失率相对老员工要高一些。

5.华为有强制考核，也有5%的强制淘汰，入职时间短的人自然会吃亏一些。

    另据《华为20年来合作的15家咨询公司，成功要学会借智》（来自CMKT资讯圈），从1997年开始，在世界顶尖的咨询公司美国合益集团的帮助下，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

   我们都知道“南橘北枳”的故事，说的是南方的橘子移栽到北方后，味道和色泽都发生变化，所以不再称为“橘”，而是叫“枳”．所以，环境不同，策略也不同，华为的这个政策明显不适用与其他公司，比如我们公司，是销售型为主的企业，每年的淘汰率大于60%，我们也大量招毕业生，假如我们全力保护毕业生销售两年，不出意外公司就先破产了，所以我们只说华为。

    有了这么多信息和要素，做了这么多铺垫和准备，我想我们可以分析问题了。以上也是给大家演示一个我如何解决WHY的方法，就是拿到足够多的数据和事实，看环境和背景。

1.华为选拔毕业生（包括其他职级的人才）有严格的机制，不管是能力还是专业还是价值观，选拔的正确率较高，所以华为舍得也愿意给毕业生为期4年甚至更长的OFFER。2年只是华为愿意提供给毕业生OFFER时间的一半，从这个角度来说，时间不长。

2.华为每年给优秀毕业生提供国内的顶薪，除了薪水之外，每年投入在毕业生群体的其他培育费用，如培训费、福利等成本必然也很多。毕业生如果流失，华为的损失很大，所以华为并不愿意让毕业生流失，这就牵扯到成本核算了。

    华为所有干满2年的毕业生，主动被淘汰的有多少？这个数据有，社招+毕业生一共5%,华为的离职率＞10%，也就是说，每年主动离职的毕业生要多于被淘汰的毕业生。比例一定在1:1以上。这些强制被淘汰的毕业生，是不是一定不符合华为的要求，每年5%的比例是不是完全合适，都不好说。提出保护毕业生2年，也是希望能挽留一些因为各种原因离职的毕业生。理论上来讲如果所有主动离职的毕业生都不离职，给公司节约的招聘和培训成本和创造的价值有一定比留下那些被主动淘汰的毕业生造成的损失要多的多，当然实际上我们不知道，华为的人才知道，所以我相信任老先生的心里有笔明白账，他才会说这句话，一切的决策和创新要建立在事实和数据之上，这也是任老先生的个人风格。（参见《华为的崛起和海尔的衰落》）

    一家优秀的公司必定是持续盈利的公司，人才是为公司服务的，创造价值，所以不管公司的政策是什么，长远来说，利益＞付出，就是值得的。这件事情表面上是人才培养，实质上还是一个利益换算问题。

     也就是说，这个政策到底适不适合华为，至少需要测算一下数据。但是组织序列排列告诉我们，一件事情发生变化，会影响N个事情，比如这个政策会不会影响华为毕业生艰苦奋斗的精神，动摇华为的企业文化，很难说。这个政策如果实施，其影响和结果可能要待1、2年后再看，不能着急下结论。

3.越是顶级的公司，越重视人才的争夺和培养。华为像其他公司一样，也面临着巨大的人才压力。华为毕业生的待遇或可比拟小公司的中高层管理了，而华为的人才战略还是以内部培养人才为主，尤其是中低层岗位，所以毕业生是华为的宝贵的人力资源，所以任老先生才会如此重视，我相信他的决策一定是经过深思熟虑的。

4.如果上述某个新闻属实，那么华为的社招和HR还是有一些问题的。不过，没有没有问题的企业。为什么社招的人不要保护，因为社招的人进来公司是要求马上胜任工作的，不像毕业生一样还需要培养，所以付给社招的人工资，是要求和他创造的价值对等，类似于直线。不像毕业生一样，创造的价值和企业的付出的资源比是一个曲线。至于说公平问题，任老先生只是说了一个政策而已，难道华为的管理层不会设计具体方案来解决这个问题吗？所以不要再操心了，大方向和战略对了，总有办法解决细节问题。

    以上便是我对这件事情的看法，再次申明，我不了解华为，只能通过百度的新闻来解读这件事情，如有错误，请多指正。我希望每次给大家带来的不只是一篇文章或者是知识的碎片，那毫无意义，而是一种有层次的感悟或者是一种思维模式，如果喜欢请关注和点赞，谢谢。

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     起初看到这个新闻时，脑海里马上弹出一个大大问号”任老板，这是要闹哪样嘛？保护应届生，这是抢资源还是要做人力资本投资？”而且这样的保护，居然还有”两年“这等时限期，同在通信行业的我，对于北邮、重邮们的羡慕妒嫉恨又上升了新的高度。可是，话要分两端，华为的政策在业界一向强硬，为何对于应届生却摆了这样的一副”玻璃心“呢，个人以为，可以从以下两方面分析:

     1、人才培养加人力资本投资

     学习人力资源或了解些人力资源专业的同学大家都知道，企业建立起的培训制度，包括一般培训与特殊培训，一般培训通常情况下是人员通用能力的培训，比如沟通能力、操作办公软件能力、团队协作能力，也可能包含行业内通用能力，像互联网技术工程师的代码编写等，这种培训，员工在A企业学习后，很快跳槽到B企业中，相对具备一定的优势，坚持学习可获得持续性的收益；而特殊培训，单指企业内某种技术或能力的培养，A企业学习后，到B企业中发现一文不值，所以对于这样的培训内容，员工首先并不十分情愿买账，而对于企业来说，付出巨额培训成本后如何收回变成难题。所以一般企业会与员工签订培训期，或变更劳动合同条款，进而将员工的服务期限拉长，为企业提高收益。

     那么，如果了解了以上前提后，华为的做法应该能找到些答案。华为在通信界目前处于世界领先的地位早已不是新闻，技术攻坚及专利的申请，自2000年起，国内专利申请量以每年翻倍的速度增长，2004年会超过2000件。在国外专利申请方面，累计PCT申请或国外专利申请已经超过600件，申请国内外商标也超过600件。其中，华为申请的专利中超过85%都为发明类。

      2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项”。 世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况，华为公司2008年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。

如此高产的发明，仅仅依靠从行业内的专家中挖掘似乎早已不能满足华为饥渴的胃口，那么，没有或少有的技术怎么办？必须靠内部人力的培养，谁最懂华为，一定是华为人自己。在《华为基本法》中第七十三条关于人才培训和发展中规定：我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在培培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

而对于应届生的保护，关注这家公司的人都知道不是第一次，对于应届本科生的入职待遇最高已达10500元，而加上资金等其他薪酬，年收入近20W，这样的投入哪家企业还能与之抗衡？而正是由于如此，华为对于国内知名院校通信类专业的学生往往都是全盘端，完全不给竞争对手留下任何一点机会，所以，这次提出的两年保护期，个人认为是对于人力资本投资后的产出保护，不单单是表面上看到的保护了应届生们脆弱的心灵，更是对于华为人力投入产出比的正向反馈。

2、开放心态加员工忠诚倍增

在华为工作的员工，个人认为是相对安全感最低的，因为任老板经常会搞出一些要求”集体辞职“或”淘汰35岁以上员工“的舆论话题，说不好哪天，自己前一天还在异国他乡的基站边苦苦煎熬，第二天则顺利回国外加失业了。这或许就是传说中的华为。

可真正的华为是什么样子呢？华为对组织核心价值观的描述”以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自物批判“。大家都了解任老板退伍军人的身份，也了解过华为”垫子文化“的背景，这此之前在《看执行力，学华为精神》中的提到，而随着企业的壮大，10多万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋。

如何管理这10多万的员工，除了常见的高薪酬高福利外，华为公司对于员工的管理不仅停留在员工能力开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的轮岗，不仅为员工职业发展提供更丰富的空间外，在让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。而对于部分在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业模式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

所以，对于这样 的企业，不仅关注到在职时的提高，更将员工的成长与发展有力结合。

再来，对于应届生的调查，麦可思研究院在北京发布新一季度的《就业蓝皮书：2016年中国大学生就业报告》显示：38%的2015届大学毕业生，在工作半年内离职。初入职场时的两年保护期，对于职业的锚定与兴趣的确立都起到了一定的延续作用，排除平台提供的各项发展政策和资源，企业高度的开放性与包容性，让“快闪族”们得到了最基本的尊重，我们之前在讲90后离职时关于尊重的问题，保护期政策从另一方面也顺应了人才的需要。

综上所述，企业的发展必然需要人力资源的有效支撑，对于企业认定的人才并进行的人力资本投入后，如何将人才收益与企业发展有力结合，华为首先在行业做出榜样。虽说，在某些行业或者中小企业中仍无法复制，但从人力资源长期储备来讲，人才的竞争华为又占到了先机。

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世人都道有伞好，刮风下雨不用跑；

一不小心快滑倒，身后还有人扶腰。

为何我要努力跑，风雨莫测光头脑；

不羡旁人无烦恼，我自赶路仰天笑。

任老板说，应届生快来，两年之内不淘汰。任老板财大气粗，实力雄厚，就是这么任性，对得起这个姓。中小企业的同学们羡慕吗，“临渊羡鱼不如退而结网”，羡慕就去努力，强大到可以投到任老板的门下，这样你也有打伞的资格了。可是我想说，我不羡慕，因为我不够优秀到配这把伞。还因为，这只是个个案，并不能代表普遍规律，华为可以做，你可能连学的资格都没有。

看看任老师此言一出，HR界出现了哪些争议：

1、视试用期管理不存在，都两年保护期了，还有什么试用期，还有什么转正考核？

2、减轻了新员工适应压力，降低了学习进步的动力，不利于员工成长；

3、怎么个保护法，保护到什么程度，主管怎么管？

4、老员工心理平衡问题，凭什么我们是经过考核和淘汰留下来，他们就有这个特权？等等等等吧，越看越觉得任老师任性，不讲道理，一言堂，土皇帝观念重。

到底任老板这个决策对与不对，任性不任性？可能天底下绝大多数HR都无法理解他，但是别忘了，这是华为，全球唯一的华为。为了弄明白任老板和他的华为是怎么想的，凭什么理由这么做，笔者还真去翻了一些华为公司发展和人才培养的资料。经过整理，有以下几点：

1.两件事，看任老板文化，表面“任性”，实则理性！

第一件事，今年9月4日，任正非签发了一封邮件，说是要鼓励华为员工讲真话，“公司决定对梁山广，晋升两级 ”。原来，华为员工梁山广因为实名举报华为内部项目NUI考核造假而被任老板升了官，职级从16C跳过16B直接升到16A，月薪从14500元上调到19500元。

一个16A员工的破格晋升，原本是不必劳任正非大驾的，可是任老板却郑重其事地拿来说事，就是任总在强调一种文化了，要讲真话，求真务实，不徇私舞弊。

第二件事，当年有一位新员工怀着对华为的热情写了一封万言书，其中涉及一些华为弊端和公司政治，结果任正非在邮件中批复道：“此人如果有精神病，建议送进医院治疗；如果没病，建议辞退。”这次是强调：年轻人不要好高骛远，还没来几天，就想敢于公司政策决策，你是来砸场的。公司希望员工能够在充分了解公司的基础上多多谏言，但建议的范围是业务和技术的提案改善，政策决策是老板考虑的，不是你考虑的。

两件事，似乎有共同点，都是员工敢于向任老板谏言，而且说得都是公司的实际情况。但结果却大相径庭，一个升职加薪，一个屁股还没坐热就被请走了。是员工的运气不好，还是任老板真的任性？我想应该都不是，华为的发展证明任老板何时都不缺乏理性思考和理智判断。但我们也应该从中发现一些与“两年超长保护期”关联的信息。一是万言书证明华为内部确实存在一些政治氛围，存在新员工作为弱势群体被孤立和被离职的可能。二是任老板提出这个观点，是公司文化发展的一种平衡。在华为需要肯定的时候，你跑出来搞个“万言书”，不是撞枪口上去了吗？在华为需要打破禁锢和创新的时候，这个敢说话的人站出来了，当然要被鼓励。作为华为后备人才的主力军，应届生队伍决定了华为未来的人才储备，尤其是华为当前面临新老交替和淘汰期（34岁危机问题），需要更加重视对新人的培训和储备。也就是这个时候，任总提出了“应届生两年超长保护期”，也是符合华为目前后备人才管理现状的。

2.华为的应届生，值得等两年。

做到校园招聘的同学都知道，招聘计划首先要确定高校范围。985、211，国家重点，省重点，普通高校，本科，专科等等，需要提前有一个定位。高校选择不是一厢情愿就可以的，中小企业招聘生产技术人员，去重点高校很可能会白去一趟。所以这个定位实际上也是有市场潜规则的，双向选择，一流人才也倾向于到一流企业择业。

华为招聘什么样的应届生，我不必去查资料，一定是一流高校的一流学生。也许很多大型企业都定位在所谓985、211院校，但华为选择的是这些高校的班级排名10%的学生。还记得去年有一个新闻，华为招了南大的一名女生，定薪40万/年。华为从来都是行业内的薪酬高分位，甚至是领跑者。华为不缺钱，因为他们认为人才就是价值，人才是其源源不断发展的基石和动力。所以他们坚决的选择人才，然后认真的培养和发掘价值。

是华为圈定的应届生质量，让他们有绝对的自信，让他们有勇气去培养和挖掘人才的价值。两年，算什么，为了吸引人才，培养人才，给他们吃一颗小小的定心丸又何妨。

3.华为的旗舰级新人培养体系，是它的底气。

任正非说，华为的人才选拔战略、人才培养战略、人才筛选战略，每一种模式都经历了很多才逐渐完善起来的，而且是越来越完善。以前听说华为大学这个名词以为只是华为公司的一个别称，现在才知道，华为大学竟然是华为公司于2005年在深圳注册的大学机构，和普通大学运营方式不同，按时性质相似，培养的不是学生，而是刚入职的新员工或者肯花好价钱接受培训的人才。

华为公司的培训体系包括员工培训系统、管理培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专兼职培训教师千余名。建立在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教师在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（TBT）、辅助教学等多种教学手段的需要。华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可以得到华为系统化、个性化的培训。

4.行业优势，保护不是吃空饷，应届生上手快，并可迅速创造价值。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。（摘自百度）

随便搜了下华为校园招聘的岗位，专业大致包含通信类、计算机类、电子信息类、数学类等等。这些专业的培养方向通常是软件开发、系统集成、运维等等。很明显，这些专业对于IT行业来讲，直接输入了半成品人才，专业实用性很强。不得不说，目前高等教育培养模式虽然存在着诸多与社会脱轨的问题，但对IT行业来讲，这些专业却是与社会和企业需求完美对接。这些应届生本身就具备应用型专业基础，进入企业后只要稍加培训，就可以开始工作，产生价值了，存在的只是时间和熟练度的问题。

所以，应届生超长保护期，不是古代员外养门客，平时没用，白吃白喝，能不能用得上，不一定。华为的应届生，是自带光环和价值的个体，养着不亏。

5.不排除用心在广告效应。

华为拿什么来影响行业，每隔一段时间任老板都会出来说句话，让你高攀不起。比如“让听见炮火的人做决策”，华为的管理者来自基层，等等。就好像一个神秘的组织，偶尔透露一点内幕，告诉你我们有多高大上。我却想到的是，说的再多也是华为模式，引发思考是可以的，但未必就是适合你的。所以，我认为，超长保护期，任老板说的有底气，说得让你高攀不起，这是多么好的广告。

所以，任老板说我给应届生“两年超长保护期”，外行人看我是哗众取宠，其实我是有足够的底气的。华为只有一个，中小企业却有千千万，即使是大型企业，有几家敢说能够成为第二个华为的。华为敢说，敢做，你敢学吗？先问问自己有这些底气吗？高山仰止，回归理性，小马过河，松鼠说水太深，大象说不值得一提。答案是，谁都不能相信，找到自己能够趟过的深度，走起！

中小企业，没有任性的资本，找到最合适自己的方式。智慧在HR心中，答案在HR自己身上。

1.扎实的入职培训。

再小的公司也可以做新员工入职三级培训，即公司层面培训（人力资源部）、部门层面培训（部门分工和要求）和岗位层面培训（上岗前职责和要求）。分层级做入职培训，每个层面的侧重点不同，具有各自的针对性。公司层面的入职培训，在报到之后由人力资源部组织，内容包含企业概况、文化、组织结构和主要领导人、基本的人资、财务、行政和后勤管理规定、安全管理意识等。主要目的是介绍公司基本情况，让员工有一个感性的认识，同时介绍公司的基本管理制度，帮助员工适应公司管理要求和环境。部门层面培训则是突出部门定位和主要职能，部门期望和工作方向等。岗位层面培训是以岗位职责、基本技能和具体任务分工为内容的。实际操作中部门层面和岗位层面的培训可以合并实施。这样的话，新员工入职至少要进行企业和部门的二级入职培训。

2.引导期帮助过渡，关注成长。

在员工报到后，我们通过入职培训，让员工明确了公司基本情况，行为和管理基本要求。接下来就是入职引导的阶段了，可以明确一个入职引导人，引导期也可以根据企业情况约定，试用期内或者入职1年内甚至更长。这里介绍下导师制，针对应届生培训量身打造。导师制解决了员工适应和学习过渡的几个问题。一是工作方向的引导；二是日常答疑解惑的导师；三是工作技能的培养；四是职场成长修炼引导；五是生活关心和帮助。具体参照：围绕师徒一条主线，做好制度与平台配套建设 - https://www.hrloo.com/lrz/14213254.html。

3.试用期，给予空间，考核公平公正客观。

试用期，要有，而且要考核，这才符合自然规律。破茧重生化美蝶，美丽的生命都是经过考验，冲突困难挫折，才得以绽放。如果你心疼蝴蝶柔软的翅膀，无法突破坚硬的茧壳，外力帮助它打开外壳，反而是它的灾难，这是自然法则。

这个阶段，如何给予平台和空间，引导人、主管等需要有一定职责。这些职责是关注、引导、答疑解惑，给予空间和真正接触业务的机会，鼓励其独立担当，勇挑重担。

试用期，学习该学的，给予平台，让他施展和发挥，充分考验他，验证他的能力和潜力。建立客观公正的试用期考核体系，从多个角度实事求是的跟踪新员工的学习、工作、思想等情况。在做好引导的情况下，让他独立去面对工作和压力，呈现出真实的自己。这样选拔出来的人才经得起时间和困难的考验。

4.职业规划（IDP）给方向，给空间。

职业规划不讲虚的，最关键的是开放的发展通道和明确的任职条件。应届生从校园刚踏入社会，普遍胸怀抱负，志向远大，这与企业枯燥单调的工作模式对比鲜明。不久他们就会想：我什么时候才能升职加薪、迎娶白富美、走上人生巅峰呢？因此你需要告诉他岗位定位是什么，发展空间是什么（未来的职业高度），前途在哪里，并且这些都是我通过努力可以实现的，也就是通道是畅通的。明确的任职资格条件，就是我看到晋升的规律，也要知道自己努力的方向，达到什么条件才可以不断晋升加薪。所以做好应届生职业发展规划很重要，解决其发展需求问题，既是一种激励，也是一种培养模式。

职业生涯规划（IDP）如何做，简单介绍一下。先做应届生知识、能力和潜力现状分析，通过分析专业技能潜力、职业锚等来设计职业发展道路，确定职业发展总目标和阶段性目标。为了完成这些职业目标，现实与理想之间的差距是什么，必须要具体的找出，然后写入IDP,作为行动计划。具体的培养需求通常包括需要学会哪些知识，掌握哪些技能，思维上进行哪些提升，根据阶段发展要求进行具体设定。然后每年对IDP进行回顾总结，制定新的年度IDP，不断推进个人职业生涯的发展。

应届生两年超长保护期这件事上，不能说华为的做法偏激，也不能在中小企业推崇提倡。毕竟管理是理性的，是讲究实用性和符合企业实际的。喧嚣过后，一切回归平静，看着台上的戏，唱着自己的歌，小马过河，深浅自测。

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目前，华为针对毕业生给予超长保护期2年，在网络上持续发酵，有反对的，也有支持的。但是我的观点，认同这种做法只能在华为这样的超级企业使用，普通的中小型公司无法落地。

首先，了解中小型企业的通病  

我国是以中小型企业为主，毕竟像华为在全国仅此一家。一般民营企业在对待应届毕业生的态度：“短、便、快”。什么意思？

短：应届毕业生试用周期短3-6月即可，很少超过半年；

便：应届生工资待遇越便宜越受欢迎，说透了就是拿白菜价，操心卖白粉的心。

快：应届生要在最快最短的时间内做出绩效，产生效益，不然就亏大了。

大多数民营企业老板系60年、70年。企业从小作坊、家族式开始创办，历经10余年的运营才能现在的100-200余人的规模。而且老板普遍文化水平较低、格局较低，特别对人力资源管理不重视。有些企业甚至没有人资部，什么劳动合同、什么工伤社保、什么试用期、什么人才培养等，对他们而言都是浮云，在他们眼中就是赚钱、钱……

其次，明白普通毕业生的尬点

2016年全国高校毕业生就业形势非常严峻，毕业人数高达765万人，比去年749万人，增加了16万人。

人力资源社会保障部部长尹蔚民表示，毕业生就业形势艰难的三个方面：第一方面，化解过剩产能造成一部分职工下岗；第二方面，经济下行压力比较大，有部分企业生产经营困难，会造成企业用工不足；第三方面，以高校毕业生为主的青年就业群体的数量还在持续增加，这将对就业产生很多大的压力。

在这样的背景下，毕业生就业压力大就不言而喻。通常他们找工作比较随意，我就遇到很多毕业生找工作非常迷茫，不知道喜欢做什么？只要有活干就行，只要工资高几百就跳槽，也没有职业目标。有些毕业生1年就换了几家公司，每次换家单位就连岗位也随意变化，比如销售内勤、采购内勤、人事内勤，不停在切换。

我看了非常心疼，面试时总是忍不住给他们上一堂“职场道理”课程。真心，希望他们不要再迷途。当然，有些毕业生后来和我成为朋友，时常发微信聊聊职场故事，职场心态的改变，使我颇感欣慰！

第三 2年保护期的利弊  

首先看一下网上的反对者声音，其实是代表大部分中小型企业管理者的心声。

没错，公司花了1、2年辛辛苦苦培养的毕业生跳槽了，人才的成本太大，那个中小型老板吃的消，谁会愿意？假如发现3个月不合适，难道就不能辞退？这样显然会助长了毕业生的坏毛病，对于企业长期发展是不利的。

但是，对于超级企业华为来说，利用这样的话题是有利的。

或许是品牌宣传的一种手段，因为华为是国内老大企业，任何一句话，都会引起世人的瞩目。它能够吸引万千毕业生前来应聘，至少两年的超长保护期就是一大亮点，更不用说华为超高的工资待遇。

最后 无法落地是必然

中小型企业的痛点已经说了，企业管理机制、用工制度的不健全，喜欢录用廉价劳动力是事实。对于他们来讲采用毕业生超长保护期，无疑是费钱，又费力，必然不愿意干，也不符合他们自身企业的土壤。

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　　华为近期出台“保护新人2年”的做法，外人总有一些不同声音，而我在不完全了解内情的情况下，是完全理解其做法的，毕竟偌大的华为、任总裁和一杆律师团队，一定是经过他们深思熟虑的，但是，别人若想东施效颦，恐怕就要思量再三了？

　　为此，我是这样看待这件事的：

一、解读华为一二

　　华为不但是行业标杆，而且是爬到了行业的最前面，不管是技术、人才、管理和市场，放眼全世界，前面没人，后面没追兵，都没有了明显的竞争对手。

　　如果要保持这样的优势或者把优势更加扩大，唯一的方法就是拥有更牛B的人才，回想上世纪90年代华为连续三年大量囤积人才的伟举，终于在近些年得到了丰厚的回报，这样的人才先行几步的战略，任总是最清楚其中所带来的巨额实惠的了。

　　然而，时值今日，华为也出现过高管或者某些人才离开的情况，从某种层面上讲对华为大跑步前进的经营也有些影响，加之，如今的招聘和人才供给怎么能满足华为的需要，既表现在素质高端上，也表现在专业能力上，更表现在适合的人才数量上。

　　因为华为已经把同行远远甩在了后边，通过挖墙角已经没有任何意义，更为主要的人才来源只能是自己培养，既接受华为的企业文化，更熟悉华为的业务、技术、市场、客户和未来。

　　为什么定2年？愿意留下来努力工作的新人，他们会更加放心，就一定想展露头脚，如果适合华为的要求，就可以继续留下，成为华为明天更辉煌的贡献者。

　　如果心不在焉或者不适合华为文化的，或者能力无法展示出来的，通过路遥知马力、日久见人心，忽悠或伪装2年是非常难的，给了足够多的时间再进行淘汰，这点人力成本，华为是能够承担的，已经做到了仁至义尽，员工纠纷会少一些。

　　这明显优惠于劳动合同法规定的做法，当然值得提倡，对员工、家庭和社会都有好处。

二、辩证和发展看待

　　华为出此招不可能只有好处没有负面影响，的确：

　　存在着进去不努力业绩差的也可以混2年，是对其他努力员工的不公平；这种占着位置的人必然对华为再引进新人带来问题；对能力强的人想加入华为也带来了机会和岗位减少；这种以财欺人的做法，让同行定生不满，久而久之，曲高和寡的孤独感真的很高兴吗；这种做法会不会带来政府、行业象类似劳动合同法实施时华为欲将老员工工龄清零做法的干预呢，毕竟和谐很重要。

　　我等都能想到这些，想必华为高手们早有所防备，一是可能定点招聘某校某专业的人才，已经进行了详细周全的测评和背调；二是与相关部门和同行们事先打了招呼；三是尽量将此消息不再更多的媒体上公开，这毕竟只是企业内部管理的做法，又不违法，没很必要刻意宣传；四年那些明显混日子的新人恐怕也不是那么好过的，因为华为的管理规定非常详细，完全可以通过各种手法让你自己选择离开，只要华为不主动淘汰你就算符合这个新规的做法。

　　另外，这样的保护期，既是特定时期做出的，今后人才结构、市场供给发生了变化，既可以宣传此规定废除，也可以出台新规定代替，这个时限是不定的、灵活的，总之，一切都是可变的。

三、看看笑笑就行

　　华为老大的做法，同行或其他公司，可以崇拜羡慕妒忌恨，可以背后独自说华为坏话，也可以等着多少年后看华为的笑话，但不管怎么样，只要你不在公开场合批评或说没有根据的话，就没有人来指责你，华为也难以追究你什么。

　　华为出什么规定来管理华为，是华为的事，我们没必要瞪鼻子上眼，也没必要羡慕过了头，只当着一件普通的事看待即可，正如哪个演艺明星又出花边新闻一样，看过就扔了。

四、你学得了吗

　　保护新人2年，多么有气魄的做法，既要做通各管理层的思想，还要想到可能付出不少不必要的人力成本，更可能因此耽误相关工作的进度。

　　虽然现在招合适的人才很难很难，华为可以这样出手阔绰，但你的单位和公司借鉴学得了吗？哪怕是来个保护半年1年，老板愿意吗？你把这些人才保护起来，有那么多合适的位置给他们吗？

　　别人保护2年，你等于2年不超过2年就行了，如果比2年还少，传出去让别人知道了，不笑掉大牙才怪，要么干脆你就维持不保护，也不违法的，多好，非得东施效颦，岂不贻笑大方了。

五、立足看清自己

　　我们只看到华为这项规定的伟大举动，却没有真实了解是华为领导层酝酿了N久才出台的，是多少管理者的集体智慧结晶，从某种程度上讲，是非常适合和顺应了华为的发展和当今环境的需要。

　　如果其他单位也想借鉴和学习，或者拿出3年或更长时间的保护期，以此来显示的经济低子厚、爱才之切，外人看来，确实牛，比华为还大方，但这种规定是不是出自公司实际需要，是不是某种社会影响或轰动效应在指使和作怪，以此来达到企业广告、知名的效果，这就不得而知了。总之，如果是硬撑或打肿脸充胖子的做法，最终是要吞下苦果的。

　　我们只有看清自己、分析自己，客观评价自己，既不盲目崇拜，也不妄自菲薄，脚踏实地，才可能制订出适合司情的好政策来。其实，如果将这样的好政策拿出来分享，也是具体很好效果的，也会引发大家许多思考。

　　特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）、当当、淘宝都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

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职场上最纠结、敏感的年龄是多少？

大概是35岁——

35岁意味着，你投递求职简历可能会收到“年龄不合要求”的拒信；

35岁意味着，哪怕你在华为这样的大公司，也有被清理的风险；

35岁意味着，哪怕你不用保温杯，“中年危机”已经如影随形……

似乎随着公众知晓度的日益提高，华为的一举一动也会引来全社会的关注。上半年的35岁清退消息刚刚散去，现在又来了一个2年保护期的热搜。

但是，就像35岁并不意味着职场前景的终结，它取决于你35岁前的日子怎样度过一样，2年保护期，也并不是说就一定是一个非此即彼的选择题。

整个内部文件，表达了两层意思：第一，华为要开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局；第二，为了培养人才，对新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。

对于第一点，我是赞同的。不管放在哪个公司的背景下，三个“为我”都应该是公司用人的一个标准。但对于第二点，我不反对但也不赞同，仅保留个人意见。

华为一直追求狼性文化，加班加到天昏地暗也是常有的事。虽然我们公司没啥名气，但有从华为过来的，也有去华为的。来也好去也罢，了解到的信息基本都差不多。在这样一个文化下面，却要给应届生两年的保护期，似乎与文化有所冲突。然后，如果非要给点正面积极的理由，我只能说，能说这话，是因为他是任老板；能这么做，是因为他是华为。

华为的体量相当于中国最挣钱的三家互联网公司百度、阿里巴巴、腾讯的总和。截止到2017年初，论员工人数：百度5万、阿里巴巴5万、腾讯3万，总共13万，华为17万。2016年纳税：百度22亿、阿里巴巴109亿、腾讯70多亿，合计约200亿，华为纳税337亿；2016年利润：百度105亿、阿里巴巴234亿、腾讯242亿，合计约580亿，当然70%左右被外资拿走，华为利润279亿；而且，到目前为止，华为70%的利润来自海外，也就是说，华为是挣外国人的钱，BAT是帮外资挣中国的钱。华为是一家研发驱动的公司，在2014年研发费用就已经400亿人民币，2015年500亿，超过几家台企研发经费的总和。

再看看网上给出的一个互联网行业抢应届生的薪资表。

不管这个数据真实与否，但不可否认的是，华为就是这样一家牛逼的公司。他才有这样的资本这么做。

首先，他每年吸纳1W名左右的应届生，但是，如果仔细看看华为的校招要求就知道，它所吸纳的是全球的顶尖学生。这些学生还在校的时候，就已经是人中龙凤了。别说给两年的保护期，就算不给，他们一样不会差。

其次，雄厚的实力也给了它足够的资本去吸纳这些优秀的应届毕业生。试问，有哪几家公司开得出这么高的价？不是说学生不优秀，而是庙小钱少，容不下这尊大佛罢了。

我看到网上有说，任老板此言一出，对于应届生来说，别说6个月试用期了，只要员工一入职，就获得了2年的免“死”金牌，企业考察员工的试用期不复存在，问题也就会层出不穷：如果应届生在华为混混日子不干活怎么办？如果应届生2年里绩效屡屡垫底怎么办？如果应届生不但没绩效，还经常犯错怎么办？云云。我个人认为这并不是主要问题点，因为那些学生已经很优秀，担心这些问题有点太过小格局了。

另外，华为也在国内招收很多的毕业生，在大三暑假实习的时候，好一点的基本都被他们捞走了。等到大四校招季，他们要做的就是从这些优秀的实习生里筛选出一波更优秀的学生而已。所以，不是说华为就给了校招生两年的免死金牌，而是它把淘汰的工作做在了前面。

基于以上的几点分析，两年保护期对华为来说，并不是个事儿。但是，对于大多数公司来说，两年保护期，并不值得这么做。

首先就是我上面说到的，薪资问题。应届生这么高的工资，并不是每家公司都给得起的。我们单位就只能给到白菜价，再上就没可能了。那这样的工资，你凭什么说可以找到更牛逼的学生？既然不行，你哪来的勇气给出2年的免死金牌？价值决定价格，反过来也说得通。你能给的价格，决定了学生的价值不会有那么高。如果再那么任性的给2年保护期，无异于自寻死路。吸纳应届生的目的，就是为了给公司提供新鲜血液，这下血液不但不新鲜，甚至还带来了新的病菌，岂不得不偿失。

再者，就算你有幸以低价淘到了宝。一来概率低不说，二来你也留不住。我们面试就总会碰见这种情况，不是我不想要他，也不是他不优秀，而是，我们真的留不住他。在面试的时候内心深处就已经知道这么优秀的人，注定不会来我们公司，来了也留不住。这种情况在校招的时候更加明显。所以，为什么说，校招一定要选择合适的目标院校？难道我不知道双一流大学是好学校吗？难道有人不想要哪怕一个清华北大的学生来公司吗？你想我想，大家都想。可是，我们不会去奢求这些。因为我们知道我们留不住。但是，华为不一样了，他甚至都不用去学校宣传，直接在官微上贴一则校招信息，就有无数的牛逼学校里的牛逼学生投简历。这就是层次上的差距，我们无可奈何却又无法否认。

就像马老板说的那样，员工辞职无非就两点，一是工资给的不到位，二是做的不开心。很多人分享也在说，为什么招不到人？就是因为钱给得不够。为什么招不到人？就是因为距离太远。这还要你说？道理谁都懂。可是并不是懂得了道理就能招到人。举个简单的例子，你是一家外包公司，别人按照人头给你费用，一个人1W。你要考虑的并不是说，我能用1W甚至更多的钱去招到一个人，而是要考虑如何在1W块一个人的情况下，除去工资、补贴、各种软福利，公司正常运转日常开销之后，还能从这1W里面赚到钱！我已经在微薄的利润下努力维持生存，我已经在尽量想办法克服距离的问题。难道你要我赔本赚吆喝？难道你要我为了员工方便把公司搬到他家边上去？不现实。这才是赤露裸的生存，不是我给你讲个故事，逗你一乐。

但是，再反过来说，从两年保护期的角度出发，我们还是可以思考出一些东西来的。针对应届生，我们确实不能太操之过急。我们不是常说吗，大学生就像白纸一样，方便塑造。既然如此，那就应该拿出塑造他们应有的态度和时间。两年保护期或许不大适用，但是，完善的培养机制、合理的保护期，还是可以考虑的。但具体如何操作，就要根据公司实际情况来确定了。我之前也写过关于我们公司对应届生的培养体系。有兴趣的可以回头找找看。

总的来说，类似于“屁股决定脑袋”的言论，在这个互联网时代层出不穷，究竟如何看待，仁者见仁智者见智吧。

下面再次推销一下我的一篇校招总结：

校招，招的不只是学历和技能

https://www.hrloo.com/rz/14257366.html

每篇一语：

看出错误比发现真理要容易得多；因为谬误是在明处，也是可以克服的；而真理则藏在深处，并且不是任何人都能发现它。

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　　作为一名中小企业的hr感觉口水直流，感叹华为好手笔。不得不佩服华为将人才的壁垒推向一个新高峰。今天的卡想从该行为的竞争、公平、模仿三个角度来谈，这大手笔背后我看到的蛛丝马迹。

　　保护究竟在保护什么？淘汰的又是什么？只是盯着别人怎么说的其实并不重要，重要的是市场是怎么样反应的。现在的情况很有意思，正常情况下离开组织的有两种人，一种是最差的员工，一种是最好的员工。而且这两种员工都不需要被组织设立保护期，因为自己本身就待不住。那么为什么华为要这样做？

　　这先谈任总说的”淘汰“两个字个的含义，猜想应该是有这两层含义：一个叫做不被企业内部淘汰，就是通过层层考验进入公司后，会得到充分的学习，以及适应公司的文化和环境，不会因为水土不服或者因为是职场新人不懂职场的做事风格以及因为经验不足犯下的错而直接被淘汰。一个叫不被企业外部淘汰，也就是不被市场的标准淘汰。商业是一个竞争的世界，适者生存这是不变的法则。通过提升每位毕业生的个人综合的价值能力，获得更多的市场认可。从而得到力争上游的机会，走向职场的最高峰。

　　（画外音：为什么这样想？因为华为只给毕业生保护期，没有给乾元设立保护期啊！来看看条件只限于毕业生而已嘛。18岁不行、长的帅的也不行哎~）

　　要知道华为挑毕业生的眼光也是毒辣的，而且不仅是华为，还有BAT包括各种各样的狼~每年都为了抢这些小鲜肉们"打打出手"，所谓八仙过海，华为只不过也给出了招聘的应对招数仅此而已！

　　公平？一定很多人说这不是破坏了市场的规则，让社招变得越来越难了么？对！谈一个眼前事，前几天一直合作的大学突然通知公布增加了今年校招门槛。大意是学校的毕业生毕业后薪资税后不低于多少，并且还要求给予五险一金~作为一条可怜的兼职招聘狗表示很忧伤，但是事实是学校这样做并没有提高学生的竞争能力，也没有办法保证学生的就业率。虽然这里的学生可能不适合我们企业，但这不代表企业就招聘不到人，因为隔壁工作的老王三年才值这个数，老板也不傻，既然找不到小鲜肉，就吃点老腊肉得了~去请老王来好了，省的天天担心隔壁老王！

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　　那么社招的新人究竟为什么觉得不公平呢？是感受到自己不值钱？还是因为被歧视了？其实最后还是落到价值两个字上，毕竟顶尖的大学学生在高考这张卷子上充分的展现了当时学习努力的水平，并且优秀的大学总会聚集更多优秀的教师、学者以及很多出色的校友。要是不服气，当年高考怎么不争气呢！

       所以没有什么绝对的公平，都是相对的公平，别抱怨那些有的没有，增加自己的价值就是最好应对的方式。

　　那么华为为什么要这样做呢？更多是因为华为基于公司高质量的招聘流程、完善健全的培训体系以及对于公司实力的判断做出来的决策。华为对在校求职者提供了良好的企业宣传效果，顺便向社会秀了一下"肌肉"。对着市场呼喊一声："狼来了！"这就是华为通过资本对人才战争的重要铁丝网，一般企业可能还真要怂。

　　最后来谈模仿，真的中小企业就不能模仿华为么？的确在形式上不能模仿，因为企业没有钱呀，但是在核心的精髓上的确还有可学习的地方。主要想说三点：

　　第一、不要只是盯着新人的错误，常想好处。假设两年内你都不能干掉他们，那么你就会教会他们，让他们更好的工作，教会他们如何更好的做事就是一件无可奈何的事情，更重要的还是你会改变自己的心态。可以不喜欢但是不能厌恶，一旦厌恶就会总"挑骨头"，所以常看看他们做的好的地方认真的去关注他们的长处。

　　第二、完善招聘与培训体系，增强肌肉。知道自己不足这是第一步，没有办法提高人力资源的投入这是现状，但是不代表不去做也不代表做不好。通过一些简单的办法，甚至通过提升自己的专业技能来弥补岗位招聘的准确度，以及对于新人培养的阶梯这是一件非常重要的事情。

　　第三、重视企业在求职者中的品牌建设。让更多的求职者知道一个公司其实这是广告效应。只有让更多的求职者放心、安心，认可这是一个靠谱的企业，才会有源源不断的求职者加入公司。这是人力资源在企业中的品牌打造，而不是只靠着疯狂的硬推广招聘。

　　总结一下，华为公布保护期究竟是好是坏，其实更多的是基于华为企业现状的分析，外人是不能看明白的，更谈不上辨别这项策略的好与坏，但是对于华为的品牌形象建设的确起到了作用，最少对于求职的大学生而言两年的时间在一家国内顶尖的公司不被淘汰的确是一件非常放心的事情，但是究竟"淘汰"两个字究竟有什么含义很难定义，如果只是庆幸暂时不被淘汰而放松警惕，那么两年以后也会因为失去市场的竞争力而再次淘汰而且可能更加凄惨。

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