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【干货分享】实力打卡牛人专场

2017-10-13 打卡案例 39 收藏 展开

又是周五啦,今天的打卡继续交给一群实力牛人,可能他们没有那么多的粉丝,但是他们也是有着很多干货的老师,而且一直在孜孜不倦为卡友们贡献自己的一寸光一份力。他们有些人已经加入三茅很久了,一直在默默关注着大家,而有些人是通过百人计划来到三茅,进入...

  又是周五啦,今天的打卡继续交给一群实力牛人,可能他们没有那么多的粉丝,但是他们也是有着很多干货的老师,而且一直在孜孜不倦为卡友们贡献自己的一寸光一份力。他们有些人已经加入三茅很久了,一直在默默关注着大家,而有些人是通过百人计划来到三茅,进入大家的视角,每个人都是认认真真的伏案写作,奉献好几个小时的时间为百万三茅卡友呈现自己的思想和专业。所以,各位亲爱的学友,除了关注原本喜欢的偶像,也多多关注订阅一下其他老师吧,给他们的精神点赞、对他们的内容评论,写下自己的收获与总结。包容并举,兼收并蓄,三茅与大家一同成长!

  虽然不是流量大咖,但是我的干货也很赞!系主任今天为各位实力牛人打call~

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思维创新,就像鸡蛋一样从内打破才是新生(1)

郑志杰ansen
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随着社会的飞速发展,作为劳动生产力的主体——员工也发生了根本的变化。80后已成当今社会的主力军,那么90后、95后、甚至00后,也逐步进入社会开启他们的职业生涯。员工变得越来越聪明,家庭经济条件越来越优越,法律自我保护意识越来越强。然而员工管理却越来越难,工作积极性在下降,人才流动性增加,这一些现象的出现成为企业疑难杂症,乃至政府都要想法设法支持企业去解决此类问题。2017年7月,公司派我和同事一起参加了湖北群艺积分制管理落实班,我第一次听到这概念,什么是积分制。日常生活中知道的“积分”——电信、移动的玻璃柜台中积分换礼品。难道和这有关联?一连串的疑问在脑海浮现……经过3天2夜的积分制管理学习,让我的疑惑,揭开了迷雾,有一种莫名其妙的喜悦,原来人力资源管理还可以用积分制来管理企业。据悉,积分制创始人李荣老师新型管理方法,得到全国各地数万企业家认可。也走出国门得到马...

随着社会的飞速发展,作为劳动生产力的主体——员工也发生了根本的变化。80后已成当今社会的主力军,那么90后、95后、甚至00后,也逐步进入社会开启他们的职业生涯。

员工变得越来越聪明,家庭经济条件越来越优越,法律自我保护意识越来越强。然而员工管理却越来越难,工作积极性在下降,人才流动性增加,这一些现象的出现成为企业疑难杂症,乃至政府都要想法设法支持企业去解决此类问题。


2017年7月,公司派我和同事一起参加了湖北群艺积分制管理落实班,我第一次听到这概念,什么是积分制。日常生活中知道的“积分”——电信、移动的玻璃柜台中积分换礼品。难道和这有关联?一连串的疑问在脑海浮现……


经过3天2夜的积分制管理学习,让我的疑惑,揭开了迷雾,有一种莫名其妙的喜悦,原来人力资源管理还可以用积分制来管理企业。


据悉,积分制创始人李荣老师新型管理方法,得到全国各地数万企业家认可。也走出国门得到马来西亚企业家的认同,成立新丝路国际文化驿站。同时积分制管理概论已经纳入清华大学教材。


从简单地说,积分制管理就是对人的能力和综合表现用奖分和扣分进行量化考核,并用软件记录和永久性使用,终身有效,永不清零,全方位调动人的积极性。


这里面的关键词语:奖分、扣分、软件记录、永久、终身、不清零。自然也是积分制管理核心精髓点。


有人会说,积分制为什么要运用到企业,目的是什么?

 


积分制能够提高员工的原动力,这是重点。学过人力资源管理的都知道,原动力指:动力的来源或起始力量。如果激发了员工的原动力等于激发了员工的内心潜在能力,这价值可想而知。


还有打破平均主义,让优秀的员工不再吃亏。传统的公司节日福利发放是一刀切,同样的水果、饮料、购物劵等。积分制则不同,可根据员工积分排名高低,给予不同的物资奖励,比如:积分最高价值500元奖品、第二名400元奖品、第三名300元奖品……这样的分配方式是最合理的,能力强、积极主动,积分就高,享受的福利待遇就是高级别。它能体现员工的个人价值,得到公司或同事的认可和嘉许,让员工有荣誉感。


此刻,对积分制越来越有感觉,那么对企业的作用?

 

我的心情很激动,用奖分培养员工的好习惯,用扣分约束员工的坏习惯,让员工的好行为变成习惯。在传统管理中,主要靠罚款来解决员工的坏习惯,强制执行,让员工心里不愉快。用积分就不同了,只是扣分,不牵涉扣钱,自然员工心理好接受,这是两种截然不同的处理结果。


历经2个月的筹备,公司于2017年9月进行了全员积分制启动大会,标志着积分制正式落地实施。这一天,我作为积分制落地总策划,虽然忙碌,累并快乐着。我们的积分制落地并没有邀请咨询专家到公司落地指导,因为费用高达10余万元;而是公司核心团队自己研究积分制的精髓“权力下发、公平竞争、多做实事,个人价值”,完成了落地任务。

 

 


时隔半个月,公司迎来了当地智度创客的伙伴们来拜访,看看在举办积分启动会之后取得的效果,下面就给大家实时播报。


问:郑经理就举办启动会落地后的心得是什么?


答:从9月5日举办启动会开始,每天员工的奖票高达200-300张,员工对于积分的认可度相当高。我在学习完积分制管理后,就觉得这套管理方法可行,随后参考了已经将积分制落地的企业,并结合自身企业的特色,再和公司内部管理团队讨论沟通,最终形成公司特色的积分制管理手册。


它确实能改变员工的行为,好人好事增加不少,有次下班下雨,员工主动接送同事回家,主动送雨伞。这些使得员工很感动,瞬间融化彼此的心,也会给予好人好事奖励积分60分。


(该积分奖励是有制度标准的,截取部分固定日常行为奖扣标准,作为参考。) 



问:你在积分运行中遇到的困难?


答:一开始,公司是认购了200人名额的积分制软件,但随着公司的发展,员工人数在不断的上升。那么多出来的员工,又应该如何用积分制管理呢?


感到意想不到的是公司对于积分使用方法,不是给每一个人使用,而是择优而用,把积分当做是员工的一种福利,是一种荣誉。这就把原来因为积分软件人数不够的劣势变为企业激发员工积极参与积分的优势。让有限制的资源,得到突破,这是管理上的创新。


问:你认为积分对中基层管理人员来说有什么好处?


答:我记忆最深的是制造部经理告诉我,自从导入积分管理以来,员工变得非常积极主动,为了挣积分,争着拖地、擦玻璃、倒垃圾。这种现象以前是不可能有的啊。员工才不傻,这积分是和自身年底福利待遇相挂钩。 还有一位老员工平时喜欢穿拖鞋,我告诉他只要你不穿拖鞋上班,每天给你奖励20分,奇迹出现了,果真再也不穿拖鞋了。员工对待品质问题也改变了,积分制度规定,凡是员工主动上报品质问题1次,给予奖励30积分。截止9月底,客诉只有26起,同比8月份,降低50%。积分带给员工行为的改变、产品品质的提升,这些就是管理上的突破和带来的业绩。

 

(该品质问题积分奖励是有制度标准的,截取部分固定日常行为奖扣标准,作为参考。)

 


问:你对企业文化是如何理解?


答:随着公司楼道的延伸,各位优秀人才的荣誉榜在过道展示,我很是自豪。被评为优秀的员工今年一个都没少,依然为公司的未来而奋斗着。


一个企业的设备与产品很容易被模仿,只有企业文化才不能被复制,因为它是企业文化的沉淀。所以公司就要用企业文化走出与其他同行业差异化的路线,留住优秀的人才。


企业在解决员工的积极性、留住人才等方面,方法有各种各样。每一家企业必须深入研究它们,制订出具有企业自己特色的管理方法,运用突破性思维和创新的管理模式,就像鸡蛋一样从内打破才是新生。


————该文未完待续————

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任职资格体系建设之是是非非篇

巧思成文周敬文
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任职资格体系建设是伴随着华为公司的一步步成功,逐步进入我们的视野。它作为华为最为成功的三大改革之一,在越来越多公司迈向规范化管理的过程中被引入,并在公司内部人才队伍的规范化、批量化建设方面取得突出成绩。同时,随着经济社会转型发展的深入,“供给侧改革”也是我们当前热议的高频词。所谓“供给侧改革”,是指从供给角度对经济进行结构性优化,增加有效供给。它针对的是当前我国经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾,实现的目标是需求引领的供给侧结构性优化。人才资源作为第一资源,是重要的创新供给要素,是我们各个企业发展的核心根本,如何增加人才的有效供给,优化形成支撑企业经济转型再平衡的人才结构,提高人才要素生产率,是我们企业面临的人才供给侧改革的紧迫任务。而任职资格体系正是在提升公司组织能力、引领员工发展方面有其独特作用,因此以它为基础构建的人力资源体系将成为我们...

    任职资格体系建设是伴随着华为公司的一步步成功,逐步进入我们的视野。它作为华为最为成功的三大改革之一,在越来越多公司迈向规范化管理的过程中被引入,并在公司内部人才队伍的规范化、批量化建设方面取得突出成绩。

同时,随着经济社会转型发展的深入,“供给侧改革”也是我们当前热议的高频词。所谓“供给侧改革”,是指从供给角度对经济进行结构性优化,增加有效供给。它针对的是当前我国经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾,实现的目标是需求引领的供给侧结构性优化。

人才资源作为第一资源,是重要的创新供给要素,是我们各个企业发展的核心根本,如何增加人才的有效供给,优化形成支撑企业经济转型再平衡的人才结构,提高人才要素生产率,是我们企业面临的人才供给侧改革的紧迫任务。而任职资格体系正是在提升公司组织能力、引领员工发展方面有其独特作用,因此以它为基础构建的人力资源体系将成为我们实现人才供给侧改革的重大利器。

接下来,我将结合前期任职资格研究及项目实践的经验,对这一体系的建设实施一些总结,与大家共同分享。

本篇我们首先就任职资格体系的理念层面,即它是什么,不是什么先做一个概要的介绍与总结,以方便我们在后期确定是否实施这一体系建设时有据可依。

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一、任职资格体系的前世今生

任职资格体系首先是在华为建立起来,它最初是建立在HAY薪酬项目的人力资源基础工作之上,对它项目的继续和补充。它通过采用鱼骨分析法,把公司的目标层层分解,形成公司的KPI体系与形成跨部门的四大职位族。当时建立的职位族有:专业技术族、营销族、专业行政族、领导(或管理)族。


      每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。图所示: 


“应负责任”是分级的基础,不同的级别有相应的应负责任,级别越高,工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容,有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。但当时HAY只有原则,没有建立最后的分级结果,有对职位的表面要求,没有每一级的具体标准内容。因此,华为又引入了与此体系分级思想相通的英国NVQ(英国国家职业资格)。

NVQ体系中,最大的启示是:

1、对员工任职能力的评价,不只是通过书面知识考试的方式,更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。

2、通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。

因此接下来,华为的任职资格标准体系引入职业化队伍建设的三大关键要素:职业素养、专业技能、做事规范,并且聚焦于其特定工作职责领域内对其工作活动能力的有效证明,通过把完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为整合为统一标准,作为胜任职位的技能要求。

二、任职资格标准与其他管理工具的区分

    1、任职资格标准≠胜任力素质

    在实践中我遇到不少人,一听说任职资格标准体系,他马上接着说,老师这个我知道,我们公司也有胜任力素质模型,然后就一直搭搭的讲下去……

其实,从前面对任职资格标准的介绍我们就知道,虽然任职资格标准和胜任力两者都是关注能力,都是聚焦于组织的需要,但是两者还是有很大的不同。

    从包含关系上看,任职资格标准可能包含有胜任力素质。在任职资格标准的设计方法上,有的时候是会把素质的考察作为参考因素之一,纳入进来。但是任职资格标准核心考察的仍然是行为及其产生的结果。

举个例子:

    对一个销售人员的任职资格标准,核心是区分作为不同销售人员要做哪些不同类别层次的工作,例如有客户拓展、市场数据分析、产品推介等三大类别,同时对于市场数据分析这一类别,我们可能对于一个初做者只要求它看懂自己的市场数据,能知道自己卖得亏还是赚;对于有经验者,我们要求他能获取他所负责区域的竞争对手数据,并能做简要分析报告。对这些行为要求的关注是任职资格标准的核心,因为会不会分析数据会影响到这个销售是否能产生优秀业绩。

    同时,我们知道,很多销售人员的素质能力模型都会要求抗压能力,那抗压能力就属于一种胜任力素质要求,我们可能只是对抗压做一个等级上的区分,例如0分就完全不能承受挫折;1分可能是面对失败容易自我情绪受挫。对这个素质可以被纳入任职资格标准体系中,也可能不被考虑,这完全看公司在评判一个职位胜任时对全面性要求的高低,没有绝对对错。

    总结一下,胜任力素质更多是从人的潜能层面去考察,而任职资格标准更多是从场景中的实际行为能力去考察

    素质能力,能力行为,行为一贯的行为,任职资格标准就是要把这种优秀的行为使之成为标准,让大家去努力实现一贯化

    2、任职资格标准绩效管理体系

    这一点上,我也是经历了一些项目的教训后反复揣摩,特别要提醒大家的。

    首先我们知道,任职资格标准是要考察一个人实际工作中的行为及其结果,就是我们不但要知道这个人会不会做这个事,我们还要看他做得好不好!而这个好不好恰恰就是业绩考核的一个关注,这个时候任职资格标准就容易和业绩考核变成合二为一的东西,但这可能就导致任职资格标准体系的难以落地。

    咱们先从理论体系上,把两者做一个区分:

由此我们可以看出:

1、任职资格标准主要侧重于行为,可以从考察行为有效性角度选取部分核心结果作为参考因素,而绩效考核则主要侧重于结果,当量化结果难以获取时,才关注过程行为。

    2、任职资格标准关注员工的长期能力积累,而绩效考核主要关心员工的当期业绩。

    因此,任职资格标准解决员工能力提升的问题,而绩效管理解决员工动力提升的问题,两者应该是公司经营发展的比翼双飞剑!!

    接下来,我们再解答一下我说的任职资格与绩效考核合体后可能带来的陷阱:

    1、引导错位:本来是要引导员工发展的,但是由于考核更直接,员工都把眼睛盯到考核数据上了,发展工具变成考核辩论;

    2、实施复杂:要公平体现业绩本身就需要全面的指标,再加上行为指标、应知应会考核,整个体系感觉过于复杂,难以落地;

3、忽略行为:考核往往用量化指标多,而且量化的东西少争辩,结果最值得研究与坚持的行为关注,反而被放到一旁,员工能力引导的功能被大大弱化。

今天这篇介绍估计比较烧脑,就先讲到这里吧,后期还会从任职资格体系的作用、设计原则等等逐一展开介绍,喜欢这个主题的朋友欢迎大家订阅。

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众里寻他千百度,如何招到对的人?

Summer秦莹
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别人眼里的招聘HR,眼观市场发展人才动态,手握求职者生死大权,心思缜密洞察秋毫……殊不知光鲜亮丽的外表,隐藏着无数辛酸苦辣。主动投递简历的人数寥寥无几投递的简历与岗位任职条件差异很大应聘者面谈后觉得不适合用人主管对候选人不满意整体招募进度拖延……招募辛酸史的背后,往往来源于招募方法的不得当。今天,我们就“基于胜任特征如何招募”这一话题,剖析原因,寻找方法,让招募生涯多一份情趣和快乐。找对人:选才标准要精准招募专员与用人主管对岗位要求理解的差异,会导致HR在资源收集的岔路上越走越远。用人主管要会IT管理的,我们偏偏找了一个擅长JAVA开发的,让用人单位情何以堪?因此,在启动招募前,HR需要和用人单位沟通哪些是该岗位所要求的关键性因素及胜任特征。精准的人才选择,来源于明确的岗位说明,基础是有完善的岗位胜任特征模型,及健全的工作岗位说明书。这里,我们用财务举例,看一下...

别人眼里的招聘HR,眼观市场发展人才动态,手握求职者生死大权,心思缜密洞察秋毫……殊不知光鲜亮丽的外表,隐藏着无数辛酸苦辣。

主动投递简历的人数寥寥无几

投递的简历与岗位任职条件差异很大

应聘者面谈后觉得不适合

用人主管对候选人不满意

整体招募进度拖延

……

招募辛酸史的背后,往往来源于招募方法的不得当。今天,我们就“基于胜任特征如何招募”这一话题,剖析原因,寻找方法,让招募生涯多一份情趣和快乐。


找对人:选才标准要精准

招募专员与用人主管对岗位要求理解的差异,会导致HR在资源收集的岔路上越走越远。用人主管要会IT管理的,我们偏偏找了一个擅长JAVA开发的,让用人单位情何以堪?

因此,在启动招募前,HR需要和用人单位沟通哪些是该岗位所要求的关键性因素及胜任特征。

精准的人才选择,来源于明确的岗位说明,基础是有完善的岗位胜任特征模型,及健全的工作岗位说明书。这里,我们用财务举例,看一下什么是资深财务专员的岗位胜任特征模型。


1、确定公司的胜任力特征库。

特征库中每个指标维度均有相应的定义和等级,用于评价每个岗位的特征等级。


2、找出现有需要招募的岗位职责说明书,评估该岗位绩效任务和组织发展保持一致。



3、建立各岗位的胜任能力模型。

明确岗位需要的胜任力和能力等级。梳理中,要考虑以下两点:

- 从绩效与行为展现要求角度切入,要看岗位里有什么关键因素能产生好的绩效。

- 要考虑个人和组织的适配性,和个人跟工作岗位的适配性。为了避免新员工因为组织的氛围、组织的适应性而离开,HR在做用人条件梳理的时候,务必要多关注人跟组织适配性的问题。


根据验证后的特征模型,再查看并调整待招募的岗位说明书(见第2部分示图),确保两者的匹配性和有效性。


4、确定招募所需的要求说明,用于选择合适的候选人。

当确定了要求后,HR在和用人主管沟通时,就有了岗位依据,排除认知不一致性,帮助我们更好地进行简历筛选。



选对人:筛选方法要恰当

确定了用人标准,下一步就要挑选出合适的候选简历,此时,我们需要考虑哪些是硬性指标,不满足无法录取;哪些是软性指标,需要进行多重考察或者上岗后易于培养?区分清楚后,便可以对候选简历进行有效筛选了

1、 硬性指标

- 先看候选人的学历,年龄,性别、工作经验、职称和专业要求等。若客户指定要本科以上,那没达到要求就直接pass。

- 随后看工作经历,每个工作的时间长短,如果两年内换三个工作(不包括实习)或几乎一年换一个工作,不管是国外名牌大学,有多好的公司的从业经历,要着重考虑此人稳定性。

2、 软性指标

- 根据工作经历和职位变动情况,取得业绩及成就,所获得奖励等判断该候选人人是否具备所要求的工作能力,并推测未来的工作情况及业绩情况。

- 根据个人评价,看下候选人对自身的认识,对他有一个更全面的了解。

3、 真实性识别

部分候选人为了更好展示自己的简历,存在夸大事实的现象。我们要从中招募不一致或者重叠间断的部分,慎重考虑简历的真实性

完成简历筛选,我们就可以邀请合适的候选人前来公司面试了。



谈对人:面谈技巧要专业

面试是人员选拔的最直接环节。面试官专业的面试技巧能够合理考察候选人的相关资质,而随意的面谈方式,往往靠感觉决定候选人的符合程度,大大降低的面试的效度。不但仅仅是HR,用人部门的主管都应该具备专业的面试技巧。这里,介绍一个常用的面谈方式——行为面试。

行为面试是以既定的胜任特征模型为基础,充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求,进行题目设置及面试。例如:资深会计专员所具有的胜任特征有,担当事业部伙伴、细节管控、采取行动、影响能力、有效沟通、分析式思维和财务系统知识7个特征。我们在设置行为面试题目时,选取重点的行为特征条目,并对候选人该特征进行深入全面的分析。

在资深会计专员岗位中,分析式思维是我们考察的重点,我们以分析式思维为例,设计行为面试题目。

面谈过程中,需要采用合适的实操工具面谈的实操工具,如:STAR面谈法,即:情况(Situation)、任务 (Task)、采取的行动(Action)、结果 (Result) 。HR设定的问题需要按照这四点来设计。使用STAR法面谈,求职者也应该用很具体的行为、状态来回答你的问题。当时是什么状态,这种状态下的任务是什么?在这个任务的要求下你到底做了什么?最后得到的结果是什么?



总之,让招聘尽可能采用科学的方法变得客观、公正,少一些主观色彩,在人员筛选上,会使用人主管和HR的想法更加吻合,也会更加体现HR的专业度和管理能力。



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嗨!我是Summer,一个80后,喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验,也接受你的建议和指导,一起加油吧^_^


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关注绩效管理的意义而非利益!

金大松
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关注绩效管理的意义而非利益,是避免“绩效主义”误区的关键!索尼的常务董事天外伺郎在十年前发表了一篇文章:《绩效主义毁了索尼》。一时间,是绩效管理错了、还是企业错了、还是两者都错了的讨论余音未了(有兴趣了解这篇反对绩效的文章可上百度查阅,此处不再引用)。我相信,世界并不存在包治百病的企业管理工具,绩效管理也是如此。管理工具是治病的药,但是药就有三分毒。这个比喻放在绩效管理上就再恰当不过了。绩效管理的“毒”表现在哪里呢?说穿了,就是违反人性。我在上一篇短文《如何顺应人性的特点去做绩效管理?》中谈到:人性的一些基本欲求是一股巨大的能量,你不可逆势抗争,而应顺应疏导。你比如说,人是追求快乐的、渴望自由的、不断扣问人生意义的、希望自我实现的等等。你会发现,仅从技术面看绩效管理,多半都与人的这些本能欲求相违背。好,那怎么去“毒”呢?让组织形成这样的氛围:“关注绩...

关注绩效管理的意义而非利益,是避免“绩效主义”误区的关键!

 

索尼的常务董事天外伺郎在十年前发表了一篇文章:《绩效主义毁了索尼》。一时间,是绩效管理错了、还是企业错了、还是两者都错了的讨论余音未了(有兴趣了解这篇反对绩效的文章可上百度查阅,此处不再引用)。

我相信,世界并不存在包治百病的企业管理工具,绩效管理也是如此。管理工具是治病的药,但是药就有三分毒。这个比喻放在绩效管理上就再恰当不过了。

绩效管理的表现在哪里呢?说穿了,就是违反人性。

我在上一篇短文《如何顺应人性的特点去做绩效管理?》中谈到:人性的一些基本欲求是一股巨大的能量,你不可逆势抗争,而应顺应疏导。你比如说,人是追求快乐的、渴望自由的、不断扣问人生意义的、希望自我实现的等等。你会发现,仅从技术面看绩效管理,多半都与人的这些本能欲求相违背。

好,那怎么去“毒”呢?

让组织形成这样的氛围:“关注绩效管理的意义而非利益----这是编者为绩效管理者更加有效地实施绩效管理提供的建议。

驱动人们的行为有两大因子:一个是利益最大化,另一个意义最大化

利益最大化是人的外在需求,是外在的奖励例如奖金、福利等外在回馈带来的满足;

意义最大化则是人的内在需求,是内在的价值感、快乐感等内在的感受带来的满足。

由于人的需求有多个层面,隐性需求相当复杂,当我们仅用奖励来满足外在的需求时,它们也经常破坏人们对某种行为的内在积极性。就好比我们碰上某人受伤,急需每个人都贡献一点鲜血,救人于急难,置此危急时刻,我们相信多数人都能自觉地把袖子撸起来,加入到献血的队伍中去。但是如果我们说,输血有奖金啊,卖点血给我们吧,相信各位献血的积极性立刻就打住了。

这是为什么呢?那是因为你用外在的动机把内在的积极性给替换掉了。

再说了,从经济的角度讲,外在的奖励资源终究有限,唯有挖掘用之不竭的内在积极性方是正途

怀着意义感去工作是创新动力的根源

也就是说当一个人是为而干的时候,他的创造力远不如他为兴趣而干!

新技术应用与民主思潮让管理环境发生着深刻的变化。企业越来越多的岗位将属纯知识创造类岗位,迭代创新的要求也让组织变得越来越弹性,这使很多岗位的职责边界已变得逐渐模糊。当我们把创新的活力激发到组织中的最低层(一线)去,必然要把创新的资源与权力下移到第一线为前提,那么任何人的岗位职责则不必像过去那样,需要描绘得那么精细,可能仅需要一个努力的方向和期待的成果即可。也就是说,新时期的管理,岗位职责可能比以往更富动态变化的特征,当然动态适应的问题则必须依赖于信息技术和良好的团队文化去解决。

企业为了适应外部日益多变复杂的环境,必须让内部组织保持一定的弹性,在弹性组织下的绩效考核问题就来了,它首先表现出考核评价的精准性矛盾。

从技术上,我们竭尽思考建立了许多方法,特别是那些称之为量化的方法,力求证据确凿,其结果是:绩效管理工作其控制性的特征,消耗了职员本有的内在驱动力,隐性的管理成本大幅地攀升,一旦高到足以抵消与执行该项工作产生的效益时,绩效管理工作的必要性就应受到了质疑。

从宣传上,我们多是从教化的角度让员工实现“认同”。但现实操作中,那些没有得到激励机会的人或受到惩罚的人,常常对绩效考核怀着敌意,采取消极的抵抗。

这些矛盾均源于把绩效考核仅作为利益分配的工具,它必然带来三个副作用:

第一、公平很难实现

第二、对绩效管理怀着敌意的人很难从行动上支持这项工作

三、用外在的奖励替代了内在的驱动力。

怎么解决呢?

一是有意衰减对考核公平的过度关注。

我们常常犯的错误也正是在公平这个问题上做了过度的、不恰当的努力,结果总是事与愿违、背道而驰。应消除大家对考核手段是否公平的过度执着,做适度公平的努力即可,而更应需要强化的是绩效管理的其它更有价值的意义----例如绩效改进、超越自我、突破瓶颈等。我们应当采用“转移法”而非“针对法”,以弱化这个难以实现或实现的代价太大的任务(公平)。

二是考核结果应用多元化。

必须使参与者对待绩效管理的态度从单一的经济动机转化为多元的动机。

为绩效管理引入如社会动机、道德动机、休闲动机等驱动因素。以使得那些没有得到激励机会的人或受到惩罚的人,在看待绩效管理的时候,能不仅仅从经济利益的角度衡量该项工作对自己的价值。

我们常常错误地认为,当一个人受到经济性的惩罚后,他就能表现出你期望的正面行为,事实上情况恰恰相反,有的人并不如你想的那样,当他们通过其它不正当行为仍然可以使他需要的利益(这里讲的利益不仅仅是物质需求)最大化时,他们的行为可能会变得更加隐蔽或更有破坏性。这种现象在公共管理领域里也常见,一旦制度制订者仅仅单一地考虑经济制约手段,其结果是,执法者如需要得到所期盼的行为,则必须采取更多的监督机制,社会的互信被破坏,于是进入一种恶性循环,使行政成本由此变得高居不下。所以,在人的动机多元交织情况下,对他产生影响的,可能不仅仅是经济动机。更为重要的是,一个组织中的信任可以降低大量监督成本,而当这种资源被敌视情绪吞噬时,你不得不被迫做出加大监督力度的投入,陷入这样的困境是对管理效能最大的破坏。

三、弱化考核、强化绩效辅导与改进。

就是把大家的关注点从考核转移到工作的本身。

人的注意力是稀缺资源。团队的行为在关注什么,团队成员的注意力就在那里。

当关注点在工作本身时,工作改进的意义感就能成为主导的力量。

所以一个理想的心理状态应该是:你可能是本周期绩效评价的失败者,你既为你的失败感到自责,也为融入这个规则让自己的工作体现出积极的意义。从被考核者心理感受的角度看,当他们的关注点从“利益”上升为“意义”时,可以断定的是,你的绩效管理工作就具备了成功的心理基石。

为了实现以上目的,绩效管理创新势在必行,如果你能脱离那张考核表的形式,却实现了考核的目的,你才真的是绩效管理的大牛。我在文《如何顺应人性的特点去做绩效管理》中有列举例子:案例:迎合人性特点创新绩效管理办法,此处不再展开。

 “意义”是人的行为驱动最深刻的动机,前面发表过《怎样让员工认同绩效管理》,就是关于绩效管理意义的部分阐释,也为有意识地植入到组织的氛围中的朋友提供参考。

总之,关注意义而非利益,是所有文化牵引的根本路径。

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分类管理做好企业行政后勤工作

阿东1976刘世东
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分类管理做好企业行政管理工作——让我们的行政后勤工作更有价值以前也有分享行政管理相关方面工作。由于现今的中小微企业往往都没有将行政与人事真正的分开过!一般都由行政部或办公室或综合部或经管部的部门名称来将之统一管理起来!一般企业都会设置有相应的行政管理人员,做为办公室管理人员,但当你问到他具体行政管理有什么内容时,往往又觉得眼前一抹黑不知道到底自己管的是什么?以前在有关行政工作就是打杂的,其价值如何体现的分享中我曾在《勤、细、实,做好行政的关键,价值体现在老板认可一、什么叫行政管理?——认识行政管理体系企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面;狭义上指以行政部为主,负责行政事务和办公事务。行政管理体系:企业中除行政管理之外的工作,都是企业某个方面的"业务",往往会体现其专职业务的专业性。如人力资源、财务管理、...

分类管理做好企业行政管理工作

                                                      ——让我们的行政后勤工作更有价值

以前也有分享行政管理相关方面工作。由于现今的中小微企业往往都没有将行政与人事真正的分开过!一般都由行政部或办公室或综合部或经管部的部门名称来将之统一管理起来!一般企业都会设置有相应的行政管理人员,做为办公室管理人员,但当你问到他具体行政管理有什么内容时,往往又觉得眼前一抹黑不知道到底自己管的是什么?

以前在有关行政工作就是打杂的,其价值如何体现的分享中我曾在勤、细、实,做好行政的关键,价值体现在老板认可中对如何将行政管理工作做出成绩、体现价值进行过有关内容的分享。现就分类管理做好行政管理工作再行分享。

一、什么叫行政管理?——认识行政管理体系

行政管理含义:

企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理,也非企业管理,其涵义是指:企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。

企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面;狭义上指以行政部为主,负责行政事务和办公事务。

在这里我所讲的是指狭义上的行政管理。

行政管理体系:

我们可以看到,一般对行政管理来说,在其体系建设上来看,往往都是由企业的一把手挂帅,由行政副总经理负责,由专门的如综合部、办公室或后勤部等行政部门来组织实施、操作。其工作范围往往都接触到到企业的各个部门和分支机构。通过组织架构等我们可以看到,其实建设一个行政管理体系,他将会是一个包含企业从上到下,横揽全部的一个完整的系统、网络。(而这个体系的框架图也许会和我们人力资源设计的组织架构图重合,也可能因为权责不同而结构不一样!)

企业中除行政管理之外的工作,都是企业某个方面的"业务",往往会体现其专职业务的专业性。如人力资源、财务管理、技术工艺、质量安全、售后服务等。而我们的行政管理体系就是推动和保证企业在技术(设计)、生产(施工)、资金(财务)、经营(销售)、人力发展(开发)几大块业务顺利、有效、协调进行的万能油。

二、企业行政管理的工作内容——六大模块

有不少同志都觉得行政管理工作就是做杂事的,是不管部,其余人不管不做的都归行政管理做。事实也是如此!但并不是说行政管理就做了成绩出来,其实还是在于自己对行政管理认识不到位,从内心没有重视他,不懂他!

行政管理工作的六大模块:

在行政管理的相关课程中,有的专家如人资工作六大模块一样提出了行政管理工作的六大模块:

流程制度管理:流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等;

会务外联管理 秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、党团工会妇联工作等;

文印资质管理:发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等;

档案资料管理:档案管理、资料管理、图书管理、企业证书管理等;

采购资产管理:资产管理、采购领用、办公设备用品管理等

后勤安保管理 车辆管理、安全保卫、食堂管理、办公室工位管理、宿舍管理、钥匙保管、名片印制、卫生事务、接待预订服务、报刊信函收发、环境管理(含清洁绿化)、后勤服务(吃住行及医疗服务)等。

六大模块工作在工作内容细分上,往往会超过30项。而在不少企业还会将如环境保护建设、职业健康(甚至有的将安全生产体系建设)等都会划归行政部门负责。而这些工作往往都是比较专业且工作量巨大的工作。所以对行政管理人员的全面工作能力更是提出了更高的要求。

三、如何做好行政管理工作?

通过上述我们已经知道行政管理就是确保公司发展壮大和政策得到坚决执行的重要保障。如何做好行政管理工作,就是我们需要探讨的了!在以前《勤、细、实,做好行政的关键,价值体现在老板认可》的分享中我说到过“从方式上让工作变得轻松有序有效”。现在我们再从以下几个方面就如何做好行政管理工作进行探讨。

1、树立干练形象,当好“管家婆”。精致干练往往说一个好的“管家婆”形象。而在一个企业中,往往对办公室人员就以管家婆戏称。那么在仪容仪表上我们行政管理人员就必须有所讲究。行政办往往是对外的窗口代表着公司的形象。而行政管理或行政专员这个岗位是一个职业性形象较强的岗位。在着装上要大气适宜,才能显示气质和自己的精明干练。有的小微公司并没有统一工装,但作为行政管理人员我们一定要认识到自己的形象作用。

2、做好有效沟通,协调各方促工作。行政管理人员不管是处于哪个层级都是在与各部门、各类人,各类事在打交道。在工作中必须学会有效的沟通协调。与上级沟通主要是领会领导意图,把握方向,不出现理解偏差;与下级的沟通主要是传达上级精神,准确安排任务,收集整理任务完成信息;与平级沟通主要是进行综合协调,力争在各部门协作下圆满完成任务;对外沟通要树立形象,做好公关,并处理好与企业窗口部门、政府机关、新闻媒体等的沟通协调,不断增强自己与外界沟通需要强的适应能力和自我控制能力。

3、工作讲方法,利用资源会借力。行政管理岗位事情多而且复杂,有很多都是琐事的堆积,而且有的事情一拖三五六,需要较长的时间去督促参与完成。这个时候必须讲方法并学会借力。如选择合适的办公软件,如:OFFICE、甘特表等做好自动化办公,做好时间管理等。能让自己随时跟进工作进度,并能区分各种工作的轻重缓急。我们一直要求行政工作日清日结,日新月异,让我们的行政工作具有计划、日程安排、笔记、总结、改进提升。

4、配合协调人资,共同培育企业文化。有的企业没有将人资与行政分家,那么文化就是一致工作。而分了家的企业,也必须让行政与人资密切配合,共同建立和培育企业文化,建立一个有效的绩效管理平台,形成公平、竞争环境。要让我们的企业平台充满竞争、激励、开放、交流。这就要求我们注重企业形象建设,产品质量建设、员工培训开发管理、企业的人文环境建设等。

5、做好环境建设,树立第一形象。在行政管理中有一项很重要的工作就是企业的办公环境建设。在以前有关人员招聘的的分享中,我提到过“栽得梧桐树,引得凤凰来”。在其中说到企业环境建设对吸引人才的重要性。在进入企业的第一眼就是企业的环境头部:环境卫生、厂区布局、办公楼建设、文化布置、办公设施、人员精神状况等。无论是应聘的人员,还是洽谈参观的客户,注重他们相亲的第一眼,真的很重要。一个好的办公环境是最能看出这个公司行政管理的精深度的。这是一件很不容易落实的事情,要钱,要人,要坚持不懈的投入改善和持续维护,这是行政管理与公司老板需要共同认识的,才能做好你落实的经济后盾。好的办公环境可以让员工有“家”的感觉,而更舒心工作,会让各项行政管理工作更加有序进行,从而提高整个公司的运转效率和管理水平。

总之:行政管理工作的最终目标是通过人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系,在运作过程中使企业成为一个高速并且稳定运转的整体;用合理的成本换来员工最高的工作积极性,以提高工作效率完成工作目标任务。


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解读人才盘点困境:如何全面评价一个人

Farmer仲丹
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文/快乐farmer前段时间读了管理咨询大师拉姆查兰的一本书《人才管理大师》,书里谈了很多他在通用的管理咨询经历,直接的干货并不多。但还是因为作者对通用内部人才管理模式的一斑披露而有所启发。这个启发就是通用公司对接班人的培训方式:C会议和人才评价方式:面对面交流。听起来很神秘,C会议实际上就是创造一个集中和不被外界打扰的环境,让员工能够全身心投入到学习中。公司高层则会在这个过程中观察员工的表现,并且通过面对面交流来更加深入的进行了解。有人可能会问,这么大公司,这样的人才评价方式是不是太落伍了。实际上是这样的,这种方式的确很耗时,很传统,但通用总能从中获益,发掘和选拔出一批批优秀的职业经理人。不管对于别的企业值不值得,对通用是值得的。这就引发我们一个思考:人才评价到底如何做才是有效和全面的?最好的手段是现代化的人才测评工具吗?九型人格?360?各种职业能力测试?...

文/快乐farmer


前段时间读了管理咨询大师拉姆查兰的一本书《人才管理大师》,书里谈了很多他在通用的管理咨询经历,直接的干货并不多。但还是因为作者对通用内部人才管理模式的一斑披露而有所启发。这个启发就是通用公司对接班人的培训方式:C会议和人才评价方式:面对面交流。听起来很神秘,C会议实际上就是创造一个集中和不被外界打扰的环境,让员工能够全身心投入到学习中。公司高层则会在这个过程中观察员工的表现,并且通过面对面交流来更加深入的进行了解。有人可能会问,这么大公司,这样的人才评价方式是不是太落伍了。实际上是这样的,这种方式的确很耗时,很传统,但通用总能从中获益,发掘和选拔出一批批优秀的职业经理人。不管对于别的企业值不值得,对通用是值得的。这就引发我们一个思考:人才评价到底如何做才是有效和全面的?

最好的手段是现代化的人才测评工具吗?九型人格?360?各种职业能力测试?我只能说,理想很丰满,现实很骨感。举个简单的例子,你问我是什么性格,是内向还是外向?我就凭着心情告诉你一个答案,你就以此来判定我是什么类型的人吗,这显然有点自欺欺人。从统计学角度来看,涉及到两个问题,信度和效度,也就是评价模式和结果的质量,是否客观真实。笔者曾亲自主导过公司的管理人员职业能力测评项目,咨询方是一个国内大型管理咨询机构,开发了一种综合能力测试的工具,将职业能力分为判断能力、执行力、逻辑推理等多个方面,然后针对每项能力设计了诸多的问题,由被测评者填写问卷,最后统计结果来总结被测评者的各项能力,给出评价结果。通过自我体验和项目实施,发现了几个问题。第一、自我测评时,本着自我负责的心态,会尽量认真的填写。第二、很多问题需要一定的知识基础,并不是对所有人都公平。第三、当你把问卷发给别人填写时,被测评者不一定如实的填写。有些问题是有明显差异性,被测评者会倾向于选择积极或大众心理的选项。因此,当项目结束时,我也认真的对结果进行了对比分析,但实际收效甚微,成了只是为了完成这项工作而轰轰烈烈了一把。


实战告诉我们,不盲目轻信理论化的工具,它有它的研究意义,但不一定是最实用和适合你的。再来思考一下,人才测评怎么做,才是有效和全面的?


笔者认为首先要搭建好评价模型,从哪些维度去评价一个人才是全面的。经过实践性的思考,我们认为应该从三个维度去做人才评价,一是能力(有多少本事),二是业绩(出了多少力),三是人品和潜力(对组织长期有益)。能力决定你能够做多少事,业绩是看你实际发挥了多少,人品和潜力则决定能走多远。


一、评价能力:你有多少本事?


为何能力作为三大维度之一,没有金刚钻别揽瓷器活。这个金刚钻不是说你有没有工具,而是你有没有这个能力。能力是前提,是组织对人岗分配的基础,能力越大责任越大,承担的就越多。一个组织或团队,各有专攻各有所长,能力确定了你能匹配这个岗位,而别人不行,或者做的不够专业。在我们外部招聘的时候,应聘人并没有对你产生业绩,招聘官选的是能力好的候选人,且针对不同层级和要求选择不同能力水平的人。比如普工操作工,我不需要他有高级工的技能,只要能够按照操作规程进行生产操作就可以了。如果你是高级工,你是应聘高级工的岗位,这也是由你的能力决定的。所以能力天然就是评价员工的一个属性。而实际人才盘点中,常常忽视了这一点,而是用绩效覆盖了能力。你能做出多少业绩,能力是基础,是可预测的可能。


田径场上百米运动员用10秒钟完成了比赛,撑杆跳选手跃过了5米高杆,铅球运动员掷出了20米远。这是在体育赛场上运动员的表现,当然每个人的成绩代表了他从事该项目的运动能力。可见,能力的评价是具体可衡量的,不能直接衡量也需要想办法衡量。


先说说衡量起来比较简单的情况。针对一些特殊工种,行业主管机构通过职业技能培训和鉴定来测评工人能力水平。比如电工有电工证,焊工有焊工证,驾驶员有驾驶证;针对不同的水平,颁发不同水平的职业证书,比如初级电工、中级电工,驾驶证有ABC证。能力的衡量包括两个方面,一是会不会做,二是做的水平怎么样,通过职业技能鉴定我们可以比较客观的获取被考察人的技能等级。有了技能鉴定的证明,你还要了解被考察人明确的真实水平状态,俗话说得好,是骡子是马,拉出来溜溜。你想知道电工的水平,让其现场进行电路设计操作;你想知道这个B照的司机能否开小箱货车,直接上路考察;这是对能力水平的进一步确认。


更多岗位不是这么容易量化,就需要想办法来衡量能力。财务管理、人力资源管理、市场开发管理、培训管理、团队管理等等,要想考察出真实水平来,得下一番苦功。拿熟悉的人力资源管理来说,职业资格证书常见的有企业人力资源管理师一到四级,能够代表一定的理论水平,至少可以说明你是内行,入了门的。至于你的实战能力怎么样,还需要具体考察,六大模块掌握的程度怎么样,需要一一验证。你说你会做人力资源规划,我就设计一个案例,你去做一份规划来,我们再聊;你说你懂绩效考核,我们谈谈你推行过绩效考核的什么项目,用了哪些工具,项目设计和实施结果怎么样,事实来证明。


关于能力的衡量就先聊这么多,实际操作中要考察某个岗位的能力,要做大量的准备工作。考察的方法,考察的题目设计,考察人培训,考察的具体组织,考核结果的校准和等级评定。


二、评价业绩:你发挥了多少能力?


业绩也叫绩效,这样说更人力资源一些。有能力不代表有业绩,这是一个输出的问题。有能力的人可能做的是阻碍公司发展的事情,这样不光没有业绩,反而是越有能力破坏力越大。有能力的人可能只是发挥了九牛一毛,业绩甚至不如一个很努力的上路新手。有能力的人可能只是做了本职工作,业绩平平。有能力的人的理想业绩是常常有自我突破,产出非常的业绩。所以,很多企业管理者在这个问题上忽视能力的因素也是有现实原因的。业绩,在能力既定的基础上,发挥是关键。


业绩的评价比能力的评价更容易,通过绩效考核来实现。针对不同的岗位,采用适合的考核方法,衡量业绩结果。考核方法的选择有一个原则,考出个人的真实绩效。因为是要做人才评价,就需要有比对,将组织内所有人员放在一个平台上比对,所以每个人的考核结果要量化和具有可比性。生产岗位、技术岗位、市场岗位、管理岗位,考核方法可以不同,有的适合用KPI,有的适合用PBC,有的适合用计划任务考核法,不一而论。


三、评价品德和潜力:做事的高度和成长的空间。


作为另一个关键维度,品德和潜力,事考察人才的内在素质。品德在工作中的转化是做事的高度;潜力在职场则是预测了成长的空间。这两项素质考察起来都不是那么容易。古人用“八观六验”来洞察一个人,用“不知其君,视其左右;不知其人视其友”等方法来揣摩一个人的品行。现在拿过来看看,这些方法仍不算陈旧。再回顾文章开头,通用公司用长时间来培养人,通过面对面交流来了解接班人的素质。听起来似乎都过于主观和模糊。但对于内在素质,要考察透,时间的付出是少不了的,“路遥知马力日久见人心”。作为现代企业管理,在时间和成本上进行权衡,评价品德和潜力应该记录代表性的关键事件,同时多角度(360度)去收集评价意见。同时,对品德的潜力的评价,建议层级不要设置过多,二元法(好或不好,有或没有)或者三层级(普通、良好、优秀)足以。


说了这么多,简单总结一下。人才评价应用很广,最实用的是用于企业内部人才盘点,全员评价,对人才梯队进行梳理和建设及维护,找出关键核心人才,打造层次分明,后备充足,健康有序的人才队伍。评价的维度主要包括三个方面:能力是基础、业绩是实力、品德和潜力是内在要求。

作者简介:快乐farmer仲丹, 极简主义人力资源理想家,具有研究生学历的假学术派,受伤成自然的伪实战派。坐拥从不畏挂彩的高起点小白修炼为人力资源大当家的侥幸经历,致良知,向初心,披荆斩棘,冒充职业化修炼专家,愿意倾心分享奔跑孩子的摸爬滚打。有一句不知是不是座右铭的大白话:提升不过是自己逼自己。


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HR你需要的是RPO还是猎头?

刘洋Mandy
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招聘难已经是老生常谈,于是很多企业的HR一边“自力更生”一边开始寻求第三方招聘服务。任何时候都是有需求就有市场,招聘服务市场近两年也是势不可挡,除了大家早已熟悉的猎头外现在最为火爆的可能就是RPO了。但有些HR对猎头与RPO还是有点小懵圈,到底什么时候该找猎头而什么时候要将橄榄枝抛给RPO呢?猎头:意为物色人才的人,是帮助优秀的企业找到需要的人才,这个词另外的说法叫做高级人才寻访。“头”指智慧、才能集中之所在,“猎头”也可指猎夺人才,即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才的行为(百度百科定义)。猎头最早在我国是二十几年前出现的,当时主要还是为大型公司或外资公司服务,而“猎”的都是高端人才或核心技能人才,可以说当时能被“猎头”约喝咖啡的人都是行业或海龟精英。当然现在猎头公司增多、竞争加剧,他们也不再拘泥于食物链的顶端人才。所以,现在很多私企或中小型企业的HR也有预算...

     招聘难已经是老生常谈,于是很多企业的HR一边“自力更生”一边开始寻求第三方招聘服务。任何时候都是有需求就有市场,招聘服务市场近两年也是势不可挡,除了大家早已熟悉的猎头外现在最为火爆的可能就是RPO了。但有些HR对猎头与RPO还是有点小懵圈,到底什么时候该找猎头而什么时候要将橄榄枝抛给RPO呢? 

   

      猎头:意为物色人才的人,是帮助优秀的企业找到需要的人才,这个词另外的说法叫做高级人才寻访。“头”指智慧、才能集中之所在,“猎头”也可指猎夺人才,即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才的行为(百度百科定义)。猎头最早在我国是二十几年前出现的,当时主要还是为大型公司或外资公司服务,而“猎”的都是高端人才或核心技能人才,可以说当时能被“猎头”约喝咖啡的人都是行业或海龟精英。当然现在猎头公司增多、竞争加剧,他们也不再拘泥于食物链的顶端人才。所以,现在很多私企或中小型企业的HR也有预算接触猎头去猎中层领导或技术人才。    

      猎头看似十几年未变的“狩猎”人才方式其实也随着互联网科技的发展而悄然变化着,相对于二十几年前的传统猎头来说,现在的猎头服务可以称之为“网络猎头”。单纯从名称上就可以看出,“网络猎头”是利用互联网平台开始的一场全民“狩猎”狂欢。他不在局限于必须是“猎头”才能猎人,只要你有优秀的、合适的人才资源你就可以向用人企业推荐。

所以,“网络猎头”具有传统猎头不具备的优势:

1.速度快:“网络猎头”有借助互联网传播速度快,受众面广的特点;

2.佣金低:传统猎头一直被中小型企业诟病的就是费用“高昂”,但“网络猎头”不单单是专职猎头;

3.人才圈:“网络猎头”猎的可能就是身边的朋友,因此较传统猎头寻访人才信息进行筛选、面试等程序来说更加准确、及时,信息丰富、全面。

4.契合度:虽然“网络猎头”并非都是全职猎头,但猎头公司的顾问会对被推荐者进行专业的测评及面试,并确保背景调查的真实性后才会推荐委托公司。    

      猎头这一词汇起源于美洲食人部落,他们在作战的时候会把对方的头颅砍下作为炫耀挂在腰间。猎头兴起是二战后欧美一些国家急需寻找自己需要的科学家,他们像丛林狩猎一样,到处派专业公司帮他们物色优秀人才。因此,不论是传统猎头还是网络猎头,他们寻找的目标都是定位精准、需求明确的中高端人才或核心骨干技能人才。他们并不收取候选人任何费用,而是在候选人进入委托公司后收取委托公司费用。

   

      RPO:英文全称:Recruitment Process Outsourcing,中译名:招聘流程外包,是一种以客户为导向,以项目为建制的招聘解决方案服务,是着眼于公司在较长的招聘周期内大规模招聘需求提供的定制化解决方案(百度百科定义)。其实RPO虽然名称洋气,但它也只是人力资源外包的一种形式。与之前大批量员工招聘服务不同的是,招聘流程外包是将公司整个内部招聘流程外包。也就是RPO服务不单纯是拿了招聘需求去招聘那么简单,他们要先帮助公司确定职位描述,再分析企业的用人理念以及职位的需求条件等,同时还要与用人部门负责人沟通职位各方面任职要求等。一切结束才会开始筛选简历,对于合适人选进行测评、面试,向最终合格的候选人发放录用通知,直至候选人报到的所有环节。所以说,RPO提供的是“起点到终点”的一站式服务。企业委托RPO服务,可以说是将招聘工作这个看似零散、繁杂的工作集成化的过程。一个有着丰富经验的外包公司可以大幅度削减企业招聘成本同时缩减招聘所需时间提高招聘质量。    

      虽然RPO一站式完美服务但它与猎头还有很大区别,前面我们提到猎头是精准招聘高端人才,而RPO服务的内容并非某个精确岗位而是企业招聘的整个流程,也就是一个或成百上千个具体的需求职位或储备职位

不过RPO的服务也不仅限于大量非高端人才招聘,一般RPO专业服务公司的服务项目包括:

1.招聘流程外包服务:就是整个公司内部招聘流程外包;

2.校园招聘服务:每年校招阿里巴巴、京东等大公司都占尽先机,为了在校招中分得一杯羹,很多公司在内部HR不足的情况下也会委托RPO服务公司;

3.招聘流程订制服务:各公司的发展情况不同、财务情况不同,为了制定出更加适合自己公司的招聘也可以委托RPO公司为企业私人订制包括搜寻方式、人才渠道、筛选方式及专场招聘会等方案;

4.非一线城市招聘流程外包:我国一线城市北上广深的生活成本不断攀升导致员工成本也年年提高,一些企业为了节约成本将目光放在了二三线甚至四线城市。小城市虽然人工成本相对低廉,但专业人才不足等情况也不能忽视。这种情况下,企业可以委托专业的RPO公司协助进行人才搜寻;

5.专项招聘流程外包服务:如果公司新建分公司或者新项目刚刚成立,可以委托RPO公司协助梳理招聘流程并快速完成招聘任务。


      猎头与RPO都属于第三方人力资源服务都需要企业委托而且都与招聘相关,但细分起来猎头服务针对的是有明确、清晰任职资格等要求的中高端职位,而且薪酬水平也要处于中高档水平。比如:某公司销售总监离职需要招聘一名销售总监,或者某公司因为经营发展需要招聘一名法务高级经理等可以委托猎头公司予以协助招聘。而RPO因为是批量招聘,因此往往不是高端或核心技术职位。比如:企业招聘压力很大或新成立的项目急需招聘等,或企业在新城市建厂或设立分公司等需要组建团队,或企业招聘流程、面试测评等需要重新梳理优化等情况都属于RPO服务的内容。所以,猎头也好RPO也好都各自有自己的特点及优势,作为企业HR我们要做的是明确自己的需求选择适合的服务。

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从“大义秦商”观COE

Miss一点儿李倩
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近来,热播剧《那年花开月正圆》又让孙俪娘娘狠狠地“火”了一把,可由于职业习惯,看剧不能仅看热闹,还是要根据职业属性聊一聊工作上的事。之前跟大家分享过HRBP,今天借势来聊一下COE。所谓COE,即HR三大支柱中的最高级,即Centerofexpertise,在精通人力资源管理的各领域的专业知识,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。定义解释起来,前半部分比较好理解,可对于人力资源领域外的知识、技能、计划、组织类的工作,如何开展如何进行,请用热烈掌声欢迎吴家东院少奶奶周莹,为大家现身说法。那么,反观人力资源的COE,其价值定位之一即组织能力的构建者。对于每个组...

近来,热播剧《那年花开月正圆》又让孙俪娘娘狠狠地“火”了一把,可由于职业习惯,看剧不能仅看热闹,还是要根据职业属性聊一聊工作上的事。之前跟大家分享过HRBP,今天借势来聊一下COE

所谓COE,即HR三大支柱中的最高级,即Center of expertise,在精通人力资源管理的各领域的专业知识,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。定义解释起来,前半部分比较好理解,可对于人力资源领域外的知识、技能、计划、组织类的工作,如何开展如何进行,请用热烈掌声欢迎吴家东院少奶奶周莹,为大家现身说法。


一、初入吴家东院

阴差阳错,靠卖艺出身的周莹以使唤丫头身份进入吴家东院,吴家为了军需膏药的报价头疼,因为原材料成本本来就高,没办法再压低成本了。头脑灵活的周莹就出了个主意,用杜鹃花的叶子代替重要的原材料血竭,比起价格高昂的血竭,杜鹃花基本上是零成本的。点子虽然未被采纳,但聪明的周莹却得到吴家老爷赏识及亲自授教,“做生意靠的就是诚信,诚就是货真价实;信就是信誉卓著。”


那么,反观人力资源的COE,其价值定位之一即组织能力的构建者。对于每个组织而言,老板、中层管理者与员工间,会自然形成一种追随关系,员工的某些行为正是老板的言行的最突出反映。如何让企业如老板所愿,真正传递出“正能量”,并在市场竞争中保持长期竞争优势?COE作为企业组织的构建者,要做到的便是以“诚信”为基础,搭建组织关键人才梯队,将企业长期战略与业务发展相联系,将员工行为正向固化为企业精神,通过全员参与增进信任,增加企业活力。比如:许多企业特别是制造行业,经常会在醒目的位置挂起“投诉箱”,可真正投诉的员工少之又少,而即使有投诉,估计热度不会超过两个月,然后就变成一种装饰。但作为BAT之一的腾讯公司,当员工数量激增时,对于如何营造开放透明的企业氛围时,COE提出搭建员工沟通平台,只要员工的言论不违法,平台的运营者就不会删帖。而当某名员工吐槽财付通,用段子手的写法将最差的体验全部表达。帖子发出后,很多员工跟帖,而这个问题被马化腾回复“财付通是很烂”,而后一传十、十传百,员工们都去跟帖“老大原来真得在这个论坛上”并签名留念。

一个小的举动,正是公司高层诚信的传递。让员工敢说话,COE的作用就是当员工吐槽后能够及时得到反馈与帮助,进一步得到鼓励与支持,腾讯还专门邀请某些达人来解答问题,把员工普便关心的问题顺利反馈至高层、业务部门的领导,并进一步调整或改进企业流程或企业制度。


二、初掌吴家东院大权

 经商要知商,知商会经商。当自家土布出现大量积压时,周莹听到从前吴聘爷爷做生意的经历时,本地市场被抢占,吴老太爷直接远走他乡去卖货。不经意的话给了周莹新的启发,行动派的周莹便到迪化去卖布,途中被三寿帮抓住,在赵白石迎救时,面对生死危难时,依旧冷静说服韩三春放弃土匪的营生,并承诺将生意的两成作为交换,从此改变其一生的命运。

而身为变革主力的COE,扮演着多种角色,但纠其根本,仍需运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力政策、流程和方案,持续改进企业变革并使其更具有效性。特别对于人力资源管理,角色更应该是人力资源的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握与对行业的熟知,打破原有的条条框框,实现人力资本的充分开发。

对于组织改革实践,提升人力资源管理的有效性,COE要能针对关键的业务问题进行人力资源管理的创新与整合。首先将人力资源实践的创新与组织能力相匹配,转化为不同的实践活动;其次,整合必要的资源,包括时间、人员、设备、信息等,不管白猫黑猫,抓住老鼠的就是好猫的决心,不断提升变革的速度;再次,充分建议信任关系,不断提升组织角色认知水平,建立自身信誉,在企业内部建立业务合伙战略同盟,不仅关注现有的人力资源实践,并跨部门合作、外部客户、投资者、包括股东的期望,思考现有的人力实践是否满足期望,不断在专业领域投入,接触新观点、新思维。


三、报仇也可一笑泯恩愁

当沈家钱庄入不敷出时,正是吴家报仇的最好时机。通过账户的资金周转,顺利挤跨了沈四海多年的经营,并彻底为吴家报仇。而对于另外仇家杜明礼手段更加灵活,利用商人赚取高额利润的弱点,召集所有客商,宣布只要大家挺三个月不拿货,在提前缴纳一半定金的基础上,就可以用比杜明礼低一成的价格拿货,成功套住各买家,再通过价差成功挤跨了杜明礼。但当看到满街老百姓因沈家钱庄倒闭而家破人亡时,周莹又拿出积蓄转借给沈家,兑现百姓们的储蓄。

对于COE的职责,包括:

1、 落地企业的整体决策,负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广,做好牵头人、领路人;

2、 对部门或事业部的管理目标、管理手段提供支持;

3、 负责相关管理制度和流程的创新、优化与修订;

4、 发现并总结推广最佳 实践,为其他人力资源工作提供专业性的指导,提高整个企业人力资源管理水平。

每一项工作,都出于企业战略管理目标,同时又将企业中的人力资本做到有效的开发与整合,在工作的过程中,经常会遇到战略高度无法落地、落地方案无法满足高层管理者的战略导向,怎么办?从心出发。无论如何定义COE的价值,其初衷依然围绕着人力资源的开发与企业战略目标的匹配、员工职业规划发展与企业愿景实现的结合,进而更好的让员工享受工作、并乐于为企业工作。

人力资源战略工作并不是一蹴而就,也不是教条式的规范,制订后就无法变更。COE的工作就是提前发现变化、提前调整策略、针对不同时期、不同情境下的变革进行合理有效的调整,目标明确但方法丰富,循序渐进中影响员工行为与企业文化。


最后,对于COE的工作,或许我的理解还不够深刻,或许在今后的工作中仍需慢慢揣摩与总结,而对于“大义秦商”的话题也许还可以继续,有兴趣的小伙伴,我们一同来讨论。


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如何识别SB上司,以降低成他下属的可能

无群格格乌
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前天,大卡找到我,问有没有时间周五写个卡,我想了想,问到:可以不可以给我个命题,这样写起来比较简单。然而告诉我,没有命题,自由发挥。恰逢隔壁办公室小姑凉和其上司吵了起来,于是就有了此次打卡的题目:如何识别一个上司是否SB,以便降低成为他下属的可能性。在我们的日常生活中,和上司相处的时间仅次于我们和家人相处的时间,所以如果找了个不对路的领导,就相当于找到了个渣男男朋友,苦逼的只是自己。所以,如果在短短的时间内,识别你的上司,这是个很有意思的话题。我的职业生涯中,几乎遇见的每任领导都还不错,我回顾了下他们的共同点,大约是这样的:1、是否是生活的比较幸福。生活幸福其实是个比较宽泛的概念,但这个真的是很有效果的。以我上任领导为例,她今年40多,有个可爱的女儿,和一个还不错的老公。基本平时都没有什么争吵,所以上班的时候基本都是洋溢着笑容,时不时的还会带各种好吃的过...

前天,大卡找到我,问有没有时间周五写个卡,我想了想,问到:可以不可以给我个命题,这样写起来比较简单。


然而告诉我,没有命题,自由发挥。恰逢隔壁办公室小姑凉和其上司吵了起来,于是就有了此次打卡的题目:如何识别一个上司是否SB,以便降低成为他下属的可能性。


在我们的日常生活中,和上司相处的时间仅次于我们和家人相处的时间,所以如果找了个不对路的领导,就相当于找到了个渣男男朋友,苦逼的只是自己。


所以,如果在短短的时间内,识别你的上司,这是个很有意思的话题。


我的职业生涯中,几乎遇见的每任领导都还不错,我回顾了下他们的共同点,大约是这样的:


1、  是否是生活的比较幸福。


生活幸福其实是个比较宽泛的概念,但这个真的是很有效果的。以我上任领导为例,她今年40多,有个可爱的女儿,和一个还不错的老公。基本平时都没有什么争吵,所以上班的时候基本都是洋溢着笑容,时不时的还会带各种好吃的过来给我们吃。


不幸有很多种,幸福大多是雷同,这一类的人传播出的基本上是正向能量,不会让你感受到爱情、婚姻是个很糟糕的命题;不会因为自己的私事,而将不好的情绪带到工作中;也不会过多的因为处理感情问题,而减少工作上的时间分配。


更重要的是,他们对下属的包容性会相对比较高(找个异性上司,也有同样的效果),未必能保证你爱上你的工作,但是至少不会因为他们的苛责,而让你厌恶你的工作。


具体的表现形式:面试时看他的下属是否是热情洋溢,是否正向。我相信物以类聚,也相信情绪是可以传递的。


2、  是否是事必躬亲。


我们需要好的成长,需要更多的机会来给我们练手和实操,所以,愿意放权的上司对我们尤其的重要。放权意味着我们不仅能快速的成长,还可以减少基于信任的原因带来的不必要的阻力和猜疑,最关键的是,我们在做事情的过程中能体味到的成就感会倍增,而束缚感会减少。


否则什么事情,你的上司都要过来指手画脚一番,不仅仅会让我们厌烦,更关键的是,我们很有可能会变成仅仅局限于执行的执行者。还会因为插手带来的权责难以区分的后遗症,一旦事情处理的不完美,究竟是上司的过错还是我们自己的过错?


具体的表现形式:对于细节性的东西过度的追求,往往会越级做一些下属应该做的事情,总是担心下面的人做不好而揽到自己身上。面试时一般比较难观察出来对方是否是这样的人,但是试用期是可以看出来的,因此在使用期间,还有机会选择。


3、  是否是朝令夕改。


朝令夕改取决于两种因素,一是公司决策的时常变更,二是领导决策的时常变更。公司层面的不要判断,因为有的变化是市场需求迫使公司必须迅速的做出变化。但是直属上司领导决策变更频繁,我们是可以感知的到变更的理由的。


一般而言变更的理由无外乎:决策不够严谨,需要不断的打补丁;觉得自己行为不妥当,食言;容易被他人左右自己的想法,觉得这样也有道理,那样也有道理。


这类领导优柔寡断,并且公信力极地,自己行动往往容易变成无用功,或者变成我没有叫你这样做有啊!在这样的领导下面做事,要防着随时被咬一口,凡事要做好证据保留,能文字就文字,能邮件就邮件。


HR本身就是个容易背锅的岗位,不要让自己更容易背锅。


表现形式多种多样,在日常行为中极容易发现,面试过程中也有可能发现,但是概率比较低。


4、  是否有鲜明的性格。


其实这个问题是一体两面,鲜明的性格会带来好的地方也会带来坏的地方,但是我认为,一个合格的领导必须要有自己的鲜明的领导风格,无论怎样的风格是:阴翳、铁腕、温和、强硬、独裁还是圆滑。


这其实和我们每个人一样,不害怕你有个性,就害怕你没有个性,泯然众矣的个体是很难被别人发现的。同样的,没有个性的领导和上司也没有追随的必要,因为你很难他的身上汲取到足够的东西。


更严重的是,这类的人,往往比较容易妥协,再这样的上司下面不仅仅难以得到别人的认可,往往还难以保全自己的利益。


人无完人,所以我们做不到让每个人认同,老好人似的领导之所以能成为老好人,是因为不断的向别人妥协自己和让步自己。


所以,别退,因为有了第一次,就会有无数次。


面试中那些环节有助于帮助我们识别合适的领导?


1)  对方的专业性


专业性是指对你的业务是否足够的了解,如果能足够的了解,那是可以选择的领导,因为他能对你的专业提升带来帮助和益处,也不会出现外行干涉内行的事情出现;如果对我们的专业不够了解,但愿意放权,为人宽容大度也是可以选择的。但既不懂又装懂,还表现的很专业的领导,不建议选择,虚荣往往是狭隘的伴生体,他们形影不离。


2)  尊重和客观。


尊重其实是很好理解的,尊重就意味着他将你看作是一个合作的伙伴,可以培养的下属,而不是招之即来挥之即去的廉价劳动力。


这样的尊重往往能在面试的过程中很容易看出,即便是压力面试,也仅仅只针对专业性,而不会出现人身攻击或者是歧视。尤其要注意,如果一旦他对某类人表现出不尊重,那么你极有可能也是下一波他不尊重的。


客观意味着,能尽可能的降低我们自己的主观情绪,尽量的用相对客观的事实来解决问题。这个在面试问题的辩论中能比较明显的看出来。


3)  承担和兑现


这个比较重要,然而实际的情况是,很多的领导在面临关键的问题的时候就掉链子了,比如你给我加薪呗,上司说你好好干,年终就给你加,结果累死累活辛苦一年,下一年又是“哎呀,不是我不给你加,是因为……”


所以你可以不给我承诺,但如果给我,那就尽量的去完成,只要我也要看见你努力的样子是不?


再不济,你不能承担也行,别你承担不了的时候,把锅甩给我。


4)  气味相投、三观一致。


很多的时候,我们在面试以及相处的过程中,条件和信息都是不足的,但是不管任何的不足,这一条一定是切记:三观一致,气味相投(敲黑板,这个一定要记牢)。


三观和气味这个东西是很玄妙的,也是很能在面试过程中感受的出来的。


我不认为,两个人,连个把小时相处都不愉快,在以后的日子里面能愉快的到哪里去。


所以,选上司就像选对象,三观一致才能走下去,否则最后苦的只能是自己,白白浪费了最好年华的自己。



最后的最后,想说:选择很重要,离开也很重要。


真的开心就留下,真的不开心就走,有些东西可以弥补,但是有些东西,弥补不了。

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控制情绪、搞定自己

孔祥璐
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最近在学心理学的知识,我的分享内容也与心理学相关。在职场中,我们经常会碰到让我们讨厌、反感的人,总想分分钟搞定他们,但细想想,你真的能搞定那些人吗?如果给你两个选项,一个是搞定自己,一个是搞定别人,你会选哪个?我会选“搞定自己!”首先,碰到你讨厌的、反感的人或事,肯定是你认为做错的事,那么别人的错误干嘛要你来搞定?其次,搞不定你看不惯的人和事,是你自己的问题,或者你的能力不够,或者你的胸怀不够,所以要先搞定自己!我们要搞定自己什么?之前我的多篇分享都提到过一句话:“先处理情绪,再处理事情!”没错,我们要先搞定情绪,处理好情绪,我们才能在职场上处理好我们的工作。这句话不仅适用我们在职场的做事方法,也适用我们的生活当中。处理好情绪做的事,你肯定无悔,没处理好情绪做的事情,你肯定会后悔。情绪有好坏之分,好的情绪我们只需稍加注意,别太得意忘形即可。坏的情绪是...


    最近在学心理学的知识,我的分享内容也与心理学相关。

    在职场中,我们经常会碰到让我们讨厌、反感的人,总想分分钟搞定他们,但细想想,你真的能搞定那些人吗?如果给你两个选项,一个是搞定自己,一个是搞定别人,你会选哪个?

    我会选“搞定自己!”

    首先,碰到你讨厌的、反感的人或事,肯定是你认为做错的事,那么别人的错误干嘛要你来搞定?其次,搞不定你看不惯的人和事,是你自己的问题,或者你的能力不够,或者你的胸怀不够,所以要先搞定自己!

    我们要搞定自己什么?

    之前我的多篇分享都提到过一句话:“先处理情绪,再处理事情!”没错,我们要先搞定情绪,处理好情绪,我们才能在职场上处理好我们的工作。这句话不仅适用我们在职场的做事方法,也适用我们的生活当中。处理好情绪做的事,你肯定无悔,没处理好情绪做的事情,你肯定会后悔。

    情绪有好坏之分,好的情绪我们只需稍加注意,别太得意忘形即可。坏的情绪是我们要处理的关键。也是我今天要说的重点!

    一、过度焦虑

    焦虑和担心是源于对某件事情的专注和沉迷。当领导交给你一件从没做过的事情时,你也许就会产生这种情绪,害怕做不好,担心让领导失望,内心不安,其实这些都是没有根据的情绪反应。也可以说是不合理的思维方式导致的。人类大脑不能同时关注两件事,专注于某一件事,就不会再为另一件事担忧。

    比如:领导让你做一次培训,老板会来参加,你特别担心做不好这次培训。当你专注这件事情能不能做好时,这是没有根据的,越关注能不能做好,你越焦虑,你越做不好这次培训。你甚至会想,这是不是领导在有意刁难你?顺着这个想法想下去,你就该考虑怎么去搞定你的领导了。但如果你专注于培训的内容,这样你的焦虑就会大大减少。如果培训的内容你很熟悉,你也可以用分散注意力的方法,比如做做瑜伽,看场体育比赛。从你原先专注、沉迷的事情里跳出来,搞定你自己,就会大大减轻你的焦虑。

    二、羞耻感

    羞耻感也是我们不良情绪的一种,想一想我们什么时候会有羞耻感?是当我们觉得做了不对的、错误的、愚蠢的事情时,或者别人指出你的错误时。当你有了羞耻感的时候,就证明你已经接受了那些来自他人和自己的指责。这种羞耻感会伴随着自责,会引起许多持续性的忧虑,包括过去、现在、未来,是不良情绪的主要根源。最糟糕的是你接下来的行动,很多人会选择绝望,安静的绝望!为了不让错误的事情发生,不让自己为这些烦恼、自责,抑制自己的行为,不去做这些事情。连做正常的、好的事情的机会也放弃,使整个人生的机会、可能性都变少了,下降了。如同一句老话说的那样:不会犯错的人往往是什么事都没做的人。

    怎么破?

    也不难,我们都玩过真心话大冒险的游戏,跟这个游戏很类似。叫做攻击练习,攻击我们感到羞耻、害怕的事情。比如:你害怕当众讲话,那你可以到市场大声的朗读文章,向李阳的疯狂英语那样。也可以去问陌生人需要帮助吗?这种看似荒谬的练习,可以帮你克服羞耻感,逐渐能面对这种可怕的事情。

    不要指望着别人只表扬你、不批评你、不指出你的错误,来维护你的羞耻感,那样对你一点好处也没有,有些事你必须面对,尤其要正视你犯过的错误。

    三、3P陷阱

    什么是3P陷阱?

    所谓的3P陷阱是心理学家马丁·塞利哥曼在研究人们如何应对挫折的过程中,发现的三个阻碍复原力的认知因素:

    1、个人化(personalization):认为坏事的发生都是自己的错;

    2、普遍性(pervasiveness):认为消极事件会影响到生活的方方面面;

    3、持久性(permanence):认为事件的残余效应永远存在。

    一般情况,人在遭遇重大挫折后,容易陷入3P陷阱中。陷入这种情绪中的主要原因是你对情绪困扰因素中的不幸事件的错误认知或夸大。比如失亲人,有的会陷入深深的自责,以为自己在,意外就不会发生。其实你没有那神通,很多事情你改变不了。比如失业,很多人失业后以为会再也找不到工作了,房贷、房租无法偿还,生活不能继续了。其实,我们HR最清楚,现在的企业有多缺人。每天都有几百万个岗位在等待着优秀的人才。

    我们往往过度放大了消极事件对自身的影响,你正在遭遇的不幸,远没有你想象的那样严重。接受现实,学会感恩,你会收获意想不到的结果。

    坏的情绪没有严格的界定,适度的焦虑,会提高我们工作效率、质量;知耻而后勇,会让我们更出色的完成任务。

    控制情绪,搞定自己,会让我们在职场与生活中更快乐的成长!



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