如何在众多应聘者中高效地招聘人才？

背景：一家大型的连锁童装企业，在全国范围内共有2万多名员工。公司今年快速发展，门店数量不断增加，需要招聘几百名储备店长和基础营业人员。

难点：短期内招聘到合适的人员很困难。校招、人才市场收集到的简历多，大同小异，很难识别哪些人合适。一个个面试，时间、精力不够。

问题：需要一些建议和方法，帮助在众多应聘者中高效的招聘合适人才。

楼主的公司是童装连锁店，行业有区分，但是招聘的经验、技巧是相通的。我想写的这篇快速招聘的技巧，也是可以融汇贯通，适合大多数企业的招聘人员参考和借鉴的。

金九银十，正是招聘好时节，随之爆发的是处处都“缺人”的用工状态。初创期、发展期、成熟期，哪家企业都缺人，各家企业也有自身的难处。

人才是企业发展最宝贵的资源，也成了制约企业成败的关键战略制高点。所以，发挥人力资源的实力和能力的时候到了。今天就让我们一起来探讨下，在众多应聘者中如何快速的招聘合适的人才，让我们开足火力，一起攻坚克难。

先讲一个最近发生的真实的招聘事例：8月，刚接手招聘工作，MM就被领导安排要招个base在北京的海外xx行业的市场/贸易总监岗位，岗位说明写的很简陋不详尽，加上口头告知要招做某尖端行业的海外市场营销，要求比较急，并且该岗位汇报线很高端——要向董事长和CEO直接汇报。异地招聘又急又重要。

怎没办呢？烫山芋都已经掉手里，没得选，只能上！我先是用常规招聘方式，在网络上发布岗位信息，坐等简历，可是两周过去了，简历都寥寥无几，仅有一份可以见一下，行业还并不对口。于是，方法不行，细细一想，计从心来，考虑到目前现有的招聘渠道覆盖范围和自己掌握的资源以及岗位能力要求高级的程度，常规方式都不足以支持我完成任务。于是果断放弃原有做法，迅速与猎头伙伴联系。好在猎头伙伴是非常专业并且厉害的，我与他通力合作，仅仅花了一周时间，就找到在那个行业里面顶尖的海外销售人才，并且在北京，快速锁定人选。各级领导及相关人员基本认可候选人正是我们想要的方向。我的快速行动、快速反应的表现，也给领导留下深刻印象。

这个招聘的case虽然是通过猎头来初步达成的，却最终帮我在最短的时间完成了我的上级交给我的任务。

事后反思，这个过程有个关键的因素保证了任务的走向和最终的成功，那就是，一个招聘人员的专业。

怎么说呢？因为招聘技能娴熟，才悉招聘渠道的效率和能力，知道哪些渠道有用，效果如何；因为招聘的经验积累，才能快递准确衡量岗位的重要性，高中低的程度，准确感知这不是一般岗位，而是很高端的重要岗位，一般的途径很难找到优秀合适的人；因为以往数年的磨练，让我在尝试两周常规方式招聘后，迅速选择了“猎头”招聘——这条最适合本岗位的招聘方式。在这个过程中，我采取了有效的行动策略，并且积极行动，解决问题，我让这个环节的所有参与者感受到，本公司人力资源从业者的专业性。

我想说的是，作为HR，在招聘方面，我们不生产人才，我们只是人才的搬运工。成熟的HR，在工作时会有所敬畏，知道我们并非万能，也懂得适时寻求外援，而不要一味孤军奋战，错失企业发展的良机。

一个优秀的招聘HR，并不一定能把所有岗位都在你规定的时间招聘到位，而是能在任务一定的情况下，选择最有效的路径，最快捷有力地，最大限度地创造成事的可能性。而且优秀的HR，不是仅仅翻翻简历、打打电话、约约面试机械劳作，不是以招人为终极目的，而是用头脑干活，善于解决问题，达成目标，通过对人力资源的选用，以支持业务支持战略为目标，着眼全局。

那么言归正传，关于火力全开，快速招聘的办法。有哪些建议和方法，可以帮助HR在众多应聘者中高效的招聘合适人才？

一、我觉得最重要的是人要对，人对了技巧才能有用。作为HR，你要够专业！够强大！

HR你要够专业。你的知识和技能、经验水平，决定了你工作的效率和水准。台上十分钟，台下十年功，作为招聘人员的你，一定要有专业的知识，深厚的经验积累，还有火眼精金的金牌面试官的眼力。这样才能在如今的人才大战中，快速有效的完成任务。相信好的HR都遇到过，因为HR专业或者热情友好，而对该对公司亲睐有佳，从而加入公司的。可见，要完成招聘这样环环相接的任务，HR是其中重要的影响因素。而奇葩面试官，将会是拉企业后腿的，甚至影响企业形象。

HR你要够强大！招聘HR的压力无疑是巨大的，招聘的数量大、有时限强压，还有候选人各种奇葩以及爽约、放鸽子、拒绝offer层出不穷。时间一长，负能量满满，无处倾吐，会溃不成军。最后人没招到，HR先走了。

所以，要想避免自己悲剧了，并且快速顺利达成招聘任务，HR必须强大！有强大的心理素质，好用的排压机制，才能顶的起一天一百通邀约电话，十多场面试，几十上百的人员录用后续事宜。要有好身体，并且懂得排遣压力才行。

我以前有个招聘的同事，很逗B，经常在办公室开开玩笑，既可以活跃气氛，也减压了。

还有凡事看开，工作遇到任何事情都是可能的，能改善的就去努力，改变不了的一笑而过，别太走心，放过自己，公事私事分明，过的尽可能快乐一点。

二、熟悉你企业的业务，助力快速招聘。

既要低头走路，也要抬头看路。HR熟悉业务，才能知道企业路在何方，企业的需求是什么，要招什么样的人，满足何种岗位要求，主要负责哪些工作，这些工作对人有哪些需求，候选人的哪些条件是有利的，哪些因素是限制性的。

这样，需求对了，才能选择有效的招聘渠道和招聘途径，甚至，明白这些能力素质的要求时，可以制定出适合这个群体的最佳招聘方案和招聘模式。助你快速招聘。

总之，先熟悉和学习企业业务，需求搞懂了，才能有效率实现招聘，并且选对招聘应对的策略。一般来说，招聘过程有面试与笔试，笔试中有各种不同的题型（如选择、判断、问答等），面试题目则会较多地关注个人状况。

三、精准掌握每个环节的关键点，有效行动，灵活应对。

高效快速的完成大量招聘任务，除了前面讲的提升HR能力，找准需求以外，还有些技巧可以用。那就是精准掌握每个环节的关键点，有效行动，灵活应对。

说简单点，如果招童装连锁店的员工，在了解业务的基础上，结合以往的经验，梳理出最合适的招聘渠道（哪些网络、哪些学校、哪些人才市场什么时间效果最好），最优的面试方式（笔试、面试）甚至最佳的几个面试问题等等。

1、梳理招聘渠道。网络招聘（综合性网站、行业性网站、地方性网站、政府性网站、服务性网站）、报纸招聘（前程无忧，中华人才报，当地人才报）、招聘会（参加附近的一招聘会）。选择最有效的招聘渠道，使投入产出比最高。

2、优化招聘流程。 

第一阶段：准备阶段，要做的工作有确定招聘职位和人数，确定的完成时限；清楚轻重缓急，抓住重点，同时有些不必要的或者可以延后的岗位可以识别出来，先缓招。集中主要力量解决主要矛盾。

第二阶段：招聘实施阶段，发布招聘信息；收集和筛选应聘资料；测试与面试；录用。

企业面试人员众多，可以梳理出标准的企业介绍、高频问题的回答、尤其将结构化面试的问题标准化，这样即使是新的招聘人员也能迅速get到高效快速招聘的工作技能和技巧了。

时间有限，几个小技巧先抛砖引玉，您有更多的好的技巧欢迎留言区共享，我会给你点赞：

a、如果时间紧张，可以设计笔试题进行初筛，效率会高、节省时间。

b、简历多，大同小异，全都来面试又浪费时间，可以在电话邀约的时候进行简短的电话面试，合适的再邀约现场面试，这样能预先排除不合适的侯选人，同时提高现场面试的成功率。

c、另外，招人最快最有效地方法是内部员工推荐，当然也要防范会形成小圈子的风险。

火力全开，快速招聘，HR是重要的一环，拥有金刚钻，才能出瓷器活。努力吧！你为梦想所走的每一步，步步都算数。

与君共勉~

如果您觉得我写的还不错，欢迎点赞+点击头像加关注，喜欢你们留下有见解de回复！您的支持是我源源不断的动力。愿与您共同成长。

天涯MM，高颜值de技术型企业HR.  深圳一线HRM，斜杠青年一专多能，企业内训师，二级人力资源管理师，二级心理咨询师，喜马拉雅电台主播、MBA硕士。如果你喜欢我，我将持续贡献我的所思所想，陪你一起在HR的道路上“打怪升级”，共同学习。

查看原文

【题主题目：如何在众多应聘者中高效的招聘人才？

  我们是一家大型的连锁童装企业，在全国范围内共有2万多名员工。由于公司今年快速发展，门店数量不断增加，需要招聘几百名储备店长和基础营业人员。但是短期内如何快速招到适合的人才也是一件困难的事情，我们通过校园招聘以及人才市场等各方面渠道，收集了较多的简历，但是只看简历的话，由于前来应聘的人员要么是刚毕业没多久的学生，要么是有类似工作经验的年轻人员，基本上简历大同小异，很难识别哪些人适合，特别是对于储备店长的人选甄别，很容易出现误判，而一个个进行面试，也没用那么多的时间和精力。

  请问各位牛人，能否提供一些指导的建议和方法，帮助我们在众多应聘者中高效的招聘合适的人才？】

      首先，我要声明哈，鉴于偶一直供职在地产行业及金融行业，对于连锁企业的人力资源管理经验缺缺，撰写此文有班门弄斧之嫌，大家姑且看之，有任何不同意见欢迎留言哈，互相学习、共同进步！

毕其功于一役，不做时尚背锅侠

一、  招聘要精准，业务部门责任要担当：

      我家对面租住着某大型房地产经济公司（哪家就不透露了）的某片区的业务总监小徐童鞋（80后,家有不到两岁的可爱女宝），因为第二套房就在他们家门店成交的，后来又帮着对面的先生铁杆出租房屋所以就非常熟悉。

      平常他们的上班时间是早10点-晚9点，去年二手房市场火爆的时候，去老爸、老妈家吃完饭遛弯就去他们店里了解一下市场行情。我问过小徐市场行情，小徐有的时候还会请教我一些人力资源管理方面的问题。下面是场景重现，希望对题主有启发。

     （X-代表小徐；C-代表我）

      X:”C姐，你说像我们这样的企业，如何能招准人？”

      我：“你管业务拓展的，也负责招聘吗？”

       X:”姐，您不知道，每逢周六或周日我们各片区的总监都要去总部集合，就是配合总部的人力资源部去做现场招聘的。面对人山人海的应聘者，我压力还挺大的——面试个几十人上百人是常事。 ”

       我：“啊？那么高的面试强度？都是招什么岗位？”

       X:“姐，别看我们门店人不多，但是涉及的岗位不少——有业务岗（按照不同的经验分不同职级）、秘书岗、单证岗，主要这几个岗位。”

       我：“怎么感觉你压力还挺大的？”

       X:”是啊，我们招聘的初试就是我们，人力资源部几乎不参与，我们都是给我们所负责的门店招人，招到了人，那这个人的成本前三个月由总部背，三个月到了，就该我们门店自己背了，所以人招的准不准，跟我所管的每个门店的业绩直接成正比——谁都希望三个月的时间一到，这个业务人员产出高于投入，不管这个人是业务员还是后勤的小文员。”

       我：“那你做为区域总监，你管辖几个分店？”

       X:”姐，目前我管辖6个店面，我是这个区域业绩的第一负责人，公司对区域店面数没有限制，按照常理，店面数量越多，在业绩的绝对量上越有保障，但是考核是多维度的，除了绝对的营业额，还有利润，我在做这个区域负责人的时候，也要考虑利润指标的完成情况，所以，在开分店的事情上，我们所有的总监都是很谨慎的——首先，要看你能不能培养出合格的店长。”

      我：“店长这个级别不外招么？”

      X:”我们集团有自己的企业文化，作为店长要带队伍、出业绩，基本上都是内部培养的。”

      我：“内部培养多慢啊，好不容易培养候出来的人，别人来挖怎么办呢？”

      X:”姐，实不相瞒，我们MT的人不怕挖，真的。”

      我：“啊？一般做销售的流动率都特别高，你们怎么保证你们的店长不被挖？”

       X：“是这样的，我如果能够拓展一家新店——那这家店的初步投入都是集团来背负——比如房租、水电等等，但是这家店的所有人员都是我负责招聘，尤其是店长，公司规定内部提拔，如果这些人不齐备，我的新店是开不了的。新店一旦开了，这家店的盈利的一定比例就会计入我的年终奖金及该店店长的年终奖金——这在一定意义上来说，新店就是我及新任店长自己的买卖。具体的提成比例，涉及公司机密，我不能跟姐讲，但是，我们大老板这种思路，比什么上市公司给员工股份、初创公司给员工原始股等等来得实际多了。所以，我们的店长不怕挖。”

      我：“我之前还非常不理解，你们朝10晚9，很多时候我加班回夜里10点、11点你们的店还亮着灯，这么拼干嘛？合着你们是给自己干啊！”

      X:”是啊，姐。业务员们按照单子提业绩，一笔笔的是真金白银的奖金，我们如何出单快、多出单，还要靠我及各个店长手把手的培训。”

      我：“那集团人力的培训不管么？”

      X:”集团人力也就是管个新员工入职培训，后续的，人家人力才不管呢，管不过来啊，全京城2万人的员工队伍，你让集团人力怎么管？！”（我心说，这觉悟还真高！）

      我：“那由你们组织培训？”

      X:“可不？出单是否快速、是否长久，还要我以及所辖各店长传、帮、带，我们每天早晨必开晨会，会上都会进行培训+业绩回顾总结+今天计划，每天事每天毕，每天都要有总结。”

     我：“你们学过海尔？”

      X:”没有啊。”

      我：“那你听说过海尔的‘日事日毕、日清日高’吗？”

      X:”没有啊。”

      我：“那你这些管理体会都是怎么来的？”

      X:”一般都是从实际工作中总结出来的。”

      我：“了解差不多了，你最初问的问题，也就容易了。其实关于你所管理的店面的每个岗位人所具备的基本素质、技能，你心中是有数的，希望你能够总结出来。每个店面最重要的，实际上就是业务人员。业务人员我认为最重要的是人品，销售的实质，首先是销售你这个人，当客户接受了你这个人的时候——建立了初步信任之后，才能接受你所推销的产品。相信你阅人无数，人品这个关口即使在面试的时候把不好，那试用期三个月也能看出来了，人品不行的坚决不要。技能、技巧方面，你们店面自己都可以培训，所以，第二个重要的是人要有灵性，不要招那种点不透、教不会的建议你不要要哈。关于单证岗、秘书岗位，人品、态度都要，业务员是成单的，但是像二手房交易流程的所有可能问题、房地产交易税费、排队拿号等等，都需要这些后勤部门去解决、落定，二手房交易其实蛮复杂的，我不专业，你心中对这些岗位招什么人肯定是有数的，你现在只要做好总结、树好模型、把握好试用期，其他的就看缘分了——毕竟人是最复杂的。”

Tips1:人员招聘是否精准，真心的不是HR应负的责任，HR可以承担初步人员的准备，至于业务人员的准确把控，还是由业务部门负责的好。记住，招不到人这个锅人力可以背，但是招不准人这个锅人力真心不能背！人力可以做到熟知业务，但是如果深谙每个业务岗位的用人之道——那人力就直接转型做业务好了，还用得着你业务大拿神气活现么？

Tip2:关键的管理岗位最好是内部招聘、培养或推荐，如果题主觉得只是完成了精准招聘就阿弥托佛了，那就是too yung too simple——题主所在企业还要配合好的留人机制，题主学学海底捞或者是我例子中的这家几十万人的房地产经济集团，只要题主不想让你的企业成为“黄埔军校”，这一点是做人力的一定要协助集团决策层来考虑、建议的！否则，别说煮熟的鸭子能飞，就是让你吃下去的鸭子也能扑棱扑棱飞了！

二、具体情况具体分，毕其功于一役：

      需要提醒题主的一点是——应聘人员应聘一个职位，除了贵司之外，应该还有其他企业，也就是说，题主的企业在收了若干简历之后，如果不迅速的、有组织的展开面试并做出决定，那这些简历的时效性也就过了。

       对于一家童装连锁销售机构的岗位，我不了解，但是如果我接手这个问题，我会从以下几个方面来进行：

      首先对于下一步新店的布局进行研究，精准把控各个岗位所需人员数量并进行统计。

其次，对于不同岗位的招聘面试责任要下放，因为不知道题主所在机构的面试流程，所以，无法给到具体的方案，但是建议每个岗位的直接负责人及间接负责人参与决策。

       给题主举一个国航面试空乘的例子（上周面试了个空乘出身的候选人A，关于此了解了几句），国航空乘招聘先通过网络发布启事，收集简历并予以筛选（据说全国收了几十万份简历，同情国航HR半分钟）。各个大区分别组织面试，简历初筛完毕的候选人，接到面试通知直接参加区域面试，北京区域的面试集中三天进行。

       我们那位候选人A,从早晨9点面试到了下午的7点，中午饭也没有吃成。早晨A到场被人山人海的候选人吓了一跳，先拿号（头一次听说面试拿号的，真心可以想象面试的大场面）第一关，十个人一组，考官十人（具体组成不知）。上来先每个人简单介绍自己，然后在考官要求下走一个来回，听A说她所在的组此轮淘汰了4-5人。第二轮，还是集中面试，考官考校礼仪，按照规定要求做动作，这一轮剩下的4-5人淘汰只剩下了A。第三轮，重新编组，还是集体（考官仍是十人，但是候选人一个个进去）面试，考官个性提问，A说这一轮考验的应该是应变能力及心理素质。最后A通过了。A还跟我八卦了一下，说面试的时候候场时聊天碰到有个人是“老面试”了，据说考国航“空少”考了七八回了，进去的时候考官都认识他了，后来他也如愿以偿被国航选上了。A是第一次面试就被国航选上。

       想来题主所在的组织其应聘的人员数量、对候选人筛选严苛程度比不上国航招聘空乘，但是，合适的才是最好的，国航的面试组织及思路题主可以结合自己企业的情况进行借鉴。

       就我这个航空服务的外行而言，我在国航空乘面试组织的过程中看出：

1、国航人力资源部对面试的组织做了大量的前期准备工作：

      1）简历筛选及简历准备；

      2） 场地准备（当然，可能是行政部协助安排）；

      3） 流程规划及考官时间准备；

      4）相关设备准备：比如横空出世的取号机~

      5） 面试每个环节结果的精确记录；

2、国航人力资源部对自己在招聘工作中的定位比较清楚——能够选出合格空乘的是那些业务领导及教官们，而非人力资源部，所以，考官的选择应该是符合应聘流程及筛选要素要求的。

3、过了面试只是第一关，入模培训才是适合的关键。A跟我简略说了一下入职之后经历了严苛的专业培训，国内外有相关影视资料，大家可以自行脑补，在培训过程中，A讲也是会有淘汰的，最后经过面试、培训双重选择的才是真正可以上岗的空乘。

Tips:对于我的回答，题主可能会失望，但是，我只能做到这个程度，因为贵司的行业、情况我真心的很难根据您的简单的题干给出具体的回答，给题主的，只能是带有启发式的案例。具体怎么做，还要请题主根据贵司的具体情况进行具体的组织，相信题主可以小心求证、大胆实施，协助组织招聘到合适组织的人！

查看原文

这是一个明显需要快速精准筛选大批量应聘者的场景，往往会出现同质化简历太多，靠人工面试筛选效率低，误差大的问题。而且短时、高密度的面试，也会造成面试官疲惫，导致误判，无法快速识别大量涌入的应聘者（如校招、现场招聘等），造成人才浪费或错招。

传统的方法就是临时找其他部门同事帮忙，加大招聘人手，以及用一些快速简历筛选和面试问话方法来甄选应聘者，但实际上一般的企业就算是大型企业的HR部门，也未必有足够人手应付这么多的应聘人流，而且胜任的面试官就更少了，所以这种临时找帮手的方法基本就是靠瞎蒙了，只讲究数量而不讲究质量，从企业长远发展来看，这种人岗匹配度低的招聘结果显然是失败的。那有没有一些既能保证一定招聘精准度，又能大大提高招聘效率的方法呢？方法有许多，但按我个人的经验，以下两种方法还是比较有效的。

⦁ 集体面试：

群体面试就是指在进行应聘面试时，面试的双方，一方是若干人组成的考官，另一方是众多的应聘者，两者通过提问对话、游戏等的方式，进行对应聘者自身能力即交流应变各个方面的考察，当场比较优劣。我认为一些行政事务类、助理类岗位或销售类岗位较适合采用集体面试这种方式，集体面试后再与适用者进行单独面谈，对于招聘方是比较节约时间的，也能保证一定的精准度。但要注意策划、咨询、设计、管理类的岗位不太适合这种面试方法，因为这类人才往往具有个性化思考、自我荣誉感较强的特点，不太喜欢被群面，而且这些岗位要求相对复杂和多样化，的确难以进行群体面试。这家公司主要招收的是门店的储备店长和营业人员，而且面对的是应届毕业生为主，那么集体面试是比较适合用于首轮面试的。

集体面试方案举例：

1、面试时间/地点

2、主持人：  幕后主持：

3、参加人员：面试官、服务人员、应聘人员（如学生）

4、面试官注意事项：

1）察颜观色、静心聆听、区分真伪；

2）在考核评估得出的突出行为需要及时记录在相应的评估位置；

3）抢答阶段：创造压力环境与气氛；

4）游戏及现场模拟阶段：面试官观察考生的执行力、积极性、主动性、情绪控制能力、性格特质、组织能力；

5）结束后讨论、并填写面试评价及确认候选人

5、面试组织安排：

集体面试的要点总结：集体面试的成功在于：第一，需要公司有胜任力模型，根据岗位的胜任特质进行考察才有评分的标准；如果没有胜任力模型，需要根据公司的特点和岗位要求进行分析，提出考察的要点。第二，要通过招聘面试方案设计，在流程中找到合理时间它向应聘者展示了公司舒适的工作环境或者优势条件，不仅为公司形象做了广告，并吸引了应聘者的认同和归属感，同时减少应聘者的面试压力；第三，需要利用应聘者之间的竞争，展示了应聘者的基本素质是否与职位匹配；第四，要清晰招聘面试的目的性，首轮集体面试一气呵成，选出一定名额进行复试，复试根据招募职位的所需人数决定是否可以第二轮的集体面试。一个成功的集体面试，既可以节约招聘的时间成本，也会给应聘者留下公司选人高效精准的印象，并体现应聘公司的高效等企业文化。

⦁ 通过人才测评系统进行快速精准筛选：

这种方法我认为是现在精准度和效率最高的校园招聘方法，现在越来越多的企业采用这种方法进行快速筛选，取得非常成功的效果，比如华为、中兴、京东等等。

人才测评进行校园招聘的优势在于：

1、提前让学生做完测评，根据结果直接进入复试环节，节省了大量的海选时间，大大提高了招聘效率。

2、企业可以对每个岗位要求可以预设好岗位胜任模型，对应聘者的测评报告进行自动匹配筛选，实现精准招聘。

3、随着专业测评的使用越来越普遍的趋势，价格也走向了大众化。而且因为测评系统代劳了海选环节，可以大量节省招聘人员和时间，因此实际上节约了大量的招聘成本。

 例如我公司的人才测评系统在校园招聘方案的举例运用：

⦁ 在后台创建岗位胜任素质模型

第一步：对目标岗位进行分析，主要重点为：(1) 职责描述：根据岗位工作内容、主管要求按重要性由高到低选取5-10条职责描述，并描述工作方式（比如沟通式，文案式、服务式等） (2) 绩效目标：明确岗位绩效目标

第二步：总结关键要素

根据目标岗位的职责描述和绩效目标，结合各职业能力的内容，选取符合岗位要求，按重要性由高到低选取3-6项测评中比较重要的职业能力。

第三步：建立自定义岗位素质模型

点选自定义建模功能，设置第二步选好的人员素质职业能力，并给予相应权重分。

⦁ 发送企业专属的测评链接和二维码，让学生在手机或者电脑上面提前做测评。

⦁ 通过人啊人的企业后台设定的岗位胜任模型，只需5秒，就能在成千上万的应聘者中找到合适的人选，筛掉不合适的人员，并通知入选者复试。

总结：在校园招聘中以上两种方法皆有优缺点，集体面试的优势在于可以多一些进行公司形象的宣传和引导，提升企业的吸引力；缺点在于精准度相对较低，而且需要的招聘人员较多，对面试官的要求非常高，容易出现失误。人才测评的优势在于效率非常高，可以节省大量的招聘人员和时间以及成本，同时也可以保证相当高的招聘精准度，所以人才测评应用在大规模的招聘场景上越来越成为趋势；缺点在于在海选时没能在现场做一些公司形象的宣导，当然测评前也可以去学校做一场宣导。

以上两种方法都比较有效，各位同学请按各自公司的情况自由选择或者结合使用。

查看原文

“育人不如选人”，经历这么多年的HR实践，这句话感同身受。对于企业来说，所录用人才的质量决定了企业的未来，尤其对于小企业来说，更是如此。马云曾说过一句话：“聘什么人决定小企业的成败，开什么人决定大企业的成败”。然也。

20多年的HR生涯，伴随着大批量的人员招聘，零售业、房地产开发、金融、酒店等，无一例外，几乎都属劳动力密集企业。所招募的人才也是有高有低，有月薪几千的员工，也有年薪几百万的高管和大咖。这其中的体验，可以说是百味杂陈，压力山大。但也正因为有了这样的实操历练，才炼就了如今火眼金睛的我。总结下来，想分享下述观点：

一、优化结构、依靠高效团队：

2017年上半年，在5个月的时间里，我的3人小团队曾创造了录用78人的傲人成绩。这其中有四位地产高管，有酒店、快销也有公共职能部门的普通员工。如今想来，这个团队之所以会取得如此成绩，原因如下：

1、团队结构合理：

我是这个小团队的LEADER,有20余年人力资源经验，也非常擅长招聘工作，对人才有很好的辨析能力；两个下属，一个是猎头出身，长于销售人员招聘 ，招聘经验累计已达6年以上； 一个是只有2年余经验的招聘新手，而且这其中还有半年时间做的是培训工作而非招聘工作，故招聘的技能上相比较而言有待提升。招聘领域中的老中青三代，组成了这个团队，结构合理，故有利于彼此的支撑，有利于创造好的业绩；

2、合理分工，提高效率：

根据三个人的过往经验以及岗位招聘难易，我对3人团队进行了合理的分工。我负责高管及地产岗位招聘，猎头出身的下属主抓销售人员及公共职能部门中比较难招的职位比如法务专员等，而另一个下属，主要辅助进行销售人员招聘，同时进行相对资源较为丰富的岗位招聘比如财务岗位、审计岗位等；这样的分工，一方面可以减轻新手的压力，赋予老手工作成就感。同时，又能避免因重复作业而引发的效能低下问题。

3、领导以身作则，激励他人：

作为这个团队的LEADER，尤其作为一个老HR，我在招聘工作中亲力亲为，以身作则，让我的下属在压力下，能感觉到领导的存在和责任的共担。在这五个月的时间里，我共招聘了四名地产高管，一名投资分析经理、成本经理以及其他职位共计20人。在我的带领下，两个下属分别完成了其余58人的招聘工作。这两个可爱的下属在整个过程中，虽然压力大，但是毫无怨言，比我还敬业。很多时候，比我加班晚，甚至在周六周日也是如此，令我感动莫名。

4、每天总结，及时调整：

因为招聘压力大，为提升招聘效率，每天下班后，三人招聘小组都会对当天招聘情况进行通报，一方面便于了解招聘进展情况，一方面及时调整招聘重点岗位，另一方面，对招聘中遇到的问题进行分析，不断调整和精确化招聘的要求，最后，也是最重要的一点，就是经验的分享。印象中比较深的一个案例是这样的。因为在招聘中有合理的授权，故并不是每个岗位的录用人选我都见过，所以在新人引荐的环节我会比较注意新人的精神面貌。当天早上，下属向我引荐一位销售经理时，我愣了一下，因为第一眼的感觉特别不好。当天在晚例会上，我将我的感受分享给了我的下属，我的观点是：销售人员需要易与客户建立信任关系，才能尽快带来销售额。如果一个人给人第一眼的印象较差，那么，他与客户建立信任关系会比较困难。因此，做销售的人，第一眼的感觉至少是让人不讨厌。我抛出我的观点后，两位下属也深以为然。在之后的招聘中，除了关注候选人的专业能力之外，下属们对候选人外表也有了一定的要求。

“没有完美的个人，只有完美的团队”。正因为这个完美的团队才取得了上述成绩。而上述成绩的取得，又间接提升了其他部门及事业部对我部门的信任度和支持度，从而使彼此之间的合作关系更加融洽，间接方便了HR其他工作的顺利开展。

二、夯实基本功，炼就火眼金睛：

任何人在进入某一职业领域之初，毫无例外，都是菜鸟。所以如何从一名菜鸟升级为飞鸟甚至是凤凰，则需要如下的沉淀：

1、勤能补拙、主动学习：

上面提到的3人团队中的新手，招聘经验只有1年余的时间。但就是这样的一个人新手，也能取得录用20余人的成绩，秘诀无他，唯勤奋也。因为是新手，加之对岗位要求不甚了了，所以，他下载简历后，会推荐给我，我帮他进一步筛选确认合适的简历。过程中，他会虚心向我请教不合适的简历原因何在，合适的简历匹配的原因，这样的过程大约持续了二个多月的时间。逐渐的，他推荐的简历质量越来越高了。实际上，就是因为他的推荐，我才聘用了猎头出身的下属和另一位负责培训的下属。所以，一个新手，只有大量的淘简历，才能实现由量变而质变，逐渐提升简历筛选质量，缩短简历阅读时间。面谈的精准度，亦是如此修炼的。这是一个积累的过程，不可或缺。

2、精准岗位要求，及时调整岗位定位：

我虽从事地产很多年，但不同企业往往有不同的架构设置，因此，有些岗位，也是我从未招聘过的，比如投资分析经理。拿到部门招聘需求后，我主动约谈了部门负责人。向他请教该岗位的职责范围，了解招聘要求，问询意向公司的类型。了解上述情况后，我对部门的招聘需求进行了细化，根据自己对岗位的理解，向部门负责人同时推荐了几份简历。在约定的时间，我与部门负责人针对这几份简历进行了深入的探讨，了解每份简历的优势，厘清每份简历匹配度。通过这一轮沟通，我对这个岗位有了进一步的了解，同时明了这个岗位的核心能力是：要能够建立财务分析模型，要能够使用IRR等指标进行测算和分析。通过上述，我再次修正岗位要求和定位。陆续约谈了三位候选人，三位候选人都通过了终试，但因为薪资问题，最后，第三位候选人被录用。录用后，工作表现良好。

3、解读肢体语言、重视背调：

为了提升招聘效率，一般的流程是：先锁定候选人，经过电话筛选，再面谈。电话面谈时通过了解重点关注的问题，初步判断候选人岗位胜任力。面谈，作为面试的重要一环，必不可少，因为在这个环节，你可以面对面了解候选人的肢体语言，并对其岗位胜任力做深度解析。前面提到，我团队成员中有一名出身猎头，在这个下属被录用之前，我曾面试过另外一个猎头出身的候选人。候选人的简历非常优秀，既有企业招聘经历，又有大型猎头公司招聘经历，且面试过程表述流利、思路清晰。但是，在面试过程中，我注意到在一次对视中，她的眼神的躲闪，当时我心头一紧，但这种感觉很快过去，我也未在意。怎料，在背景调查中发现，她的简历存在大量的水分，不仅任职周期被拉长，且业绩也有一定水分。两者对照之下，我最终放弃了这个候选人。

4、审时度势，持之以恒：

关键岗位的招聘很多时候，会比较难。一旦获得合适的候选人，我的经验是：持之以恒，不要轻易放弃。印象中，从万达挖角过一名财务总监。这份简历，是我在智联招聘上获得的，当时简历已有三年未更新。但凭常识，一般的职场人，为人脉关系计，很少会轻易变更联系方式。所以，本着试试看的态度，我拨打了候选人的联系方式，结果，果然接通了。但因为万达品牌的竞争力，一开始候选人对职位无兴趣。加了对方QQ后，我不时会同候选人聊聊天，逐步建立起信任关系。有一次在聊天过程中，我获得一个重要信息：候选人的妻儿在大连，其妻子非常想让候选人回到大连。这个信息令我如获至宝，以此为突破口，经过面谈，最终双方签订录用协议。但在候选人向万达提出离职时，由于万达高管飞到其工作所在地进行挽留，其决定留在万达。我在后续跟进中感觉到候选人热度降低。在我再三追问下，候选人说出了上述。如此困难获得的人选，我岂能轻易放弃？！细思之后，我实施了两个动作。第一：打亲情牌。托人找到候选人的妻子，以夫妻团聚为主旨，让其说服候选人入职；第二：向董事长汇报了此事，希望董事长亲自致电表达合作的诚意。经历了上述，最终候选人成功入职。结局皆大欢喜，令人愉悦。

5、修炼自身，提升专业魅力：

一名合格的HR只有了解战略，了解业务，才能在面试中充分展示企业优势 ，激发候选人面谈甚至是合作的愿望。高管人员的招聘，向候选人阐述企业愿景、发展战略、文化特质，对于提升高管人员的面试欲望非常有效。我曾招聘过一位华夏幸福基业的高管。获得这个人的联系方式后，几次致电，对方均未接听。后来，我开始定其向其发送短信，短信内容涉及：企业现有业务范围、企业优势、企业发展目标、战略，老板风格，企业能够给予的平台等等。在连续发送短信两个月后，就在我即将放弃之时，我向其发送了最后一条短信，对上述进行了重申，这一次候选人终于有了回应，同意电话面谈。后，经董事长面谈，候选人成功入职。

另一个案例是，企业要招聘一名销售总监。因为业务刚刚起步，市场规模几近于零，考虑到只有主动投递简历的候选人才会有意愿与企业合作，所以，我选择通过发布职位来吸纳合适的人选。也特别幸运，职位发布后，有几个候选人主动投递了简历，但只有一份简历匹配度较高。后通过电话面试邀约面谈。在面谈过程，我直接切入市场方面的专业问题，对候选人的匹配度进行深入了解。面试结束时，候选人感慨无比，他的原话是：“我感觉就是在与一位销售总监谈话”。为什么候选人会有如此感慨呢？当然源于我对销售总监工作内容的了解，源于我对企业现有销售瓶颈的了解，源于我对未来企业需求的有效把握。

成功的背后，几乎都伴随着失败，我就曾重重的跌过跟头。记得当时还在零售业，年节高峰时需补充收银员，因为低端职位难招，所以，一般匆匆面谈，差不多就上岗了。结果其中一位，给了我一个大教训。这个人在面试过程中，眼神总是飘忽不定，不敢与人对视，我当时产生过怀疑，但还是安排其上岗。后来这个人拿着一万多收银款跑路了。为此，我和收银团队赔偿了给公司造成的损失。所以，不要害怕失败。“失败是成功之母”。只要在失败中善于总结经验教训，就会日益精进技能和专业。

“事上无难事，只要肯登攀”。这句话，适用于招聘，也适用于其他职业。只要用心，只要努力，人人都会成为招聘高手，化茧成蝶！

查看原文

一、问题

1、大型连锁童装企业，全国范围有2万多名员工。

2、公司快速发展，需要几百名储备店长和基础营业人员。

3、通过校园招聘及人才市场等渠道收集较多简历。

4、需要找到方法识别人才，特别是储备店长。

二、分析&建议

问题的描述略有些分散，而且有些地方描述略显模糊。不过不要紧，我们借此正好来做个梳理。

1、作为一名招聘人员应知应会

从案例的描述来看，这位HR从一些渠道获取了不少简历，只是发愁如何从简历中进行筛选，自己对于应聘对象的能力素质并不十分清晰。

虽然本人的招聘经验并不丰富（工作经历一直是综合模块管理，招聘经验不算多），但是作为一名招聘人员，理应清楚自己要招聘的人员是啥样的。

岗位是确定的（储备店长和基础营业员），那么对应的能力素质要求也应当是明了的（全国都2万多名员工，规模不小了，不可能管理上都一无所有吧）。

那么，标准清晰的情况下，只需要对照标准筛选就可以了。

如果实在不知道储备店长怎么识别，那么可以用历史分析法来入手。

我们可以找员工档案管理的HR同事，调一下现任店长/储备店长的简历信息，将其中一些公认比较不错的店长/储备店长的简历条件和性格特点进行归纳，梳理出一套类似于胜任力模型的指标。具体的我就不列了，每个企业用人标准不一样，而且自己归纳印象更深一些。因为要取得一些比较敏感的信息，好好跟HR同事沟通，应该是可以的。

在操作过程中，我们可以再做进一步的细化：哪些指标是在简历筛选阶段用的，哪些是在初步沟通时判别的（无论电话还是直接面试），对于储备店长哪些指标还需要背景调查等。

另外就是结合领导的用人习惯和用人偏好，他们更希望有哪些特质的人等等，对人才甄选的标准再做一些微调。

2、面试还是必要的，可以在初筛之后

不管如何，我觉得面试还是不可以省略的。第一，简历有水分是常态，更何况还有很多简历是写的不清不楚的；第二，看文字和看人有本质的区别，文字是可以经过深思熟虑和掩饰的，而直面追问容易暴露人的本性；第三，如果存在地域上的不便，那么可以采用电话面试或者视频面试等远程方法（现在科技这么发达），而不能不面试。

你要清楚，面试都无法清楚地判断一个人的好坏，更何况不面试，那偏差得有多大呀！无论是招聘还是甄选，乃至上岗前培训、员工安置，再到不合格淘汰、离职办理，这可都是满满的成本呀！可谓一步错，好多损失。

如果实在人太多来不及面试，我们可以简化缩短流程、提高面试效率，或者提高简历筛选要求之后再安排面试，减少一定的面试量。但面试到通过再到报到的率还是要把控好，别余量过少导致完不成指标。

3、可以适当建立一些稳定的供给渠道

其实公司做到如此规模的话，应该会有一些人力供给渠道会找上来，大家可以建立一个稳定的供给合作。企业支付一定的费用（按人结算）给这些渠道公司，渠道公司可以帮忙宣讲和初试把关，可以省去很多工作，合作久了也容易形成默契。

当然，适当的也可以建立一些自己的招聘邀约力量，这样一定程度上可以避免完全被渠道公司签着鼻子走的尴尬。

4、其他招聘方式的灵活运用

除了传统的网上下载简历邀约面试、人才招聘会、校园招聘等渠道，现在互联网渠道对于招聘HR来说也是可以灵活运用的。

譬如，用做微商的方式组建兼职招聘团队，也是不错的思路哟（这点大家如果有兴趣，以后可以在打卡话题或者另外找机会交流）。

三、总结

1、总的判断来看，这位HR也是新手招聘吧。新手不用怕，照着标准大差不差的，摸索一阵子就能找到感觉。当找不到现成标准的时候，可以从历史数据中找出很多可用信息，花点心思去整理和归纳吧。

2、面试这个环节还是要的。看人得尽量看透彻，否则，成本的浪费以及用人部门的投诉，无论哪个都够受的了。如果一位候选人啥情况，作为招聘的HR不能做到比其他人还清楚，那是绝对的工作失职。

3、用量达到一定规模的话，要么扩充自身团队，要么就是细分外包。两者各有优劣势，可以组合运用。

4、其他新兴的渠道都可以用来做招聘，其实和销售思路是一样的，无非就是传统销售对象是客户，卖的是产品；而招聘HR销售对象是候选人，卖的是公司，而已。

个人观点，欢迎大家一起讨论。

查看原文

     在线下活动的时候，我跟小白们经常说起：从事人力资源工作，手里便掌握着资源，而资源必须充分利用，否则就是浪费资源。关于招聘，其实有也是同一个道理而已。他山之石可以攻玉，现在有2万多名员工，肯定不乏优秀者，为何不好好利用呢？

      既然是童装连锁集团，连锁店分布肯定很分散，面试组织是个问题。加上一次性招聘几百人，确实会难道不少HR。下面说说我自己的思路，供参考。

      第一步：设计拟招聘岗位的胜任特征模型

      胜任特征，是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念需要从三方面来考虑：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

      我们可以把胜任特征描述为在水面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。

      根据这些理论，进一步细化到该岗位所需的专业能力、综合能力等具体项目，并区分权重。比如沟通能力可以占20%权重，礼仪颜值也可以考虑一定的比重。就童装销售而言，其实专业能力变得不重要了，更多层面应该考虑综合能力和亲和能力等 要素。模型设计好了以后，建议组织部分资深店长，予以探讨补充，完善定稿。

      第二步：设计面试维度并区分等级

      根据胜任特征模型，设计好面试评价表，细分面试评价维度。比如沟通能力、亲和力、应变能力等，这些评价维度，可以再细分等级，便于精准评价。以前我大面积招聘的时候，曾经自己设计过面试评价表，也细分了不少维度和等级，确实有利于快速甄别人岗匹配情况。这些工作并不难，加上我向来没有干货，就不提供案例了。

      第三步：谁的业务谁主管，培养面试官团队

      以上第一、二步，其实就是为了第三步的工作做准备的，一个2万多人的公司，必定有不少人才，人才就得尽其才，为我所用。按照招聘需求属地，挑选一批优秀人才，组织一次面试官培训（可以视频，也可以线下），将要面试的岗位、胜任特征、面试评价维度、如何组织开展面试、招聘需求、简历来源、面试技巧等等，做一次到两次的培训；面试过程中，也可以组织观摩，比如我来面试，你们看着学，实战演练可能更容易掌握技巧。

      构建一支优秀的面试官团队，不但可以减轻人力资源部门的招聘面试压力，同时，自己招的人自己负责，减少了与业务部门因人岗不匹配产生的种种矛盾。他山之石可以攻玉，不是吗？

      第四步：分地到户，自己的地自己耕，我就负责监督指导

      将招聘任务落实到具体的面试官，简历自己搜，我也会协助提供一部分；面试自己组织，面试结果按照固定的格式上报人力资源部门，我就组织负责审批。对于迟迟不能完成任务的，上门指导，帮助查找原因，以问题为导向，一个一个干掉。

      第五步：巩固战果，树立优秀典型

      招聘工作过程中，我会对招聘进度快、质量好的面试官进行宣传表彰，介绍经验，逐步选树典型，形成招聘工作正能量。招聘工作基本完成时，组织工作总结会，先进面试官介绍经验，并总结分析下一步的招聘工作开展计划。对于表现不咋地的面试官，予以终止面试招聘资格，新老替换，不断完善招聘团队。

      结束语：于我而言，从来都不觉得招聘是个什么难事。招聘的方式方法有一万种，但万变不离其宗，只要掌握了技巧，充分利用资源，没啥事是难事，就是累点而已嘛，撑住！

      本文是经验之谈，没有理论和技巧，希望你有所收获。~~云舞一休致礼

查看原文