大家来聊一聊，人力资源流程建设的重要性

    两百五千万字啊~只有机器人才看得完吧！还好经过昨天的控诉虽然主任非常妒忌乾元的才华与相貌，但是迫于观众的压力以及高层施压终于翻身做了主人，乾元终于能在三茅写文章了。

    写文章就会涉及到标题、排版、内容、金句、图片等等，然后乾元就想哎每天写这样好累，所以就聘请了机器人一号-五号。

    一号机器人就让它整理所有今天的标题，那些抓取眼球的、制造恐惧的。总之怎么吸引流量怎么样来。

    二号机器人就负责排版，怎么样让文章美观好看怎么样来。让文章段落清晰有序，满足那些自称为老人家的美少女们看个够~~啦啦

    三号机器人就负责内容，拼命写写写观众想看什么就给他写什么一个不够就多写几个，总之文风多变轻松愉快还是高效夸张或者是老学究的八股文其实都是机器人写的（快来夸夸我三号机器人）

    四号机器人负责专门写金句，自己写不了就收集摘录然后自己改造扩编，总之给别人影响深刻到爆炸。反正写几千字也没有人看的下来，还不如写一句话给别人好好传播。那些名人名言不就是吹牛逼的好资本么。鬼脸#

    五号机器人负责专门收集图片，因为乾元拖欠工资，所以基本都是百度搜集来的，真心差评~~所以多多打赏毛豆还是有必要的。

    六号机器人负责帮助前面五个机器人要债，毕竟乾元穷啊~主任拖欠工资，也没有小费啥的哎，胖揍~~

    七号机器人，还来啊，抱歉我先走了。要不然没命了~

———————————————不要脸封割线——————————————

    最近在纳闷这个问题，为什么每天阅读量和订阅数不成正比，哎万一哪天主任又妒忌乾元的长相与美貌怎么办？不能打卡给大家看了想想还是要落泪的。哎算了，还是骗主任好了，主任机器人的工资能不能付费一个啊。

什么？你说你请了一个人解决了全部事情！

    Nonono，你这样不对，你听过福特的T型流水线么？我告诉你啊，一开始这个汽车就是一个人生产的，但是效率很低啊，然后一年都生产不了多少汽车。然后呢，这个叫做福特的人发明了一个流水线，一环扣一环的就和乾元这个机器人流水线一样，妈妈再也不用担心每天打卡了~耶so easy！

自从用了这个流水线，福特增加了生产的效率、降低了汽车的成本、提高了员工工资收入，以及降低了员工的工作难度，只需要简单轻松的培训就能上岗还解决了中国现在招工难的问题呢~不对美国工人的工作岗位，提高了岗位收入呢~你看多好啊！

    什么你说打卡批量生产没人看啊~啊啊啊啊不能这样好不容易可以不用自己做了~

    乾元吐血中……

    不过道理还是要讲的，为什么要建立流程。无非就是以下三点：

    1、 提高公司岗位的工作难度便于培养招聘等用人问题；

    2、 提高岗位的专业程度，增加效率和降低出错率等专业问题;

    3、 能省钱！成本降低了。这才是老板喜闻乐见的。

    Ps：不要和我说福特的员工增加工资，因为产出增加了4486倍！老板还是赚钱了。

    So建立人力资源流程就是在帮助工资省钱啊，并且还能把具体的岗位量化云云，这样就能做工作手册， 很多人只需要扭动岗位上的扳手飞机大炮就能组装而成，至于怎么做的岗位上的人其实也不需要知道了，那么怎么样着手呢？

    假设你能拆分一个事情将其通过分析拆分成一个环节一个环节如同工厂一般的流水线，并且找到每个环节的生产工人需要的素质，那么你就能做出一个好的流程图，同样的一个流程图也需要具体的使用和反复的琢磨。刚刚就是简单的以写作流程为例做了一个拆分。

    想想一下自己的工作就是在一个环境优雅的办公室做得流水线的活，筛选简历是供货商报价，招聘面试是采购流程，培训是加工，核算工资是成本计算等等。每一条流水线都会对应着相关的内容。具体怎么玩其实说白了能用就行。没有什么完美的方案，只有最适合当下的企业方案，虽然短短的篇幅不能展开举例，但是我相信看到这里聪明的你一定会明白乾元在说什么？

      总结一下今天的内容，流程管理犹如流水线具体是什么不重要，重要的是合理有效的拆分。流程管理能帮助企业降低成本，并且可以降低该岗位需要人员的能力素质，更多的只需要执行就可以，发挥极致就如摩登时代的卓别林一样只需要简单的扭动扳手就能完成一个巨大的项目。还可以降低人员的培训成本，降低关键技术泄密的可能性等等，将一些复杂的问题拆分成简单的事情，让更多人简单的愉快的工作这就是流程管理。

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一、问题

1、优秀的企业，无一不是有着一套标准高效的流程；

2、人力资源流程建设，我们可以从哪些方面来搭建和完善？

二、分析&建议

1、什么是流程？

汉语的解释是：指水流的路程。

工业品生产中，流程是指从原料到制成品各项工序安排的程序。

而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

通俗点来讲，流程就是定好起点重点，并且告诉你怎么走的行为规范。

2、流程的好处？

流程的好处就在于规范化和自动化。从管理理论上来说，输入和动作标准，那么输出的结果就是确定的。

无论你是高手，还是小白，按着流程标准去操作，理论上取得的结果偏差是不大的。

所以，这就是流程的好处。

3、企业什么情况下进行流程建设？

其实流程无处不在，有组织就有制度，制度就是流程的一种体现形式。哪怕混黑社会的，也有教义帮规，其中阐明了什么事能做，什么事不能做，不能做的做了会收到怎样的惩罚……同样，再小的企业，也会有能做的和不能做的。

当然，标准化大公司与那些看上去略显“随意”的公司的差别，一个是有明确的流程形成文件，并且严格要求执行；而另一个则是经常在变化，并且只记在一部分人的脑子里。

也许有人会说，当然形成文件并且严格要求执行最好啦！其实不一定，小公司经常挣扎在生存的边缘，常年都是今顿不知下顿饭的情况下，谁会在意用什么锅煮饭、用什么锅盛饭？而且，一旦通过文件将流程固化了，那么这个流程的变动和调整所耗的成本就会变大，企业在某些环节就会失去灵活性。

当企业规模慢慢变大了，很多事情如果还是像原先那样都要由小部分人来确定，那么，精力上会逐渐跟不上。这就是为什么很多企业随着规模的扩张，老板会越来越累。

这种时候，企业引入流程就有必要了。有了流程，很多常规性的工作就可以通过流程来推进，大家只需通过流程去决定什么时间、什么情况、该做什么、怎么做，老板就可以从中脱身，将精力投入到更需要他的地方。

所以，对于企业来说，正式的流程建设的最佳时机：在企业能够确保稳定生存，并且需要规模扩张的时候。

4、流程建设要怎么做？

流程建设无是两种：自上而下和自下而上。

无论选择哪种方式，均有其利弊。

A. 自上而下

如果老板追求效率、规范化，那么可以采用自上而下并且请咨询公司来进行流程建设。这么做有以下好处：（1）速度快。咨询公司是讲究效率的，所以他们会在合同期内尽最大努力快速完成项目。（2）规范化、标准化程度高。因为咨询公司是专门做这个事情的，所以他们的流程模板是十分标准的，所以通过他们建设的流程一定是高度标准化的。

但是自上而下同样也存在着弊端：（1）速度快势必会带来不适应，习惯的改变是一个痛苦的过程，突然加了一堆条条框框总是不舒服的，不舒服的结果带来的往往就是反抗、消极甚至阳奉阴违；（2）太标准的东西，往往对业务特点的结合度不一定会高，而且咨询公司时间优先不一定会真正去深入你的业务给你做过多的量身定制。

B. 自下而上

与自上而下对应的是自下而上，与自上而下对应的，好处是抗力会少，对实际业务的符合性较高；而弊端就是改进慢、标准性程度稍弱（除非体系建设者本身经验丰富，实力够强）。

至于最终选择哪种方式，答案很简单：看老板。老板希望快，且明令让你去推进，你不自上而下都不行；老板不想做，你自己一亩三分地做小优化，那就是自下而上。

5、企业如何做人力资源体系建设？

（1）有哪些体系可以建？

人力资源六大模块，除了战略比较少以外（其实也可以做），其他模块都可以做体系建设。

招聘需要搭建从职位需求确定到甄选确定的招聘流程；培训需要建立从培训需求抓取到培训评估的流程；绩效要有绩效管理办法和考核流程；薪酬要有计发和薪酬制度的整理流程；员工关系最多些，入离调、各种人事操作、劳动合同的签订/续签与保管等等。当然，人力资源战略中有一块是HR可以尝试的：人力资源的盘点，干部的发掘、储备和培养。

（2）怎么建设体系？

其实，体系建设的最终目的是把你的操作过程变成一种相对固定的、有迹可循而且容易学习复制的指导文件（5W1H：什么时候、做什么、在哪做、谁来做、为什么要做、怎么做），并且加上适当的记录和表格，来证明你是按照这个来做的。

那么，在这个框架下，我们人力资源体系建设的思路就很清楚了：

A. 先整理自己的工作流程，把他们写下来，按照操作的顺序逐一记录，5W1H；

B. 然后对照网上的一些流程，对比有什么地方可以调整优化的，哪里该留记录的没有留的，要补充；

C. 审核各个模块之间有无留一些记录作为接口。其实这点的实现才是最难的，因为人力资源各个模块一定是互相关联互相作用，才会真正形成力量，而现实中往往因为不同人分工负责甚至于一些内部争斗而互不关联或者关联甚少，如果不趁着建立体系的时候一把抓过来，那时候只会越来越难。

D. 套上一些固定文字，加一些官话，使之看上去更像一份文件，而不只是像一份工作日记。

E. 养成习惯，并且不断地PDCA。

F. 当领导需要的时候，或者工作汇报需要的时候，整理呈现即可。厚厚一堆文件拿出来，领导看着是倍儿有feel的。

在这个过程中，如果你是团队领导，那么建议让你的每一位同事都参与写工作手册，人人都得到锻炼，而且你还可以趁机看看你手下的人的文字功夫。

当你的体系真正运转起来的时候，你会发现下属需要你操心的事情会越来越少，你会有越来越多的时间去思考更重要的事情，而不是整天忙于各种应急事情的处理。相信我，人事上各种繁琐，大部分HR应急是常态。

三、总结

1、体系建设很重要，但体系建设不是老虎，不要一看到体系俩字就觉得这是个多大的工程。

2、如果老板不感冒的情况下，体系俩字能少用就少用，换些别的土一些的词儿，免得被当成假大空。其实，哪怕一个操作手册，也算是体系的，但老板不一定这么认为。

3、体系建设可以先从手头工作开始做起，养成勤记录的习惯，那么体系的形成就会变得easy。

4、很多事，都是从自我要求开始。坚持做了，回头再来看会发现自己干了一件多么不容小觑的事情。

最后，推荐一本书：《流程圣经》

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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最近一直在思考的一个问题，混沌状态下的效率高？还是规则状态下的效率高？

比如只有几个人，是否需要全面的规则制度，完备的各种流程？

那有人说了小企业或许是有他的特殊性，但是一定规模的企业不就乱套了？

但是大企业又是由一个个小单元组成的。

那么流程是不是就没什么卵用呢？

其实就大错特错了。

为什么要做流程，因为不管是从上至下的直线制管理模式，还是以中层管理为核心的授权管理模式，还是以项目为核心的矩阵式管理模式，还是以客户需求为中心的服务型管理模式，还是以人才协作的网络型管理模式等等。作为员工单元，不可能所有人都有那么高的思想格局和知识素养。知道自己在什么时候做什么事情是企业最需要的，甚至是怎么做。

再者，没有流程的结果就是，审批权限不明确、工作协作乱七八糟等一系列事件的发生。

因此，流程从目的的角度来看大体上分为几种。

1.审批权限的“审批流程”；

2.工作权限的“处理流程”；

3.各项制度的“管理流程”；

4.公司岗位协作的“工作流程”；

5.具体岗位工作的“工作流程”；

6.工作标准的“工序流程”；

7.企业设计用的“价值流程”

等等~（以上7种是我常用的几种）

流程是怎么诞生的？

一个新组织，刚组建。

老板负责一切事宜，组织规模10人以下。这时流程就是没有任何意义的东西。（或者说某个小组单元）

随着发展，有了明确的分工，有销售、财务、生产、行政人事、采购。

因为工作有了专业分工与责权分工，因此，需要制定最基本的规则。

比如最基本的，招聘流程。

在这个阶段，主要完善公司跨部门协作之间的各类流程，也就是部门级的。再如，报销流程。

随着企业的壮大，主要部门的人数也越来越多，部门内部也出现了各种专业分工。

比如销售和市场、生产和质量、研发和技术、行政和人事等等。

这时企业内部协作的复杂程度会呈几何上升。

部门内部的各类流程、部门外部的各类流程、跨部门各岗位的各类流程。就开始出现，去其他部门办个事，他们回复走流程，但是我都不知道流程是啥的情况。（这时大多流程的制定是无序的混乱的，都是因为一件件小问题不断完善的，然后就会形成类似与印度电网的效果。）

继续随着企业的壮大，公司管理层次的增多，业务的复杂性变高。这个时候，流程慢慢开始成为阻力。等审批的时间比工作本身时间还要长。领导慢慢轮为签字的，签烦了，来个处理建议都批个同意。

这个时候，一般都是总经办或者行政或者人资开始主导牵头梳理公司流程。

在梳理和再设计流程的过程中，会发现各类交叉的、重复的、繁杂的流程。一头雾水的感觉。

与其说是在梳理流程，不如说是重新设计。

所以首先要弄清楚，公司的主流程。

主要从利润获取出发：

1.营业额从哪来？

2.哪些是促成客户购买行为的关键因素？

3.达成这些因素的能力是什么？

4.客户需求及市场调研流程→产品决策流程→产品研发流程→生产制造流程→质量管理流程→销售流程→……

5.这时可以明确出主要利润部门和公司创造利润的关键岗位。

6.为了加大利润创造的可能性，这时需要优先使关键部门和关键岗位的职能顺利发挥，因此：更大的权限、减少事物处理、减少因其他原因带来的制度性低效。（比如，研发人员正在实验的关键环节，这时突然售后的人跑来说，需要您协助客户培训。）

7.从公司战略及经营目标出发，优先设计确保公司实现该目的的流程。

8.在此基础上，做减法。开始梳理辅助岗位的各项流程。

9.以上是保证企业的产供销以及决策的基本职能而进行的流程梳理。

10.接下来，是为了保证企业正常运营的各类流程的设计，比如财务、人资、行政。

11.这样基本的企业流程就梳理完了，接下来需要做的是对在岗人员数量较多的岗位进行的工序标准流程。

以上做完可以说流程建设告一段落。

那么在梳理或设计流程中，流程的起点是什么呢？

这个时候一定要充分理解企业的优势、劣势以及市场情况。

理解企业与其他企业的不同之处。

鱼骨图是一个不错的工具，一般我会从以下几个维度出发。

1.公司的各项关键业务是如何满足为客户需求或市场未来偏好的。

2.为了保证公司财务指标的实现（营业收入、利润、预期收益、资本利用率、成本）需要开展哪些工作。

3.为了保证不断提升管理水平（流程、制度、标准、效率、创新、战略、盈利模式、运营等）开展哪些工作。

4.为了保证组织绩效的不断提升（学习、成长、培养、激励、技术、满意度等）开展哪些工作。

5.为了不断提升公司的产品力（质量、品牌、产品价值、竞争力、品质、性能等）开展哪些工作。

如果把公司内部所有的流程都画出来，最后会形成一张网。

起点是客户的购买行为终点是人才市场、原材料市场、设备市场、技术市场。

就和世界上没有两个一模一样的人一样，这个世界上也没有完全相同的两张流程网。

因此，流程的建设一定是来源于实践，而非照搬硬抄。你只需要学习流程图绘制的标准，剩下的去创造和设计自己的流程图把。

最后，提一个小问题：

如果只有你一个人负责一项工作的时候，是流程越全面效率越高？还是没有流程随机应变效率高呢？

流程诞生于无序和低效，完善到一定程度又会成为阻碍。

其实本质上不是流程的锅，而是设计流程的人没有及时更新罢了。因为设计流程的人，往往会忘记设计优化流程的流程。

一种规则仅适用与一种市场环境，在“乌卡时代”，流程管理将上升到艺术的层次，因为我们需要挑战一个极限，在秩序和混沌之间找到一个动态的平衡。

到底是在混沌中保持最低限度的秩序？

还是在秩序中保持最大限度的混沌？

举个简单的例子来说明：行业随时会出现颠覆式的创新，好比胶卷和数码相机。柯达是最大的交卷相机生产厂商，也是第一个发明数码相机的厂商，但是结果呢？

诺基亚是最大的手机制造厂商，也是最早提出智能机概念的企业，但结果呢？

流程的完善是在让我们在原有成功模式的基础上不断优化、巩固、加强。但是当以上的事件发生在我们自己的行业呢？

那么我们是不是又不要去追求流程呢？

所以我称它为“艺术”！

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记得在以前有个分享绩效考核应根据企业的发展阶段来进行考核工具的选择《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》https://www.hrloo.com/lrz/14197648.html。而在我看来，企业的流程建设和完善也与企业的发展阶段息息相关。大家都知道文不如表，表不如图，而为有效发挥人力作用，同时适应人的懒惰与顺利完成任务，并追求最大可能的效率与效益，而让我们将流程建设认定为了必要。

那么我们知道流程是什么吗？我觉得以下的说法对流程的定义较为准确：

流程就是流经企业各项经营领域的关键工作事项的顺序，不仅要识别出关键的活动，还要按照并列、递进、因果、包含等关系把这些关键工作事项就行正确的排序。因为企业所处的内外部环境都会变化，所以对应的各项经营活动的关键工作事项及作业顺序也会发生变化，所以流程是需要在实际运行中进行持续的改善。

一、流程建设的必要性——知重方知努力

在企业的四个生命周期里也有这样一个理论：

创业期明晰高层产权，注重基层成长；成长期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期要再造流程与制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。

而这个就是秋风及其他大咖说的一样：在企业的初创时期老板们负责一切事宜，组织规模较为简单，大家一致在为生存站稳脚跟努力，这时的组织成员都在自觉的为一共同目标而努力。这时流程就是没有任何意义的东西。而随着大家的努力，企业的发展而转好，规模逐步壮大，在各项的工作上也有了逐步的分工，出现负责具体工作项目的销售、财务、生产、行政、人事、采购、服务等部门及相应的工作人员。而人变多，事务也变比，思想也会变复杂。那么对工作进行专业分工与责权分工就成了必然！而在工作中的不理解，不支持，不协调，也就会随着人心的不自然而出现。

因此，需要制定最基本的规则。制度与流程。而流程往往是制度与工作进行的重中之重。

流程制定的意义：

1、流程将个人智慧转化组织智慧。

例：山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。老厂长常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。后来，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。

而通过秘书总结出来的标准作业流程，让刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。

2、流程改善带来绩效的改善。

我们常在参加学习的时候有老师拿日本的企业管理来举例：

在丰田公司全员参与的安灯系统、出现问题后的“三现主义”——立即赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。这样的精细作业来发现问题，他们通过一些精益工具让问题无处藏身，然后发挥团队协作的优势来分析、提出解决问题的方法，并将之规范为流程来杜绝同样的问题重复出现。

所以在日本企业里面，他们把管理的核心前移，重点放在流程的持续改善上，通过不断执行与反馈流程中的问题，然后加以持续改善，最后实现用正确的流程做正确的事情，最后实现企业绩效的持续改善。

3、流程建设可以理顺和优化组织架构；清晰部门、岗位目标，减少无效活动；建立高效反应机制；发现业务盲点、冗余点，建立一致的工作语言。

二、如何进行流程建设

1、工作流程的三个方面：工作、人员、会议

其实无论是效考核还是流程建设都有一个共同的目标：那就是为企业总目标达成服务。所以其建设必须围绕企业的目标，涉及相应的各种环节，在我认为流程建设一般涉及以下三个方面：

日常的工作业务流程：如销售、设计、采购、生产、质检、服务、人力、行政等工作方面。当然各个方面又有许多的分工作流程。

人员外出审批流程：如出差、请假、参会等。

会议聚会等需人员集中的办事流程：如早会、周会、年终会、聚餐等。

2、流程建设完善需要注意的四个方面——顺序、内容、方法、标准

顺序合理：流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。

内容全面：内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。

方法恰当：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。

标准正确：标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。

一个完善的流程在上述四个方面都是必须的只要缺少一项，有时就会让人无所适从，给予他人推诿的借口，会让我们的制度管理等流于形式而毫无意义。

三、流程图的制作

流程图的制作有时可以借助软件如亿图绘图、visio等都可以。而对于不喜欢用软件帮助的，用OFFICE中的画图等工具直接制作也不错，特别是在EXCEL中制作我觉得其实也非常适用。而一般流程图应包含：本工作项目所涉及的部门、岗位、工作完成标准、需要的表单，存档要求等。而标准的的介绍可以单设也可放在说明一栏。

 例图：

      来 流程建设就分享如此！但流程重在执行，也是保证执行力的一项重要措施！从领导做起，是保证流程不变样的基本。

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近期，Summer学习管理咨询时，听到了一个有趣的话题，关于旗袍和西装的故事。

一家公司因业务极具扩大，请一家咨询公司为其制定人力资源管理流程的体系建设。

当项目组即将交付项目成果时，项目总监前往和总经理沟通项目情况。总经理说了一段话：这次项目说不上满意或不满意，但总觉得有些不妥。我本来想要一件旗袍，你们给我了一件西装。

故事说到这儿，大家可能会有疑惑：

什么是旗袍？什么是西装？

旗袍，基于企业现有情况进行局部调整管理制度，具有极强的企业特色，改变小，接受度自然高；

西装，标准化定制的管理制度，变动大，需要做好足够的准备，全力的推进。

故事中的总经理顾虑不言而喻：

咨询公司如果做的是旗袍，更能在企业内部快速推行，也更容易让公司内部员工接受；

但咨询公司给了他西装，意味着全盘的变革和调整，企业自上到下也要付出不少的努力。

那我们究竟要不要做西装？

我得到的答案是：

先有西装，搭建人力资源全流程建设；再做旗袍，实施定制化管理

这家公司业务发展速度极快，也正在逐步扩展海外，但内部管理仍处于极度粗放。想要跟得上未来的战略，管理就必须要支撑起业务的快速拓展。

在这种情况下，最先要做的就是先为企业做好西装，用标准化的流程支撑好相关的内部管理。标准流程固化后，再进行个性化的优化，旗袍的定制。

这不仅让我想起了华为在做组织优化变革时的一句话“削足适履”。

当年华为在拓展全球市场，请IBM为其建立各流程管理体系。起初，华为员工百般不适应，任正非斩钉截铁：如果员工不适应，那就削掉自己的足，去适应现有流程体系这双鞋。华为想走出去，想长大，就必须先与其匹配的管理流程。

可见，管理流程是公司管理中很重要的一个环节。那么，那再回到我们今天的题目，人力资源流程建设的意义。在此之前，我们先来看下什么是人力资源的流程建设。

人力资源流程建设是什么？

流程是一系列将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

建立流程目的是让所有员工懂得：企业的所有事务有谁在做、怎么做、达到什么样的标准。

人力资源流程建设，顾名思义，是与人力资源相关的所有模块的流程建设。

人力资源的每个模块看似单独存在的，实则相互关联，先确定整个人力资源体系的运作框架，再逐步搭建每个模块的流程；每个模块内部能分解为多个模块，形成一级流程；小模块中仍可以分解，再建立二级流程；以此类推……..

再说就复杂了，直接上图吧！

这是Summer简化了的人力资源流程建设中一部分。当然，实际上的流程建设要比这个复杂多了，可以边做边总结。

划重点：人力资源管理流程通过层层分解，确定每个流程节点的负责人，而从建立起完善的企业人力资源管理系统。

人力资源管理流程的建设不是一个简单的工程，自然，他的意义也非同一般。因为：

完善的人力资源流程管理，能提升企业员工高效工作

人力资源流程管理规定了每个模块的操作流程、权责分配及执行方法。

有了流程的管理和支撑，每一位员工均能快速了解到岗位对接人，运行模式及开展工作的方法。避免了因人员的变化，带走相应的经验技术积累，而导致工作停滞或无法开展；也避免了因职责和流程交叉导致的人员扯皮推诿现象。

举个栗子：

为什么麦当劳和肯德基从来不怕店长被挖？

因为他自身流程的完善度，不再依靠店长单打独斗，而是标准化的人员培养流程。让从未做快餐行业的毕业生4年内成长为带领上百万生意的店面负责人。

划重点：人力资源流程管理让工作变得有序，让员工变得高效。而这种有序和高效不会因岗位人员的变化而变化，永远存在与企业的大平台中，支撑着企业的高效运作。

先进的人力资源流程管理，能提升企业的对外适应能力

如果说公司的经营流程管理可以让公司的业务更加适应时代和市场的需求，那么，人力资源流程的管理能不断为企业创造并培养出适应时代和市场需求的人才。

经济全球化的发展，各种各样的活动以快速变化的新方式展示在人们面前。一家企业如果想适应这种变化的发展，必然要不断的创新、不断的突破。人在里面起到了至关重要的作用。

通过人力资源流程的建设，可以明确胜任力，选拔合适的人才；可以规划培训，提升员工的专业能力和个人素质；可以结合激励，促进员工不断创新……..最终，去提升企业的市场竞争力，保证企业不断地进步与发展。

划重点：社会在进步，督促企业要发展，人才是关键。先进的人力资源流程管理，是人才源源不断输出的保障。

关于流程的话题，是企业管理中最有价值的讨论之一。Summer在这里只能是抛砖引玉，简单谈一下基础的内容。

总而言之，建流程犹如做西装，看似漂亮实则不易，需要我们HR下狠功夫。但正因如此，协助企业搭建人力资源流程体系，也是我们HR的真正价值体现。

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

别忘了点赞呦～

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回到话题中，优秀的企业特别是流程化的企业，员工工作效率高、执行力强，之前卡文有讨论过关于执行力的问题《看执行力，学华为精神》，在此不过多解释。对于流程的把控，个人认为，一下子上升到企业层面，对于中小企业来说，是件不易的事，那么，先用自己部门的工作来练习练习，总结出思路来再“向外扩张”。

1、人力资源相关流程

梳理本部门的流程相对比较容易理解，对业务的了解也应该不必花费过长的时间，重点在于明确负责人、对接人与流程节点。以下是我几年前整理的员工入、离职流程，表格画得有点难看，但基本意思已经清楚，请大家忽略掉格式。

而从人力资源相关工作流程分解，我们应该还可以画出招聘流程、培训流程、绩效考核流程、薪酬管理及发放流程、员工社保操作流程等等。如果大家有兴趣，我们可以在“评论留言”中继续讨论。

2、与人力资源部门相关的流程

了解了自己部门内部的流程如何搭建以后，可以稍稍向外探个头，看看与人力资源部门有直接业务关系的部门，相互之前有哪些需要流程化的事务。比如：我的上任东家，员工出差需要人力资源部对员工报销的票据进行审核并确认出差天数后，才可转交给财务部，所以人力、财务与业务部门的如何进行有效的对接，才能将公司的财务制度与员工出差报销制度有效结合，形成高效的员工报销体验。在没有进行流程梳理前，员工出差后随时将票据送到人力资源部，人力资源部经理如果正巧外出或开会，审票的时间就只能向后退，等初审后交难财务部，出纳、会计、财务经理全部流程走一遍，最长的时间大概半个月，员工的感受极差，甚至一度因不想自己贴钱出差，业务部门的积极性受到很大影响。

问题很紧迫，怎么办？人力资源部、财务部与业务部门共同开会，协调确定，员工差旅报销梳理如下：

1）备用金加普通票据。对于各区域业务经理公司提供2000元备用金，用于差旅及应酬，当月发生的费用当月25号将票据交到人力资源部XX员工处，XX员工在26号前将全部票据统计后于26日中午12点前交到财务部出纳XXX。

2）特殊用途及限额。原则上业务经理可独立操作备用金，但根据公司业务应酬标准，超过10%的部分需要业务部门经理签字确认，否则人力资源部可直接退回。另，单张票据超过500元的，交由人力资源部门经理审核。

3）超额票据及不合规情况。对于超出公司制度规定30%以上的费用，需要由分管副总签字，否则由员工自行承担超出部分。

财务部门也安排固定人员进行票据审核，并在当月最后一天将审核无误的报销全部发放至员工手中。就是这么一个小小的改变，就使得员工的满意度提高了10个百分点，有时想想，大家的要求多么的简单。

3、与业务相关的流程

最后有了与业务部门接触的机会，与业务部门人员互动较多时，正是了解业务的好时机。之前卡文聊过如何通过绩效了解业务部门的工作，今天再来说说通过流程梳理进一步了解业务且与业务相关的跨部门工作（很抱歉，翻了许多文件没找到当初做的流程，只能通过文字描述了）。

1）企业组织架构与部门价值

企业在建立之初确定的部门结构，是最基本的流程逻辑。在这样的逻辑下，部门的价值、上下游配合的部门、职位也应一目了然。比如，一般状况下，销售部门的价值是将企业生产的产品以较高的利润出销给客户，并在最短的时间内收到客户支付的货款。与之配合的部门上游的商务部门（主要负责产品的调配、报关、发货与物流）、下游的技术售后部门（负责售出产品的维修、维护与升级等）。

2）跨业务流程节点

对于业务关系有了一定的了解后，下一步需要了解在何时、何地、何人进行相关动作的发生，如何界定动作的结束与下一步的开始，同时协商好责任的分配。还以销售部销售某产品为例，销售部门需要提前30天向商务部报出货品需求，商务部下达生产需要给生产部门（在此不过多商讨生产部门的流程，太复杂 ，需要单独专题讨论），产品出厂后商务部按规定向销售部报出可售出产品数据、时间，并确认发货时间。销售部便可按客户需要安排发货、开票、收款。

若销售部某销售员未提前30天下达货品需求，延误的订单将由销售员承担；但如未在规定时间出厂并安排物流，则责任由商务员承担。售后技术部门情况与此相同。

企业梳理流程，表面看起来是件特别庞大的工程，可是如果企业领导及各部门负责人积极配合，能够清楚地意识到“梳理流程并不是为某部门工作追责，而是从业务节点上将责任做好划分，同时将业务部门有效联系，打破业务部门间相互推诿的情况，从根本上将人制提升到法制管理的高度，不仅有利于员工效率的提升，更有利于企业管理能力的改善。企业发展靠大家，大家好才是真得好！

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　　我时常会在各论坛、课程、沙龙等现场会聊到高阶HR必知必会的一项技能在我的《高阶HR是如何炼成的》课程中也谈到了这项人力资源管理流星锤----企业人力资源流程管理与权限管理。

　　为什么人力资源流程管控与授权管理很重要？大多数HR管理者在刚进入一家企业时都极想”表现“一下，虽然不至于新官上任三把火，但拿点成绩出来肯定也是必然的。而我一直以来都是劝诫各位空降型HR管理者刚进入新企业以后不要着急对着大家的蛋糕”薪酬、绩效“动手，也缓一缓对大家的地位”定岗定级“动手，这些都要在”天时地利人和“的时候再一击必破，那么身为HR管理者进入企业又应该如何”舞大刀"？从人力资源流程管控与授权体系入手是极佳的。原因是什么？

　　真实案例，如有雷同，实属巧合：某企业成立3年，前两年一直在为生存打拼也没有什么人力资源，就是财务代理一些基础社保，后来慢慢有了行政人事部，但大多数情况下只需要发布招聘信息、面试、办理入职以及一些离职、社保等事务性事件。哪个部门想招聘通常就是部门负责人口头与行政说一声，刚开始甚至也没有岗位说明书，专员从网上直接找找这个岗位的工作职责与要求，询问一下部门负责人是不是差不多？部门负责人改一下，然后发布信息。面试的时候也是看情况，谁有时间谁面试，当然大多数情况下也是由有招聘需求的这位来面试，可是因为没有流程也没有招聘面试管理，有时候候选人来面试这位王经理人不在，怎么办？换了他领导来面试，或者让他助理面试，最后王经理看了简历说这个人我还是要再看看把握把握啊，于是再通知一下人家让候选人再来一次，二面，最后还是把握不好怎么办？要么和人事部一起再面试一次？或者让领导再看看?行政人事专员说，您随意啊，要么让领导拍个板？so，这位可怜的候选人一共面试了3-4次，最终敲定了。通知入职之时，HR直接电话通知了候选人哪天来入职。候选人进公司，前台一脸懵逼，你好你找哪位？”啊，我是来入职的“，前台说啊你叫什么？”陈生“。稍等啊。前台迅速问HR，陈生是来入职的，哪个部门？HR匆匆拿起入职登记表跑门口，陈生你好，你先填写一下入职登记表。

　　2小时过去了，HR在拿到入职登记表后，开始到处找王经理，这个人薪酬定多少？我要写进去啊，王经理说我考虑考虑啊。三天后，HR又一次问王经理，这个人薪酬定多少？王经理说，今天中午吃饭我来和他再聊聊，开始他要6000，我觉得不太值啊。啧啧，要么给个5000？HR一个漂亮的法式白眼，赶紧的定，不然我这入职流程完不成。王经理在三天后找到HR说，妈的，他不同意啊，我说5000差不多，他非要6000，不行，你再招一个人来，我不要这个人了。HR苦逼的看着没走完流程的表格，再一次点开招聘网站。当后一个人入职后，这位新来的已经入职3个星期了。王经理对HR说：“让他走人吧”。HR苦逼的到处在QQ群里问：合同签了3年，入职三星期，现在要让他走，这个月还有好几天假期，我怎么给他算工资？是不是只要提前三天通知他就行了？”这一番折腾下来，企业多花了一个月工资请这位新人，HR折腾招聘、面试、签字等花了无数精力，企业的项目也因为人员没到位耽误了。月底总结会，总经理批评王经理没有完成项目进步，王经理理直气壮的说：“招的人不对啊”，一口巨大的锅甩在了HR身上。

　　这个案例是真实案例，我相信这决不是个案。为什么会有这样的情况出现？因为流程管控与授权体系都没有！那么假如你是刚进入这家企业的HRM，你如何处理这样的问题？

　　一、建设流程体系

　　我曾经在以前写向招聘狗致敬的文里写过，合理的招聘流程优化会提高你的招聘效率，如何进行流程优化。

图片来源于网络，非原创

　　这是招聘总策略流程。

图片来源于网络

　　这是某企业的招聘与入职流程。在部门负责人提出用人申请的流程之后，HR首先要管控的是是否在编制范围内，是则需要考虑招聘费用总预算问题。然后是正常的发布招聘信息、收集简历组织面试，而面试的流程就算是三级流程了，什么岗位序列的专员、主管、经理分别几级面试、谁来面试、谁审核，每个条线每个岗级的人员薪酬是谁来定等等。

　　部分图示：

　　这家企业没有将岗位定级进行详细分级ABCD级，仅仅将岗位序列职级分为助理、专员、主管岗、经理岗。每一层岗级均配合有对应的招聘、转正、离职、晋升等授权、审批、审核流程。

　　说到这里，好多HR小伙伴头皮发麻，因为在网上会看到太多的人力资源流程图，如下图这样的，

　　很多HR小伙伴说，不会画这样的图，直接套用网上现成的根本不合适。各位亲爱的HR，你们下载了那么多自己不会用，留下过年否？我的建议是，充分利用信息化管理工具才是王道啊。

　　那么，我们来看另外一家企业的案例：

　　某企业成立5年，进入快速发展期，业务大量增加，规模迅速扩大。老板认为人力资源还是比较重要的，说就招人力资源经理吧，第一位入职以后大刀阔斧做变革。又是工作评价又是薪酬调整，三个月以后，几个业务部门人员都怨声载道，一个两个往老板那边诉苦，一来二去，老板也没办法，毕竟只是几十个人的小公司，还是要考虑核心业务负责人的感受的，此人只能卷铺盖走人。第二位女性入职以后与每一位业务部门负责人都关系甚是融洽，情商高，沟通能力强。两个月下来每个业务部门负责人事事都带着她。可是做任何事都是老板让她做一个她就做一个，最终这个HRM也依然就是事务性人员，除了和业务关系融洽，别的企业也没有什么进展，效率没有提升，原来怎么样还是怎么样。三个月后，老板为企业发展只能另聘他人。

　　第三位HRM在进入企业以后，先从整理那人事套表开始，企业没有什么人事管理，审批流程到是有，只是无论什么岗，最后进入企业都是审核到老板。同时他发现新员工流失率极高，比老员工高很多。于是他决定从这个方面下手。先与业务部门了解情况，再与离职员工进行私下沟通与面谈，最后与HR专员沟通，才发现从招聘需求提出开始就没有任何流程管控，所以时常的口头沟通，HR只能根据业务部门的大概描述从网上找一些差不多的JD，再发布。面试的时候，初试复试均由HR负责，业务部门负责人为了逃避责任，业绩不好就直接抛给人力资源负责人说招聘及面试进来的人不符合要求，于是新员工流失率（主动流失与被动流失）都极高。且企业在这方面付出的人力成本也是极高。这位HRM根据现阶段企业的岗位序列对招聘、入职、离职、录用等进行了流程性的整理。

　　下面几张图是免费的OA流程。企业嵌入式开发，招聘需求申请流程，设置好了必填项目，最后走几级流程是需要HR进行培训与把控。

　　二、合理化的流程管控与人力资源信息化管理的关系

　　罗马不是一天建成的，宏伟的战略和目标只有真正落实在流程制度上面，才是真正落地执行的战略。当我们在企业里建立和优化好合理的流程管控之后，才是整个流程管理中最重要的一步，那就是在实际工作中发挥效用。

　　理想是丰满而美好的，原本以为有了精美简约的流程，就会迎来HR的幸福生活，就可以摆脱以前那些无谓的沟通时间，转而走上专业的大道。然而，现实是冰冷且残酷的，业务人员的不配合，纸档表格流程的太繁琐导致大多数企业在刚开始实施流程管控三个月、六个月就半途而废，流于形式。最终一次又一次的修改，把以前的套表拿了来再改改算是新的一套，但应该填写的不填，应该签署的不签是在中小企业经常见到的情况。因此，我想严肃的告诉各位，人力资源流程管控与信息化建设是密不可分的。通过OA、EHR、人力资源SaaS平台才能更好的将人力资源流程管控进行到底。

　　当然，做好了这些不是你的高枕无忧了，还需要配合我经常挂在嘴边的《人力资源内部操作手册》的配合。

　　我经过的每一家企业都会有这本手册，该手册与员工手册是两回事。员工手册为让员工了解企业的制度，规定，而不是具体的操作流程，面对的也是全体员工。而《人力资源内部操作手册》面对的是全部HR以及需要运用流程的人员，包括部门负责人、分管领导等。

　　以图示例：

　　定编流程：

　　以上为部分图示，不同的行业不同的企业根据不同的三大要素进行设置自己的流程与授权体系，再配合适当的人力资源信息化工具，会起到极大的作用：

　　1、提高效率，降低用工风险

　　2、提升HR在企业中的地位与重要性

　　3、机制设置后，各业务部门人员按此“机制”处理事件，而不是仅仅用“制度”,HR自然也与业务部门划分了对应的职责、权限等。

　　好了，BOBO石榴姐的小课堂就说到这儿吧，有兴趣的小伙伴在底下留言，如果人数多我就再录一节课，专门告诉大家流程与授权问题。当然，等不了课程的深圳朋友也不用急，本周六下午，三茅线下活动将会在深圳南山邀您一起来线下打卡，我和大家一起面对面交流，继续探讨《如何优化企业管理流程，全面提升组织效率》，人数有限，点击这里免费报名哦~

　　最后，本文的第一章PPT出自我的三茅视频课《HR小白如何进阶高阶HR？》，虽然名字看起来是鸡汤，其实完全不是，纯真的干货，请自备水杯，这里就是听课链接，大家认真学习哦~

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从以下二个方面来做今日的分享：

一、到底什么是流程？

二、什么是好的人力资源流程？

一、什么是流程

     1、理解流程的概念

     从字面意思理解，流程是水流的路程，而延伸出其含义，事务进行中的次序或顺序的布置和安排，或指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程。

     也就是说，在企业中，流程是为了完成或系统性，或执行性，或操做性的某项事务/业务或者目的等，而制定的一个过程管控及规范。比如咱们常说的业务流程、订货流程、招聘流程、报销流程、甚至比如肯德基麦当劳的炸鸡操作流程等，这些都是流程。

     但是如果按照以上的举例来规范流程，则缺乏系统性的目标和方向，可能同一个系统下的流程南辕北辙，目标不一致，甚至造成各部门间甚至本部门的流程都互相矛盾，不但不是动力反而形成了极大阻力。

所以，在流程管理学科中，明确的界定了流程的概念：

     以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

     注意红色的字：流程规范业务流程，并通过这种规范提升业务绩效。

     重点：人力资源流程的规划，需要以主业务流程为依托，同时最终目标同样是提升业务绩效。所有的单纯站在人力资源专业角度，未深入理解与钻研实际业务流程的人力资源流程，对于业务绩效的极有可能造成反向牵引。

     这么说可能大家不太理解，举个例子，在终端销售渠道，比如我们常见的商场，销售人员的入职时间通常会做规定，比如规定周一和周二办入职，周三周四办离职，周五不办理任何入离职，周六日休息无人值班。从人力资源的的角度，这确实提升了人力资源部的人员成本需求和工作效率，但是对于业务绩效确实反向力。商场的业务绩效为提升商场销售业绩，而有销售人员和无销售人员销售业绩的差距非常大。一个促销员平均提升1000元的业绩计算，一个大型商场没赶上周一和周二办入职的，需要等待5天，平均一天有10个销售人员，一天损失业绩10000元，5天损失业绩50000元。So，我想通过这个例子，大家应该可以理解流程的概念了。

     2、一个流程的内容

     之前有些朋友说我做了一个流程，麻烦帮我看一下，我收到通常只是一张简单的流程图。而流程管理的实际文件，并不只是一个简单的流程图。大部分时候，我们把流程内容总结为：流程图+匹配制度+相关表单。

     这样形成通过一个流程的制定，完成相关事务的管控。

     流程图有很多个版本，大概04年-06年，我接触较多的是台湾版本的流程，与目前大家用VISIO画的，和一些书籍教的有些画法区别，但是大致类同，举个例子

     虽然这个版本的的流程图没有VISIO图画那么美观，但是因为没有边界，更适用于锻炼逻辑及流程能力，朋友们有兴趣可以自己用来做练习。

     在流程中，每一个作业框中的工作内容，其实都可以做规范形成制度，但是不是在此处形成制度根据实际情况设置，所谓丰俭由人。

     而需求表单的设计，也需要附录，使整个作业过程有章可循，每个环节的作业者清楚自己在流程中的位置，及配合同事负责的工作，及彼此都应遵守的规则。

二、什么是好的人力资源管理流程

     我个人认为好的人力资源管理流程有两种气质：

     1、设计的依据是业务绩效的需求；

     2、执行力强。

     否则做的再专业再完善，对于企业也是废纸一堆。

     就如此处用再多的道理都不能让各位感同身受一样，我再举一个例子说明业务绩效的需求。

     曾面试在一家民营企业，老板提出了很多关于人力资源方面的要求，比如现在的，绩效管理没有效果，人工太高，考勤好像也有问题（一些小事反映出来的）等等，希望新的HRD能把这些都做成流程和制度并执行到位。

     总之，点散心乱顾虑多。

     我与老板沟通，我们换一种模式思考，您要的不是考勤多好，不是人工多低，绩效也不是没效果，而是在利润目标或业绩目标总是达不到要求甚至与逾期相距甚远时，您希望通过改善这些，达到目标。

     老板表示认同。

     所以，我们要做的事情，并不是将六大模块都做到专业精致，人力资源流程完善，而是如果通过人力资源部门的工作，管控或者协助达成业绩目标。为什么我要说管控和协助呢？因为我们需要分清管理责任，如果人力资源部可以把整个企业的业绩提升达成企业战略战略目标，那么人力资源部是总经理，所以首先我们必须明确，人力资源部对于六大模块及本身工作流程的完善，和企业目标是没有直接关系而是间接或者二进关系，不然为什么我们工资没有销售部高呢，您认可吗？

     老板表示认同。

     管控，是指对于企业人才状况的监管，我们更像政委的角色。违规违纪用人/阻碍组织的人员晋升、发展/不符合企业文化的个人或小团队活动等，我们有监察的权利。

     而协助，是指我们与部门共同完成优秀的人力资源开发工作，通过人力资源规划及培训，使人员的配置、绩效符合企业的战略规划，并得到合理的回报。

     所以，如果我来做这个职位，首先我不认同您的观点，如果您需要吩咐做考勤制度就去做考勤制度，吩咐做一个绩效体系，就去研究绩效的人，那我不适合。如果您需要是能够分析企业现状，与各部门平等合作，并通过专业知识帮助各业务部门做好人力资源开发与管理，那我们可以深入谈一下。

     我的习惯做法是第一个月我什么改动都不会做，我会快速的了解企业主业务流程和二级、三级流程，现有制度,不止是人力资源制度，还包括企业的现行制度、各部门的相关制度等，了解目前员工状况，包括员工基本信息，工龄等，同时分析目前的状况，结合您必须要告诉我您今年打算做到多少业绩，做一套方案给您，方案中我会阐述我将完成哪些流程，这些流程会产生什么效果，同时我需要什么样的资源匹配让这些流程能够执行并预测效果及效果评核方式。如果合适，第二个月开始按计划执行。可能让您失望的是，我极有可能一年内都不会改变考勤制度，可能一年内都不会动现有绩效，但是，这些的决定权不在我，而在于前一个月的现状了解与分析。

     我在等待面试的时候，听到您对现任的HRD说这个月又没达标，你为什么不去和XX沟通他们为什么没有达标？绩效你负主要责任。我个人认为业务部门没有达标是主责，人力资源部的评核中，业绩达成也确实要占一部分。如果我能有幸入职，我不希望这种事情发生，我希望我们应该清楚的知道，各级管理人员应该有匹配职位的管理责任，现在不会可以学，但是锅我不爱背。

     当天老板与我聊了很多，我没去那里上班，但是我们成了朋友。

     而第二项，执行力，取决于两个基础，第一，制定流程的主控人对于企业现状的了解程度，第二，制定流程的主控人的逻辑及编写能力。

     这个就不展开讨论，又是一个话题。但是这是一项并不容易的工作。

     另外，流程是随着企业发展，不断调整与变化的，就好像企业的战略目标也一样在调整，战略调整了，流程不变，玩啥哩？就变成我们常听到一脸严肃的说：内部管理滞后。

     PS，因为工作内容的变动，最近每天工作十几个小时，感谢系主任一直的鼓励，时间关系此篇略简，很多想丰盈的内容无法展现，请见谅。

     不过，本周六下午，三茅线下活动将会在深圳南山邀您一起来线下打卡，我会和大家一起面对面交流，继续探讨《如何优化企业管理流程，全面提升组织效率》，人数有限，点击这里免费报名哦~

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