如何保持组织活力，打造学习型组织呢？

学习型的组织，这一概念的提出本身就是管理思想的迭代更替，不断完善，思想提出之初在某个企业所取得的显著成就，因为商人的逐利性，而成为领导者希望其为已用，成为提升效率，提高利润的工具。然而，每个企业都可以建立学习型的组织吗？借助一个比喻吧，《琅琊榜》里面梅长苏一角，看看卖家秀和买家秀的对比照吧

这个网上疯传的买家秀和卖家秀的对比，难道仅仅是服道具的差别吗？更多的应该是故事带入后，气场上的差异吧，梅长苏，有漂亮的外表，更重要的是有内涵的灵魂，而学习型组织亦然。

一、组织发展的四个阶段

前段时间读到程天纵老师（惠普中国公司第三任总裁）关于学习型组织的一篇文章，感觉受益匪浅，在文章中他提出所谓能力建设必须是逐层推进，才能不至于空中楼阁。程先生将学习分为四个阶段：自我约束、自我管理、自我激励和自我学习。

1、自我约束(self-discipline):这各阶段公司会告诉你很多不能够做的事情，制定很多的规章制度，组织此时的要求是最低的基本要求，不调皮捣蛋、不违法乱纪，保证组织能够和谐的存在下去。程老师管这个阶段叫做“不求有功但求无过”，不指望员工做啥好事，但是最起码能够遵章守纪。

2、自我管理（self-management）:这个阶段的组织成员只要当一天和尚撞一天钟就行了，规定今天6:30去敲一次钟，只能能够按时按点，符合要求的干完组织安排给自己的活儿就行了。

3、自我激励（self-motivation）:这个阶段的组织成员意识到自己是在一个team里面，明白了“众人划桨开大船”的道理，能够完成组织内一些team work 的事情。

4、自我学习（self-learning）:这个阶段的员工意识到自身能力不能满足组织目标的实现，于是转而学习新的知识和技能，以满足自身在组织职业发展的需要和组织目标实现的需要。

二、学习型组织的5个要素

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

三、学习型组织的几点思考

基于以上的原理和要素分析，联系企业的实际情况，对于学习型组织的建立做了一下几点思考：

1、建立良好的管理基础

一个有良好管理基础的企业，才能谈及通过组织形式的改变来提高管理效率，进而提升企业盈利能力。这就比如飞行员培训，若是只是刚入门就应该将精力更多分配到对座舱仪表的熟悉和基本动作的练习中去，而不是关心特情处置的种种技能。

通过管理的四个阶段的不断升级打怪，让我们的组织站上第三个阶段的时候，我们就可以着手做这件事情了，而第四个阶段就是通过目标引导水到渠成的事情。

因为在这一阶段的组织，生存的压力已然不是那么沉重，企业更愿意通过变革或者提升来激发更大的组织活力，更愿意付出成本来实现基业长青的目标。

2、目标是组织成长的灯塔

最近有篇文章是抨击付费知识的，认为付费知识是懒人不愿意读书而自我安慰的骗局。我对这个观点持保留态度，个人觉得文章中只是付费知识的部分群体，而这个群体的共同特点是：目标不明确。我也经常与个人职业规划和生活规划迷茫的员工沟通，我发现他们大多没有清晰的目标。

但是他们的焦虑来自于新闻不断宣传的阶级划分标准，朋友圈同学炫富。所以，不断接触新事物，然后又不能将其运用于目标的实现中，确实会造成个体或者组织的焦虑，比如如果一味的要求技术人员学习新技术，而公司目前的目标是需要通过扩大销量才能实现，不然会让技术部门觉得学习无用，或者一身本领空无用武之地。

所以，学习型组织的目标一定要与企业自身的发展目标结合起来，这样才能让员工感受到建立学习型组织的价值，并通过成功的经历不断提升这种感受，企业才能真正形成学习型组织文化。

3、钱是对文化最基本的尊重

我们一直说谈文化不谈钱，但是我想说一个企业要文化落地，钱是对企业文化最基本的尊重，这并不是一家之言，互联网坚果品牌三只松鼠，就曾要求员工一切以主人（客户）利益至上，某年年货节，三只松鼠发货能力不足，大量客户订单无法完成配送，这时候三只松鼠向主人道歉，并赔偿高达80多万，这样的赔偿金让每一只松鼠客服有足够的底气向每一位未收到货的主人真诚的道歉。

学习型组织的建立需要企业投入一定的资金，给予硬件和软件上的支持，对成功的团队或者个人给予奖励更有利于激发团队的参与热情。

4、老板是学习型组织的榜样

目前来讲，多数企业的总指挥都是企业老板，老板就是一个企业的总设计师。那么，老板对学习型组织的建立有多大的信心和决心就非常重要了。如果老板自己是学习型组织的实践人，则会起到很好的榜样作用。

之前接触的一个企业，在经济不景气的时期，老板做了两件事：承诺员工虽暂时提供不了高薪酬但保证按时发工资；对接受外派的管理层，公司出资到北大或者清华的高级管理人员研修班进修。后来再接触到这家公司时，他们已经通过新型的地产项目实现企业转型，而地产项目正是当时外派的内容，通过几年的摸索与学习他们已经积累了经验丰富的地产板块管理骨干。

四、本案例复盘

学习型组织需要结合企业实际考虑几点：

1、企业有良好的管理基础

2、企业有清晰的组织目标

3、企业有资金投入的意愿和能力

4、老板对学习型组织持支持态度

最后，我想说每个企业存在的目的都是为了实现盈利目标的，而组织的类型有很多，要根据自己企业的实际情况来建立适合自己的组织形式，没有必要追求时髦，如果自己的企业暂时还不是或者还做不到建立学习型组织，我们也可以称为一个学习型的个体，前面所提到的四个阶段对个体仍然适用：自我约束、自我管理、自我激励和自我成长。

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      说到学习型组织，脑海里自然就会出现《第五项修炼》，如果没有看过此书的人我建议是去买一本好好学习学习，2009年版本的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣，经，虽然我个人认为有很多描述场景在“中国式式发展”的大环境下可能并一定适用，但是这本重要描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”的宝典“术” 书是值得一看的。

　　书里到底说了什么，我就不在这文章里一一赘述了。在这我把学习型组织到底是意思描述一下：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。

　　这一概念主要来自于管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

　　在以上这段解释中，最不好被理解的可能就是非等级权力控制型，要理解这个先懂什么是权力控制型管理，很简单，拿“权”压人，以等级为基础，以权力为特征，每一层下级会对上级负责，垂直型单向线性系统。这样的管理系统强调“制度+控制”，用压力、制度、控制使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。了解了权利控制型管理系统就能理解什么是非权力控制型组织。

      【上述这句话很绕，但是还是请各位认真读一下，理清这个关系】

　　因此，总结下来，我们首先要深刻理解学习型组织：

　　1、 一个组织（请注意，组织不一定是个企业，组织可能是一个委员会、一个部门、一个产品条线、一个大区、几个部门组成的team等都可以是一个组织，所以学习型组织首先是一个组织）

　　2、一个善于自我发现问题还能改正错误行为的组织

　　3、一个喜欢拥抱新事物的组织，并能有自己的见解的组织

　　4、一个能够主动发现问题，纠正错误，自我改进，全员进步的组织，不是被权力压力下才前进控制的组织，不是因为压力、制度、控制从而“更勤奋工作”的组织

　　那么这样的一个组织或者说拥有这样一套前进系统的组织有什么特征？我相信看过第五项修炼的人如果不好好去研究也会看的云里雾里，因为那大段大段的理论、干涩、高深的文字从英文翻译成中文也是不容易被HR小白理解的，我仅从我个人理解的角度来讨论一下我所认知的学习型组织特征，也欢迎大家指正：

　　1、这类组织可以自我发现问题并能通过一定的系统纠正错误，从而实现自我成长；

　　2、这类组织内部机制以学习为重头戏，在学习中工作，在工作中学习，学习与工作融会贯通；

　　3、这类组织的每一个人都需要有学习、思考和创新的能力，因为这类组织往往是进行团体学习、全员学习，思考也是系统思考、非线性的思考，更是拥有创新能力，从观念、制度、方法及管理等多方面进行创新；

　　4、这类组织的所有学习都是共同成长，团队学习，共同汇谈，而不是一方压倒一方。

      学习型组织其实是老板都喜闻乐见的，自己发现问题、自己纠正错误、自己讨论并多种形式学习、全员思考共同同长，从而提升企业效率与生产指标。

　　阿，多么美好的诗与远方， 为了这个诗与远方，众多老板们不管能不能理解或有这类环境，纷纷开始效仿并大喊口号要在企业里创建学习型组织。但理想是美好的，眼前的苟且是忧伤的。

    中小企业或非大型集体型企业创建学习型组织存在的主要问题

　　一、似懂非懂，构建学习型组织流于形式，画虎不成反类犬。如今的中小民营企业不可忽视，思想上极为前卫，大企业有什么，咱们也要什么，但因为资源的局限与学习能力以及人才的匮乏导致较多理念都没办法真正融会贯通，好一些的形似神不似，差一些的要画虎变成猫，形都做不到，只能是一个口号。

　　二、拿来主义，模仿抄袭现象较为严重。很多中小企业在创建学习型组织时，认为只要做到了员工培训，学习了彼得・圣吉的“五项修炼”，就是建成了学习型组织。一味地照抄照搬一些成功企业的做法，跟风现象严重，形象工程居多。

　　三、急功近利却得不到想要的结果。学习型组织并不是搞几次培训、学习几天就给企业的发展带来快速、明显的成效就能成为学习型组织，培训几次以后，钱花了，效果没发现，产值没提高，效率没提升，CEO看不到明显成效，会产生懈怠，随之创建学习型组织的工作就会停滞不前。然后就没有然后了。

 如何在中小企业中构建学习型组织

　　一、正确理解学习型组织以及其特征

　　学习型组织不是一整个企业都是”老学究“，不干活天天去培训。而是要将工作与学习进行结合，70%的学习在工作中产生，20%的学习在培训中产生，10%的学习能力在培育组织里的成员自我进步产生。学习型组织可能只是企业里的几个重要部门、重要组织，而不一定是全公司。同时我再次敲黑板，任何一项人力资源管理理念要在企业里进行实现，都请先考虑清楚是不是合适，企业三大要素是必须要先结合的。例如一家物业管理公司，一群清洁大妈要想建立学习型组织使用的方法与一家电商企业的运营团队打造学习型组织肯定不一样的办法。

    　二、选择正确的方式方法进行构建

　　学习型组织最重要的就是有学习力，创新力，因此着重在打造组织内成员的学习能力，而不是着重在以培训的形式进行填鸭，这是完全两种思路。因此在构建学习型组织的时候，先从思路入手，而不是先从培训需求入手。

　　1、明确目标与目的，确定方向与思路

　　我无数次的敲黑板，HR做任何事情的思路先找目的与目的。WHY?为什么要做？企业老板要做学习型组织是为了什么？解决什么问题？明确这个以后再考虑哪些人能建立？企业内哪些组织机构可以构建学习型组织？构建最重要的目标是什么？当然，每一家想认真做好学习型组织的企业最终都是需要到提高生产效率，提升经济效益，可是在这个过程中我们需要实现的阶段性目标呢？例如，打破现有固化思维与提升改进的方式，努力形成组织及团队成员可以通过集体汇谈实现自我诊断与提升。找到这些阶段性目标就能逐渐形成路径方向从而让我们的目标与目的更明确。

　　2、先打造文化

　　要真正在企业里打造学习型组织最重要的环节就是先打造文化，此事急不得！急功近利最不可取。

（此图截图我本人课程：企业文化塑造）

　　此两张图为原创，截图自本人课程《企业文化的塑造》

　　先上这两张图，是让我们明白企业文化最核心的就是深层信念企业价值观，老板以及HR想要员工实现什么？实现什么结果？也就是企业要考虑的企业文化的核心。那么”打造学习型组织“就是核心，也就是洋葱图里最里的部分。

　　徐氏文化建立三步法，从内而外法。

      那么，以”打造学习型组织“为案例，如何通过企业文化塑造实现第一阶段？

     1、 先通过手段先从精神层面开始解析，明白我们需要让员工了解什么，学习型组织是什么。为什么要建立学习型组织，如何实现学习型组织，同时我们要让员工明白学习型组织其实是打破了原有”压力型、制度制约型管理“形式，更多是自我诊断、自我学习与成长的管理形式。如此也更容易让这个文化理念被员工接受。 这个阶段就是在传递正确的企业的价值观。将”打造学习型组织“ 变成现阶段企业价值观。在创建学习型组织的过程中，创造组织共享的价值观具有重大意义。这个阶段的目标是需要组织里员工有高度价值的目标感，这将成为员工内在激励因素。

　　2、制度层面进行完善，这个制度层面建设更多体现在”机制“而非”压力型“ 。通过打造学习型组织的流程建设引导员工的行为，并建立帮助与辅导机制。

　　举例来说，学习型组织是大家都在工作中学习，学习中实现工作目标，因此绩效面谈、反馈、评估也是”打造学习型组织“ 中级为重要的一环。通过机制的设立，我们在绩效管理这个管理系统中完善并加重绩效评估面谈、反馈面谈的环节设计，增加监督，实现组织里部门负责人能自觉并优秀的完成绩效评估面谈、寻找问题，并在反馈面谈中帮助员工进行自我诊断。同时还可以通过设计绩效讨论与头脑风暴，让组织成员养成习惯，将自我总结、成长与工作紧密结合起来，从而实现员工个体的绩效提升，最终可以让企业绩效提升。

       当然，这一系列的设计都是企业文化里洋葱图的第二层，也是极为重要的一层，我们要考虑在哪些环节能够引导员工做”哪些形为“，实现我们要的第一层的那些目标与目的。

　　3、学习型组织的构建中还有一个重要环节是加强组织内成员的创新能力。 这里的创新并不是说毫无边界的天马行空，而是在学习的基础上，不断地在管理模式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。可以通过以下方面进行创新：

　　1）流程管控与制度机制创新。中小企业要想在企业里打造学习型组织，必须结合企业自身特征，通过全员思路汇集，不断完善自己的规章制度、流程优化使之更贴近市场需要，规章制度不一定要面面俱到，但一定要本着企业实际需要和目前的发展阶段来制定相关的制度。 同时要引导员工积极参予其中，如此才是真正的实现学习型组织。

　　2）新型组织结构创新。中小企业在学习一些大公司或者成功的中小企业过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的阶段，打破常规，调整组织机构。比如可以通过组织变革，建立扁平化、柔性化组织结构，提高企业对市场的反应能力。组织制度的创新有利于集思广益，提高信息交流，发挥集体智慧。根据企业所处市场状况的不同合理地组织流程再造，提高组织的学习能力。

　　3）激励方式创新。在学习型组织中，个性化的福利设计、绩效设计、激励设计是重要特征之一。因此，学习型组织并不是每天搞点培训就叫学习型组织，而是在人力资源福利、绩效与薪酬设计、激励设计中引入创新机制，打破常规，引导员工自我成长并可以根据企业发展迅速做出反应，不断调整以实现利润最大化，企业利润与员工利益均最大化，才能使之激发人的战斗力和潜力，才可以真正称为学习型组织。

 4、将这些过程中的”经历“都形成可宣传可传播可听说读写的”物质层“。此时就要引入大家都想到的”培训“了。当我们在精神层面、制度与流程层面已经开始有了”行动“之时，HR需要积极准备各种素材，利于传播，形成可宣传可传播可延续的”介质“，再通过培训进行传播与整合。

　　此时的培训是引导与加强员工从骨子里”习惯、接受、了解、融入“学习型组织。从而将学习型组织形成文化，深入骨髓。在此时的培训设计中，培训内容主要是以帮助员工获得自我诊断信息、了解工作错误与进步的途径、帮助员工进行提升、帮助员工提高效能等。HR更要关注在培训内容、频率、效果的不段加强之上。简单的说，again and angin，不断加深相同模式的训练从而让员工最终实现自我成长。

       说的有些难听啊，类似一群海豚需要不断用不同的激励方式让他们去做一些事情，训练、调整、培训，最终他们自己会明白，哪儿我做错了，如果我错成这样就不能吃到这条鱼。我需要完成什么动作，实现什么目的。

   写的太多了吧，好了，今天就写到这儿。最后，我想再把学习型组织的五项修炼是哪五项修炼传播一下，就算是科普吧。

   第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。

   第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

   第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。

   第四项修炼：团体学习（Teaml Learning）

   第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

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    这些年，关于建设学习型组织的讨论，一直没有停歇。各种打造学习型组织的活动初始轰轰烈烈，最终都悄无声息的落幕。

    最早接触学习型组织是在2001年，从集团党委、工会、团委到分局办公室、人事科等部门，整个公司全方位立体式的打造学习型组织，配套的有青年文明号和技术比武之类的活动，刚参加工作的我对活动效果没什么特别的感觉，但宣传绝对印象深刻。

    后来也经历过一次学习型组织的打造，方法简单粗暴，每月公司会发放一本书，每个人都必须摘抄或写学习笔记，月底董事长亲自审核，虽然书的内容不怎么样，但捏着鼻子也要看完，不然会被罚款，甚至被训斥。一年下来，员工的确读了不少书，但好像不是学习型组织吧。

    从学习型组织我联想到最近流行的知识付费，各种微信群、APP，从“得到”、“喜马拉雅”到“知乎live”、“直播”，如果你愿意学习，每天都可以很充实。

   为什么要选择付费学习，因为不知道怎么筛选有用的知识；因为不想把大量时间耗费在选择上，希望短时间能掌握各种技能……

   付费学习后，你有什么变化？工作效率大幅度提升，还是升值加薪了？每个人的情况不一样，但吃的都是同一个药方，在大部分公司，学习型组织貌似也是如此。

    目前接触的学习型组织，无一例外，都紧紧扣住了“学习”二字，倡导员工多学习，多读书，有的甚至会强制规定学习时间不得低于多少时间，着眼点一直在员工身上。

    《第五项修炼》里的“学习型组织”是这个意思吗？

    学习型组织真正关注的，应该是作为主体的团队本身如何增强学习能力，如何让团队充满战斗力，如何培养团队的深层沟通和互动协作能力。学习、读书，还真不是关注的重点。

   《第五项修炼》提出了团队和团队成员的“五项修炼”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其中最重要的是第五项：系统思考。

    这五项修炼中，重点关注的是，作为个人应该练习用系统的方式观察和思考，抛弃掉以往线性的思维方式；每个人要改变自己的固有的心智模式，以开放的心灵容纳别人的想法；通过“深度汇谈”等方式，学习“悬挂”自己的假设，充分聆听别人的观点，避免交流中的习惯性防卫，从而提高团队的沟通协作能力。 

    如果不改变团队的沟通方式和成员个人的心智模式，而只是简单地强调成员应该多学习多读书，提高的只是成员个人的学习能力，团队的学习能力可能没有任何提高，甚至下降。

    因为如果每个人都通过读书，有了更多的个人观点，而不懂得如何在团队中深度交流、形成共识、达到升华，反倒会降低团队的协作能力。这种情况类似员工原来不懂法，企业有缺陷还没关系，随着劳动法的普及，员工维权意识逐渐加强，企业的任何问题都会被戴上放大镜。

    不过我们也不要将学习型组织想得过于复杂，从本质来讲，学习型组织，核心解决三个问题：一是学习什么，二是如何学习，三是怎样与企业实际相结合。

   目前公司只有三十几个人，在构架学习型组织过程中，团队成员对分享并不感兴趣，根本没有交流和互动。各小组之间小团体氛围浓厚，并不支持集体活动，大家普遍认为分享的内容是一样的，反复下去既学不到知识也浪费了时间，抵触情绪很大。

   我们必须首选确定学什么？这就要求在构建学习型组织之初必须着眼于以下四个方面：全体员工的共同愿景、系统设计与思考、员工的自我超越、团队的分享。同时，将上述四方面分拆揉合成四大体系，涵盖企业文化体系、知识储备体系、人才发展体系和分工协作体系。只有让学什么深入员工的内心，员工才愿意配合怎么学，否则没人响应，就成了独台戏。

    在四大要素和四大体系的基础上，开展学习型组织，探讨如何学的问题。人数少，我们就不谈什么内训师之类的话题了。规范化、可量化、多元化、人文化和体系化等五个方面是我们在推进学习型组织时必须考虑的点。

    学什么，如何学，是我们目前学习型组织接触最多的部分，但如何结合与转化，却经常被忽略。

   1、将学习型组织的实施路径与企业规范相结合

    无规矩不成方圆，学习型组织的建设应当与企业规章制度紧密结合。让每个员工都意识到，构建学习型组织，不是可有可无的事，而是工作的一部分。

   2、营造良好的学习环境和氛围

   学习型组织的创建，旨在激发员工的学习热情。为员工提供良好的学习环境和氛围，敦促员工自主学习，提升自我知识储备和工作能力。与此同时，企业将重心放在提高整体效率和竞争力上，从而让学习型组织落到实处。

    3、让学习与培训更接地气

    将培训与员工需求相结合，把企业各项管理制度以及常用工具，作为培训学习的重要内容来抓，使培训工作落地生根。而不是用一些高大上的知识，让员工消化不良，望而却步。

    4、运用积分制量化学习成果

    对于企业而言，量化管理应当从企业目标出发，解决学习工作从战略目标到落地实践的评估检验问题。企业对于学习工作的量化可以贯穿于计划、组织、执行、控制、评估、反馈等各个环节。如果能合理使用积分制，让员工的学习转化公平展示，与各种荣誉如评先等结合，可能开展的阻力会小很多。

    学习型组织的构建是一个整体，不能被人为割裂。从《第五项修炼》来讲，“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失；“团体学习”是团体力量超过个人力量的技术；“ 自我超越”则是不断反映个人对周围影响的一面镜子。；“系统思考”需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“ 自我超越” 四项修炼来发挥它的潜力。

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什么是学习？

过度重视学习的形式（看书、做总结、写笔记、做研讨等等） 是毫无意义的。

我们应该更加注重学习的“目的”，围绕着目的设定不同的方式。

要说对于企业来说学习的目的只有一个：

“企业在员工培训上进行投资的初衷，是围绕着利润的创造，通过获取生产资料来提高剩余价值的获取量。”

因此，为何提倡学习就怨声载道？

难道我们的员工太不上进？

难道培训就没法开展？

其实这里面有几个深层次原因。

利益程度：是指做完培训和不做培训相对比，对各个利益相关者利益的关联程度。

1.企业是成本的承担者，因此首要考虑企业的培训成本投入是否可以通过工作效率、质量、方法的改进获取更多的利润或者某种战略目标。

2.员工是培训开发的对象，需要付出精力和时间，因此在企业获益的基础上需要考虑员工的利益。比如收入是否会有所提升；是否会有更多的发展机会；未来的收入是否会有提升；对个人生活是否有良好的影响；是否可以满足一些心理诉求（满足感、荣誉感、认同感）；是否可以更加便捷的工作等等。

3.讲师：讲师一般分为内部和外部讲师，在后文会有详细的叙述。这里主要强调对讲师的利益，讲师是开发的课程的载体，也是开发过程中的分享者。因此对于讲师来说依然存在同“2”类似的各种需求。

4.客户：客户的购买行为是企业利润的来源，换句话说：企业的利润就是客户愿意为之支付的那部分。因此有三层含义①客户有需求；②客户有购买力；③客户愿意支付。因此，培训是否可以满足上述的三点也是培训成功与否的重要保障。

小结：因此是否可以形成一个良性循环是打造学习型组织的最基本要素，如同地基。因为在这个循环中，企业和员工的学习行为将会由客户买单，客户的买单又反过来对学习行为认可。那么，企业、员工、讲师、客户四个利益相关者就有了相对稳定的结构。

有效程度：是指学习和培训本身是否有效的实现利益目的。

其实学习的类型基本可以分为两种。

知识：1.通过书本、沟通等方式记入大脑中的内容。2.可以加以总结、提炼、描述的内容。

能力：1.通过重复的大量的训练，可以解决具体的问题。2.下意识的行为，难以描述。

用驾驶来举例子。

在新学开车的时候，需要学习如何挂挡、如何刹车、如何倒库移库。这个过程就是知识传递的过程，我们在执行一个行为指令的时候需要大量的思考，比如换挡的时候还要下意识看一眼挡位在哪。

当通过大量的重复训练，我们慢慢的把他转化成能力，可以随意的穿行过狭窄的菜市场，复杂的十字路口。你可以试着描述一下如何通过这些复杂的日常路况，很难是吧！

这也是十万个小时定律的支撑，未来甚至可以驾驶各类车辆。

但是，试想一下。出租车司机已经是非常熟练了把，但是十年以上的老出租车司机可以达到赛车手的水平么？不一定把。

区别在哪里？对，依然缺乏经验。因此十万小时定律只能让你成为熟练工，但是不一定会成为专家和大咖。

因此我们需要将大咖或大师的行为进行拆解，然后进行充分刻意的练习。

延伸一个话题：能力最强的人，就一定适合成为内训师么？（我的答案是，不是！一定是知识最为丰富的人，最善于总结和表达的人适合做内训师。）

很有意思的是，以上的方式大多适用于操作性较强的岗位。但是对于需要创新或者应变能力强的岗位呢？

其实也是一样的，就我对创新能力强的人进行分析。创新能力也是来源于大量的本专业和跨专业的基础上来的，拥有更丰富的知识、阅历和经验，那么这个人的创新能力也就越强。因为创新本身也是有规律可寻的。

那么为了提升效度，就需要准确的定义培训目标，并且对目标加以分解，设计合理的学习方式。（方式无穷多，例如重复安排其完成不了的工作，让其不断有计划的、刻意的、重复的训练并不断降低其失误率，最终你的员工将会获取某种新能力。）

学习意愿：主动寻找学习提升机会的意愿，以及对各类学习提升的参与配合程度。（可以说是学习型组织建设的重中之重）

大多培训方案的建设上都有一个前提假设：绝大多数的成年人是不愿意学习的。因此需要发钱、需要激励。

其实换个角度思考这个问题，人到底喜欢不喜欢工作。（事实证明，工作所带来的快乐远大于在生活中的，而热爱自己工作的人也往往更健康。）那么为什么人们都说，不爱工作呢？想想自己放长假期间真的快乐么？如果1个月呢？如果一年呢？

人是社会性的，人需要归属感、社交、尊重和自我价值实现的心里需求。把人假设成完全的“理性人”，本身就是不尊重人性。

假设给你一个工作，这个工作不限制你的任何个人行为，给你永远花不完的钱。但是所有人见你都辱骂一通，没人愿意和你一起。这样的工作你能坚持多久？

关于人的行为动机

就我现在的观察，凡是进入舒适区的人，个人提升和工作激情将会大幅度下降。反而会将更多的精力用于拉帮结派、排除异己、选用低能员工等内涵方式来保护自己的舒适区。

因此要想提升人学习的内驱力，需要不断的让人变得不满足，而非满足。当不满积累到一定程度就会形成一种不可控的能量，比如离职潮、罢工等。

但是如果激发出人们的驱动力后，在通过完善“利益程度”与“有效程度”，那么将会形成一个大的良性循环。

当然“再分配的公平性”就是保证这台机器可以不断优化的基本保证。

以此，学习型组织的基本框架既可以搭建完毕。

题外言：

学习型组织，想要获取的就是更多的能力、知识的提升。

通过创造更多的剩余价值做大蛋糕，让每个人都能吃得饱。

但是仅仅是学习就可以解决一切问题么？答案肯定是“NO”。

大多解决问题的能力，都是来源于实践。书本也是对前人解决问题的能力尽量的进行知识化的描述。

因此在日常工作中，企业的能力提升有两种途径，一种是复制高绩效表现的能力。（内部讲师）一种是通过购买、聘请实现外部能力的进入。

事实上，最终的结果往往不够好？为什么劳心劳力后，却大多得到负面评价。

因为首先，你扪心自问，就在你最熟悉的岗位上什么能力提升可以有效的提升企业的利润？能想明白么？

这就是一个很复杂的问题了，因为所谓的懂业务，就是要闹明白企业的利润到底是怎么创造出来的。

再者，现在的高绩效员工就一定是为企业利润创造最大价值的员工么？不见得把，因为绩效体系本身就要各种各样的问题。

因此，要做到“学习型组织”，准确的工作价值评价体系也是非常重要的。

第三，员工获取新的能力，一旦员工认为自己的能力和劳动价值高过自己的实际劳动所得，或者人才市场的薪水远高于公司现在支付的。那么员工还会留么？最终会不会得不偿失？因此相对应薪酬体系是否可以做到让员工接受，是否可以实现再分配的公平，将是学习型组织搭建成败的关键。

第四，学习型组织搭建过程中本身也需要在不断试错调整中最终完成的，但是在这个过程中会不断消耗参与者的信心。如果一直过于形式主义，而非做到能力开发→价值放大→价值分配→学习意愿→能力开发 的循环中。结果是非常令人害怕的（人人会觉得学习无用、培训无用并且更加厌恶学习。或者引起劳资之间的不满，老板认为给这么多机会，付出这么多成本还不努力。员工认为一天让我们学这些没用的东西，既增加劳动量又对实际工作没帮助，还一天以此为要挟。）。

因此，作为学习型组织的推行者、设计者、教练，一定要做足充足的准备。

这个准备工作主要是指：完备的人力资源体系

1.工作价值评估体系；

2.六定体系；

3.组织架构设计；

4.工作流设计；

5.胜任力与任职资格；

6.薪酬绩效体系；

7.价值流程疏导；

8.人才梯队体系；

9.人才盘点；

10.制度流程体系；

11.知识地图；

12.专家委员会；

13.企业用人思路：视人才为财富，而非工具；视人才为合作，而非雇佣；视人才为利润，而非成本。

14.公司股东层的认可、决策层的支持、管理层的全力推行、员工层的全体认可。

若：以上并还没有完全做到，没关系。那就不要提学习型组织，把工作重心仅放在“学习意愿”一个点上突破也会有奇效哦。

最后分享一点经验：建立新的管理体系或者策略，一定不要仅从书本和别人的经验上照搬硬套。

与其坐在办公室里瞎想，不如何公司各个层级的人多聊聊。在沟通的过程中，获取需求；在沟通的过程中获取支持；在沟通的过程中推行项目；在沟通的过程中发现新点子；在沟通的过程中找到最应该解决的问题。

把脑袋放空，把程序丢到，把书本放下。不要让工具成为你的阻碍，因为只要能创造利润，那么人资就是好人资。

去尝试创造自己的工具把！

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学习型组织，这个词似乎一直被企业热捧，并且花费了巨大的心思来打造学习型组织，但是很多企业是怎么做的呢？无非以下几种形式

1.    每月读一本书，然后写读书心得，按时上交，不交就扣钱。

2.    组织一起看某管理视频，然后看完之后写心得体会，不交扣钱，写的不好扣钱

3.    组织技术培训，培训后考试，考试低于某个分数线扣钱。

4.    组织内部讨论，定期组织，少组织一次扣钱

5.    …

 是不是很眼熟？是不是弄得一个公司见到培训经理或者HR就一副苦大仇深的样子？更有甚者，要求组织学习不能上班期间组织，必须下班后或者节假日？搞得员工抱怨连天，甚至闹出劳动仲裁的事情？然后老板雷霆之怒，将你叫过去一顿臭骂，让你搞学习型组织，你看你搞成什么样子？！就没点正事儿，这个不要搞了！免得乌烟瘴气的！你一副小媳妇的样子，嗫喏的说道，这是您让搞的。老板：嗯？！

  于是一场轰轰烈烈的运动会学习型组织彻底偃旗息鼓。那么，如果说真的要组织学习型组织，是不是就是按照形式来组织，或者是完成任务式的呢？

当然不是，题主说到是上司想打造学习型团队，而自己也没有经验，也不知道该怎么搞。

学习型组织是不是就是组织各种学习呢？应该说只是一种形式，但并不是真正的含义。

 一说到学习型组织，很多人都会去搜索彼得圣吉的《第五项修炼》中的说法，但是我想估计很多人读这本书是读不进去的，倒是不妨打个比方，一个地方有一个地方的风俗，一个家有一个家的家风，一个企业大了说有自己的文化，小了说就是有自己的氛围。学习型组织就是企业的一种文化与氛围。那么该如何建设学习型组织呢？

  首先，营造一种氛围。你不能在大家没有任何心理准备和思想转变之下贸然的开展。孙子说过：攻心为上，攻城为下。这句话曾经有个人给出了这个解释，战国时有说齐王曰：“凡伐国之道：攻心为上，攻城为下；心胜为上，兵胜为下。是故，圣人之伐国攻敌也，务在先服其心。何谓攻其心？绝其所恃，是谓攻其心也。你要想打造这种组织，首先你要营造这种氛围。如何营造这种氛围？这就是牵涉到心理攻心战了。如何攻心？如今媒体发达的不要不要的，你看看是不是可以多方面全方位的投入以“让成长遇见未来”的各项宣传，甚至让你的上司或者某个领袖人物在某个会议上发表一次演讲？让你公司的这十几个技术精英们被戳中痛点和泪点，激发出对学习型组织的认同和热爱，同时不断的激发他们的危机感，恐怕到时候他们会自己急吼吼的要求你组织学习型组织的各项形式和活动了。

其次，虽然你们人数很少。但是现在无论做什么都要有仪式感。既然要打造学习型团队，何不轰轰烈烈的来一场？找出这些人的档案，给他们每一个人做一份学习档案，在学习型组织项目活动的“首映礼”上播出他们的视频。让每个人感受到对这个学习型组织的一种神圣和心之所向的感觉。这些事情，岂不是比你孤零零的组织技术讨论要有趣的多了？

第三，学习型组织更多的是鼓励创新。如果你读过创新的一些内容，你就知道源创新、点创新、流创新之类。创新分为很多种。而这里面点创新和流创新又比较容易实现。为什么不多添加一些关于创新的奖励专项活动，可以设置专项创新基金，列入学习型组织建设的项目中。既能击发大家的积极性，又能为公司创造利润，何乐而不为？

第四，为何不建立PK机制？十几个人，分为几个小组，让每个小组自己起一个名字和口号，选出组长，从年初PK到年末，获得优胜的小组将获得公司的学习先进奖，并与老板年终单独聚餐等等。开展你的脑筋，用尽你的智慧去想象，去实施，有什么不可以的呢？

第五，既然学习型组织要通过各种形式实现。就要创新各种形式，多样化，不要单纯的组织内部讨论之类的。户外阅读，带上自己的孩子，让孩子从小感受到父母的上进，带动家庭的成长；工作技能大比拼，提高自己的工作效率也能在活动中体会快乐；内部开放会议，加强各个部门融合；我爱工作之类的主题演讲，从工作和生活角度阐述自己的未来规划，让成长遇见未来，年度学习计划PPT征集。。。。花样多的不要不要的。

  这个时代，早已经过了经验主义来衡量事物的年代，组织中的活力如果没有学习力来支撑，没有居安思危的意识，消亡是迟早的事情。所有的积累与付出都会有人感激，明天的员工一定会感动今天你为学习型组织的付出。也请你告诉他们一句话，让成长遇见未来！

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　　1、培训制度的建设。

　　建立培训制度，是解决学习型组织建设中员工参与培训的动机问题，目标是调动学习积极性。培训制度主要界定好以下内容，培训的目标设置、培训的理念、培训的主要内容、培训开展的流程、各部门在培训工作中扮演的角色和相应的职责、培训组织保障、培训效果评估、培训的激励措施、培训经费的来源和使用，课程开发机制、内部讲师的选拔办法和激励机制，员工学习的约束机制，考试测评的流程等内容。一个培训制度内容很庞杂，但与学习型组织相关的内容主要是培训的激励措施、员工学习的约束机制、课程开发机制和讲师管理四项内容。

　　举个例子：培训的激励主要是对参与培训获得优异成绩的奖励和内部技能比赛的组织和建立办法，如果单一开展培训，效果一定不会好，但是如果是结合技能大赛开展培训，培训作为技能大赛的一个环节，这样培训的积极性和成效会很明显，2014年时在一个集团组织过“机电技术技能大赛”，结合比赛内容在某职业技术学校组织开展为期一周的钳工、电工、电焊等技术培训，学员积极性高涨，学习效果很好。所以在制度设计的时候，要充分考虑配套的机制的建立，比如通过技能大赛促进学，通过内部竞聘促进学习，通过奖励内部课程开发促进学，通过评选和建立内部讲师促进学等。

　　2、分层分类培训体系的建立。

　　解决了学习的动机，还要解决学什么的问题，学习内容缺乏针对性，学习效果不会好，同时也打击员工学习积极性。建立分层分类的培训体系，能从根本上解决学什么的问题。分层就是对学习内容的纵向管理，董事长是决策层，要学习与企业战略和决策、商业模式紧密联系的内容，生产上的操作工，要学习与设备操作和生产管理有关的安全知识、操作流程知识并且要通过反复训练，提高操作技能。

　　培训分层级有两个方面，一个方面是对从决策层、经理层、主管层、操作层分别设计不同的培训内容，内容设计与岗位的任务和绩效目标紧密结合；另一方面是对组织层级的划分，集团层次负责哪些培训，一般是中层人员以上的重点培训项目和影响公司业绩瓶颈工作相关知识技能培训，部门层次负责本部门专业人才的日常培养，班组要负责班员的培训，实际是建立一个全体骨干共同参与的人才培养责任系统，对培训任务进行分工。

　　分类培训，也有两个方面的含义，一方面是对专业系统的划分，财务、人力、营销、技术等专业，专业不同，需要培训的内容差异很大，有了分类，可以建立各专业的学习地图，作为各专业人员学习成长的指引，对每一个员工，做到他哪方面技能差就培训哪一内容，极大提高培训针对性；另一方面，分类还含有对培训项目设置、培训方式选择的系统思考，结合实际情况，比如一个小公司，做财务专业的就5个人，对这些人的培训，最好就利用外部资源，参加一些公开课，组织考一些水平评价类资格证，如果是一个大工厂，有200名班组长，就可以实施定制化的班组长管理技能培训。做好了培训的分层分类设计，培训内容针对性将大大提高，大部分不合时宜的培训立马就可以识别，再配套做好详尽细致的培训需求调查，培训做到有的放矢，效果怎么也不会差。

　　3、学习型组织建立。

　　解决了学习的动机、学习内容的问题，建立学习型组织才具备基本的基础，这时呀解决怎么学的问题，怎么学是学习型组织区别于非学习型组织的重要特征。学习型组织的学习，有一些显著特征:全员自觉参与学，学习型组织的学习是自觉自愿的，但是却是积极主动的，是全员参与，共同进步的；学习型组织学习效率高，学习型组织广泛应用教练技术、行动学习、在职训练、等学习技术，还开展配套的职业规划、职业技能大赛、讲师培养、课程开发、精益生产、提案改善等活动，学习效率高、效果好。

　　我挑选两个主题，重点讲一讲教练技术在学习型组织中的运用和职业规划项目对学习型组织建设的推动。

　　先讲教练技术对学习型组织建设的重要作用：为什么强调教练技术的应用，因为真正有效的学习，不是在课堂是，而是在工作中，教练技术应用得好，学习才能轻松高效。企业的中层管理人员其中一个角色，就是教练，但是大多数企业的中层人员中，有很大一部分是技术能手，不懂教练，建立学习型组织，需要把所有负有带团队职责的人，都哪去做一遍教练技术运用的训练，这个环节至关重要，通过对核心骨干的教练技术训练，把全体员工的学习问题解决大半，这些团队领导在工作中，一边发现问题，一边进行教导，指导练习，进行与工作紧密结合的知识和技能学习，企业员工的能力朝着企业所需要的方向快速发展，逐渐就积累起企业的核心竞争能力。

　　曾经在一个企业广泛的应用行动学习的方式开展班组改善活动，这个企业有5座矿山，2014年我们组织每个矿山开展了两轮行动学习现场问题解决项目，共解决实际问题20余个，创造较高经济价值，同时让他们运用行动学习的催化技术，组织班员发现问题，集中群体智慧设计解决问题方案，组织实施改进的能力。在国内，中粮集团采用行动学习模式，实际上就是把教练技术植入到了实际工作中，最后成功建立了真正的学习型组织。

　　再说说配套活动对学习型组织建设的影响，举个例子，要解决年轻人学习积极性很不高问题，职业生涯规划项目是最有用的。也是在2014年，我们组织了全公司200多名35岁以下青年制定职业生涯规划书，举办了职业规划大赛。统一组织开展“职业生涯规划”的培训，后组织全部青年人分别制定书面版的职业生涯规划书，在规划过程中，年轻人们积极思考自己的未来，对自己开展定位，寻找自己和职业期望目标间的差距，实际是对所有人思考自己需要学习什么、怎么学习的启发。职业规划做完后，挑选出其中职业规划比较好的员工，组织制作成PPT，过程中加以细致指导，组织他们参加全公司职业规划大赛，由公司高管团队担任评委，让员工在公司高层面前展示自己的规划，最后遴选出的优秀选手给予表彰奖励，并且给予重点培养机会。

　　通过这个活动，实际上是给全体青年员工梳理榜样，让每一个员工找到目标，制定出自己的成长计划，激发他们主动成长，主动学习的热情。活动搞完后，青年员工学习方向明确了，学习积极性大大提升。直到我离职几年后，曾经参加过这个活动的多名员工还向我坦言，这样的活动，确实推动他们深入思考了自己的人生，极大的提升他们的学习自觉性，可见职业生涯规划项目，对青年员工自我学习成长的影响力真是巨大的。

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培训这件事，大企业可以做成企业大学，小微企业也可以设一个图书角。

在企业，学习与提升是个人行为，更是企业行为，已经成了人生和企业管理都不可辜负的事。

培训又是一个双向互动的循环，可以从员工提出需要到企业层面，企业再组织培训，也可以是从企业统一发起培训计划到员工落实再到企业组织新的培训。

实际上，培训在很多企业变成了鸡肋。

老板想要加强培训，却看不到效果，员工想要学习，却发现没有实际动力而流于形式。

一把手说要做好培训，却发现找不到讲师，于是把任务派到各部门经理头上，部门经理又把任务压给内部骨干员工，员工以工作忙为由敷衍了事。

企业制定培训计划，人力资源部组织与跟踪落实，最后收上来的是一张张造假的签到表，哪会有什么效果呢？

员工说，我想学一些其他部门的专业和业务，领导说不务正业。

企业希望员工学习一些实用的工作工具，员工希望能够得到全面综合发展的学习机会，似乎总是少了那么一点默契。

培训成了鸡肋，问题出在了哪里？还有没有救，下一步怎么办？在哪里跌倒还得在哪里爬起来，培训出了问题，还得反思企业培训制度本身的建设问题。

经过分析，我们认为培训制度建设很容易忽视两点，培训考核与激励，而这两点也最容易被忽视。考核是保障，激励是牵引力，培训没有考核与激励措施，就相当于一个独行侠，没有保驾护航，浪迹天涯，惶惶终日，无为而终。培训保障到底怎么来做呢？

1.建立组织，明确职责

不管是大企业还是小企业，工作的运转靠一个个内部组织在活动。培训也是一样，要遵循“麻雀虽小五脏俱全”的原则，成立一个正式的培训组织，挂出这个牌子。你喜欢叫什么名字都好，企业大学、培训工作小组、培训管理委员会、职工学校等等。这个组织要设计具体的组织结构和职能，比如说培训总负责人（一般企业一把说兼任），培训执行负责人（人力资源部负责人或培训管理负责人），组织执行人员（人力资源部培训工作人员）和主要成员（各部门负责人及其培训内勤人员），这样就保证培训工作在企业有框架支撑，有网络布局，保证所有人员都处于整个培训网络管理之中。

在搭建架构的同时，也要明确了内部职责，有了明确分工，就有了执行层和监督管理层，也就为考核和激励工作做好了铺垫。就像是一场比赛，有了运动员和裁员的明确分工，按照游戏规则开展，按照比赛情况记录得分与统计结果就是水到渠成的事了。

2.内训师队伍建设与考核

从企业角度来看，培训师分为内训师和外部讲师。针对通用提升类课程和特殊专业类培训，企业内部没有师资，会优先选择外部讲师合作。除了吃这些大餐之外，更多是还是一日三餐、家常便饭——企业内训。企业内训是由内训师队伍来完成的，一般内训师都是由内部骨干员工选拔出来的，在本职工作之余兼职内部讲师。还有一些企业，平时并没有建立内训师队伍，遇有培训临时抓丁，赶鸭子上架，积极性可想而知。所以第一步还是要建立内训师队伍，给他们一份名分，给一分尊重。这样的话，内训师就是一支有建制的队伍，有正规番号。正式内训师之外，还有一些专业能力突出的员工能够担任临时内训师，而且培训需求大的时期这种情况也不在少数。所以对内训师的考核，必须要考虑到两类人员，临时内训师和正式内训师。

针对临时内训师，按照每承担一次培训，则考核一次的原则，从培训课件质量、授课质量和培训效果测评等方面进行考核。考核人包括人力资源部培训负责人，被培训员工等。具体参照表1：

对正式内训师则实施平时考核与年度考核相结合，以年度考核为导向，注重积累与年度结果。本文针对正式内训师年度考核，采用了课件质量、授课质量、授课时数、学习效果等考核指标。考核人为人力资源部和受训对象。年度考核是以平时授课考核为基础，每次授课对课件质量、授课质量和学习效果进行评价，年度则根据授课均分来核算年度得分结果，统计授课总时数，最后得到内训师的年度考核总分。

3.怎么考核被培训员工？

对员工培训以172培训法则为基础，从培训课时数、工作交流和工作应用几个角度进行考核。考核周期为年度，效仿学校教育模式，以一个年度为一个学期，即一个年度考核周期。学时方面，规定一个总学时要求，员工除了计划内的培训要求，也可以自由申报与自身发展相关的其他培训课程，考核则跟踪最后的结果。工作交流方面由直接主管根据平时学习和练习情况给予评分。工作应用方面有部门根据实际应用的情况和个人能力的实际提升情况进行评分，此处可以继续细化，工作应用程度再细分出一些量化标准。

4.内训师激励

临时内训师根据授课情况进行考核，超过24分为达标，可以享受一次性授课激励XX元/课时，连续三次得分超过24分，可以申请正式内训师资格，进入内训师培养队列；如考核连续2次低于24分，则取消今后作为临时内训师的资格。

正式内训师平时激励根据课时发放讲师费XX元/课时。为强化内训师授课育人的积极性，在原有激励措施基础上增加奖励尺度。

措施一：细化分级和奖励标准。初级讲师XX元/课时，中级讲师XX元/课时，高级讲师XX元/课时。

措施二：培训师在授课前需要针对课题进行备课，需要进行足够的前期整理准备工作，尤其是一份系统和专业的课件需要翻阅大量资料进行总结梳理，因此对评价合格及以上的课件（由人力资源部打分，1-5分不合格，6-7分合格，8-9分良好，10分为优秀）给予50、100、150元的备课费。优秀的专题系统课件可申请2000元一次性奖励费（享受2000元奖励的不再享受150元备课费）。

措施三：根据年度内训师考核指标进行年度考核，对考核总分进行排名，选出30%的模范讲师，给予晋级为更高一级的讲师的资格，每人一次性奖励3000元，可申请每年价值10000元以下的外部培训课程，在所属梯队中直接列入第一梯次人才予以关注培养；20%的优秀讲师给予每人一次性奖励1000元，可申请每年价值5000元以下的外部培训课程，在所属梯队中直接列为第一梯次人才予以关注培养；对于考核结果排名最后10-20%的内训师，重新评估是否符合内训师资格，可给予内训师等级降级或取消培训师资格的处理。

措施四：为体现内训师价值，梳理内训师形象，调动内训师积极性，建立内训师津贴，对于正式内训师，初级内训师每月发放津贴100元，中级内训师每月发放津贴200元，高级内训师每月发放津贴300元。

5.被培训员工激励

企业为员工提供培训机会，本身就是一种福利，是对人力资源的一种投资。培训时间包括工作时间内和非工作时间。在工作时间内的培训因为工作事务重叠，可能无法专心达到培训效果，在非工作时间内的培训占用员工的休息时间，员工积极性不高。为了正确引导和激励员工参加培训并且对通过培训得到提高的员工给予肯定，增加以下激励措施。

措施一：每年度为一个人力资源部学年，上半年为第一学期（1-6月），下半年为第二学期（7-12月），每学期设立各部门培训奖学金，每学年两学期评比两次。根据人数不同确定获奖范围，人数大于等于20人的部门（或项目）可以做一个“班级”进行评比，人数小于20的部门可以相互合并作为一个班级，直到人数超过20人。每个班级按照实际每学期的培训考核结果进行排名，排名前10%，发放奖学金2000元/人，前20%发放奖学金1000元/人，所有获奖员工的课时积分不得低于集团参训人员课时总均分。对于排名后5-10%的员工进行重点关注，如因主观原因（缺席、态度）造成的问题，或多次培训无法通过考核的，需要提交书面自查报告；对不能符合企业发展要求的员工将做出调整。

措施二：年度晋升中首批考查该部门培训考核排名前10%的员工，有晋升或晋级的优先权。

措施三：年度调薪中培训考核结果排名前30%员工有资格获得比其他员工高出5%以上的调幅。

措施四：企业选拔内训师将优先考虑培训考核排名前10%的员工。

措施五：对于参加关键的系统性课程提升培训的员工，进行专项激励，如造价能力提升等培训，经工作应用上考核证明实际能力达标的，设立学科毕业奖3000-10000元/人，具体额度根据课程与公司需求紧密程度确定，给予一次性激励。

本文从制度建设和保障角度，探索建立学习型组织的实际应用，内训师和被培训员工两个不同的角色，分别设计了考核方法和激励方法。旨在规范企业内部培训秩序，调动内训师和被培训员工的积极性，将培训动力转化为企业和员工内生力量。具体企业情况不尽相同，希望小伙伴们可以从中获取建立内部培训体系的线索和启发。

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开篇，我们先了解一个概念，到底什么是学习型组织？学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

我再想补充一点，不管是上万名员工的集团公司，还是小到几十人的企业，打造出专属于自身企业特色的学习型组织，才是明智之举。一定要让学员在一个轻松愉悦的氛围中学习，尤其是80后、90后学员，不来点创新思路，还真hold不住。

真实案例，如有同款，纯属巧合！某企业成立快10年，公司高层非常热爱学习，于是要求管理部门成立专门的**学习班（名称自己取）,有点类似京东商学院、阿里商学院、万达商学院类，格调瞬间提升N档，自嗨得瑟一下。同时公司定期组织员工学习，这锅我来扛，我就分享怎么组建一个属于自己企业的学习型组织。

一、构思出学习班的框架

作为一名总策划，你首要任务就是要构思出框架，也就是骨架。否则，你就会迷茫，失去了方向，就像“无头的苍蝇乱闯”。清晰的思路能够使你事半功倍，轻松驾驭一切难题，下图可供参考。

二、枝干配上绿叶堪称完美

既然有了框架，那还要加上实质性的内容，一个完美的学习型组织就“创造”出来了。不需要太多的话语，直接往下看。

1.学习班简介，可以这样操作

某某公司学习班创办于某年某月某日，是由**、**等人共同创办的学习型组织机构。为企业员工提供一个愉快的学习与交流平台，现在正式会员30余名。学习班的办学宗旨为“让每一位会员成为精英”，学习班汇集企业优秀的中高层管理者，吸取他们的成功经验、学习他们的管理技巧、分享他们的成长故事。只要你有梦想、只要你有学习的激情、只要你想提升综合能力，加入学习班是你快速成长的最佳渠道。

这样的背景介绍，看起来有点“酷”，时间、人物、办学宗旨、目的、作用等元素，较为完整地呈现出来，让学员一看就懂，简单明了。

2.学习班的组织机构

这就简单，就像小学的班级。你得选出班主任(董事长)、班长（高层）、副班长、学习委员、组织委员、生活委员、纪律委员。总得有领导班子，否则，没有将领，就会失去组织的可持续发展。

3.班委成员的工作职责

(1)班主任：重点负责学习班的思想政治工作、课外活动引导、宣传鼓动、协调指导班委等工作。

(2)班长：全面负责班委工作，召开每周一次学习班学习分享会议，在班级中起带头作用，掌握班级动态，带领完成各项工作，维护班级集体利益。

(3)副班长：协助班长抓好班组和日常管理工作，直接协助开展班委活动。班长不在时代班长职责，组织和管理本班学员，保障各项活动顺利进行。负责召集各委员、会员会议，传达上级指示精神和要求。做好活动宣传工作，协助各项活动顺利开展。

(4)组织委员：负责策划班级活动，收集成员对班级活动合理化建议及活动后的工作总结工作。

(5)生活委员：负责班级活动物资的采购，班级活动后卫生清扫等后勤服务工作。

(6)学习委员：负责文案的编制，掌握良好的学习方法并推广工作，在班级中建立良好的学习风气。

(7)纪律委员：负责班级活动考勤，迟到、请假等记录工作，对成员违反违纪进行处罚工作，秉公办事，坚持原则。

4.学习班班规制度

(1)班级活动每月2次（周二），分享会时长大约在1-2小时左右（户外活动与学习除外）。

(2)班级会议、活动无故缺勤者（未办理请假手续），视为旷课。旷课累计达6次，视其为自动退出班级。

(3)班级会议、活动迟到、早退乐捐10元。

(4)班级会议不得大声喧哗，不得随地吐痰和乱扔果屑。

(5)班级会议，手机调为振动状态或静音，铃声响起乐捐10元。

5.学习班班规制度

(1)入会条件：

a、入会者必须为公司正式职工，自觉遵守纪律，服从本班级相关规章制度。

b、入会者必须要有团队意识，有责任心，思想积极上进。

c、入会者必须按时参加本班级相关活动及会议。

(2).入会流程：

a、入会者必须有正式会员推荐。

b、入会者必须填写《入会申请表》，经过班委会审批合格后成为正式会员。

c、入会时，不收取任何费用。

(3).正式会员享受权利：

a、正式会员，优先听取班级组织的优秀讲师分享课。

b、正式会员，有选举权和被选举权。

c、正式会员，可以成为一名班委成员，发挥你的才干，提升自身的综合管理能力。

d、正式会员，可以同优秀的中高层领导零距离接触，分享自己的励志故事、工作经验、学习心得等。

e、正式会员，有对班委活动的合理化建议权。

6.学习班激励制度

(1)凡在学习班以PPT或讲义形式授课者，给予其奖励每堂课50元，以红包形式发送。

(2)年度对出勤情况进行汇总，给予全勤奖者奖励100元。

(3)年度对班级分享者（授课者）进行评选，选出最佳分享者1名奖励300元、优秀分享者2名各100元。

(4)班级正式会员生日时（以身份证为准），给予生日礼物。

(5)班委成员享有公司外派学习的优先权。

(6)班委成员享有公司旅游的优先权。

(7)班委成员享有学习班外出活动的权利。

(8)班委成员有权推荐1-2优秀会员加入班委组织的外出活动。

三、搭建好学习班，持续活跃才是真功夫

按照这个套路，学习班组建起来并不难，据说直接可以套用，反正，我信了。接下来要做什么？你得要有经费预算，俗话说，巧妇难为无米之炊。没有经费怎么开展活动，必须得到公司最高层的大力才能持续生存。

你还得配备执行力很强的干将，把学习班活动的工作纳入年度、月度工作计划中，要做就要持续做好，不要做一件虎头蛇尾的事，很容易失去民心。以后再想搞什么活动，就难上加难了。

此时，我正好想起一本书，刚好符合主题，非常值得去细读，推荐给大家的是作家彼得.圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术和务实》。如下解读来源网络。

 《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

该书被誉为：“21世纪的管理圣经” 、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一。并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。

它帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看环境、看别人，改变到向里看、看自己的内心；从看局部，到看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。

顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合中国创建学习型社会、学习型企业和学习型家庭的发展目标。

彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

总之，学习型组织已经帮你搭建完毕，至于属于你的学习型组织，得要靠你自己去实践。据了解，成年人最主要的学习渠道和机会来自工作现场，即遵守“70：20：10”原理，指的是70%来自工作实践，20%来自人际关系互动，10%来自培训学习。所以，学习只是开始，工作实践才是硬道理。

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如何保持组织活力，打造学习型组织呢？ 

看到这个题目，学习型组织，是一多么大的课题，我也不是很懂，但曾参与有关学习。我所在企业老板也曾想建设一个完整的学习型企业，虽然不是很成功，但至少做过！现我将学习和试建的情况与大家共同分享。

一、什么是学习型组织？

要做学习型组织并不是说在固定或不固定的在企业内部开设讲堂就可以了！ 我认为学习型组织为的是把握好现在，并在未来占据自我的一个点或者说一个山头。而这是一个持续可过程，随着社会的进步不断的学习进步，巩固并提升自己以适应社会的进步！

学习型企业理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，也就使说，企业的生存和发展不能只靠伟大的领导者一夫当关，指挥全局。未来真正出色的企业将是能够设法使企业内部各个层面的员工全身心投入并有能力不断学习的企业，即学习型企业。

而一般认为，学习型组织是一种不断在学习和转化的组织，其学习的起点在组织成员、工作团队和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合，学习将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织的创新与成长的能力。

二、如何打造学习型组织？

学习型组织的创建，先必须要形成一定的文化共识——毛伟人说：不学习要落后，一落后就要挨打。

（一）在企业必须形成一个风潮并变成一种学习习惯，学习的文化

形成学习文化的措施：

1、文化传承：以一定的载体形成一种一个体系，将之可以一年一年，一代一代的进行传承。如：企业文化手册、企业内部刊物、企业自有歌曲、企业的制度保证等。当我们时常将学习到的内容，企业的厂歌等能挂在嘴边，听在耳中，我不相信能让你这样做到的企业不值得你不努力。

2、榜样教育：我们常说榜样的力量是无穷的，在我们党树立了战斗英雄董存瑞等，好人好事的雷锋，救火小英雄赖宁，抗洪抢险英雄李向群，人民的好干部李善洲等。也许在现今越来越年轻的HR界不是那么出名，但不可否认，他们还是激励了一代又一代。而在我们企业，树立良好的榜样，也是必须的，必然人起到一定的作用！当然有的企业将年终的评功评奖搞成了一个平衡的工具，也许会失去树立榜样的作用。而树榜样的可采取如：树标杆、文化墙、榜样集（英雄集）等。

3、师者布道：做为给大家讲经验，讲技术，讲未来的人，特别是老板等必须要讲出有成果的话。就是要将自己最优秀的东西拿出来与大家一起分享，不要怕失去了自己的秘籍让自己丢了饭碗，越分享越成长的道理一定要懂。可用讲故事，写文章（可对内部博物，也可在外部媒体发表），做表率等的形势进行。

4、组织仪式：都说半罐水响叮当。但我们很少有人想过，如果没有那个罐，又怎么能装上水。而罐就是我们的形式。一个体现在外表的形式。以前我有分享，做企业文化建设要从表象文化做起《由表及里——建设企业文化容易一点》https://www.hrloo.com/lrz/14135772.html。而在打造学习型组织上，同样的，必须的形式体现也是必须的！要明白，理论领先企业都会领先，思想强大，企业才会强大的道理。如：在晨会，培训，年会，庆典等聚集的情况下进行必要的理念的阐述与学习，加深理解，会让文化学习逐步深入心灵。而建立企业学校或教室，学习计划，现场教育，学习考核，思想交流，文化室等都是一个表现形式。

（二）学习型组织——谁为师生？学个啥子？

就如有的说社会是一个大染缸，有的说社会是所大学校，还有的说部队是个大学校。我认为在企业要建立学习型组织，其实在我就是要将企业当成一个学校。想想，社会上最长寿的组织是什么？学校，宗教！

长期都在说企业最重要的是什么？有的人说产品，有的说质量！但所有的人都不可不论的是“人”。没有人谈何其他。但我们很多的老板却都知道无论如何要提高产品质量，要提高我们的管理效率，要提高我们的核算方法，真正在意要提高我们的“人”——员工的，有几个？有的都成功了！现今企业有三个结果，一是消亡；二是转手；三是传承！而能够做为传承的企业无一例外的都是将所属人员的学习成长看得很重的单位。就如海尔、华为，BAT还有其他！

1、谁为师？谁是生？

孔子告诉我们，三人行必有我师矣。而在企业这个学校人人可为师。但最重要的老师还是我们的领导。作为领导必须是一个老师，都藏着掖着的，如何能将下属带好，大家都不能将自己所擅长的东西分享给同事，如何能互相学习提高。在我认为在面对人家的长处时，我们都为学生，而别人是我学习的方向，其为师！

2、学个啥？

在企业无论什么时候都离不开生产经营管理及其所涉及的方方面面。从规章，律法，技术业务，经营管理，设备操作。而这些都是我们所要必须的学习的！有专家说：管理的本质就是不断的教育我们所管辖的人做好应有的工作，而教育的过程就是一个管理的过程。当我们所有人都懂了，都执行了，都为共同工作目标努力了，自然就是水到成功的时候了！

当然无论是学习是什么，都必须要明白我们学习的目的是什么，能为我们带来什么？带头目的，带着未来学习，才会让人有学习的欲望，这是我们组织者必须要考虑的！

3、学习的目标？

改变心智模式：就如公司员工加工资一样？公司为什么要加？要让员工明白我们这样做是为什么？做为领导必须要学会做思想工作，要成为会教育的思想者。

提升工作能力：学习型组织创建的目的就是为了提升会员的能力，从而使企业发展更能有方向，更能有力，企业和员工的前途都更宽广。

好的工作习惯：我时常说习惯很重要，而一个习惯的养成需要20多天，但破坏一个习惯往往只需要那么一次。一个好的工作习惯的养成，会让你工作更有目标，减少失误，提升成功率。所以我们一定要为员工建立一些好的习惯。如需要考勤时养成打卡的习惯，需要会议时，养成带问题带方案带纸笔的习惯！

三、企业小学校建设方案

一般来说，企业要建立学习型组织，还是需要一个表现并能实施的形式和场地。那么建立一个企业学校是一个不错的选择。

1、可以将我们的学校复制一个到企业中。有培训教室；人人为师；老大当校长；学习有作业与考核；有教材有沉淀与更新；有费用支持；专项学习有结业证或毕业证；安排常规的学习课程表等。

2、做好日常的培训学习。从理论到实际，要注重培养三三个能力：理论知识的掌握能力；实际操作运用能力；辅导固化转化能力。这样才能形成人人为师的传承学习。

3、师之原则：言传不如身教；正人先正己；因材施教，要让合适的人做合适的事，进行个性化辅导；玩中学，学中乐，乐中悟，悟中行（施行）。

4、培育内容：做人+做事。先将人做好，才能将事做好！

5、培育方法：就如学生一样，我们一定要明白表扬为先，提醒在后，批评最次。才不会让人产生厌学的思想。

总结：学习型组织创建必须从老板到员工一起，学习要相互取长人人为师，学习必须舍得投入以保证学习的持续，学习必须符合其提升意愿才能心甘情愿，学习必须有学有核才能有用！

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彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的建立学习型组织有其五大因素，今天的话题就围绕着五大因素展开来分析。

1、建立共同愿景

企业愿景，从根源上讲是企业创造者对于企业发展的愿景与憧憬，是最高管理者对于企业未来的设想。一句话，问题就来了，企业愿景本是老板的想法，怎样才能让员工感知，并将其转化为日常工作行为呢，这便是第一难也是最难的事务。

案例中讲到，”上司想打造学习型团队，期望能提高组织的活力和竞争力”，这个事件的出发点是上司的意愿。没有与员工有效地沟通与协商，了解员工的想法而妄加决定，如果员工是70、80后，小团体的问题很正常，换作90后，有可能产生对员工的不尊重，随意决定员工的行为，不是不高兴，而是非常不高兴。

所以，想要建立学习型组织，就要先考虑企业的现状怎样。30多人的团队，有没有平时喜欢并善于学习的员工，先把少数人集中起来，由领导或上司亲自出马，每期一个话题共同讨论，先建立起学习的氛围再进行全员推广，逐渐建立起少部分人带动大多数人，进而形成企业文化、企业愿景不再只是“墙上的风景”。 BAT中最少发声的应该就是腾讯的老板马化腾，在腾讯COE建立三层次沟通体系时，就面临过这样的困境。员工不清楚高层企业愿景的思路，那么就让高层来分享。高管每月分享一次，并由马总亲自带队向员工传达战略业务层面的导向。

2、团队学习

有了共同愿景才能建立起团队，平时我们所见所闻的团队是企业或组织强行赋予大家的，这样的组织是无法建立起共同目标与学习计划的，甚至由于存在部门“落后分子”，导致非正式组织的存在而使计划无从执行。那么，就从兴趣和出发点开始，参与企业学习的员工可做为员工年底评级的因素，对于分享心得、参与积极性各方面，每进行一项加1分，不参加者、不发言者不减分。先来唤起有意愿学习者的热情。

在腾讯的“飞龙计划”中，将基层、中层、高层干部分开培养，先通过工作表现、个人意愿、企业选拔等方式对立起提升小组，再根据小组的评估进行分阶段、有目的的培养，使得积极的员工更加积极，并逐渐替代掉部分不要求进步的员工。

另外，团队学习还有利于相互监督、共同努力，进而形成正向积极的方式。所以在初建团队时，并不一定每次都要进行工作技术方法的分享，而是根据大家的兴趣与关注点，用类似头脑风暴的方式让大家敢开口、想开口。

3、改变心智模式

心智，就是人的心理与智慧表现。成年人将长时间重复、或别人眼中的规则当作自己的工作行为习惯，从本质上讲就是一种错误的行为。对于现代社会的发展，知识更新的速度早已从年缩短到月，一个月不学习，淘汰的机率就增加一分。个人如此，企业更是这样。面对日新月异的市场需求与激烈的市场竞争，不改变就等于自寻死路，所以在企业中不仅要抓住具有敏锐嗅觉的市场人员，更要注重对于这部分人员团队的搭建，只是强强结合，才能迸发出更耀眼的火花。

所以，在企业人员的培养上，不再是两手抓、先进带落后，而应该是助力先进，让强者更强，进而淘汰掉不愿意进步的那部分人，让20%的力量创造出超过80%的价值。

4、自我超越

自我超越的来源，是个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，以及个人与愿景之间创造性的张力。这个需求既来源于强大的心智，又来源于外部的激励。对于腾讯公司的”飞龙计划”，参与者不仅要向最优秀的行业学习交流，还需要将岗位实践形成分析报告，进而形成一套可传承、可借鉴的系统。前两步对于普通人来讲已属不易，而形成系统更是将思路与表达完美结合。

案例中讲到员工不乐于分享，认为分享的内容类似，问题如何破？不乐意讲，那就改变一种方法，形成报告提交，依然不作强制规定，但做与不做间的对比形成承诺。将收上来的报告转化成企业的培训方案，先由培训人员进行，逐渐开发员工的兴趣，当员工感到企业培训的方案是由自己提供时，心里的满足感是完全不同的，如果再让满足感上升为一种自豪感，便是进行全员宣讲，一步一步引导员工进行自我超越。

5、系统思考

透过现象看本质，透过资讯看全局。只有勤于思考的人才有可能形成这样系统的思维逻辑。那么，改变员工分享模式，启动“无领导小组”方式，让员工对某一管理问题讨论、解决并制定出可行方案。 记得之前卡文有写过《识人用人--基因决定未来》，本是要求进行识人方法的讨论，可是如果有可能跳出问题，站在更高的层次反观问题，即有可能产生新的思路和见解。

题主的困惑也是由于“只缘深在此山中”，当局者迷可能理解，对于上司的要求，还是要多思考周全，记得任何时候你都不是任何人的执行工具，你要带着大脑、并始终高速运转下工作，这样的工作才既有利于工作的开展又有利于自身的提高。

综上所述，问题分析跳出表相，学习型组织的内涵没有搞清楚、组织的条件不具备、即使员工乐于分享，没有长期计划性的策略、没有真正懂愿景的管理者参与，学习型组织只是形式上的学习，短暂的学习、应付地学习，于人于已都是在浪费时间和生命啊。

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背景：

1、 集团公司下属分公司，团队三十几人；

2、 要打造学习型组织，提高组织活力、竞争力。    

问题：

1、 团队成员不感兴趣；

2、 分享完了没有交流和互动。

        我想说学习型组织的构建不是通过长期的分享会就可以打造的，分享会只是表现形式要从组织的制度，氛围等内在去构建，表现形式要多样。保持组织活力的办法有：

       1、明确团队目标，让员工不迷茫。一个结构复杂、素质不一的团队，要让员工认为自己在这个团队有希望，需要团队有目标，让员工在工作中看到希望。团队中每位成员的工作职责划分的很明确，有严格的工作流程，成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且意见可以直接向公司决策层反映；强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求；

       2、引进新血液，让他发挥“鲶鱼效应”作用。招聘当中要注意招聘能力比较强，学习能力又比较好的，这样的人通常都会非常爱学习和分享。（比如说我这样的，好不要脸啊！）如果一个团队内部没有竞争，团队成员也许会凭着激情努力工作，但时间一长，发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，热情就会减退，最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。

       3、通过引入竞争机制，绩效方面实行赏勤罚懒，赏优罚劣。打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力，引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

       4、建立绩效激励机制，让每个员工创造激情的迸发释放。我们在日常的管理工作中会使用两种激励：一种是物质激励，一种是精神激励。最关键的是要让员工感觉到是在为自己做事、在为社会谋福。实现公司目标、个人目标和社会责任三者的高度统一。

       5、鼓励创新，激发员工活力。在企业业绩很好，市场环境也非常有利的环境下，企业一定要进行持续的创新，首先必须是思想上的，必须要树立“变才是唯一不变”的思想，要始终传达这样的理念给全体员工，一旦懈怠下来，可能就会落后，养成不良的文化和习惯，是非常难以改掉的。知道星巴克非常畅销的星冰乐怎么来的吗？就是员工创新的结果。

         学习型组织，必须要从组织的类型分析开始。如果是单一型组织，可以通过共建、协作、分享、沉淀等方式推进团队个体的技能提升。如果是多功能团队，建立良好的学习、激励、惩罚的制度化作业来加强个人的能动性和学习积极性从方式方法的角度，不赞同任何类型的强迫学习法，推荐以兴趣小组、沙龙等小团队的模式进行，公司现在形成的小团体大多以兴趣相投的形式形成的，可以就着现有的小团体分成兴趣小组学习探讨，如果组织有自己的使命目标业绩要求的，用来学习精力有限，建议就直接在实践中学习，做了之后定期分享经验心得，再稍加归纳整理。

       在组织内部微信群、QQ群、钉钉群等经常提一些问题，带动大家的思考学习氛围。有的工作比较宽松没有那么大压力，能让组织成员多把精力用在学习提高上，比浪费掉用来刷微博淘宝肯定要好，时间精力多可操作的空间就多一点，比如：

       1.轮值模式。分几个小组，可2-4人一组，强制轮流担任组长，设立各自的课题，组内人员互相激励，理论学习、沙盘模拟等等，最后出报告和PPT分享，可以每月一个课题，或者每月两个课题，可控性较好。

       2.二八定律模式。每个人有20%工作时间做自己的事情。兴趣是最大的老师，但是很多人没有那么高的自觉性，给他时间他就会休息娱乐出去玩，我们可以相应变化，每天下班前1个小时或下班后1个小时看自己有兴趣的书，每周一个人分享看书的心得。

       3.参与感。把更多机会给积极有潜力的人。很多时候公司规定会流于形式，分享读读网上的帖子，看书装装样子。解决这个问题一要提高做这件事在每个组员心里的意义，可以跟实际密切结合，工作中可能的问题，对每个人都有价值（提高口才之类的）；二是多互动，讲完之后开始提问、讨论，这就没办法敷衍了，一争论起来更加，大家都会竖起耳朵看你们在争什么。从参与度、分享的深度发现积极有潜力的人才，把培训、锻炼、提拔的机会给到他们。

       4.学习成果的展示。任何形式的学习都要有个成果的展示，相当于每次学习的成果汇报，小公司可以放在文化墙展示，大公司可以印制自己的公司杂志，每个学习小组的学习成果发布杂志上，杂志还接受员工投稿，按员工的生活感悟或者工作心得分类，凡刊登上杂志的文章的员工都给予一定的物质奖励，提高员工的学习积极性。

       长期以往，就能形成很好的学习气氛，让大多数人参与进来，少数派就会被带动。有点像上学时组织大家搞大扫除，一组一个区域，一个人偷懒其他几个人就要多工作，所以全员参与，全员得益。

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国人有跟风的习惯，每当提出个新概念，全国上下都要跟着一起来，不管适合不适合自己。

阿米巴经营、KPI、MBO、BSC、PIV、FDM哪个概念出来的时候都惹起一堆人拥趸，网上翻翻很多公司的文化理念，大多数都是大同小异，绝大多数人的理念都会包含一个短句：建立学习型组织。

说到学习型组织，大家第一反应就是培训！培训就是学习，建立学习型组织就是要不断的培训，持续的培训，反正就是要培训，不培训怎么能建立学习型组织呢？

这样一听感觉学习型组织应该是属于学习理论的一种，实际上学习型组织是一种管理理念，不是人资部做个培训就可以的，也不是员工随便学习一下就可以，而是一种自上而下的管理理念，必须由企业的高层管理者带动，全公司一起营造的文化氛围。

一、学习组织具备哪些特点呢？

前方高能，注意安全（主要是理论较多，比较枯燥）

1、学习力  

这是一个老生常谈的话题了，很多理论都会涉及到学习力，作为学习型组织，学习力就是基石。

动力是指你学习的目的是什么？

毅力是指你学习这个东西的意志力强不强；

能力就是指学习者掌握知识的能力以及应用的能力。

三个方面都具备，才算是有学习力的人或者组织。

小案例：

我们公司是一家光通讯企业，有很多国际上的客户，公司领导觉得员工掌握英语是有必要的，于是让两个国际销售经理做内训师，开设了英语培训课程，指定了人员参与。

结局你猜怎么样？

必须是无疾而终！

因为现在这些员工并没有强烈的欲望去学习英语，英语对他的工作并没有任何帮助，不学英语工作不受任何影响，第一次好奇去了，第二次强迫去了，第三次爱谁谁。

英语培训班最后一次课程只有2个人去，一个个打电话通知，连不来上课的借口都不肯给了，课程被迫终止。

一个人想要具备学习力，首先就要具备强烈的学习动机，具备了强烈的学习动机，又有很好的毅力，再加上一点学习的能力，才能算具备了学习力。

组织也是如此，建立学习型组织，不是说一句空话，而是企业有要去学习的动机。一个鼎盛的企业，HR告诉该企业老板说我们公司必须居安思危，现在要开始学习一门新的技术，不然公司以后是发展不长久的，该老板肯定以为HR是有病的，是在诅咒企业；如果一家公司处于濒危状态，HR建议老板组织大家学习一个行业新技术，老板肯定会麻溜的安排大家学习，员工也会争分夺秒的掌握这个技术，不然公司就要倒闭，员工就会失业。

2、快乐的工作氛围

说到这个，很多人要懵逼了。工作氛围怎么还影响到学习型组织的建立了呢？

这个要先从一个理论讲起，马斯洛的五层次需求理论：

看到上图，我突然想起最近十九大的召开，很多人不在朋友圈装逼了，不再发自己马尔代夫、巴黎、拉斯维加斯的旅游照片了，也不发爱马仕、迪奥、阿玛尼、香奈儿的照片了，各个成为主席口中的困难群众了，一下子把自己的需求从成长阶段降低到生存的初级阶段。

建立学习型组织，企业首先保证员工是需求层次达到归属阶段，不然一切免谈。

员工在一个企业拿到手的工资不够糊口的，你让他学习简直就是天方夜谭，他每天脑海里只想着房租哪里出，交通费哪里出，吃什么可以把饭钱省下来了，天冷了攒钱买件羽绒服。穷人不是智商不高，只是他全部的智商都用在了让自己活下去。温饱解决了，工资可以满足基本需求是不是就可以建立学习型组织了？

每一个成功企业，都是既能获得员工的手，又能获得员工的脑的企业。工资买的是员工的手，想要获得员工的大脑，就是要给他们足够的尊重，也就是所谓的社会和尊重的需要。

尊重员工不是说要给员工加多少工资，不是说要把员工供起来，而是建立和谐的工作氛围，上下级、同事之间关系融洽，让上班成为一件愉快的事情，而不是每天上班跟上坟一样。

悄悄吐槽两句：我最近上班的心情比上坟还难受，分分钟想消失不见的感觉，这个时候别说让我学习，我特么饭都不想吃了。

员工在企业工作愉快，就会产生归属感，就会思考如何让企业发展更为良好，如何让自己在企业里面创造更大的价值，实现自己的人生目标。这个时候企业组织学习，员工没有不乐意的。

3、知识共享机制

刚刚入职这家公司的时候，看到企业理念是建立学习型组织，心潮澎湃，于是我预备用三年时间打造一个知识共享平台，这样企业会从其中得到巨大的收益。

然后公司所谓的建立学习型组织知识一句空话，做不到知识共享，很多基础信息都是保密的，对业务关联部门都无法公开，这样的话，企业所谓的学习型组织只能建立一半，我能共享的只有基础的信息，占公司总体知识的10%左右。

如果企业切实想打造学习型组织，首先要评估哪些信息可以共享，哪些信息用来共享，哪些共享信息是可以提升员工和组织的竞争力。

一个企业发展靠个别优秀员工是不行的，需要的是优秀的员工带动普工的员工，大家一起成为优秀的员工。然而现实中很多人并不愿意共享自己的知识和经验，因为共享给别人，自己在企业就没有优势，所以建立共享奖励机制也非常重要。

4、员工自主管理

普通企业老板喜欢指挥员工做事，凡事不论大小一律经过老板审批；

优秀企业老板喜欢让员工主动做事，抓大放小。

当然还有一些二逼企业，喜欢奴役员工，把员工当成奴仆，还以为自己是过去的奴隶主呢。

学习型组织的理论要求企业给员工自主管理的机会。凡事规定太死，就会影响员工的主观能动性，企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作业绩，让他们体会到工作的价值，这样他们就愿意主动做事，领导轻松管理，企业也就因此获得成功。

员工自主管理的目的，是希望员工自我发现问题，自我学习，自我解决问题，从而提高个人和组织的绩效。

二、该企业该如何处理？

    该企业预备建立学习型组织是一件好事情，但是方法用得不是很对。

企业规模30多人，非常适合建立学习型组织，人员精简，管理扁平化，完全符合建立学习型组织的要素之一。但是学习型组织不是一蹴而就的，需要漫长的过程，该企业的阶段，我建议可以做一下工作：

1、提升组织活力

上面就说过，建立学习型组织不单单是培训，还可以通过丰富多样的文娱活动。

该公司小团队氛围融洽，但是不愿意参加集体活动，组织分享都不愿意互动和交流。建议首先改善小团队之间的关系：可以组织一些集体性的娱乐活动，最好是竞争对抗性的活动，把人员打撒，一个团队的不要放在一起，而是打散重新分组，工作中大家是一个小组，但是娱乐活动中有可能是竞争对手。

活动类型建议如：趣味运动、真人CS、密室逃脱、拓展训练、篮球比赛、羽毛球比赛等等。

让公司不再是一潭死水，而是由交互的一个集体，融洽的一个集体。

普通朋友都不是，还想让我分享我的工作经验，帮助提高你的工作能力，你多大的脸啊？

2、提升竞争力

建立学习型组织无外乎就是为了提升组织的竞争力，提升组织竞争力靠公司内部分享是不够的，给出几个参考：

1）组织行业大牛到企业进行沙龙分享；

2）请同行精英过来参观指导；

3）请总部领导过来分享培训；

4）让公司骨干参加专业外训，并将外训理念带回公司，组织公司内训，传递新理念新知识。

等这些大家都接受了，技术都有提升，团队氛围也融洽了，企业员工具备一定的学习能力了，这个时候再组织内部分享沙龙。

一团死水再轮换还是死水，想要获得新生，还是靠有活水之源。

不要再跟风培训了。

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　　大家好，我是你们的好朋友---柠檬初夏，水果：香蕉、苹果、橘子、柿子、栗子、梨子、里面的柠檬。

　　废话不多说进入正题，材料中说“最近上司想打造学习型团队，期望能提高组织的活力和竞争力。由于我也是第一次做，目前主要是组织大家一起分享工作心得和技术，探讨提升的方向和可能性。但是，团队成员对这种分享并不感兴趣，根本没有交流和互动。各小组之间小团体氛围浓厚，并不支持集体活动，大家普遍认为分享的内容是一样的，反复下去既学不到知识也浪费了时间，现在抵触情绪很浓。”针对材料中的问题呢，我有以下几个方面建议：
　　根据美国普里契特管理顾问公司统计资料显示，通常只有20%的员工一开始就会支持改变学习并努力接受，50%的员工保持中立态度，另外30%的员工会非常抗拒，事实上当新的事物发生大多数人在情绪上面或者是思想上都会多多少少的抵触，这是人正常的反应，有接受到认可都需要一个过程，一个过渡期，适应期，而我们要做的就是把这个“过渡期、适应期”的时间给缩短。

　　高大上的理论，我不想在此多说，只分享几点在实际工作中更加实用的东西。

　　一、就现在的情况来说员工都特别抵触，你首要要做的就是先让员工接受你这个人，然后你培训的东西，你讲的东西他们才可能接受，中国是一个讲人情的社会，他们各组之间有小团体，其实无论是私人小企业，还是跨国大公司，都或多或少地存在着“办公室小团体”现象。什么是小团体呢？简单来说，小团体就是几个人“抱小团”。小团体的存在有坏的一面也必要有好的一面就看你怎么看问题了，俗话说：射人先射马，擒贼先擒王。是人都有弱点，找到弱点或者是爱好点投其所好，在正式的场合沟通交流，在私下联络感情。伸手不打笑脸，慢慢的接触的时间长了，自然工作中也好处理问题。在为人处世中慢慢提高自己的情商及各方面接人待物的本领，现如今就算是拍屁也是个需要技术专业的活，要拍的恰到好处，要拍对方感觉不到你是在拍马屁恭维他，万一拍到马蹄上就不好了。其它本领更是如此，世事洞明皆学问，沉淀，再沉淀。

　　二、培训学习中内容要多样性花，单一又或者是华而不实的理论，员工自然不感兴趣而且还占用自己的时间，抵触情绪就会更大了。所以：合理安排培训时间，为员工着想。站在员工的角度，来审视培训的工作，培训内容实用性要大，学了之后就可以直接用的或者是学了之后对以后发展有用的。培训跟实际奖励挂钩，10元、50元、100元，如果这些条件都不满足的话，哪怕是很小的礼品牙膏、水杯也能激发人的斗志（培训前、培训中、培训后都要做好相应的工作培训前对员工需求做调查设计、培训内容的确定、做PPT或者是现场展示，培训中时刻留意员工学习听课状态，培训后有没有及时的对员工学习情况做跟踪调查等等一系类的问题都要注意。）。
　　在培训之前刚开始的时候自己要反复演练好多次，直到自己满意为止，换位思考一下如果自己是接受培训的人会对这次培训感兴趣吗？会期待什么样的培训？会更加期待什么样的培训内容？最后重新整理现有培训教材，适当增加教学方式方法，让员工自己认识到参加培训可以学到很多知识，这些知识可以用到现阶段工作中，也可以对今后个人发展产生一定的帮助。从而达到培训预期效果。另外PK赛、户外拓展运动、培训中穿插游戏也可以尝试，关于培训方面的知识内容已经有很多大卡都分享过了，平时可以搜索学习借鉴然后融合成自己的东西，我在这里就不说了。总之只要信心不滑坡方法总比困难多，事在人为。当一件事行不通时可以尝试着换一种思考方式，也许就会豁然开朗，曲线救国。

　　三、利用“同理心理”己所不欲勿施于人，站在员工的角度考虑问题，切实际的要关心员工生活。任何时候，员工的问题始终是企业必须要重点关心的问题。塑造企业活力必须坚持以人为本，为员工解决好三个问题：

　　一是在员工成长方面，多提供培训机会，多搭建展示平台，大胆任用年轻干部，完善岗位竞聘管理，创造一个公平的选人、用人和留人环境；

　　二是在员工生活方面，从衣食住行、文化娱乐的点点滴滴做起，多一点服务意识，多解决一些实际问题；

　　三是在员工减负方面，合理安排工作，减少不必要的会议和材料，真正舒缓员工的工作压力，让员工更有激情、更加主动地去工作。

　　一个人如果你对他好关心他，他是能感觉到了，情感激励人也最感人，也最有效。

　　四、企业文化建设，营造良好的氛围可以从以下几个方面入手：
　　1）在公告栏里面对先进的班组进行书面的表扬或者是公司走廊里面贴企业文化标语，把企业的文化的核心观念用标语的形式贴出来，或者是粘贴一些激励人心的话语。
　　2）公司网站建设，现在很多公司的公司网站做的都非常好。在网站上面进行先进的思想、文化建设，也可以对先进人物在网上上面进行宣传表扬的形式进行还可以宣传自己的公司产品从而让更多的人了解到公司。（网络推广、网站维护相关的专业知识需要）
　　3）外出培训参观学习，引进先进的思想（表现好的员工可以获得外出培训考察的机会）。
　　4）企业报，就是企业内部的报纸，让企业员工投稿，如果投稿成功的话，有相应的报酬，可以把这一项加入考核中，或者是报酬丰厚点，一期一期的进行，排版好了之后打印发给员工看，可以把激励人心的，正能量的东西添加到报纸上面。
　　5）定期组织文体活动就是举办唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等活动，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行还可通过这些活动联络其感情，也能更好的处理员工关系。

　　五、如果你在公司地位够稳，实力够强，而且大老板也挺你，信任你，同时你也有一定群众基础的话可以考虑从绩效跟薪资这两方面动手好好利用，如果上述条件不具备的话，千万不要盲目下手，不要狐狸没有抓住，自己反而弄了一身骚，得不偿失。

　　六、考虑清楚领导让你做这件事的深层意思，只要这个找到了其他问题都能够迎刃而解，领导不会无缘无故让你做任何一件事情，任何事情都有原因，他要达到的是什么效果，针对的是哪些人。

　　最后：结果导向一件事情只要做的方法不违背道德原则，能够坚持住良心的底线，那么就是好的方法，不管黑猫还是白猫只要能够抓住老鼠就是好猫。

　　结束语：我是柠檬初夏，一个80后有两个宝宝的妈妈，期待跟大家一起交流学习，想进一步了解我的可以点击订阅。谢谢！

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