看到了集团公司这字样，老胡的眼睛直放光，真是羡慕楼主能在集团公司工作。老胡这种土鳖、野路子、泥腿子，估么着这辈子都别想进大公司，更别说是集团公司了，所以老胡决定，这个卡不能用常规套路写，因为论专业，老胡只能面壁吃土！

在回答这个问题前，我是想弄清楼主在公司担任什么职位，但好像从字里行间分析来看，不管是什么职位，总之是没地位。叫天天不应，叫地地不灵的，还优化个啥，趁早洗洗睡了。

如果是针对如何优化招聘流程，提高效率这话题，请翻看其它牛人打卡，我就不废话了。但我还是想说一句，不要把优化想的太复杂，哪怕为了方便工作，你改了一个表单那也是优化，切忌一定要落地，做能做的，要务实。

针对你公司的问题，我们来聊一聊吧，睡太早对胃不好，所以我们聊完你再睡。

一、反应问题没人理，不急不急

这种问题我估计你也向上级反应了，但都石沉大海没人理，反正他们都不着急，那你就好好演戏，多创造一些因为流程繁琐，人员招聘不到位的事件，然后拖一天是一天，人员不给他们招到位，让他们无人可用，反正又不是你没人用，他不着急，你急啥。

你说这么干月底绩效奖没了是吗？跟你老大哭诉去，说你有多么多么努力，多么多么用心，因为什么因为什么没把人招到位，这苦肉计还用我教吗？别跟我说你是男的，男的怎么了，把自己说的很悲催犯法吗？跟自己老大交心犯病吗？他在招聘工作上不能帮我扫清障碍，不能给我一定的资源，不能帮我背黑锅，这样的老大我要来干啥呢！

二、你若着急，我就跟你耍赖皮

迟迟招不到人，用人单位总会不停的催你吧！催就对了，我就喜欢你们催我干活，催我了我才能向他们反馈招聘中遇到的问题，在整个招聘环节中哪里需要配合我，如果不配合我，我就耍赖。

老胡啊，我要的人怎么还没招到啊！

我每天都在筛选简历呀，每天都在电话邀约呀，对了我也很努力的在招啊，在XX环节上有些问题，你看你这边能不能协调一下，XX环节上你能不能与上级沟通一下，不然我这没法干啊。。。。。。。

耍赖皮要尽可能的不要得罪人，尽可能让他们理解我们的工作 也很难做，尽可能让他们知道我们在努力的工作。如果碰到那些张嘴就骂人的用人部门领导，那也真没办法了，就只能点头说好的，是的，明白。。。。。。。。示弱呗，反正他又不能把你吃了

三、人心齐，泰山移

当用人单位非常紧急用人时，通过对于招聘部门人员的理解，这时其实会一同解决在招聘环节所遇到的流程繁琐问题的。这时你只是做为一个推手，与业务部门一同向公司建议修改不必要的招聘环节。

四、你若急，要用暴脾气

没有攻击性的HR，想去推动方案的执行那是痴人说梦，必要时不发个脾气、不动个粗谁会理你。如果因为招聘流程设计不合理，谁敢来责备，我就会像一只疯狗一样一定会咬痛你（有时取决于自己所处的职位，如果我的上级都没法解决这个问题，我去咬了我得考虑我还要不要待下去），并且一定会抓住这个问题，重新设计招聘流程。如果没法重新设计招聘流程，那么我会将招聘流程中遇到的问题全部列出来，并写出应急解决方法，目的是这个锅我不背。

IE程序分析的四大原则：取消、合并、重排、简化。任何事物的本质都是相通的，如果你认为招聘流程不合理，那么去分析流程中的每一个流（工序）是否合理。需要考虑的是，这个流（工序）需要什么样的人，用什么样的方法（工具），在多长时间内，给出什么样的结果。

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当你拔剑四顾，站在王者峡谷时，凛冽的风从身边吹过，

你期望站在你身边的是关羽、赵云、韩信、超人、钢铁侠……

但悲催的是有些“大神”盔甲鲜明、刀枪锃亮，

一身好皮囊，却无球本事，不是小学生就是氪金玩家。

这种打团战却组了群猪队友的痛，HR们亦感同身受。

别人家的员工是“钢铁侠”，

你家的员工却是“干锅虾”，

你怎么跟别人拼企业发展和运营效率？！

打天下固然先靠最高层的运筹帷幄、战略制定，

但组建一支能奋勇杀敌、决胜千里的队伍更为重要，

这就是HR们最重要的职能之一，也是HR提升企业运营效率的主要途径和方法！

但这事却说起来容易做起来难，很多HR在迷途中走了不少弯路。

做好面试官，更要做好榨汁机！

怎么来提升招聘的成功率呢？

其实和相亲也差不多，一是有靠谱的相亲对象，二是双方互相能看对眼。

可不少HR连第一点都没做到，只知道在简历库中盲目海选，看见漂亮的简历就开始激动，说不定就碰上个衣冠禽兽或绿茶婊，面试感觉都不错，却没想到现在的人都太会装。

面试时描述的如何带领团队完成业绩的过程，原来是在复述他上级的业绩，把自己怎么挨骂和执行，说成如何教自己下属做事……

这种平时吹得挺好，一上场就“硬不起来”的面霸，你想要吗？！

反正，兴爷不要，因为我们没有额外预算给这种人买伟哥，更浪费不起这时间！

让兴爷告诉大家一个惊人的数字：数据统计表明，经过HR各轮面试筛选后，国内简历内容与事实不符的平均比例高达26.3%，有的行业甚至高达40.8%！

这还是经过企业的初试、复试、技术能力测试后，准备雇佣发offer时的背调结果数据。可想而知，再往前从简历海选开始，最初获得的简历水分要高得多。

你不怕给公司找个翟欣欣式的员工吗？虽说损失的钱是老板的，但黑锅一定是你的！

所以，各位HR们，你们除了要学会获取简历和面试筛选外，更要做台榨汁机，榨干“优质”简历中的水分，获取其中的精华，才能确保候选人是真正适合公司发展所需要的人。

说到这，有的HR们可能坐不住了，现在还要干榨汁的活儿，老板多付一份钱给我了吗？

呵呵，咱先不说老板都是想付一份钱让你干三份工的，就说本职工作，招聘HR的责任就是帮助公司招来合适的人，且有义务确保是真正合适的人！

如果非要自私一点的说，确保送到老板和用人部门终试的人是靠谱的，不才是HR政绩的体现么？想升职想加薪的前一步，也要先学会不背黑锅、不丢工作吧，那就应该先学会客观全面的“识人”。

学大企业开挂才是王道

可能有的HR会说，我们是小公司，不像大企业那么正规，也没必要花精力干这些，我只想劝一句：大企业的先进理念都不学，打算自己研究出更牛B的方法么？人家大企业招聘失误几个总监还不至于伤筋动骨，您小企业要是出几个重要岗位问题，说不定半年都白干了，这才是关乎企业发展的大问题！

兴爷好歹这十年一直伺候大企业来着，两百多家世界500强、六百多家国内外各行业标杆龙头、马云马化腾、都是兴爷的出台……不， 服务对象，

大企业提高招聘成功率、把好人才质量关的重要方法就是“背景调查流程化”。

成熟的大企业已经针对不同岗位的员工，设计了不同的背调流程，并设立风险判定模型，嵌入到雇佣决策体系，还制定了诸多配套的标准。

针对基层普通员工，不少中小企业根本不会考虑做背调，因为认为这些岗位没啥重要性，入职成本低、流动率高且容易替代，

可这就忽视了一点：基层岗位是“问题员工”的重灾区，基层人员相比中高层没有那么多阅历和资深经验，更容易选择作假来获取面试机会和更高的薪水。

如果队友和下属都是渣，高手再能打，也迟早要团灭。

所以，成熟的大企业很乐于对普通基层员工做初级背调，但内容相对简单，主要核实身份/学历/不良记录三项必要内容，有时也会加入两段工作履历核实，就足够排除信息真伪的风险，同时避免以后“带病提拔”的危害。

其实，大企业还真是很会算账，再低级的岗位，每个月含社保的工资成本也至少四位数，而基层背调成本只有几十元或一两百，且是一次性支出，大大节省了不合适人选的工资浪费，确保了运营效率。

而针对中层业务骨干和管理者，大企业不仅要排除虚假风险，还要考察胜任力是否匹配、是否有商业利益冲突。这些风险在招聘中高层管理者或敏感岗位时必须排除，否则将带来难以估量的损失。

最后要注意，应聘者提供的原公司证明人角色也可能造假，所以务必要给证明人也做一遍背调，这也是大企业的标准操作流程。

虽然做这些要花费一些时间或费用的少量成本，但带来的价值却远远超出了你们能想到的范围，否则大企业何必要越来越重视这件事，而且做的越来越多，所以，开外挂是必须滴！

还是那句话，时间和篇幅所限，很多话题没法聊透，只能先点到为止，想深聊的，给我留言，咱可以约时间约房间，彻夜长谈。

最后，兴爷要打个广告：想换个姿势体验背调开外挂的，现在二号上就有，有钱捧个钱场，没钱借来捧个钱场，付款请到二号人事部！

诚祝各位，都能招到真正可以组团拼杀的超人员工，全面提高招聘质量和效率！

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    招聘工作是HR很重要的工作之一，企业通过招聘是为了招到人才为我所用，但在市场经济条件下，人才争夺向来都是激烈的，谁有人才谁就竞争的优势。所以，因为流程问题，因为内部问题，导致招聘效率低下，甚至导致人才流失，这直接影响到企业的核心竞争力。对于HR招聘不力的抱怨，经常能看到，比如为什么三个月了人力资源部还没找到一个人、招到几个业务员干不到一个月就离职了等等，当招不到人，或是招到人但人却离职了，往往都会把责任推卸到HR身上。其实，招不到人，或是招到人干没多久就离职了，问题在于两个方面：

    1、人岗不匹配的问题。

    人岗不匹配的问题，往往是由于一开始的时候，没有明确招什么样的人，什么样的人适合这个岗位。一开始招聘工作就存在盲目性，所以在后期的职位发布、建立筛选、初试、复试、录用、入职等也存在盲目性，没有一个非常明确的方向和目的性，最终的结果就是人岗不匹配，简单来说就是人不适合这个岗位，这个岗位不适合这个人。当招聘前没有明确这个岗位招聘什么样的人的时候，往往招来的人容易离职，自然就陷入到不停招聘、不停离职的恶性循环之中。

    2、流程问题。

    流程问题，往往是企业内部沟通、内部管理的问题，也就是部门沟通不畅、内部管理不规范的问题。如果从职位发布、简历筛选、面试通知、初试、笔试、复试、录用、入职审批都需要很长时间，对于候选人来说，时间成本就很高，应聘者不单单就一 个选择，如果你们公司因为流程问题导致候选人迟迟不能入职，如果这个候选人有合适的企业会拒绝你们公司的入职邀请。

    招聘工作如果不解决人岗不匹配和效率两个问题，那么HR的招聘工作难免会陷入到不停招聘、不停离职的恶性循环之中。众所周知，人才是企业发展壮大的第一要素，当HR总是招不到合适的人才，HR的工作价值和工作能力就会受到质疑，甚至会因此丢了工作，面对招聘流程繁琐、招聘效率低下的问题，HR可以采取以下措施加以解决：

     1、系统管理。

    解决招聘效率问题，最佳的途径就是能有人事管理系统或是办公管理系统，通过系统管理方式，可以大大提高招聘效率，节约沟通时间。各部门如果有招聘需求，可以通过人事管理系统或是办公管理系统，提出招聘岗位需要申请，经领导审批同意后，HR就可以通过系统知道相关的岗位信息，比如岗位名称、岗位要求、岗位薪酬、岗位职责等。一般来说，有实力的企业都会有自己的人事管理系统，或是自己开发系统，这样方便内部管理。实力有所欠缺的企业虽然没有自己的人事管理系统，也可以通过使用免费软件或系统来进行管理，比如QQ、微信、钉钉等。

    2、沟通管理。

    有了人事管理系统或是办公管理系统，可以大大提高招聘效率，节约沟通时间，但有些沟通还是需要面对面的沟通，更直接、更清晰、更准确，面对面的沟通可以增进部门间人员的感情，促进部门间的相互了解、理解、信任与协作，这是认识管理系统或是办公管理系统所不能做到的。从职位发布、简历筛选、面试通知、初试、笔试、复试、录用、入职审批，HR必要时需要跟部门负责人充分沟通，听取用人部门的意见，并提出人力资源部门的建议，当人员进入试用阶段的时候，HR也需要跟用人部门负责人充分沟通，听取用人部门负责人对试用人员的试用期间的工作表现，并提出一些合理性建议，比如给试用期员工配辅导员、对试用期员工进行岗位技能培训、多给试用期员工一些鼓励和支持等。不可忽视的是，HR还需要跟试用期员工进行充分沟通，听取试用期员工对工作环境和工作岗位是否适应，还有哪些方面的要求，HR需要通过了解试用期员工的工作表现和工作情绪，帮助试用期员工尽快适应现有工作环境和工作岗位，以最大程度上留住试用期员工，最终实现试用期员工提前转正或如期转正。

    3、岗位管理。

    因人员提出离职需要重新招聘人员，HR可以按照原来的岗位要求进行招聘。如果是新增岗位，则前期需要根据组织结构图进行岗位分析，或是调整组织结构图和人员编制。对于新增岗位，HR需要跟用人部门负责人进行沟通，确定岗位名称、岗位要求、岗位薪酬、岗位职责等，必要时HR可先做岗位薪酬调查。如果是新增岗位，自然没有可交接的人，但需要有一个辅导员告诉到岗人员每天要做什么，每周要做什么，每月要做什么，也就是确定其岗位职责，避免到岗人员不知道自己要做什么而导致其离职的尴尬局面。在招聘工作开展之前，首先要明确好这个岗位要招什么样的人，这样后面的招聘才有明确的方向和目的性，以实现人岗匹配。HR进行招聘工作过程中，要对所有招聘岗位进行分类，可分为特别紧急岗位、一般紧急岗位、不紧急岗位等，这样做的目的非常明确，那就是特别紧急岗位先全力招，一般紧急岗位和不紧急岗位可以缓一下，等特别紧急岗位招到人后再招一般紧急岗位和不紧急岗位，或是把主要精力放在特别紧急岗位上，一般紧急岗位和不紧急岗位如果有合适的也可以予以录用，但还是以特别紧急岗位为优先。最好就是通过制定招聘计划表的方式，有计划地进行招聘工作，将所有招聘岗位进行汇总，并注明招聘岗位、岗位薪酬、岗位职责、招聘人数、岗位要求、紧急情况、到岗时间等信息，按招聘计划表进行招聘工作。

    4、简历管理。

    通过各大招聘渠道搜集到的简历，HR应先进行初步筛选，主要看其工作经历，教育和培训经历、自我主观评价等不容忽视。简历筛选的目的是为了分析简历与岗位的匹配度，HR可以通过排序法的方式，对所有简历进行排序，排在第一的优先通知面试，如果不符合再通知第二个人过来面试，这是最有效的简历筛选方式。在筛选简历过程中，有些简历看上去可能不合适，但面试后反而觉得合适，所以，这就要求HR要珍惜每一份简历，并对所有简历纳入公司简历库管理中，现在可能不合适，过两到三年可能就合适。除了应聘者主动投递简历之外，HR也可以通过关键字搜索的方式搜索简历，如果说应聘者主动投递简历是“守株待兔”的话，通过关键字搜索简历则是“主动出击”，主动与被动相结合可以最大程度提高面试邀约率。除了应聘者投简历及HR主动搜简历之外，内部员工推荐的简历也是值得一试的，甚至是最为可靠的。对于内部员工推荐的简历，HR在简历上需注明是谁推荐的，在面试过程中不能降低要求，还是跟其他应聘者同等要求进行面试，以做到一视同仁。不同的岗位有不同的要求，有合适的人都达到了岗位要求当然是最好，如果没有，也可以考虑其他，比如某岗位要求是本科学历，但有一个人学历是大专，工作经历和其他要求都符合岗位要求，这时候HR可以灵活一些，不必非本科不用（公司硬性要求除外），可以邀请其来公司面试，看是否适合这个岗位。

    5、面试管理。

    面试安排最重要的是确定好应聘者与面试官的面试时间，针对HR无法初试的职位，有合适求职者的简历，HR可以先与用人部门负责人沟通，确定面试官和面试时间。面试官和面试时间确定后，再与求职者通过电话沟通，确认对方是否在找工作，并向对方传递公司的面试邀请，随后向求职者发送面试短信，面试短信最好有收到信息第一时间反馈信息的内容，及求职者调整面试时间需提前通知的内容，以减少沟通的成本。当求职者到公司面试的时候，HR需要做好面试接待工作，比如引导求职者入座、让求职者填写应聘表格等，当求职者填写完应聘表格后，HR需要把求职者的简历和填写的表格送到面试官手上，并提醒面试官准备面试。面试结束后，HR需要第一时间询问面试结果，是否安排复试。针对HR可以初试的职位，HR可以自己拿捏，先跟用人部门负责人沟通，确定该职位需要什么样的人，并按照用人部门负责人的意见进行简历筛选、面试邀约和初试。在初试的时候，HR可以根据用人部门负责人所提的岗位要求进行有针对性的面试询问，并考察求职者是否符合岗位的要求和胜任力。对于初试合格者，HR可以跟用人部门负责人沟通，看是否方便复试，如果方便，复试的时间可以安排在初试结束后进行，以避免求职者来回两次（用人部门负责人不方便复试则向求职者告知等待复试通知）。用人部门总有看走眼的时候，很大程度上是因为没有把握好面试需要考察哪些方面，面试一般考察的方面无外乎岗位胜任力、稳定性、团队合作、职业素养等几个方面，如果求职者符合上述几个方面的要求，则可以确定其是合适的候选人。

    6、录用管理。

    当求职者通过了初试和复试，那么HR要第一时间跟用人部门负责人沟通，确定好求职者的入职时间、岗位薪酬、工作交接事项等内容，先做背景调查，再走入职审批流程，最后是向求职者发录用短信。一般来说，不是所有岗位都需要做背景调查的，只有财务部门的人员，或其他关键部门人员，及关键岗位人员才做背景调查，一般性岗位则不需要做背景调查。背景调查最好在一天内完成，背景调查结果出来后，如果没有什么大的问题，HR可以走入职审批流程，从求职者复试通过，到背景调查、入职审批到最后给求职者发录用短信，最好控制在两天内，这就要求HR要掌握好工作进度和工作节奏。在向求职者发录用短信之前，最好先通过电话沟通，向对方传达初试和复试已经通过，并向其表示祝贺，然后再通知对方会以短信或者电子邮件的形式发送公司的录用通知，让对方注意查收，收到公司的录用短信后提醒对方回复一下，目的是确认对方已经收到了公司的录用通知。录用信息需除了入职时、入职部门和入职岗位的内容之外，最重要就是办理入职需要携带的相关证件，HR不可忽视。需要提醒的是，录用通知最好有一个时效性的内容，多少天内没有办理入职的，则录用通知失效。

    7、入职管理。

    在拟录用人员办理入职手续之前，HR需要跟用人部门负责人告知拟录用人员具体的入职时间，好让用人部门负责人做好准备。在人员如约来公司办理入职时，HR先按照入职流程给新员工办理入职手续。在新员工办理好入职手续后，HR可以带新员工参观公司的办公环境，并带新员工到各部门去进行参考介绍，当到新员工入职的部门的时候，最好由用人部门负责人来进行介绍会比较好一些。当新员工入职手续和参考介绍都进行完毕后，HR可以为新员工办理办公用品交接手续，并把新员工带到入职部门那里，最后HR要提示用人部门负责人为其配一名辅导员。

    8、试用管理。

    人员好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适，原因在于两个方面：一是面试的时候没有把关好，二是试用跟进没有做到位。面试把关是很重要的，什么岗位适合什么人，这是一个标准，当面试把好关后，只是成功的第一步，最后还要看后面的试用跟进工作是否到位。在试用跟进阶段，HR需要对其进行新员工入职培训，除了培训企业文化、考勤制度、薪酬制度、绩效考核制度等内容之外，还有岗位职责和部门职责内容的培训。新员工入职培训之后，HR需要了解新员工的工作适应情况和工作表现。这就需要HR跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，从另一个侧面了解新员工的工作适应情况和工作表现。当新员工不适应新工作环境，HR需要跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，最好能跟新员工谈心，了解不适应的原因，并提出解决的办法。新员工试用跟进，目的是为了帮助新员工更好适应所在岗位的工作，并且能说胜任所在岗位的要求，为新员工顺利转正提供助力。

    9、转正管理。

    试用期员工能不能转正，直接关系到试用期员工能否留得下来。因此，在试用期员工临近转正前，HR可以跟新员工辅导员和入职部门负责人进行沟通，听取他们对试用期员工试用期间工作表现和工作态度的意见，并让他们对试用期员工的试用表现进行考核。如果新员工辅导员和入职部门负责人对于试用期员工的试用表现都满意，认真可以予以转正，HR可以按照公司的转正流程为试用期员工办理转正手续。在办理转正手续之前，HR可以跟试用期员工进行约谈，向试用期员工说明新员工辅导员和入职部门负责人对其试用表现的评价和打分，并询问试用期员工在试用期间的想法和感受，以为后期其职业规划、晋升和培训提供一个参考。如果新员工辅导员和入职部门负责人对于试用期员工的试用表现都不满意，HR则需要询问不满意的原因，如果是工作态度问题，可以通过约谈的方式要求试用期员工改正，并进行一段时间的观察。如果是岗位胜任力问题，公司也进行了岗位技能培训依然没有改善，HR需要征求用人部门负责人和人力资源部负责人的意见。如果用人部门负责人和人力资源部负责人的意见是终止试用，HR则需要约谈试用期员工，向其说明其试用期间的工作考核结果，并公布公司终止试用的决定，对其工作期间的其他方面做得好的地方予以肯定，最后再为其办理终止试用的手续。

    招聘不是招到人，HR的工作就算完了，那只是招聘工作的开始，招聘前的流程优化、必要沟通、岗位分析，招聘中的简历筛选、面试邀约、初试复试，招聘后的录用跟进、入职办理、试用跟进、转正考核，才是招聘工作的完整流程。只有抓好招聘前中后的工作，才能让招到的人留得住，也才能避免“人员好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适”的尴尬局面，因为招聘工作最终归宿还是为了留得住人，简单来说，就是招人是为了留得住人，而不是为了招人而招人，其结果只能是不停招人，然后不停流失人，再不停招人，这种恶性循环的结果就是招聘工作永远都做不完。

    其实，解决招聘流程和招聘效率问题，最有效的解决办法就是：一方面，要解决招聘方向问题，也就是招聘什么样的人最合适，不是最好的就一定合适（大材小用），也不是最差的就一定合适（小材大用），只有什么岗位适合什么人才是最合适的，人岗匹配、人尽其才方是招聘的方向所在。另一方面，招聘流程尽可能高效便捷，能用人事管理系统或是办公管理系统当然最好，即便纸质版走流程也要尽可能简化高效，否则繁琐的招聘流程只会让企业招聘处于劣势。最重要的还是招聘后的留人问题，这个是招聘的根本问题，也是招聘工作着力点，因为招聘工作的出发点就是留得住招到的人才，招聘后的录用跟进、入职办理、试用跟进、转正考核至关重要。

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讲一个大家熟悉的段子：“一HR落水，众人聚而欲救之。一人说，落水者是搞薪酬的，同事散去一半；另一人说，是搞绩效的，又散去一半；又有人说，是培训的，同事皆散去。猛然有人说，是搞员工关系的，同事蜂拥而回，以石投之。突然有人惊呼，是搞招聘的！众人纷纷跳下将其捞起，说：你还是悲惨地活着吧，这样我们才不会是最底层。”

HR苦，做招聘的HR更苦，每天起床，别人惦记的是银行的房贷欠款，招聘HR惦记的是还欠着公司多少号人。面试上门几人、又谁爽约了、又谁拒offer了...每天如同过山车般的忐忑刺激，有时候努力了未必有成果。如何摆脱苦恼？我今天从四个视角跟大家分享一些内容，亲测有效。

（一）HR视角：把好编制关！

【情境】

1、HR盘点新年度招聘目标时，发现欠下一屁股债，去年的10多个人不仅没到位，今年的任务又下来了。

2、今天这个部门催，明天那个部门催，哪个部门都觉得自己的岗位最紧急，弄得HR分身乏术。

问题来了，到底先招哪个嘛？

【应对】 加强编制预算的统筹计划性，建立招聘计划的章法。

1、为什么要从编制抓起？

因为做编制预算的意义是用尽可能少的人力投入来实现公司的年度经营目标，达到人员效能最大化。

实际上，清晰的编制也是对HR大有好处的，因为编制落实到以月度/季度为单位的周期，不仅缓解了各部门争相要人的混乱局面，而且更便于清晰设定各周期招聘团队的任务指标。

2、编制预算需注意的关键点？

1) 定期检讨组织架构和管理层级比例的合理性。立足上年度产能、下年度业务发展重点，盘点框架和岗位，如“标准职位”、“职位类别”、“职族”必须对应到公司标准的职位清单及职类职族划分标准中。

2) 定期检讨定岗定编的合理性。结合工作分析，检讨岗位设置与职能分工是否冗余，检讨工作量是否饱和，检讨人员效能。

3) 常见的预算方法。主要有劳动定额法（以任务量定员）和转换比率法（按业务量的调整比率定员）

4) 编制应在比例可控的条件下呈现不同周期内的人员在数量及结构上的动态变化，非纯粹的人数正无穷增长。比如：

a. “下年度编制人数=上年度12月31日预计人数+下年度计划增减人数”

b. “人员年度增长比例=（下年度编制人数-上年度12月31日预计人数）/上年度12月31日预计人数×100%”

c. 对各个周期的拟动态变化要充分说明，即需对年度各月及总体编制数量发生变化（增岗、增员、淘汰、补员）的预计情况及原因进行明确描述。

（二）用人部门视角：招聘是率性的自由发挥？

【情境】

1、半个月下来陆陆续续面了几位，结果回顾时因隔了好些天，对候选人的表现忘得一干二净。

2、对于看中的候选人，评价仅限于“还可以”、“很好”，难以具体评价。

问题来了，这算不算无用功？

【应对】 立规矩，结构化。

1、为什么要立规矩？

因为立规矩的意义是让招聘工作角色化，权责更明晰，流程更有序，识人有理据。

实际上，如果当HR都懒得定标准、懒得拿意见，整个过程只干些牵线搭桥的体力活，任凭用人部门“自由发挥”，初始端口把控不严，自然没人会认可HR于招聘工作的价值。况且，有了规矩，也便于HR管理用人部门的招聘缺口和进度。

2、结构化可从哪四个方面建立？

1) 流程对象结构化

尤其遇到层级多的架构，要设定什么层级或岗位类型需审批或面试至最高领导，这个跟企业规模大小、发展阶段、管理人员素质有关系的，是动态可调整的，不可一概而论，仅供参考。实操中可依据实际情况简化甄选层级。比如：

2) 甄选方式结构化

a. 常用的外部社招方式：

b. 校招及内部竞聘的方式，需进一步设计，不在此详述。

3) 提问框架结构化

提哪些问题、问题从哪里来、标准在哪里？常用面谈法（筛选绩优绩劣样本数）得出清晰的提问结构和素质标准。

a. 核心素质：指以企业战略、企业文化的立场为基准，对组织及个人内在潜质的要求；

b. 通用技能：指适用于组织各部门，具有普遍性、常规性的技能要求；

c. 专业技能：指因岗位性质和职责而异，对个人内在潜质所提出的有针对性的要求。

4) 面试评价结构化

胜任素质分析的产物，变成一张完整的面试评价表单，问题从上表提取，标准1-5级对应上述，比如：

（三）老板视角：结果至上！

【情境】又到了月度总结会议，HR对招聘结果的汇报三缄其口，抱怨的说多了，显得在推卸责任，什么都不说，心里又特憋屈，那些画面仿佛又浮现了出来：

1、HR当初初筛简历推送给用人部门，用人部门以工作忙晾了几天没搭理，等问到了才赶紧约谈，结果应聘者早已找到工作，错失约谈机会。

2、好不容易有了1位拟录用的候选人，结果却败在谈薪谈不拢。

问题来了，谁该负主要责任？

【应对】 加强招聘团队管理、影响高层，用数据和考评机制牵动用人部门。

1、为什么要明确招聘某个职位的周期？

招聘计划表，一个动作锁定一个时间节点。比如：

周期建议压缩，以周为单位看阶段性进度。这个改变显然对面试人员的数量、质量都提高了要求，以确保周期内稳定2-3名拟录用候选人，也能令用人部门不至于周期过长造成对候选人的“失忆”。

表面上虽增大了招聘HR的压力，实则为HR自己节省了很多精力。即使后续出现了薪资谈不拢等情况与第一候选人失之交臂，依然可以快速反应及时联系第二候选人，避免了招聘断层。

2、拉动用人部门关注招聘，靠什么方法？

改变观念非一朝一夕。用人部门为什么不上心，一是工作忙到根本没有时间分心（说得HR好像不忙就光干招聘似的），二是招没招到人丝毫不影响用人部门的绩效，所以：

1) HR要有意识地记录招聘过程数据，公开呈报，部门之间有对比才能看到差距。

这个差距是指用人部门在行动上快速响应HR造成的招聘结果上的差异。HR有必要在会议上需公开展示数据，对每个环节数据变化所呈现的问题进行原因说明，能看出哪个环节掉链子。比如：

尤其对于这种异地销售招聘，面试官到处出差的，要想把控好进度，唯有做好面试提醒和与应聘者保持持续的联系。所以，HR千万别因为他人的不上心而拉了自己的后腿，简历初筛后，该催约谈的要催，催不动的拿出来对比，给予建议。

2) 量化“部门建设”指标和标准。

HR在会议上汇报数据，哪些部门支持大，哪些环节配合得怎么样，当然前提是HR在该主导的环节上做到问心无愧了，才有资格发言。

只有落在各部门长头上，他们才会从行动上重视招聘。部门建设的指标细化，如考核招聘及时率、试用期合格率、流失率……亲测证明，会上当每个部门长都要汇报过去考核周期的人员动态情况时，招到人的和没招到人的从气势上都不一样了，只有他们自己体会了招聘，才会理解HR。比如：

（四）员工视角：请给我一个支点

【情境】

1、新员工进来了，默默无闻了几天，发现公司及团队对他的吸引力不够，索性不告而别。

2、新员工来了一段时间，主动性不够，做的事情有点低于上司的预期。

问题来了，人一旦到岗，就可以安心了吗？

【应对】

1、反思公司及团队的吸引力不够有哪些原因？

a. 可能是招聘渠道推广的问题。HR在招聘渠道上的创新，对官网等招聘功能的维护与完善，比如招聘投递功能及反馈周期，细节处彰显HR的高效和对应聘者的重视，提高应聘者对公司的认同度；比如内部设置举贤奖。

b. 也可能是缺少对招聘过程中的检讨和反馈。当与新员工在日常工作中熟络后，可非正式的问问当初选择加入公司的理由，在招聘及入职引导等环节的感受如何，有没有值得改进的方面。

2、入职不是招聘的结束，重视试用期对新员工的投入

入职流程指引不充分具体、试用期没有辅导、考核流于形式，都是导致员工流失，招聘任务推倒重来的因素，在此不一一详述。

Ps：关于试用期，我早前也总结过有关试用期管理及导师制推行难点突破的文章，感兴趣的伙伴可以翻出来看看，提提建议，相互探讨与进步。如你喜欢我的人，或喜欢我的文，不如点个赞或订阅再走，哈哈也欢迎亲爱的你下次再来，来者不拒

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 在之前的公司，由于工作关系经常会和营运总监打交道。记得第一次进他办公室的时候，我就被他办公桌墙上的一幅字吸引住了。上面用遒劲大气的手法写了四个字：精益求精。聊完工作后，我跟他谈起了这幅字。他兴奋地跟我说：这是他的一个书法家朋友亲自书写送给他的。在工作中不要满足现状，而要精益求精，才能取得辉煌的成绩！其实，招聘工作也是如此，HR需要敏锐地发现潜在的问题，精益求精，才能做好招聘工作，支持业务高速发展。

    读完案例后，我不禁要提几个问题：招聘周期长，那么招聘流程各主要节点花费多长时间，哪个环节是瓶颈？HR在招聘过程中是否与用人部门和求职者保持高效的沟通？用人部门有时看走眼，那背后的原因是什么，用人经理哪些面试技能亟待提升了？在精益生产中有一个很好的工具就是5why,遇到难题时问自己5个为什么，直到找到问题的根本原因为止。

第一招：提高各用人部门对招聘工作的重视度

    公司通常是自上而下的金字塔形组织结构。只有获得公司高层的重视，中基层的员工才会重视这个事情。举个例子：我之前公司的HRD每个月会参加一次管理层会议，在会议上有一个议题是各部门招聘空缺职位进度，总经理会亲自过问各部门总监。因此，各部门总监对本部门的空缺职位非常重视，在平时工作中会积极配合HR，快速关闭这些职位空缺。

第二招：做好数据分析消除招聘流程瓶颈

    正如一条生产手机的生产线，如果要提高生产效率，需要确保生产线的每个工位所需时间是大体平衡的。当出现某个工位所需时间很长，其他工位时间很短的情况时，产线工程师就需要及时进行分析，对各工位进行合理的调整，消除流程瓶颈。HR也是如此，当我们发现招聘的周期很长，用人部门抱怨增多时，我们需要结合手头数据及时进行分析和改进。以下图为例，我们可以将招聘流程划分为六个主要节点，然后就过去一年所招聘职位各节点平均所花费时间进行统计。针对周期过长的节点，我们要找到背后的根本原因，马上制定改进计划，与用人部门一起完成招聘流程的优化。

    在实际招聘过程中，招聘周期长会有这样几种情形：

（1）职位的定位不清晰：例如XX公司招聘一名大客户经理。用人经理在提出招聘需求时反馈这名大客户经理主要负责A客户&B客户，但是过了三个月后该岗位实际负责C客户，用人经理并未反馈招聘人员。过了半年后，该用人经理离职。新的用人经理到岗后明确要求该岗位要负责A、B、D客户。之前招聘人员做的工作都付诸东流，要从头开始。

（2）与候选人沟通不到位：用人经理对候选人面试三次后决定录用。由于HR发现该候选人背景调查时有较大问题，建议用人经理不录用，但用人经理坚持要录用。在HR与候选人确认offer时，候选人提出还有些问题不太清楚要来公司参观，并与用人经理第四次见面。第四次见面时候选人发现用人经理反馈的信息和前几次有较大出入，最终候选人放弃录用。

（3）领导意见不一致影响决策效率：在招聘工艺工程师时，该部门经理、总监和HR对候选人一起进行了面试。面试结束后部门经理觉得这个人符合要求，可以录用，但部门总监认为这个人不行，不同意录用。领导没有达成一致意见，无形中拉长了招聘周期。

第三招：提高面试官的人才甄选能力

    有新的管理干部上任前，我们要及时安排他们参加合格面试官培训。另外，在平时面试过程中发现问题时，HR要及时进行沟通和辅导，多种方法提高面试官的人才甄选能力。为了帮助面试官练就“火眼睛睛”，我们可以引入STAR行为面试法，并通过课堂演练让学员熟练掌握。STAR行为面试法的逻辑是：一个人在未来表现的好坏是基于他过去表现的好坏。简介如下：

    招聘好比谈恋爱，是一个相互吸引的过程。作为面试官，要用心对待每一次面试。首先，面试官要尊重求职者，注重礼仪。例如在面试过程中没有紧急情况不要接听手机，不问过于隐私或具有挑衅性的问题。面试过程中应多让候选人说，面试官多倾听。另外，面试官要恰当运用面试技巧。在面试前，HR可提前将结构化面试问题交给用人经理，在面试过程中逐步深入提问，而不是想到哪问到哪。有些求职者为了获得offer,在回答问题时会刻意夸大自己的业绩或撒谎，我们可以运用STAR行为面试法来追问并做好记录，结合求职者的肢体语言来判断候选人话语的真伪。STAR行为面试法应用举例如下：

    除此以外，我们可以将招聘到岗天数设置为招聘人员的绩效考核指标之一。招聘流程优化和效率提高不是一蹴而就的事情。“精益求精”才能提升招聘效率！

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HR如何优化招聘流程、提升效率？

其实很多时候，我们都是自己在找事做，本可以没有那么忙，可以借用其他同志力量将事情做得更好，但我们却没有放下那些自己握在手里的东西——权或许其他！而让很多事情在走在路上的时候就已经失效了。

看题主说的情况：

管理层级多；筛选到初试复试，再入职审批；用人部门走眼；耗时费财费力。

问题不少，我看其实就是放权不到位造成的！（要看如何解决题主问题可直接跳第三点）

一、何种情况需要放权？

集团管理层级多，其实是正常现象。但如何让企业的管理扁平化，提升管理效率却让很多企业都难住了（主要是那种由单一业务且家族管理参与式发展起来的企业）。当企业发展到什么程度的时候，我们必须放权呢？而现在很多企业号称是集团，事实还是将自己当成一个小家庭企业在进行管理，并没有将思想转变成集团管理。导致管理的层级太多，流利审批冗长，贻误许多战机。

什么情况下需要放权？如果你发现集团有这样的情况那就要好好的思考权利架构的问题了！是否已经影响集团的生产经营。

而看题主所言往往都是子公司没有生产经营自主权（至少在招聘决策上没有）。主要表现是：

一是子公司无自主权。把本应属于子公司的经营管理权都集中到母公司的职能机构，母公司把子公司当成直属二级厂或车间来管理。

二是没有市场化管理。母公司按照行政隶属关系，以计划经济条件下的行政方式而不是以经济方式管理子公司，捆住了子公司的手脚。

三是妨碍经营，怕失控。母公司把子公司作为整体性独资企业来管理，随意干预全资、控股子公司内部事务，随意调动子公司的人、财、物。母公司集权过度，严重影响子公司面向市场独立经营的积极性、主动性，难以形成集团新的经济增长点。

二、集团企业如何放权？

看个故事：

一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年，这位老板只信任他的一位吹小号朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹小号的朋友上任第一天，见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员，他们对这位小号老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位小号老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”

看到这里我们知道了，只能是让专业人做专业事。这位小号老板除了做好放权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，绝大多数企业的高层应该都是希望充分放权的，但实际却往往并非如此，我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不放权，什么事情都做不了。而这其中可能的原因有两个：一是不敢放权；二是不知道如何放权。 

不敢放的原因，上面一问回答了！那现在讲如何放权？

（一）将自己的事分解下去（集团不用将所有事情都抓在手里）

记得看过一篇一文章，说到两个企业的领导人放权所产生的效率（共同分享一下）：

“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”张庆说。他是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问。通过两次放权，才让公司走上规范简洁发展之路，自己也得以“轻装”上阵。

陈涛的放权看起来更加“彻底”：作为一家DESIGN HOUSE的创立者，陈涛通过放权来完成从软件开发员到老板的转型。放权之前，陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作，如今，陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。

放权，让张庆和陈涛得以扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。但也有朋友担心他们的手下羽翼丰满后“叛逃”，不过陈涛自有分寸，他“已经把最核心的握在自己手里了”。

就如，我们的招聘一样，是哪个子公司需要人，那就让子公司人资去做了！人员的面试，入职审批就让子公司决定了！集团只需进行备案好了！

（二）企业集团要做好授权管理

放权就是授权。在管理中，首先必须对授权的必要性要有所认识，心里认识，又怎么能舍得。

A、授权的重要性：

1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

B、授权程序

1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。

2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。

3、规定部属向上级报告的次数。

4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。

C、授权方法

(1)掌握授权的权限和时间信号。

(2)选择适当的授权人选。

(3)采取相应的授权形式。

三、如何解决招聘流程冗长无效率问题

在放权情况下，必须做好如下工作。

1、做好属地招聘。由于子公司或集团公司并不会在一地办公司或生产经营。那么一定要做到属地招聘。即：公司在哪就招哪人，如果是高精尖人才另说（可以进行委派就职）。

2、做好专业面试。一般情况根据地区不同，人员的薪酬、行业情况、市场情况都会有所不同。那么是当地招聘的由当地的人资负责进行初次面试（要将背景、专业符合、职品、人员性格等确定），专业技能面试由相关专业人员进行面试。一般除高精尖人才外，有这么两步就能面试完成了！高级人才会送到总字号的人员终试确定。

3、做好流程简化。审批流程与人事档案等。做到属地管理与审批，但总部进行备案并抽查的监督管理。而在审批流程上，一般由人资——业务——终批——入职（同时报送总部备案），就可正式入职了！（当然人员离职等必须做好费用预算申报等）

4、在人员的以后管理。做好各子公司人才状况调查评估，看各地公司有无人才的多余或欠缺，是否可以进行调剂使用。有的地方人才流动多好招聘，而有的不好招聘。对于人才的调动委派等，当然有待遇的变动，做好相应的衔接。如异地补助，工资补差等。

好了，用好属地放权招聘，自然效率提高。

HR如何提升企业运营效率

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　　流程再造与优化，不但能够提高工作效率，直接为企业效益做贡献，而且可以适应市场竞争与客户的需要，保持企业竞争力。

　　针对楼主公司招聘入职流程存在的流程问题，我认为可以从以下五个方面来考虑：

1：数据汇报，领导支持

　　集团公司管理层级多，要优化或调整形成习惯的固有的招聘流程，不是一件容易的事，毕竟已有流程也是经过多年的实操或“优化”得来的，如果优化，就是要减少某些部门或人员的工作、职责，站人家角度想，就可能认为他的工作存在问题或责任心不强等，类似的思想问题需要做一定的疏通、解释，否则，某些部门或人员就可能人为的给人资部门设置工作障碍。

　　为减少人资部门主动前去沟通可能无效的尴尬局面，人资部应当就目前招聘存在的“时间长、流程长、候选人流失、总看走眼、误差大、试用不合适、费财费力”等问题用书面报告的形式陈述清楚，特别注意用数据说话，必要时留下应聘者的抱怨、意见、联系方式都可以，以便相关领导或部门核实情况。

　　只有获得领导支持，至少是主要副总的明确表态或召集相关部门负责人开会，明确围绕人资部的优化布置展开工作，各部门必须支持，不得推脱或找任何借口。

　　当然，如果通过总经理批准，由总经办发出会议纪要或通知来优化，那是更好的。

2：关键岗位，重点突破

　　流程优化，最好选择那些应聘者反映强烈、问题突出的关键岗位来实施，一是领导更重视，二是见效后影响面更大，更容易带动后面的优化事项。

　　针对楼主所在公司，就可以选择那些“面试时间拉长后出现误关的关键岗位”。这可以在报告中给予提示，领导批复时也便于明确表态，其他部门也容易配合。

　　流程优化其实也不难，在领导同意的情况下，召集相关部门负责人讨论，集体形成一个更加合理和省时省力省费用的流程出来，然后送领导审批，最终按照领导审批意见组织相关部门学习，在公司相关制度、标准中给予及时调整，然后就照新的流程实施。

3：流程过长，集体面试

　　楼主多次提到面试流程过长，在当今“抢人时代”，这确实会影响到人才的及时引进，我认为，可以将“人资与用人部门面试”进行合并一起同时进行，甚至某些重要、关键或中高层岗位可以将复试拿进来一同面试，就面试而言，不管多大的集团公司，最多不要超过三次，否则，你公司有耐性，应聘者也会觉得“没劲”，找工作谁会在一颗树上吊死，你不急着出面试结果，别的公司不一定象你这样慢节奏吧。

　　集体面试，就需要HR招聘人员协调好时间和各面试官及时到场，需要提前通知到位，实在不能前来参加的也必须委托他人参加，出现任何等待都是不合理的。

　　另外，采取结构化、半结构化或者灵活式面试，人资部都需要控制每位面试官的时长，并且要有明确的面试意见和理由，这就需要人资部在面试管理办法中给予规定和明确。

4：总看走眼，总结提高

　　为什么用人部门对应聘者总看走眼，是楼主的偏见？还是用人部门的面试官经验不足或者是私心所为？还是敌人太狡猾？我认为，需要楼主与用人部门交流沟通和探讨一下，至少可以从所有看走了眼的应聘者身上，总结出不少经验教训吧。

　　这个总结不能是表面上聊过天谈一下了事，如果这样，是解决不了问题的，下次仍然会犯同样的错误。必须用放电影的方式逐个回忆当时为什么是那样认为的，而应聘者实际表面却又是不同的，可以从简历、说话、表情、姿势、操作、测试等多方面各列出具体几个问题点来分析。

　　一旦形成共同的意见后，就可以形成书面的面试提示，打印出来后发给相关人员供参考，这样的提示可以随着面试的进行不断丰富和完善，就可以逐渐减少这种“看走眼”的情况。

5：试用过程，检讨问题

　　再厉害的火眼金眼和测试手段，都不太可能永远不失误，因为人是可以伪装的，是可以随着时间、场所和自己所面对的境遇、变化的追求而调整自己的思想和行为的。即使我们伟大光荣正确的DANG，也会出现这样那样的老虎苍蝇，那不是只能按照规定来执行，难道姑息吗？

　　所以，在试用过程中出现不合适的，需要按照劳动相关法规来处理，这也是法律给予用人单位充分的用人自主权，但给予员工充分的解释说明，尽量有充足的理由劝退为好，也可以晓以相关利害及今后发展不利等因素，让其放弃与公司对抗到底的想法，以免引起不必要的劳动纠纷。

　　但是，问题处理后，要及时总结，出现了“哪些不合适”，其具体表现是什么，是会说不会做的马谡型？还是与公司文化、习惯要求相冲突？还是不服从上级管理？都需要与用人部门一起具体人员具体分析，做到不回避问题、认真剖析，找出预防措施，防止再发生同样的“不合适”。

　　优化，一般的手法就是纠正问题、局部调整、几项合并、推倒重来等，但偌大的集团公司，推行任何一个小的流程优化，都必须要遵守审批汇报流程，否则，得罪任何一个部门或领导，不但优化无法推行，自己还会受他打压，对自己今后的晋升加薪都会形成较大影响。

　　这也是“核心意识”在企业管理中的真实体现。

　　特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

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　　看着题主的问题，泪水不禁打湿了面前的屏幕，短短几行字，道出多少招聘者的辛酸史。或许曾经的、现在的、将来的我们，总会遇到招聘时被部门拖“飞”的候选人，然后看着用人部门那副“事不关已高高挂起“的丑恶嘴脸，到处指责HR不给他们招人，完不任务HR还要来考核，现实版的窦娥。但是，我们错在哪里了？真得是因为层层审批、流程过长而错失合适的员工？还是。。。还是。。。还是。。。流程仅仅背了个”锅“而已（哈哈。。。有米有想到著名的背祸侠）。

　　小伙伴们可能会问”你的判断是不是太武断？我们做招聘的就是因为流程太长啊“，我想说”亲，认真看题目，很多时候。。。面试这么多人，用人部门总有看走眼的时候，特别是那些关键岗位，更出现误差。以下内容不再赘述。“最大的问题不再流程，而在看走眼，对吗？因为看走眼的次数多了，对于关键岗位又不敢妄为，所以的所以，只能等只能拖，拖到最后一刻，草草决定。

　　举个不负责的例子，之前我做招聘时，同样遇到此类问题，现有的出纳要离职，交接工作时间三周。一收到离职报告，便启动招聘工作。一周准备时间，第二周连着推了三拨儿人选，财务部经理左右逢圆，迟迟不做决定，仍要等着再比比，同时也要等着领导拍板，可领导出差三周内不可能回到公司。很显然虽然不是关键岗，却管理着老板一些个人的账户，财务经理不想担责任。那么，我们也就停止了面试工作，只是打电话与候选人沟通，直到第三周马上要结束时，我给领导发了信息，汇报最近的招聘工作情况，顺带汇报了一下出纳要离职出现新的岗位空缺，当即领导回复”财务部门自己内部的工作，财务经理自己不能决定人选吗？“，这时。财务经理才找我，又约了两个电话沟通还不错的候选人，基本当天就确定下了offer，第二天就办理了入职手续。所以，事实证明：流程只是借口。

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【题主问题：HR如何优化招聘流程、提升效率？  

我们是一家集团公司，由于管理层级较多，因此很多工作都比较繁琐。就拿我所处的招聘工作来说，从我这里的筛选简历到初试复试，再到最后入职的审批流程，往往要经过很长的时间。很多时候，优秀的候选人就是在等待的流程中被其他公司半路抢走了。更郁闷的是，面试这么多人，用人部门总有看走眼的时候，特别是那些关键岗位，面试时间拉长之后，更容易出现误差，好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适，实在是费财又费力。  

请问各位牛人，对于我们HR来说，可以通过哪些方面优化招聘流程、提高效率呢？】

一、转串联为并联：

相信大家都学过物理上的“串联电路”与“并联电路”，串联的主要特点之一就是线路上的任意一点出现问题，就会导致后续的线路出现问题；而并联的一个支路上出现问题，并不会影响干路与其他支路的问题。

现在题主所在集团的面试流程，我们完全可以看成一个冗长的“串联”电路，一个节点上时间有延迟，就会影响整个面试流程的时间——这导致过程不仅不美丽，结果也不美丽——候选人及人力资源要受双重的煎熬，有些候选人等不到不特定的结果肯定就会另谋他途，对于贵司人力资源来说这不是“煮熟的鸭子飞了”而是“鸭子还没煮熟就飞了”，我很能理解贵司招聘口“崩溃”的心理。

那权力不用，过期作废，如何改变？只要合理，就可以改变。我权且举一个世界500强公司的超级快速招聘流程为例，供题主参考。

也就是两个月之前，我们家先生受猎头推荐到一家世界500强总部应聘部门副总经理，初试安排在周日，早晨9:30到场，都是为了同一个职位，一共8位候选人（其中有两位还是来自于这家公司的内部其他公司应聘的），一位接一位的进去面试。后来先生回来跟我讲，面试官一共是10位，他作为候选人接受面试官团体的集体面试，虽然先生没有细说他面试的问题，但是可以想见，按照正常逻辑——这10位都是职级高于先生的。作为家属，我当然关心面试的结果，先生说没有感觉，前前后后问了他一个小时，中午饭都没有心思吃的先生，面试完了已经是下午的3点了。先生说，那家公司的人力周日也在上班，真心的挺敬业的。

周日面试结束之后，复试安排在了周二晚上的7点，先生周一接到了猎头的通知，跟我报备了一下周二晚上的行程。周二晚上先生去面试了，考官只有一位，就是这个部门的总经理——他跟我先生问了一些比较普通的问题，也说明了周日的面试几乎就决定了先生最终入围，部门总经理这一关，只是在日常接触方面看看两个人沟通起来能不能合拍。周二晚上先生到家不久就接到了猎头的电话，大概是晚上9：30的样子，当场就谈了薪水并反馈给对方人力，周三先生接到对方的offer。

Tips:这个例子给到我们的启示是，时间是最宝贵的，很佩服这家企业的HR能够想到这样的办法来缩短面试流程，即使有了这样的流程，能不能执行下去，对HR也是一个考验。

二、虎口也能夺时间：

上面举了个世界500强的例子，我再举一个我现在公司的例子。我们公司规模不大，总部北京，业务导向非常明显，在重要程度上，人力的面试总会让渡于业务会议安排。我们的面试流程一般是这样的，初试是人力资源部-业务部门复试-至少两位合伙人面试（总监级以上员工要三位以上合伙人面试，还要加上大老板），人力的初试和复试我一般都能够在一天安排，但是，大家都懂得，我们投行的合伙人们就是一个个的“空中飞人”。

就拿在北京面试吧，碰上两位合伙人同时在北京的时间真是太少了。那怎么办？首先，我都会在初试的时候，一上来讲一下我们的面试流程，让候选人理解我们合伙人面试安排可能的时间拉长问题。如果一个合伙人在北京，我就先安排面试，如果合伙人对候选人认可，我就抓紧安排另一位合伙人时间——如果合伙人恰好在某一办公室所在城市出差，我就安排Polycom的视频面试，如果不在，那我就安排微信视频面试，总之，一个原则——两位合伙人面试都要在一周内完成。

如果候选人在外地怎么办？就拿深圳来说吧，我一般都是在了解到大老板+其他合伙人要去开会的前一周开始启动初试，在初试之初就跟候选人讲明公司面试流程，让他们对下周的合伙人面试有所期待——前提是他们要通过本周我的初试及在深圳的部门复试。待合伙人去深圳出差，比如9月28日，老板及其他三位合伙人在深圳出差，他助理跟我说28日老板上午10点有会，下午2点还有会，中午有个午餐会，面试只能让我想办法了——我就决定下午1点面试，立即通知候选人（当时已经是9月27日下午了）。我跟老板助理沟通的时候，当时老板助理说可能不行，那我说只能“虎口夺时间了”——不仅老板的时间，其他合伙人也要配合。我请老板助理把这个行程加入行程表里，然后在我跟合伙人的群里公布了这个行程，当时没有一位老板在群里说yes,也没有一位说no。

9月28日，老板全天开了4个会议，神奇的是，中午的午餐会结束之后，还进行了深圳的面试，虽然比预定时间延迟了5分钟，但是，已经属于我“虎口拔牙成功”。老板不到一个小时结束面试，匆匆赶往公司10分钟车程的下一个会场——会议竟然没有迟到。

Tips1:大公司有大公司的困难、小公司有小公司的苦楚，要想自己不“里外不是人”那就要开动脑筋，在流程上下功夫的同时也要在人心上下功夫，我总队老板说，公司最大的人力负责人不是我，而是老板本尊，所以请他务必配合面试，当然，其他合伙人也对公司的人才建设功不可没，更要支持，万事——攻心为上！各位，你不对老板“狠”，有老板对你“狠”的时候。

Tips2:在下内功缩短面试时间的同时，也要同时做好候选人的心理建设——让他们知道在业务导向明显的我们这类机构里，跟老板们夺时间——就是虎口夺时间，让候选人理解并能够耐心等待。好饭不怕晚，开动脑筋，相信题主会找到适合自己组织的流程及内部沟通方法，办法总比问题多，愿一切顺利吧！

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