神秘大咖教你高阶HR必学6大模块干货【第三期】

　　午后的阳光总是晒的人昏昏欲睡，很久没有这么清闲的坐在办公室晒晒太阳了，正当我微眯起双眼，脑海中出现一片蔚蓝大海时，身穿白色连衣裙漂亮的小琴来找我了，小琴是我的助手，如今的HRM，跟了我6年，跑过市场做过销售，从第一次开始学习人力资源三级考证跟了我带的班，就在HR这一条道上走到黑了。我的脑海里还能记得第一次见她的情景，极为朴素的衬衣与卡其色长裤，素面朝天的脸蛋配着纯天然全无打理有些毛躁的马尾。她说她看到我发在各大HRQQ的招聘助理信息就来了，什么准备都没有，甚至简历都没有去准备一份。
　　那一天下午，阳光很明媚，我与自信的小琴相谈甚欢。没有经验没关系，我教，没有HR背景没关系，可以学，我只看你是否有一颗纯粹的心，我判断的出来她有。第二天，小琴正式报道，我送了她一副眼镜框架，玳瑁的，很搭她的肤色。因为要穿正装，还没发工资，我将自己的一件西装借给她穿了两个月，两个月后从外省到这里打拼的小琴用工资自己买了西装、裤子、裙子。因为我一直教导她：要想做好工作，首先先从自己的形象与气质开始包装，你有自己的自信，配上合体的着装与妆容就很有亲和力与说服力了。
　　忘记提了，小琴是跟着自己男友从自己家乡的小县城来到我所在的这座省城，快结婚了，而我大着胆子收下了她，因为她天生做HR的料，细心、有亲和力，具专研精神，好学做事认真。

　　记得公司第二次内部调整，为重新确定组织架构图，我带着她每天与业务部门主管协调、沟通、开会并记录会议记要签字确定，业务条线整理完毕再与领导班子日日沟通，只为人力资源部的归属问题争论不休，小琴一直拿着本子，两眼放光的默默记下每一个细节。我一直是个粗心大意的人，但因为小琴做事的周到，我们的配合战到打的相当完美，颇有些我主外她主内的样子。
　　确定组织架构图的调整以后，事情顺利很多。因为要先明确与调整职务体系，所以必须先从工作岗位分析入手。小琴是一个好学的好姑娘，她从来没有接触过工作岗位分析，而我为了教授她，经常我们一加班就加到晚上9：00，她和男友住的极远，等她回到家已经11点多了，我都有些愧疚，可她却热情不减。
　　这一次的岗位分析是采用了任职报告、调查问卷、书面访谈与直接观察四种方法结合。不同的业务采用不同的方法，仅仅与各分管副总及业务负责人的沟通面谈记要就厚厚的一本。对各条线所属部门下各岗位的工作任务分解、职责权限、上下游汇报途径、晋升通道、基本任职要求、劳动条件和环境等都进行了汇集整理，一一确定，并加班加点制作出岗位说明书、人事操作手册。
　　为了让小琴更好理解，我告诉她，做工作岗位分析首先要对岗位是什么、叫什么、存在时间、所在空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料等做出界定与明确。这其中还包括了被分析岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
　　在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。最终将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等文件。

　　为什么要先做工作岗位分析？因为工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是做后面一切定岗定编定薪定考的基础。
　　做岗位评价是当时最困难的一件事，因为公司的变革极快，有并购、有内部合并、有新增岗位，还有三种不同性质的业务条线，基于这样的情况，我们按不同业务条线划分了岗位族群再内部进行评价，评价小组由改革小组全体参予，最终评价结果出来的时候，岗位等级划分也由然而生，当然因为企业不同业务条线的性质相差较大，这中间也做了不少微调。

　　在整理职务体系的那段时间，我和小琴都瘦了，那时候的小琴已经是成熟、优雅的职业女性，最爱穿着白色连衣裙，微卷的波浪长发染成了栗色，玳瑁色的眼镜框搭她的肤色极好。小琴认真的问我，老师，为什么要先做这个呢？而且我一直分不清职务、岗位、岗级这些怎么办？是呀，这个问题好像当年的自己也是一团浆糊的吧？接下来的几天我慢慢让小琴理解了工作分析最容易混淆的这几个概念。
　　职务可以用身份来表示（TITLE),是从事工作的类别，因此也可以代表在组织中的等级。职务一般不表示在岗人员的具体职责，而是对其在组织中发挥的作用进行概括。举例来说：经理、部长、职员、课长、主管这些统统都叫职务。不管你是什么经理、什么部长、什么主管，总之你是经理、你是部长、你是课长，这就是你的职务，是TITLE，是身份的象征；
　　职位是工作，也就是（JOB），是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。类似的概念有标准岗位/标准职位，这些标准职位的是企业的基本构成单位，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。比如销售、企划、会计、出纳、顾问、质检员等；
　　岗位是职位中负责某项具体职责的专称，例如：市场运营就是个岗位。职位与岗位有时候可能是会通用，但并不是完全相同的。岗位更加具体，岗位名称一般都明确具体职责和工作内容，仅在有些时候，职位和岗位存在通用的情况。职位表示的是工作的类别，而岗位表示的是工作任务。举例说明：财务部经理、会计是职位，财务部副经理和税务会计就是岗位。在工作中，我们可能经常会以职务称呼别人，如王局长、陈科长、刘经理、张主管、徐会计等等，这些后缀就是职务，也可能以某些特定的职位来称呼别人，如王会计、王出纳；但你一般不称呼别人为王财务部经理、王税务会计、王绩效专员等等，这些后缀就是具体的岗位。
　　而职级则是划分层次的标准,如各部门的经理是一个职级,公司的各位副总是一个职级，通常情况下职级会与薪酬等级挂钩。

　　在整理完职位体系以后，小琴对于工作分析的工作又上了一层楼，为了庆祝我们去吃了顿大餐，看到自信的小琴竟然有了一丝感慨，年轻就是好，因为年轻有活力就是拥有学习力，就是最大的资本。我是不是应该考虑退休的问题？摇摇头，甩掉自己无稽的念头，年纪不过是个数字而已，我还年轻，我还有活力，我还拥有学习力。

　　工作分析与岗位评价做完之后，定岗定级的工作算是大半完成。再根据岗位评价获得的岗级进行职级划分，每一个职级的评定均需要有支撑依据，有标准，包括考核依据、评定依据、定量定性的描述等，否则将无法在企业内实现公平公正性。

　　一直都认为在企业里推进人就力资源工作真的是劳心劳力的，眼睛一眨就过去了三个月。当最终定岗定级定编定薪表发送至全国各地的分子公司时，研发副总裁表示无所谓，因为在互联网领域，没有这么复杂的层级之分，只有TEAM、group和leader，大team\小group，大leader小leader人人都有带领的职责，哪怕你是CTO。因此我拉着小琴与CEO聊，如同一国两制，不同的业务条线应该会有不同文化，不同文化不同体制就应该用不同的管理形式。因此，研发group与B端业务、C端业务的这些基础支撑都进行了变形，重新下发。

　　事后坐在哈根达斯的窗边，我告诉小琴，企业就是一个组织，组织就是一个小社会，有社会就会有江湖，做国家领导人不容易，做企业领导人更不容易，HR看起来苦逼，但比比那些每天要把一个小社会治理的井井有条的领导人来说真的是太轻松了。要想成为优秀的职业经理人，必须要明白，谁才是社会主流，谁是执政党，跟着党走，吃喝都有。小琴瞪着大眼睛，一声叹息：老师，做一名好HR真不容易呀。我告诉小琴，亦舒曾说过：【这个世界由各式各样人组成，各有各性格命运，各自选择自身的生活方式，求仁得仁，是谓幸福，并无固定模式。出息与否，见仁见智，我们在世上不过逗留短短一段时间，凡事应以快乐为准。】因此，不忘初心，不念过往，不俱将来就是准则。做好事情重要，做个游刃有余的职业经理人更重要，智商、情商、逆商一个不能少啊。

　　回忆到这时，小琴端来一些水果，两个人坐下细细聊来，一晃这么多年，如今的她已为人母，孩子安儿都两岁多了。我笑着问，还记得你大着肚子的时候一起做绩效考核调整吗？她笑，当然记得。
　　那一次绩效变革真的熬的我白发多了好几根。其实之前一直没有正经的去做绩效考核，业务部门里的一直有，只是一直比较”定性“，因此除非是犯了大错误会极大影响当月薪酬，平时的绩效也真的就是流于形式。领导当时也问过我，要不要做绩效改革，我认为时机未到。因为在我们做重大组织调整与改革前，我们的业务发展一帆风顺，事业蒸蒸日上，年轻人多，也没有太多的勾心斗角，虽然略微有些流于形式，但对于真的犯了大错的人还是有制约作用的，而99%的同事无论有没有这个绩效考核都还是认认真真勤勤恳恳的工作，还能记得最早的时候企业一年的流失率仅5%，这在稳定发展的时期其实是常见的，只是到了快速发展期，变革期这个流失率就太低了，绩效的流于形式问题也就到了”改革“的时机。
　　当初岗位分析做的极为细致，从每一个岗位的描述、任职要求、工作内容整理到每个岗位的岗级分层标准都做了详细的定义以及考评方法的确定。因此，我们采用了三种方式进行绩效指标的明确：公司级KRA到部门KRA，从而获得关键KPI；通过企业业务战略总目标分解关键KPI，通过岗位职责提取KPI。
　　具体来说就是通过部门职责说明书分解获得部门KRA与部门KPI，再通过部门职责分解到岗位职责，部门目标分解到岗位目标，部门KRA/KPI分解得到岗位KRA/KPI。采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA：
　　必须在哪些方面取得成绩？
　　成果分为哪几个方面？
　　目标由哪几个结果构成的？
　　站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？
　　把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。

　　说起来容易的很，那个阶段的我也是在摸索中前进，采用KRA分解我也是拉着改革小组的全体头脑风暴，而且只列出部分核心岗位进行试点。所谓核心岗位当然也是部门领导认可并在企业里与企业战略最紧密相关的岗位。我记得当时为了”岗位成果分为哪些结果、岗位核心目标由哪几个结果组成”争论的不可开交，只在每个部门一个核心岗位采用KRA方法进行KPI分解，也是拉锯了半个多月。市场部的企划岗、业务部的销售岗，最终发现，KRA与KPI其实都是异曲同工，密不可分。只是KRA真的在于关注成果和成果实现的状态。
　　而根据岗位职责提取KPI的时候还发生了一些好玩的事情，每个部门主管都参予了这项工作，光培训就做了4、5次。每一次问懂了没？都说懂了，然后开始进行提取交上来的时候指标确实是指标，可是哪里是KPI关键绩效指标，是把能想到的指标都列出来了，这似乎也是如今的企业通过岗位职责提取指标很容易犯的错误。于是我再一次进行了培训，KPI最核心的两字在于“K”，也就是关键两字，一个前台可能就能列出8条指标，可是每一条都和实现部门目标成成果有关系吗？NO，因此如果是KPI，那就是几个原则：1、与企业与部门目标/成果最直接相关；2、与岗位能否完成目标或成果紧密相关；3、重要性原则排序如此把一个前台的考核指标排序下来发现，真正可以称为KPI的只有三条而已，而这三条就肯定不会是流于形式的考核，因为做的好会直接相关结果与目标。
　　想到这，我问小琴：“还记得我告诉你的，哪么多绩效考核方法，最关键要记住的是什么？”小琴一边笑一边侃侃而谈：“当然，无论用什么考核方法，首先要明确指标体系与标准体系，这两个是关键，指标过多会流于形式、过少形同虚设，标准过严考核就是只惩罚、过轻就是走走场走形式，变成你好我好大家好，因此无论什么方法，先考虑指标提取与考核标准的建立，然后可以考虑结合企业特征、业务特征与条线属性去采用不同的方法，噢对了，还有，绩效变革当中最重要的是培训，让部门责任人了解明确他们的责任与工作，这样接受度才能高，否则绩效做完了也没办法落地执行”。

　　人说，当你开始总回忆过去的时候，就证明你老了，我是一个不服老的人，所以我不是经常回忆过去，在我的眼中，过去一秒就是过去，历史的车轮总会无情的将时间抛向脑后。经历了更多才会明白做事需要留三分余地。
　　要想不惧将来，先要不畏惧现在，先处理心情，再处理事情，明白自己最困难的时候，就是最接近成功的时候。不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力，同时切忌不要不要无缘无故地妒忌，更不要钻了牛角尖，只看到自己失去，要明白失去与得到真的可以是正比。放轻松，坚信自己可以翱翔天地，天将降大任与斯人也，必先苦其心智。

　　                                                                                  -----与众多还在路上的人力资源工作者共勉

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　　在多年的HR生涯中，听说了不少职场小白经过折腾，磨练，奋斗，最后实现了职业理想的感人故事，也亲自见证了不少励志的案例。我认为现在担任什么职位没那么重要，重要的是未来你要去何处以及如何更快的到达。大学毕业后的小A在职场遇到了很多困惑和郁闷。他是如何破解，如何实现个人的职业理想了？我们一起来看小A升职记的故事。

　　第一章踏入职场

　　（1）什么工作该优先做？

　　小A毕业后加入了一家外资企业工作。经过长达三个月的“新干班”培训项目后进入HR部门正式工作。当时，小A所在的新干班班主任强调进入部门之后一周内要上交一份学习总结报告，字数3000字。由于时间紧迫，小A在上班时间花了大量时间来写报告，这一幕被小A的导师小B看见了。小B放下了工作，给小A上了生动的一课:小A,你在上班时间来写学习报告不合适。你知道进入公司后是谁决定你加工资幅度和奖金多少吗？不是别人，而是你的上级！所以你的本职工作要先完成并及时反馈你的上级，学习总结报告可以下班后再做嘛。小A若有所思得点了点头，庆幸遇到了这样一位负责的导师。

　　（2)打杂的意义何在？

　　小A大学毕业后血气方刚，野心勃勃，感觉自己全身充满了力量。但是刚开始工作的几个月却让他理想的头碰了个大钉子。小A的上级根本没有跟有安排什么重要的事情给他，而是让他做一些鸡毛蒜皮的小事：例如做会议记录、布置会议室、接待求职者等。干了两三个月后，小A觉得心里很苦，干得很郁闷，于是下班后约了一位其他部门的老同事小C一起吃饭发泄内心的不满。

　　当小A把自己最近两三个月的遭遇讲出来后，小C很同情小A的遭遇，安慰小A说：你的心情我很理解，其实在我刚毕业时也经历了类似的待遇。现在回过来我是这样看的：你的上级刚开始分配一些简单的工作给你，并非不重视你，而是在试探你的工作态度和能力。当你能把上级交代的简单工作漂亮地完成时，上级就会增强对你的信任，逐渐安排更重要的工作给你，并且给你更多施展拳脚的机会。试想：如果你只能挑30斤的担子，却让你一开始去挑200斤的重担能行吗？恐怕不现实。建议你现在调整好心态，脚踏实地，做好上级安排的每一件事，并及时汇报。相信你不久后将成为上级的得力助手，获得重用！

　　第二章自我定位

　　小A在HR部门先接触的是招聘模块，主要负责收集部门的招聘需求，参加招聘会，约候选人面试，与候选人谈薪水，跟踪员工报到等。小A感觉还蛮容易上手的。而且还能第一个与公司未来的新员工见面，不断认识新的朋友，小A感觉很兴奋。然而，内心的声音告诉他招聘模块不是他真正感兴趣的，从事培训模块更能发挥他的优势。一年后，公司的组织架构发生了调整。小A打听到HR部门将新增一个培训岗位的空缺。为了抢占先机，小A主动跟上级沟通了自己的想法：我热爱阅读学习和乐于分享，很适合从事培训模块；另外，我已经从事招聘工作一年，招聘工作积累的经验可以很好地应用到培训模块中。如果公司有培训岗位的空缺，恳请您重点考虑我；如果暂时没有也没关系，我还是会继续把招聘的工作做好。半个月后小A的调岗申请获得了上级批准，成功转型为一名培训HR。

　　在小A看来：工作不仅是为了赚钱，培训模块可以释放自己的激情和充分发挥自己的优势，是一份可以长期从事的事业。

　　第三章挑战自我&职场圆梦

　　小A以前很喜欢制定计划，却很少行动。翻开一页页写得很完美的计划，却很少被执行，心里真不是滋味。后来小A进行了深刻地自我剖析和反思：写下十个完美的目标，不如马上行动去实现一个目标。摒弃拖延，下一秒就开始行动！

　　在公司的生日晚会上，小A非常佩服晚会主持人娴熟的主持技巧，内心萌发了想担任公司生日晚会主持人的想法。这次小A没有写在纸上，而是马上行动。一个月后由于原生日晚会主持人离职，工会粘贴了主持人海选的海报。小A看到后非常兴奋，当天就报名了。经过认真准备和竞赛中的精彩表现，小A终于如愿以偿，成功当选了公司的生日晚会主持人。小A主持公司生日晚会一段时间后，获得了“寿星”们的高度好评。

　　作为培训HR，其中一项工作内容是组织公司的年度春节晚会。第一次接到任务的时候，小A感觉压力山大，夜不能寐。但是当小A真正行动起来，制定工作计划，确定工作小组，跟踪分配事项，发现其实也没那么难。经过精心筹备，小A策划组织的公司年度晚会非常出彩，员工感觉很满意，同时获得了上级和公司总经理的通报表扬。

　　晚会后小A进行了及时的总结，深刻地体会到：要想快速提升能力，不能一直待在舒适区，要进入学习区和挑战区，勇敢地迎接挑战，解决问题。诸如此类的“烫手山芋”小A这些年搞定了不少。虽然压力山大，劳心劳力，但小A工作能力快速提升，获得了老板的信任和重用。短短五年时间小A就一路被提拔，从培训专员成为了学习&发展部的高级经理！

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　　很多公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行合伙人制，鼓励员工自由组合形成创业团队，将资本雇佣劳动变为资本与劳动的合作，让员工由打工仔变成企业的共同经营者，从而使员工更愿意为企业的发展做出贡献。从项目和投资，各自为战，各显神通。在传统的利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策自上而下传达，企业的经营成果分配则完全由上级决定，这种模式下的员工完全处于被动的状态，员工往往自主性差、缺乏能动性、规避责任。

　　合伙人制
　　而合伙人制的本质是，建立一套企业分配机制，激励员工以更大热情和更负责任的态度投入到工作中，以利益共享、风险共担的运营机制，为员工提供创业平台，帮员工实现人生价值。在这种模式下，员工不再是单纯的劳动力出卖者，而是成为自己的主人，在工作上也会变得更加热情和积极主动。

　　广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。
　　对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会："房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。"
　　根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息（这一点很贴心）。
　　跟投制度带来巨大变化。团队被激活，由从过去给任务，到积极寻找最优方案。跨部门沟通容易，不再扯皮，而是联合找最优方案
　　项目的营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资。
　　以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点。跟投制度令"人人都是销售"，广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。
　　沿着事业合伙人的思想，郁亮提出"事业合伙人2.0或者3.0版本"，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。
　　一句话：得合伙人者得天下！
　　（来源:二十一世纪商业评论作者:吴丹）

　　合伙人制的三要素
　　要有合适的人。不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度，其目的都是希望吸引人才以帮助企业的发展。因此，在寻找合伙人时，需要确认对方是否具有一致的经营理念，确认对方高度认同公司企业文化，愿意为公司的使命、愿景和价值观竭尽全力。
　　建立合适的合伙人制度。目前的合伙人制度主要分为三类：业务合伙、事业合伙、股份合伙，在商业实践中很多企业也根据自身需要将多种合伙制相结合或改进，发展出其他类型的合伙制模式。但最终目的都是运用合伙制的管理概念寻找和留住企业需要的核心人才，解决团队成员的激励问题，满足企业生存发展的客观需要。由于每个人的需求和所处层级不同，也因此需要针对不同的人群建立不同类别的合伙机制。

　　建立开放的企业文化。单打独斗的时代已经过去，更多的强调协同进取，作为人才本身而言，也希望能找到一个组织平台，让自己不仅有安全感和认同感，更重要的是能借助组织的力量帮助自己快速成长，在组织中能获得成就感和归属感。因此，企业需要营造良好的文化氛围，以开放包容的心态给予充分的信任和支持，让人才与企业之间形成良好的互动。

　　合伙人制的24字箴言
　　马云在一次聚会中，提及未来企业的竞争不再是企业间人才与人才的竞争，而是企业间合伙人机制的竞争。推行事业合伙人要牢记24字箴言。
　　数据上移。为保证各个业务单元的数据得到充分利用，保证数据决策的有效性，合伙人制中所有的数据均应上移至集团或者统一的后台部门进行归总，最终形成大数据。各个业务单元的大数据是指挥各个业务体系的大脑与中枢。
　　权力下放。在推行合伙人制过程中，各个业务单元的负责人应具有充分的人事权与财务审批权，个体的激活首先是个体决策权的激活。管理者通过充分的授权，让合伙者有充分的自由度，这样个体的价值才能最大化的发挥与解放。
　　责任下沉。合伙人制中，管理者的责任通过业绩系统的传递，逐步分解、逐步传递，最终到达直接的责任人手中。
　　独立核算。合伙之后的业务单元是一个利润中心，这个单元要存活，唯一前提就是贡献利润，让业务单元的管理者独立核算成本、独立核算利润，精打细算，成为一个真正的经营者。 

利益共享。利益共享是合伙人制中最为关键的部分，企业为利存在，没有利润的企业不会长久，也没有存在的意义。合伙人制中所有的安排，包括责任下沉到业务单元、权力释放、独立核算等，最能让个体激活的则是利益的分配与分享了。利益共享的核心是解决业务单元的分配比例与分配方法，通常采用内部协议、会议纪要或备忘录等形式书面明确。

风险共担。分钱是很容易的。事业合伙可以理解为一种投资，或内部创业。创业有起动资金，投资要有本钱。要建立合伙制的风险保证金机制，实现真正的利益绑定。员工不仅要投入精力、经验，还要投入实实在在的规模不等的资金，这才是真正意义上的合伙，也是与普通项目责任书的区别所在。

　　在中国获得越来越多关注的合伙人制，虽不是一个新颖的概念，但在人力资本越来越顾重要的今天，管理者希望运用合伙人的管理概念，建立一种责任与权力匹配、投入与回报得到肯定的开放机制，以适应企业凝聚人才、促进发展的现实需要。
　　在新的形势下，很多公司都感到原来行业或做法已做不下去了，没有前途，必须创新与转型，这已不是发展问题，而是生死问题。
　　企业间争夺的模式也发生了变化，以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。通常，在业界具有狼性、更雄心勃勃的人才，均喜欢跳槽到合伙人制的企业里去，这样才能施展拳脚，这也势必会将曾经竞争均衡和人才分布的模式打破。
　　对此，华为董事长任正非也感到了危机，他特别强调："资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……"。
　　海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。

　　时代在变、雇佣关系也在变，合伙人制的推行也会变得渐渐热闹起来。对未来的企业主们来说，则是得合伙者得天下。

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前言1：听系主任MM（还是GG？）说本次的蒙面是年度最后一次，内心怪紧张滴，万一此文写出来被大家一眼瞄出来，那………该有多开心啊！（捂嘴笑~）

前言2：本文写给暑假期间女儿参加美国游学时，特别写给女儿的一封信。在她的成长历程中，我特别看重女儿健全人格和素质的发展。不过人格和素质是什么，该如何培养，它可以有意识地发展吗？我想很多人，包括自己，对此也不是特别明晰。亲爱的读者，你们觉得呢？我想到的是，这是学习、生活中点点滴滴的雕塑过程。

---------------------------------快乐的分隔线，以下是正文---------------------------------------------

亲爱的女儿，

敬业的秦老师在家长微信群里，把在美国第一天偷拍下来的女儿的照片发了出来，老师得意并开心地说：终于拍到了一直躲着照相的欣雨！

如获至宝的爹妈除了欣喜之外，还有对老师的感激和敬意，以及，隐隐感受到老师对学霸女儿的偏爱。

除此之外，也是对女儿满满的理解：女儿青春期时额头一直长痘痘，也许是这样的原因，女儿从此留了深深的刘海，并，不让任何人给她拍照，除非情非得已:譬如在姐姐的婚礼上，才大大方方地跟姐姐合影留念。

随着我近些年对心理学层面的深度研究，却对此隐隐有了一些担忧。

也许是来自父母的期待，女儿一直在生活和学习中表现的非常优秀，她的成长也异常地顺利:从小都是在最好的小学、中学读书，从小学习成绩都是班上的前列，从小没有（我们也不建议）上过任何辅导班，从来都不给她检查作业，从小都是自己收拾自己的书包和行李，无论是出远门，还是出国……

也许是从小的独立自主，以及一贯的优秀，在女儿的心中也许充满了对优秀和完美的追求。

超高的成就动机是一个人的内在驱动力，是一个人成功的内核。哈佛大学教授麦克利兰（David·C·McClelland）认为成就动机是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。如：具有这种动机因素的学生﹐就能刻苦努力﹐战胜学习中的种种困难和障碍﹐取得优良成绩。

可是仅仅有高的成就动机也不一定能够取得成功（如果成功被定义为事业有成、生活美满的话），除了环境因素，一个人还需要具备抗挫折能力，和面对困难的韧性，才能在人生的漫漫旅途中，得到成长和发展。

因为人生，一定没有绝对的完美，也没有绝对的顺风顺水。人生旅程中一定会面临各种的挑战和困难，成长就是克服困难的过程，发展就是解决问题的过程。

•        过于追求完美，也许就不敢接受可能的失败；

•        过于追求“胜利”，也许就会有意识躲避挑战；

•        过高的成就动机，有时候会把自己放到舒适区里，实现自己生命的“完美”。

但是人生，却更需要在更多的挑战和失败中，获得成长的经验和力量：失败越多，成功的力量越大。

说到这里，也许女儿应该明白什么才是父母心目中的成功。

父母眼里的成功是，活出自己!

1、活出自己的第一层含义是按照自己的内心而活着，而不是为了父母的期望，老师和同学的眼光，以及各种压力。

也许父母给了你太多“成功”的标准，老师给了你太多的“优秀”的期待，同学给了你无数“崇拜”的眼光，这些标准、期待和眼光让女儿用完美要求自己，不允许自己犯错，不允许自己失败……

要敢于面对自己的不完美，承认自己会犯错，敢于面对各种失败，这本身就是真实的生活，也是，成长的开始。

2、活出自己的第二层含义是，需要明白自己的内心在哪里。也许在内心，女儿早就配置了一台动力澎湃的小马达，马力十足……虽然，自己对于未来的目标并不完全清晰，要去哪里。

活出自己需要让自己对自己的内心说，活着是为了什么。当亲爱的女儿从这样的自我追问中明白，活着不完全是为了金钱，活着也不需要对父母负责，同学的羡慕也许仅仅就是一颗小小的虚荣心时…….

也许女儿就会明白，活着也许就是活出自己，为这个社会贡献自己所能给出的百分比，也许是一份踏实的工作、也许是一项闪光的发明、也许是一分默默的服务……而这样的一份职业，会让你内心很踏实、有饱满的成就感、有内心的喜悦和外在的动力，我想，这才是你的自己。

3、活出自己的第三层含义是，当亲爱的女儿找到自我，也许就不用焦灼，相信一切，会在从容不迫中实现。这样，亲爱的女儿面对真实的自己，就不会羞愧，也不会着急。

把自己绑架在“完美”的旗杆上，双脚便不能触地，亲爱的女儿，也许这时你，就不能让自己发力前行了。

但我并没有说，我们从此可以不努力。相反，努力应该成为一个人一生的主题词。这个世界上的智者，会把努力奋斗的过程看作是内心的喜悦，因为他们努力的目标，是内心的方向。

所以今天，我要跟亲爱的女儿说：做人，不必太“优秀”。

活出自己，往自己内心的目标去努力；活出自己，努力的过程将充满从容和欣喜；活出自己，！

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　　我是一只修炼千年的兔，千年修行千年孤独，夜深人静时可有人看见我在苦读，灯火阑珊处可有人看见我翩翩起舞。终于一天我修成正果，取得真经。金秋十月，硕果累累的收获季节，我化作人形，良辰美景，妹子再也不缺。觥筹交错之间，可叹人间美好，只怪修行之路漫漫，没能早日踏入红尘，不管冷暖，我选择做人的平凡。兔子成精后，不再为帅哥人形发愁，但觉世人人心叵测，复杂多变，尤其是妹子们，变脸如翻书，着实让我来不及反应，要想好好做人，必须研究心理学，参透人的心理（把妹）。于是我恶补心理学，报考心理咨询师，起早贪黑，不负时光，头悬梁锥刺股，如囊萤如映雪，为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔，只为好好做人，做个好人。

　　前面有几期文章，本兔结合一些心理学所获和自身成长做过一些分享。回顾往昔学习，一路走来，不禁感叹，一入心门深似海，这是一本越读越厚的书啊。本兔决心修好此行，决心不改，矢志不渝，再难还能难过千年修行历尽劫难吗？风尘仆仆，我不畏前路，敢问路在何方，就在我的脚下。我装了满肚子石榴牌鸡汤，所以别打击我，你的打击就像鸡血，越打越精神，越打越膨胀。这不，最近又学了个新词：心理契约。这玩意确实晦涩，听过卖身契、房契、田契，还第一次听到心理契约。要不大律师冼爷爷出来说道说道，这是啥契约？这么说，你又该笑话我落伍了吧，怎么知识结构全是古代的。别打击我，没用。学了就要学透，山人自有妙计。

　　先看看书面说法，怎么来理解心理契约。据说，这玩意和周公不是一家的，是从西洋偷渡过来的一个和尚悄悄传播的。看看怎么说的吧，"心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。"虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自"焦点"，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。"

　　好长长长一段定义是不是，很西洋味是不是？本兔来抓一抓要点：两个合作共存的人，互有所需，对立共存，求同存异，找到共同的目标和焦点而达成一种内心的默契，这种默契是无形的彼此协作和共赢。那兔子家族做个例子，为什么我要修行，因为天敌太多，狼也怕、虎也怕，如果我成精了，那就是它们怕我了。可怜我那些没有修行成功的难兄难弟们，还要饱受虎狼的猎食。故事开始了，在一片森林里，有一群兔子和一头狼，狼要吃兔子才能生存下去，兔子如果无限制繁殖，最后也会将草吃光，活活饿死。它们双方不可能坐下来谈判，兔子怕狼吃啊。经过一段时间的博弈，它们都找到了平衡，狼吃兔子，但控制数量，如果全吃光了，以后就没得吃了，结果也是饿死。另外，怀孕的兔子不吃，保证繁衍能力。这是狼自己打定的注意。再看兔子这边，弱肉强食，丛林法则，改变不了命运，跑的快的活着，跑得慢的老弱病残就给狼吃吧。最后它们达成心理契约：狼不吃怀孕的兔子，狼吃兔子，控制数量；兔群接受被狼吃的现实，老弱病残的最先淘汰。

　　艾玛，终于撸清楚了，付出了家族生存经验的代价，才弄明白这个含义。心理契约确实存在，可他有什么意义吗，我很费解。忘了说了，本兔在一家多元化集团担任HRD，管着一方，下面有那么一群兵。于是我就想试试这心理契约在企业里有什么用处。小红是管考勤的，我很喜欢这个小姑娘，想培养她，我就希望她在考勤方面做出成绩来。于是我告诉她：红啊，你管考勤的，要监控好员工打卡，早上来早点，晚上走晚点。

　　小红说：为毛，你给我加工资还是给我晋升啊？

　　本兔说：小小年纪不是图名就是图利，不好不好。

　　小红说：那你自己起早自己炭黑，本姑娘不奉陪。

　　本兔说：做好了年底多发3个月工资。

　　小红说：君子一言……

　　本兔说：驷马难追。

　　从此小红每天都第一个到公司，最后一个下班。不仅如此，小红每个月将考勤核查的清清楚楚，将异常考勤都能客观严肃的处理好，考勤纪律得到了大大提升。其他小朋友看到小红像打了鸡血一样，都懵掉了。这些现象表明了心理契约建立和执行。

　　本兔考一题：请问在本兔与小红之间的约定中，哪些属于心理契约？

　　倒数三个数，3……2……1，没人回答。

　　我来说吧，早到晚归算不算？不严谨，因为这是口头说明的，其实严格来说也能算。最标准的答案是"小红每个月将考勤核查的清清楚楚，将异常考勤都能客观严肃的处理好"，这是没有谈到的点，但小红做到了，本兔也希望小红这么做。

　　一转眼到了年底，因为公司经营没有预想的好，一部分股东撤资，小红没有多拿到3个月的工资，小红找我大吵了一架。然后，从此，我所希望她在工作方面的积极性再也看不到了。本兔也很惭愧，但只能承认：之前建立的心理契约已经失效了。

　　通过学习和自己的工作体会，最后爱分享的兔子还是要和大家分享一下心理契约在管理中的应用建议：

　　1.心理契约在企业或管理者与员工之间普遍存在，伴随着管理过程，它是一种管理要求的内化。

　　2.心理契约内化了管理要求，一定程度上变成了工作的内驱力，是一种有效的管理工具，精明的管理者要学会建立、应用和掌控心理契约。

　　3.高绩效的管理过程就是让心理契约的条款和项目不断增加和丰富，把二者的需求有效的聚焦起来，是高效行动力的保证。

　　4.心理契约的执行要靠双方自觉兑现承诺，企业的利润分享和员工的高绩效并存，这样才能够维持长久。

　　5.心理契约可以主动建立，也可能被动终止。不是建立之后就会长期稳定存在的。所以心理契约靠双方共同去维护。

　　好了，本次分享就到这里了，不知道我颠三倒四的说了这么多，您是否有所收获了。听懂了就表扬我，听不懂也多鼓励我吧，在心理学这条学路上我会继续努力的，FIGHTING!就怪你们人类思想太复杂了，活那么累干嘛，费解费解。人生不易，全靠演技啊，谢幕！我就是兔子，我为自己揭面。

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　　人力资源管理研究的两个核心内容："绩效"和"能力"。
　　企业需要构建一套能够有效实现绩效目标的管理体系，同时为了持续实现高绩效目标，需要分析驱动绩效目标达成的关键核心能力及文化要素。人力资源管理的核心职能是构建基于"绩效实现"与"核心能力提升"的良性人才供应链系统，同时这两个核心要素也是打造高效团队的关键因素。

　　从人力资源管理角度打造高效团队的核心要点如下：
　　1．从组织流程到部门职能再到岗位职责，是公司业务价值链的逐级逐层细化，通过团队成员之间的有序分工协作，使每位成员明确自身角色定位及岗位价值。
　　1)流程的本质是将业务价值链逐层逐项相剥离的过程，将业务流程中能够产生价值（作为盈利点）的核心业务环节与业务辅助或支持环节加以区隔，明确流程各个环节中的输入及结果输出，将业务部门、业务支持部门及各职能部门进行有效划分。这样每个部门业务开展都是围绕公司整体业务价值链进行的，实现资源合理配置，降低损耗。
　　2)每位团队成员通过以流程为导向的岗位职责及工作内容，明确自身岗位职责在整个业务流程中的位置，明确岗位的"上游"及"下游"对个人工作业绩结果的要求，通过岗位产出成果对公司整体业绩价值实现的影响程度来评估岗位价值。

　　2．通过目标管理，明确组织及团队成员目标，目标统一是行动步调一致的基础前提，保证团队成员朝着同一个目标迈进。
　　1)流程结合具体的业务目标要求，每位团队成员结合岗位职责及当前任务目标，才会更清晰的了解到员工本岗位的指标要求，业绩目标，结果产出。
　　2)目标管理具有很强的结果导向性，作为团队成员首先清晰的了解组织目标，知道要做哪些工作，内容和标准是什么的前提条件下，达到有效开展工作，与团队整体目标不产生偏离的作用。

　　3．打造良性的用人理念及管理机制，比如良性的人才晋升机制，绩效薪酬激励机制，激活团队个体成员，激发个体内在潜质，发挥个人价值最大化。
　　1)良好的团队持续关注内部成员的潜力开发，能力提升，作为团队的一员，每个人都会考虑公司除了薪酬以外还能获得哪些回报，马斯洛需求理论让每一位管理者在思考如何带领团队管理团队，特别是面对今天90后已成为公司的主力军，面对需求日益丰富化的90后员工，管理者发现不再只是单一的手段来管理员工。尊重员工，激励员工，认可他们的工作努力，肯定他们每天一点点的进步。
　　2)同时作为团队管理者的角度考虑，培养优秀的后备人才，建立良性的人才晋升机制，能够激发员工的工作热情，这样员工才能全身心的投入到工作中，因为你能让他产生动力去努力工作，让他看到了努力之后自己想成为的那个模样。

　　4．明确实现团队绩效目标所需要具备的核心胜任能力，通过一系列筛选及人才测评手段，引入与组织发展匹配的人才，个人特质与团队成员之间的化学反应合理配置。
　　作为人力资源管理者在招聘过程中，经常遇到的问题是：候选人拥有相关行业工作经验，足够专业的知识储备、具备相关领域的专业技能，但个人在个性特质方面，比如理念、价值观等等可能和公司文化相背离，比如在面试中谈到如果制度管理的问题，有些候选人谈到制度是可变通的，事在人为；但有些候选人认为制度制定出来必须遵守，否则形同虚设。那么这样就需要考虑候选人如果入职后在面对管理方面问题如何取舍的问题，如果理念和价值取向难以达成共识，那么个体在团队中的表现就会难以适应，变得束手束脚。

　　5．作为团队管理者能够知人善任，使每位成员用其所长，在工作中关注成果，获得成就感，同时团队协作，彼此建立互信与合作。
　　知人善任是作为管理者重要的一项核心能力，根据业务流程和工作内容来分
　　析具备怎样胜任特征和素质能力的人员能够胜任这样的职位，在工作中用其所长，这样员工才会表现的更加得心应手，在工作中积累成就感，增强彼此协作。

　　6．分析团队成员实现绩效目标所应该具备的核心能力及良性文化，树立标杆，宣传及传播正面影响力，同时排除一切不利于团队发展的负面消极因子。
　　作为团队管理者，始终关注促进或驱动业绩目标的积极因子，经常令管理者
　　头疼的是管理者说很多正面的话语激励和鼓舞员工士气，但私下会有员工传播公司种种不利于团队发展的消息，比如：某某员工在公司已经待了5年的老员工也已经离职了；咱们公司的产品价格高，客户要求多，根本没办法满足客户需求，还是咱们产品不行，这块业务太难做了！
　　面对破坏团队氛围和总是宣传消极负面的员工，最直接的办法是请他离开，因为他在团队中会动摇军心，影响人心，甚至带来更为负面的影响。

　　7．从企业发展的长远角度，树立团队愿景及个人职业生涯目标规划，团队成员结合目标规划制订个人成长计划，努力改善及提升个人能力，实现与公司长远共同发展目标。
　　结合企业的发展规划和业务目标，作为管理者，我们考虑的不仅仅是现在，还有未来的一段时间我们人才供给及人员配置的问题，那么内部人员的选拔和培养是巩固团队，激励员工的最好的手段之一。将企业长期发展规划和个人职业生涯发展相结合，这样员工考虑的问题也不仅仅是短期薪酬回报的问题，更多的关注如何努力改善个人绩效，提升个人能力，从长远考虑如何与公司共同成长和发展的问题。

　　8．形成团队成员之间的黏性文化，通过工作之外人际互动建立关联，在彼此相互了解信任的基础上培养工作默契，加强协作，形成合力。
　　与HR同行交流，他们抱怨觉得公司缺少人情味，问之原因，原来公司很少组织相关的团建活动，员工更多的接触面只是在公司正式场合交流工作，下班后各回各家，公司也很少组织相关的员工聚餐等其它活动。类似的经历，我曾经问一个部门经理下属员工近期的思想动态，一句"还不错"，再问详细一些回答"不太清楚，我问问他再给你答复"。作为管理者与本部门人员互动较少，只是每天面对工作，见面聊的也是工作，同事之间一天到晚谈论的还是工作。这样的团队缺少活力，彼此了解不够深入，如果工作中出现不如意不顺心的地方，那么无可眷恋。所以人力资源部门定期组织的团队活动，希望可以通过一些除了工作之外的接触，了解员工个人兴趣，喜好，加强沟通，增强团队凝聚力。

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　　我是蒙面欧阳锋，欢迎大家点赞、评论，如果能推理出我的身份，还会有系主任的茅豆大礼奖励哦！

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　　我在微信里面收到这样一条留言：老师，我是一名应届毕业生，我的就业方向很迷茫，不知所措。学校虽然有就业指导课程，但都是理论的知识，无法运用到实际中，我不会制作简历，我没有面试经验，我身边很多同学根本不知道如何找工作，依旧待业，可是学校不管。我想知道个人兴趣爱好、个人专业以及职业选择，这三则之间如何权衡？怎样才能做到最优的选择？
　　这条留言给我的印象非常深刻，作为HR大军中一份子要肩负一点责任，为他们做点什么，帮助他们度过迷茫期，给予他们真正有价值的引导，从象牙塔到职场能快速落地生根。

　　先来看一张自己总结的图表，我把该表命名为"个人兴趣、个人专业、职业选择三者组合关系决定职业发展满意度"，名称有点长，但是阻挡不了我对此表认真分析的执着劲。

　　（自己倾情手绘的图表，便于读者理解）

　　我把表中的人分为三种类型，分别用三个案例来说明，或许就能找到你自己的影子，那就赶快看看。

　　序号1的代表人物：马云
　　12岁买了台袖珍收音机，每天收听英语广播，对英语非常感兴趣。他参加过三次高考，因为前两次落榜，理由是数学分数只有1分和19分。第三次终于有机会被杭州师范学院破格招入，外语本科专业；1988年马云从杭州师范学院毕业，获文学学士学位，堪称学霸级人物。之后分配到杭州电子工业学院（现在杭州电子科技大学），任职英文及国际贸易讲师，当时在杭州翻译界颇有名气。至于后来成为阿里巴巴集团创始人的发展故事就不言而喻了。
　　如今，我们沉迷于淘宝的始作俑者就是他，姑娘们能获得"败娘"的称号也出自他手。
　　这则案例带给我们的启示：职业发展满意度（300分）=个人兴趣（英语100分）+个人专业（外语100分）+职业选择（英文讲师100分）。
　　只要你找到了自己的爱好，通过努力学习了相关专业知识，找到同专业匹配的职业，就是最为满意的工作，那就会慢慢成长，逐步发光发热，终究会成就一番属于自己的大事业。

　　序号2的代表人物：乔布斯
　　19岁那年，他只念了一学期就因经济因素而休学，由于喜爱计算机，只好在自家的小车库琢磨起了电脑，梦想拥有一台自己的计算机。他没有任何的专业知识，自己学习和钻研，自找学习渠道，到社区大学旁听书法课程等。21岁他与26岁的史蒂夫.沃兹尼亚克在自家的车房里成立了苹果公司，后来就自制电脑被称为"苹果Ⅰ号"电脑。这一切的努力成就了他--1985年获得里根总统授予的国家级技术勋章、2012年获得美国最具影响力20人(提名)。
　　如今，满大街上的人手持iphone7、8,俗称街机，就是他的杰作。
　　这则案例带给我们的启示：职业发展满意度（200分）=个人兴趣（电脑100分）+个人专业（0分）+职业选择（计算机100分）。
　　你的兴趣爱好是关键，就算你没有上过大学，没专业知识，也会想方设法去学习新知识，投入到自己热爱的职业中。你犹如一颗树的种子，吸收泥土中的养分，渐渐茁壮成长，成长为一颗参天大树，得到世人的仰视。

　　序号3的代表人物：迷茫中的他
　　他，90后，上过3年大学，他有自己的专业知识，多少人梦寐以求的大学生活。可是他在大学期间，没有花心思在读书和学习上，一年又一年地荒废美好时光，沉浸在游玩的虚拟世界里，就像进入迷宫，迷失了方向，找不到自己真正有意义的爱好。
　　他为什么会迷茫？因为他一直活在理想化的生活状况中"衣来伸手，饭来张口"，他没有去考虑现实中的生活和工作，没有考虑父母亲挣钱来之不易。他没有想过，真的没有。只要他吃过苦，才能知道甜的味道是多珍贵。人生没有捷径，只有沿着目标前行的道路，用双脚去践行。人生没有不劳而获的成果，只有默默坚持心中的目标，才能靠近理想的彼岸。
　　他想改变自己，那就行动起来，可以为父母做点什么，帮忙做一顿饭、烧一个菜、洗一个碗、倒一杯茶、洗一次脚。这些不需要技巧，这些不需要方法，只需要你的实际行动，去感受孝道的意义和价值。
　　有孝，就会有爱，有爱就产生责任，有责任就知道该做什么，就会找到自己的职业锚。比如：教师、护士、工程师、销售、财务等职业。
　　相信我，只有做过了，你才会学着成长，才会懂得孝，才会知道自己心中所想，找一个自己喜欢的事，成为一名真正喜欢自己的人。
　　如今，职业迷茫的人太多，这或许需要给他们一点时间和空间，让他们静心思考，犹如破茧成蝶，一定要相信自己，只有你找到自己喜欢的工作，才能出类拔萃。
　　这则案例带给我们的启示：职业发展满意度（200分）=个人兴趣（100分）+个人专业（100分）+职业选择（0分）。
　　目前，你虽然没有选择好就业方向，不要后怕。你是受过高等教育的人，今后一定可以找到它。那么，你的职业满意度也会是300分，也会获得同精英一样，成为牛人。

　　最后补充一个代表人物：笔者自己
　　我的专业是土木工程，可偏偏没有选择这行，有人说以后可包建筑工程，做老板。话虽如此，我对建筑业并无兴趣，在校期间草率地实习一个月后，结束土建这行。
　　后来，我喜欢从事企业管理，顺理成章进入了HR行业，开启了长达近10年的人力资源管理。
　　我还是清晰的记得，当初第一家企业面试时的情节，考官分别是董事长、办公室主任、管代。
　　董事长问，你希望将来做什么职业？我毫不犹豫地回答，以后要像你们一样做管理，做高管。
　　当时刚毕业，天不怕地不怕，年轻气盛，想说就说。我横扫他们的表情，有种异样的眼神。这都无关紧要，结果就是被公司入用了，并且成为主任的助理。
　　后来得知，董事长就因为我这句，坚定的话给打动了。他说着小伙有野心，值得培养。
　　再后来，就是现在的自己，在一家知名企业从事HRM，曾获得温州市优秀HR经理人，也荣幸成为一名三茅人力资源网专栏作者。算是给近10年的自己一个合格的答卷。
　　未来的职业生涯还需继续前行，只有不断地迭代自身的知识库，才能接轨快速发展的信息化大爆发的时代。
　　这自身真实的体会：职业发展满意度（300分）=个人兴趣（企管，高度兴趣200分）+个人专业（0）+职业选择（HR管理，100分）。
　　我虽是半路出家，没有专业的HR人力资源管理知识，只因我对自身职业规划发展十分清晰，我对知识的渴望非常强烈。

　　有人说大学只是代表过去，高学历不一定能带你飞，能让你职业走的高，走的顺，是靠你未来的增量，所谓的增量指你强烈的学习能力。比如，考官问你，下班后，你平时做什么事。一个应聘者，下班后，我自学人力资源管理、喜欢写作、参加学习培训班。这样一个有学习能力的员工，就算专业知识差点，也只是暂时的。因为他有可以挖掘的增量，亦是附加高的员工，值得培养。所以，90后的你们，把精力放在培养自身的学习习惯上，提升增量，才是你正确的选择。

　　简而言之，90后，你的求学经历并不逊于马云、乔布斯。只是你没有找到自己的兴趣点，所以迷茫。赶快行动起来，努力去挖掘它。只有这样，你才能像他们一样傻逼式地坚持，才有牛逼的结果。

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　　我是蒙面李秋水，欢迎大家点赞、评论，如果能推理出我的身份，还会有系主任的茅豆大礼奖励哦！

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　　红楼的兔子哥，弥勒的OKR，海儿的话三国在上期的蒙面卡王中隐藏的很深，本期的话我不确定他们走什么风格，反正你读着越像他们就越不是他们就对了，按照反转剧情猜就对了。
　　兔子哥和仲丹最活跃，他们到处猜这个猜那个，就是在嘚瑟他们隐藏的有多深，这次他们依然会以另外一种身份出现，你们猜猜哪位是这个隐藏高手呢？
　　至于石榴姐，你们本期别猜了，当面见到她都不一定认识她，出国归来，整个人都变了，那身材，那面孔，哇塞，性感到曝。

　　言归正传，做咨询的我，今天想跟大家分享一下和咨询有关的事。毕竟HR的职业生涯规划里面，咨询业算是个晋升或者改行的好平台。
　　近期帮一个企业做入门级的培训体系搭建，到企业进行评估考察后，才发现偌大的一个企业，除BOSS每年会拿出部分预算请外部讲师团队进行内训，内部没有任何培训系统。看他每次花的钱就这么悄悄的付之东流了，作为我们很心痛。
　　培训没有目的，没有目标，也没有效果评估，总感觉哪里都需要培训，中层管理人员什么都缺，每次BOSS外部学习归来，看什么讲师都觉得是好的，不停的拿着钱开始试水。不过有一点是可以肯定的，这家公司的老板理念还是可以的，舍得花钱让员工来学习。
　　其实，接触咨询这么多年，咨询方和企业方的话题是绕不开的，不管有些咨询市场做得多么的不好，也不管有些咨询公司越做越大，其实大家都在不停的改革，企业是咨询方的客户，为了更好的服务于客户，咨询方确实费了不少脑筋。
　　你以为咨询师精英贺涵几百万年薪的是天上掉下来的啊！虽说，贺涵年薪几百万有待讨论，但是咨询界确实有这样的大牛人。

　　（一）咨询前期

　　一、前期调研摸底：
　　组织架构，人员结构，各部门中层管理员工胜任能力摸底，和BOSS深度访谈企业目前最重要的问题点在哪里。
　　其实做过咨询的都知道，但凡是制造业，没问题是不可能的，做咨询就像医生一样，总归多少能发现点问题出来，车间走一圈，就能看出几十个问题，这还只是表面问题，深度访谈就会得出这些问题的来源。把脉后，不会先说太多，你做个全身体检吧，拿出报告在进行详细说明。而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。
　　但是你提的任何问题，其实BOSS心里都有数，不用你说，他要的永远是落地计划，他最恨咨询公司忽悠他，我包治百病，你只要选择贵的套餐，但是作为有责任心的咨询公司，你要想做好品牌，不是官方介绍，你辅导了多少家企业的咨询项目，而是切实帮这家企业盈利了多少，改观了多少，这些都可以形成一些数据备查的。
　　二、慎重选择
　　很多时候，咨询公司进驻企业，首先是在人力资源岗位要下功夫，再好的咨询公司，如果没有强有力的执行落地的推动部门，什么项目都会前功尽弃，因为总有一天咨询公司要撤场，撤出后，很多咨询项目就不了了之了，3个月能见效，6个月能见效，那都是治标不治本。
　　真正好的落地项目，不仅仅从要上而下进行疏通，从帮企业开始规划战略目标逐层进行下放，这个时候企业会非常的痛，老板会感觉，为啥那么麻烦，以前都是我在会议上点点头而已，绕那么远的路程，太费事了。
　　如果真遇到你能不能1个月让我企业怎么样怎么样，这样的老板真心的要考虑要不要合作，因为一旦达不成双方约定的效果，你这个咨询口碑会在此跌倒。
　　企业发展5年都解决不了的问题，让咨询公司1个月内解决，这是西医的治疗方式，火苗或许能盖住，但是春风吹又来。
　　因此在企业初期，我们一定要考察BOSS的理念，理念匹配，团队执行力够强再考虑这个项目到底要不要接。
　　三.调研管理诊断报告
　　对事：这个报告相对来说比较简单，会把前期调研的一些数据进行简单分析，列出企业重点的问题点，哪些事情目前是可以推动的，哪些事情是目前企业最大的问题点。
　　对人：这个报告，从侧面也会对某些部门的管理胜任力做一些简单评估，必须哪个部门的管理人员在哪方面是优秀的，哪些地方是弱项。这个对人的评价必须是客观的评价，毕竟咨询方对企业还没有深入，有时候第三方的描述会对咨询方的员工造成一定的职业影响。

　　（二）咨询中期

　　一．项目启动会
　　培训启动会由咨询公司发起，前期准备适合企业推动的方向规
　　划。
　　指出为什么要做这个项目？
　　这个项目的目标方向是什么？
　　明确各部门在这个项目中的职责是什么？
　　企业未来的愿景是什么？
　　企业未来的战略目标是什么？
　　也有必要讲出一些规则，项目过程中会遇到各种困难，那么推行不下去的原因大致可以分为几类，推行落地是关键，必须是团队的力量，不能仅仅靠咨询公司一个方向。
　　培训启动会上，还要分组，企业的战略推动小组，这点很重要。有些企业是按照管理层分类的，或者增加新的培养人参与项目的推动。但是务必要确认几个事情，这些小组成员要有足够的学习能力，要有足够的执行能力。
　　二．盘点、罗列
　　企业的深度访谈结束，咨询公司基本会给企业出个方案，这个
　　方案会有不同的版本，明确企业想要达到的目标值，明确相关部门的改善规划方向，明确咨询方能给企业带来哪些方面的提升。
　　当然BOSS更加关注的是效果产出，前期咨询公司你讲的正确你就给我推，这个时候BOSS要让咨询公司做下去，只能保持一个姿势：支持，绝对支持，百分百支持。
　　咨询方会针对企业目前存在的状态和问题点，逐步盘点罗列，可能会根据企业目前各部门的胜任力能力，会重点提出几个关键点，选人的问题。
　　比如，一个300人的企业，人力资源部就配置了一个专员，仅仅做做考勤，仅仅做做统计工作，那么这个部门就要往上推，谁分管这个部门，他有没有推动这个项目的能力，如果是上面就是分管制造的总经理，那我相信这个总经理要累到吐血。
　　因此，前期咨询公司会根据各部门负责人的胜任能力，做一个招聘规划，哪些核心部门是必须有人去落实推行项目的，不然没有执行力的人到头来依然没有效果。
　　事是人做出来的，事还要是能有胜任能力的人做出来的，事还要是有团队协作能力的人做出来的，满足以上几点基本跑不太偏。
　　所谓的管理体系是串联得来的，就像是人的毛细血管，走到哪里都是通的，任何管理规定制度法规都是遵循这个法则。
　　平时企业所遇到的困难基本是头痛医头脚痛医脚，治标不治本，那么咨询项目体系就是从各个维度来疏通这些环节，形成一个可以循环的闭环。
　　三．确定分阶段推行计划方案
　　这个推行方案有可能要修改几稿，根据企业需求以及所遇到的
　　问题，方案不可能是万能的，都是咨询方和企业方共创出来的，因此作为咨询方，我们有必要必须抽出一定的时间进行沟通，落实，及时发现问题，调整一些策略。
　　当然，计划推行过程中，咨询项目组必须定期向企业的高层进行
　　汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展，企业BOSS是第一执行推动人，这个无需置疑的。
　　我也遇到过很多时候，你跟BOSS沟通，他说自己很忙，你找下面的副总吧，如果副总给力还行，不给力或者不果断，也遇到过副总级对咨询本身排斥，这种情况多少都会严重影响项目的推动进度。
　　咨询项目的实质是企业变革，若没有企业一把手的亲自参与和支持，咨询项目是不可能完美的。改革的主体是企业，我上文也说了，要改革，必须从上而下进行。
　　在整个方案推行过程中，咨询方要非常严谨的关注各个阶段的执行情况，进行不定期的数据分析，定向汇报至BOSS，让整个咨询项目不至于走偏，要及时扭转一些客观因素。

　　（三）咨询后期

　　世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。
　　咨询项目是否能够成功，取决于：
　　1.方案是不是足够适合
　　我相信好的咨询项目，光光COPY的文本是没有任何作用的，
　　文本制作的再精美，也是纸上的，这个文案需要接地气，首先要考虑企业目前是发展状态，你不可能把一年级水平的起步企业规划成阿里华为的发展进度。
　　因此归根结底，发现问题解决问题，把问题具体化，体系化，程序化，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
　　2.企业方的中高管是否积极响应和参与
　　重要的事情说三遍：BOSS一定要参与，BOSS一定要参与，BOSS一定要参与，针对中小型企业他是决策人，不找他，谁认可你，谁付钱啊！
　　原则上第三方适时的导入，在某些层面上是比空降的高管要容易一点，因为还是有些爱学习的管理员工也喜欢接触一些其他单位的成功案例，咨询公司因为企业客户比较多，可能分享的一些案例比较真实。
　　因此，咨询方要抓住一些爱学习的人，搭建小型的培训团队，通过企业方金字塔模式逐步向下进行传导，咨询方提供必要的支持和辅导。
　　3.双方是否会持续的推动这个管理项目
　　咨询方也做过失败的案例，只是不放进宣传手册罢了，当然失
　　败的原因有很多种，一个巴掌拍不响。很多时候，企业方太过于依赖咨询方。也有些情况，是因为企业方后续的推动受阻，企业方部分执行推动人的大批量的离职。很多客观因素都会导致一个项目的终止推动。
　　终止项目推动，对两方都会造成不必要的损失，因此，在项目推动前，咨询方一定要把所有会遇到的困难列举出来，让企业方做好充足的准备，那么也要杜绝我们在项目推动过程中，会因为众多客观因素导致推动不下去。
　　4.咨询方对自己的定位是否准确
　　咨询方是培养企业方有发现问题，解决问题的能力，以后可以
　　独立解决，通过管理咨询过程，让企业方学习一些工具，管理手法，并在企业方得到很好的实施以及推行。
　　还有一个是，咨询方最终与企业方的合作模式是什么样的，如果定位一次买卖，那么在未来发展上，就不具备足够的竞争力。
　　咨询方和企业方的合作模式有几种，任务导向，战略合作导向，知识转移导向等。
　　真正能够与企业肩并肩一起走下去的应该是战略合作导向，我也接触过咨询公司按照企业的收益百分比进行收费的，也有拿企业股权的，当然也有风险均摊的。当然，咨询方在前期肯定会进行风险评估的。

　　咨询方如何在这个竞争比较激烈的市场上扭转乾坤呢，那就是必须要：
　　一、有扎实的专业功底
　　二、有深度服务理念
　　三、有把企业当成战略合作伙伴
　　蒙面卡王要干货，那么就分享几个近期搭建培训体系的基础版表格给大家。

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人才优化三步曲

一说到人才优化，估计很多人的第一反应是这么专业的高难度的事情，我做不来，我也不敢揽这个活。但从我的角度来看，人才优化这件事，不管是大公司还是小公司，不管你是十几个人还是几百个人，这都是一项非常重要且必要的工作。有难度是必然的，但只要我们能理清楚思路，把握出大方向，一步步抽丝剥茧，都能将公司的人才结构和质量做到一些优化。下面带大家一起来看看其中的三个步骤。

第一步曲：人才盘点

内容：摸底--识别--优化

摸底：基本情况摸底，包括各部门的人员数量，人员结构。如性别、年龄、工龄等，通过这些得出公司各岗位人员的基础情况，判断部门的人员结构是否处于正常水平。另一方面就是能力、业绩的考察，得出各员工是属于什么样的情况，值不值得培养，后续该怎么培养。

识别：通过摸底加考察，识别出公司关键性的岗位和关键性的人才和高潜力的人才。

优化：识别出关键人才后，后续要有一系列的培养计划和管理手段。对于明显不符合岗位的人员，后续会慢慢做替换。最终，达到优化公司人才结构。

正常的人才盘点的流程，里面会涉及到很多专业的工具和多个步骤，包括岗位分析、能力模型建立、能力评估、公司战略分析等等，需要花大量的时间和精力去做这件事。但盘点工作必须得做，因为通过这样的一次盘点，我们可以对所有人员情况做个摸底，每个人属于什么样的情况，值不值得培养，后续该怎么培养，都是相关联的。而且这样的一次盘点我们可以有效识别出高潜能的员工，后续做为关键人才重点培养。

所以，结合以上两点，大概的盘点流程是这样的（人才测评，岗位分析这些就不在下文做阐述了）：

第一步：人资部出一个人才盘点的评价，里面会分为管理人员和普通员工，内容围绕能力、素质和业绩（会根据岗位有所区分，每个岗位的具体标准我们会和各部门负责人做沟通确定）

第二步：用人部门的直接主管负责填写这份表格，根据员工的真实表现填写，每项要有理有据，尽量避免主观因素。

第三步：人资部根据各部门提交的人才盘点评价表，进行统计排名。通过这份评价表，每个部门的人员大概的综合能力都有了量化，但这不能做为唯一因素，另外，人资部会调取员工最近三个月的绩效情况，看员工前期的绩效和这次的评价差距是否过大，人资部也会征求其他相关负责人的意见，对于结果有疑问需要和部门负责人进行进一步的沟通。

第四步：人资和用人部门共同确定出部门员工所属的关键岗位人才初选名单。

第五步：召开管理层会议，将各部门提交的关键岗位名单进行会上讨论，每一个关键岗位人员都必须有2/3的人员同意才算正式通过。对于有异议的再进行进一步沟通。

第二步曲：关键岗位人才培养

在此说下我对关键人才的理解，一个要求和公司文化、价值观一直，如果三观和公司都不统一，能力再好也不要。第二个是业绩，业绩是最直观的工作结果呈现，但在评估业绩时，要考虑到和公司分配的资源有无关系，业绩是一直平稳的还是波动的，业绩也和入职时间有关系，如果这个人的业绩一直在保持上升趋势，我们也要重点考虑。第三个是能力，包括既有的岗位需要的能力和员工本身的潜力。不论在哪个公司，一旦发现有潜力的员工我们都需要重点关注花心思去培养，潜力利用好了就会发挥无限大的能力。

在关键岗位人才培养方面，有几个点需要重点关注：

（1）关键岗位的人员薪资是否和能力匹配

（2）人资部会重点关注这些人员，后续的绩效管理人资部也要加入进去，只参与到绩效沟通环节。另，制定一个计划，会根据具体的名单人数每周做2-4人的沟通工作。了解他们工作中的一些困惑，对自己职业的发展和希望公司能提供的培训。

（3）人资部会做一个关键人才梯队建设，给大家提供看得见未来的岗位发展通道。分为两条，一条是横向的，即跨部门的职位发展，员工有机会从事其他部门的相关岗位工作，拓展工作经验和专业能力；另一条是纵向的，即部门内部的职级的由下到上的变动。比如行政，横向发展是调到行政-人事-运营，纵向发展是助理-专员-主管-经理。

（4）具体到每个关键人才的未来的岗位安排，需要结合公司业务的发展和个人的意愿。

（5）关键人才的培训课程开发和完善。做这个的主要目的是因为员工自己的能力与下一个阶梯的要求还存在一定差距，通过设计相关课程弥补差距，比如说下一个阶梯是主管，那员工在管理能力、团队沟通等方面有缺陷，我们就需要有相关的课程去弥补。

（6）关键人才的实时跟进。这个名单不是一成不变的，会根据员工的表现去做增减，但希望最低保证每个岗位的负责人都能有1个可培养的接班人。

第三步曲：公司统一的晋升机制

如前面所说，关键岗位的人员比例毕竟是占公司少数，大部分人都属于中间水平，对于岗位和公司也有着重要且不可替代的作用。所以公司还需要有统一的晋升机制，为了能更好的激励所有员工，让每个员工在工作都能得到公平的报酬和想要的未来。

（1）晋升分为两种，一种是职位晋升，即职位晋升通道：员工 — 主管 — 经理 — 总监 ，另一种是职级，即职级晋升通道：初级 — 中级 — 高级— 特级 — 资深。

（2）人资部完善每个通道的晋升条件，比如本岗位从事年限、本岗位业绩、本岗位的知识能力要求等。

（3）对于职级的晋升，各部门每月提交推荐名单，有则推荐，没有就算了，原则上希望每个季度至少能提供1个名单，要一个都没有那是不是也侧面说明部门的人员培养没有做好呢。

对于职位的晋升，主要是岗位空缺或者新增时，采用内部竞聘的方式。一旦出现这样的岗位空缺，人资部会和相关负责人去沟通，如确定是内部招聘，将会有招聘通知，员工可根据个人意愿报名参与竞聘，前提是征得直接主管同意。

人资部根据大家提交的资料，确定初步的候选人。对候选人考评，形式不限于面试、竞聘演讲、360打分等形式，最终确定合适人选。先任副职，接下来会有3-6个月的考察期，通过考察期的正式转正。

（4）每个晋升都会和薪资挂钩，主要是底薪。晋升也会涉及到多方面的考核。

以上的三步曲做好了，公司的人才优化会有一个量变到质变的过程。当然，每一步都不能拘泥于形式，而是需要结合公司实际，把计划方案一步步落到实处。

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