如何确定公司各部门人员编制？

编制，通俗易懂的解释，就是为了达成企业目标，核定需要的人员数量。

说起来简单，却给HR们带来了不少的困扰。

工作中，

是否遇到过，用人部门讨价还价，不断强调业务繁忙，要求增加编制？

是否遇到过，用人部门随意地人员清退，随手甩给了HR？

.......

不可否认，定编是个耗时耗力的麻烦活。但没有定编，HR的日常工作变得耗时耗力。

明确的编制核定，让用人部门进人变得慎重，让岗位职责和工作量的分布更加合理。那不同的岗位之间应该如何定编？

正所谓“业务类型千百种，定编方法各不同”！

今天，Summer和大家一起从各业务模块出发，讨论使用定编前提与最佳方法。

谈定编怎能离开战略规划？

说到定编往往与定岗紧密联系在一起。当公司的战略规划确定后，自然要进行组织架构的调整和设计，然后确定在组织中承担具体工作的岗位，即定岗；再设计从事某个岗位的人数，即定编。

因此，岗位模式，定编方法，都需要有效支持公司战略规划。

拿一科技公司举例：

划重点：定岗定编的意义，在于帮助企业进行人力资源规划预测，更好地实现战略目标。离开了业务的定编，价值大打折扣。

划重点：营销模块的编制测算与销售目标紧密结合，销售目标与业务规划紧密结合。与营销协同，层层分解，合理测算，才能支持前方打好仗。

技术模块定编按项目，项目需求规划最重要

技术模块主要任务：为营销签订的合同提供合格的产品，及为保持公司竞争力研发适应未来趋势的新产品。因此，在做技术模块编制预测时，需要着重考虑这两个因素。

然而，无论是现有项目的原有产品优化维护，还是新品研发，都可以按照项目的模块独立开展，无交集关系。

我们通过每个项目所需的进度要求来确定各个项目的人员配制。如：项目畴备时间，交付成果，难度大小等。

如项目周期短，可以复用同一项目组成员。如项目周期长，该年度项目组成员独立运作。从而，叠加所有项目所需要的编制情况。

PS：当技术模块无法估算出未来可开展项目时，可采用技术和营销的历年人数配比，来确定技术模块的编制，作为初步估算。

划重点：技术虽按大部门统一管理，却有无数小项目独立运作。按照项目划分人数，更有利于支持公司的产品开发和交付。

生产模块定编论效率，产量流程评估最实在

生产模块是人力密集型产业，产线以重复性劳作开展工作。制定编制可以按照效率进行测算。

当产线无复杂的工艺流程，而是某一重复性工作时，按照生产任务量来核算编制。

假如一个公司，规定生产一线单位产品生产时间和出勤率。那么，公司根据该年度预估的生产任务总量，分解到月，来配制相应的人员编制数。

当产线的自动化程度较高，按照工艺流程进行产线布局时，可以根据公司的生产工艺和流程来配制人数。

例如:  饮料包装流程随较为复杂，分为进料、封切等多套步骤，但工艺流程实现了全自动化操作，只需要1名产线工人管理即可完成全流程的操作。

后勤模块定编谈配比，同行历史类比最简单

小公司的后勤模块工作内容相对较为简单，通常为操作执行类工作，变化不大。不必像大公司，每年都需要进行不少管理优化类工作，需要对岗位工作任务量进行一定的评估。

这种情况下，可以按照企业职工总数，或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的办法。比例的确定可根据本公司历史数据，参考历年公司后勤管理人员的比例标准；或是同行业其他公司的比例，了解其他公司同岗位的人数情况。

例如，服务行业，人力资源类的管理人员与业务人员之间的比例通常为1：100，可按此匹配公司的HR人员数量。

划重点：同行历史类比法，是确定后勤人数的最简易最基础方法。但业务的变化会引起后勤工作内容的变化，适时考虑工作任务量评估，使编制预估更加准确。

再适宜的定编方法，别试图逃离成本的管控

公司在年初都会进行财务预算，确认本年度的财务支出，其中包括人力成本的支出。

各部门通过人力成本预算控制在岗人数，公司主要管控人力成本。

各个部门负责人在预算范围内，通过以上方法，进行岗位设置和员工编制确立。

划重点：人力成本的管控是做年度规划的基础。这种模式让各部门的资源变得有限，即使通过各类方法评估出合理的编制人数，也无法脱离资源的管控。

关于定编的方法，Summer今天就分享到这里。

总而言之，定编方法有千百种，根据自身的公司需求和业务形态，选择合适的定编方式，让我们的工作更有效的落地，才是真正实现我们人力资源的价值！

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

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    3定是谓定岗，定编，定员。

    定岗就是定岗位职责，定编就是制定编制，定员就是人岗匹配内外部招聘选人。这3定是一个时间顺序，先定岗，再定编，最后定人。也就是说，只有定完岗，才能定编，所以今天讲讲定岗和定编，定人不讲。

定岗

    所谓的岗位职责,就是每个岗位应该干什么。每个岗位干什么不是由这个岗位来决定的，一定是围绕着公司战略的要求来实现的，所以定岗要从定战略开始。

第一步  明晰战略

    制定战略有很多种方法，比如波特的竞争战略，不同行业不同企业对战略的要求也不同。我们今天不提战略如何制定。虽然人力资源1级离有相关的学习内容，但是这实际上还是公司老板和高管层最终制定的内容。我们不管公司的战略如何制定，也不管公司的战略是A还是B。总之，公司必须首先要有一个较为明晰的战略。愿景和使命告诉所有人，所有人，公司想要做什么成为什么样子，战略告诉所有人，企业具体在不同的方面有什么具体的目标和要求。然后，由不同的岗位分工合作完成。

    我们常见的问题是中小企业战略不够清晰,老板说不清楚公司的战略，怎么办?没关系,我们简化一下，问问老板1年内想达成的目标是什么，（这个比较容易实现），然后把它作为战略也可以。举例

1.净利润500万

2.毛利率30%

3.市场占有率从8%提升到10%

4.客户满意度从90%上升到95%

5.客户续单率达到90%

6.……

第二步 用BSC分解战略，制定战略地图 

平衡积分卡

战略地图

这四张样图不错,给大家看看。

    战略地图怎么定？HR定不了。需得是老板带着高管开战略会才能制定下来。如果没有能力做出详尽战略地图怎么办？至少是老板、HR、各部门负责人把公司的战略简单分解下。

第三步 设计组织架构

    组织架构什么意思？分工与合作啊。公司的战略有了，公司在未来1-5年要做什么清晰了，怎么来实现？怎么搭建部门，组织架构能看出来部门存在的原因是什么。通过战略地图，至少可以把公司的岗位职责分解到部门，也就是哪些工作需要什么部门做。在设计完组织架构以后，我们可以把战略地图上的工作内容和组织架构中部门的岗位职责对应一下。

第四步 部门指标划分部门

    以上部分是部门岗位职责制定。也就是说，公司需要多少部门，这些部门的工作内容是什么，在战略中起到什么作用，如何分工，这就是组织架构的作用了。通过组织架构，我们要了解每个部门总的岗位职责,承担的战略指标是什么。

第五步 工作流程制定，制作岗位说明书

1. 确定每个岗位的工作内容。

1）访谈法

2）观察法

3）工作记录法

    在了解部门总岗位职责以后,就是制定部门内部具体岗位的岗位职责了。HR需要下到各个工作岗位中，充分了解每个岗位的工作内容。把每一项的工作的工作流程确定下来，分析节点，然后具体制定每个岗位的岗位职责和工作内容。

讲完定岗，再讲定编。

首先，定编是一个相对动态值。

什么意思？

    比如，业务型的公司，今年的净利润指标是1000万，定编是100个人。人均业绩不变的情况下，净利润变为2000万，定编是200个人吗？不是的。成本分摊不一样。公司不止业务部门还有非业务部门的成本。公司利润增加一倍，非业务人员也增加一倍吗？其他财务成本也增加一倍吗？不一定，有可能多，有可能少。需要根据实际情况来决定，制造型企业也是如此。

    我举个2个栗子，工厂要求产值扩大一倍，第一种情况原来厂房闲置了一半，现在不过是利用起来了，所以固定资产成本增加了不到一倍，第二种情况原来厂房是满的，现在增加产值需要新盖厂房，成本较高，所以固定资产成本增加了不止一倍。第2个栗子，人力资源部每个月招聘50名销售，网站招聘成本是2000元/月，每个月招聘100名销售呢？网站成本可能是5000元/月，那么招聘25名销售呢？成本可能是1500/月。因为招聘曲线也是变化的，具体曲线不给大家画了，有2个波峰便是。定编和人力资源成本互相影响，定岗取决于公司的战略要求，所以定编要考虑最终的财务目标，考虑财务成本和人力成本的变化，人力资源部需要跟财务部以及其他部门紧密配合，才能测算好人力资源成本，做好人员编制。

    因此，业务人员的编制相对好定一些，总销售额/人均业绩即可，制造型企业的工人也是类似的计算方法。但是非业务和工人的人员编制就不太好定了。一般来讲，有几种方法可以参考。

1. 参照部门和个人岗位职责

我们知道整个部门的岗位职责和部门根据战略出来的部门指标，来衡量每个岗位的工作内容和工作量。

2. 用观察法，自我描述法，任务分配/布置法，来确定工作量

比如招聘部每个月必须招聘50名员工。

3. 参照数据分析

包括过往数据分析，同行数据分析。比如配置率、招聘率、流失率、转正率等。

再比如人均销售额定多少合适？人均招聘量定多少合适？参照过往和行业数据都可以。

4. 参照工作流程

通过工作流程来衡量工作的难度和工作量。

岗位编制必须由人力资源部和部门负责人共同完成。靠人力资源部或者部门负责人单独完成都不合适。

总结下，岗位编制的注意事项。

1. 战略相对稳定（月月换就没有办法了）；

2. 定岗清晰；

3. 是相对动态值；

4. 做好预算；

5. 做好数据分析；

6. 人力资源部和用人部门共同制定。

感谢阅读。如果有帮助的话请点赞。

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如何确定公司各部门人员编制？

       记得以前有分享定岗定编定员方面的分享叫做《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》。一个企业的人员编制问题肯定是由人力资源部来做的！但根据什么来做？要做成什么样子？这需要我们HR来回答！

在上述的分享中我提到过有关定编定岗的本质：

“在一个共有目标下，要设立多少部门、需要多少人才能完成各方面的工作，才能完成既定目标，而在以后的管理中也不必在为人员缺失谈什么条件。这就是定岗定编的本质了。”

一、回答几个问题

BOBO姐常说做某个动作一定要问我们自己这样做有何目的，我们应该怎样做才能达到目的，达到目的后又如何来运用！所以我们来回答一下以下几个问题吧：

1、为什么要确定组织架构与人员编制？

企业常说必须节约，不浪费，不窝工。需要我们高效的使用企业现有人力资源，尽量避免人力资源的浪费，节约人力资源成本。这就是架构设计与三定的缘由。

2、人力资源三定工作是指什么？

是指在组织架构一定的基础上针对任务或职责需求而做出的定岗、定编、定员工作。

定岗是企业根据为实现阶段目标，而需要涉及的业务流程中的关键节点，进行合理分工，从而梳理出来的并明确设定的岗位；

定编是根据企业业务量及完成时间等的需要，运用科学的方法核定出该岗位所需要的人数；

定员是按照岗位工作内容和任职要求，为企业确定胜任该岗位的人员。

3、企业定编定岗定员有什么好处？

（一）有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；

（二）有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；

（三）有利于加强生产经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境变化的运行机制。

4、岗位定编定员一般采用的方法有哪些？

 定员编制一般我们会采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

二、确定人资三定工作目的及原则

目的：为了降低人力运行成本，提高公司整体绩效。

原则：三定工作从企业的发展日标、发展战略出发，充分考虑企业当前所面临的发展形势及现有的部门结构设置情况、人力资源情况，本着精简、高效的原则，围绕公司核心业务链而设定。

三、开展人力资源三定工作

（部分来自以前分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》就不再做详细的阐述）

（一）做好、定岗定编前奏——调查了解现有工作状态（见前分享内容）

进行现有工作状态的调查了解的最后目的是为了做好将在三定中的以下工作：

一是人员预算。根据企业的薪酬体系、职位体系，结合上年度经营成水、人力资源现状，预测出水年度的增加成本，以及测算本年度所需的人员数量。

二是发布职位。按职位的分类要求修订职位说明书，把梳理后的组织机构设置、人员编制、任职条件等内容进行发怖。根据任务条件和要求申请职位。

三是资格审查。按照任职资格对申请人资格进行审查，并结合已往工作业绩和工作表现进行综合评议。确定其人岗匹配度。依据笔试、面试和其他测试等综合成绩，层层筛选，选择合适的人选。

四是决定任命。根据评定结果确定任职人员，再进行人力资源的其他如人事、合同、档案等其他工作。

（二）做好三定工作的

在调查了解现有工作状态的基础上，我们应该进行如下动作。

1、组织机构的调整

一是确认现有组织架构是否需要调整。要让现有组织架构适应我们的生产经营需要。

二是为保证生产经营管理工作的开展，是否确需对机构设置和人员编制进行调整。 

2、根据公司实际情况，对公司的岗位进行以下分类管理：

一是职能重复、交叉或业务相近的机构予以整合或撤销；

二是为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，及时予以撤销；

三是不能有效承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果的予以撤销、合并或改组； 

四是不与有关业务主管部门保持工作联系，不接受业务指导和监督的予以整顿调整。

3、对各岗位工作年历的制定（针对前奏（一）的调查结果）

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成该岗位工作目标进行一个工作量的审核，基本确定该岗位的工作年历。

如：我司驾驶员工作年历

通过工作年历的制定，我们可以知道该岗位完成各项工作的合计时间，依据上班时间的相关规定，自然就能核算出该工作岗位的人员需求数了。

（四）最终形成企业编制表

通过上述的动作，我们将在最后形成如下栏目的企业定岗定编定员状态表。而公司领导、各部门都能从该表的指导下做好人员管理（当然也可以将某工作目标量的情况下的工作时数加在其内，但由于目标不同，对工时量的核算也会不同）。

四、对三定工作的后续管理

企业三定表是企业人员数量及其构成的基本标准，是个相对稳定的劳动人事资料，作为一个指导性的人员使用纲要，有个较长的稳定期。

但是，企业的工作量随着淡旺季的运转，特别是生产企业生产量在不同季节不同月份往往变动很大，为了保证任务和人力相匹配，在每个计划期（年计划和月计划）都需要做人员需求计划，以指导劳动力的余缺调整和补充（主要是一线员工）。而对于富余的人员的安排就是各部门及人力资源部门所必须考虑的了！

1、可以临时安排一些其他工作。如参与产品推销、外接其他活计。

2、轮流换岗做好整合性人才的提升工作。

3、组织业务、素质、开拓等培训。

4、根据企业发展战略的变化对人员编制工作进行补充完善等。

例：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表

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一、问题

1、不足百人的公司从事人力资源工作，最近人员流动有所增长，同时也扩展了很多业务；

2、高层领导面谈要求：部门编制应是HR部门确定的事情，而不是任何一个部门负责人直接找高层谈需求，人力资源部门不应被动工作；

3、通过什么方法确定这些部门人员编制？

二、分析&建议

一般来说，定编这类问题有点像数学题，但是这道数学题往往蕴含着上下级之间的博弈，而HR部门往往夹在中间当枪使，弄不好的话，轻则挨批躺枪，重则危及饭碗。

1、简单熟悉一下人力资源供求预测的方法

当然，测量的依据要结合以下几个方面：

（1）公司战略：公司未来需要往哪方面发展，需要怎样的人，这些人是否需要提前储备等等；

（2）部门预算：部门的预算成本是多少？正常来说，岗位人员薪酬基本上行业内可定，那么部门的人工成本预算决定了人员的数量；

（3）目标与人均产能：根据公司的业绩目标与公司当前的人均产能情况，可以推出达到该目标所需的人数（适当针对新手老手成长周期进行修正）；

（4）企业既有编制管理要求：有很多企业（特别是国企），都会有编制管理的要求，这种编制是事先订好的也有是根据工资总额来定的，总之，如果有既有的规定，参照执行就行了。

（5）其他：可能还可以有一些其他的编制测算办法。

2、所谓的预算管理更多的是一种流程规则的梳理

从案例中的描述，或者从我本人的工作经验归纳来看，其实高层领导到很多情况下是比较烦两种情况：一种是业绩/绩效没做好，怪没有人；另一种则是动不动就要人，容易导致组织臃肿、很多人工作不饱和游手好闲，领导感觉不妥又找不到同意亦或是不同意的依据（不要觉得领导是万能的），甚至有可能需要的人正好是其他部门正要裁减的（这个就只有HR部门能通观全局了）。而且有时候用人部门很多都是业务出身，本身在汇报工作方面就不擅长甚至讲不清楚，领导又不好直接不同意。

所以，HR部门在这个过程中就扮演着2个重要作用：一是帮助用人部门规范人员需求预测方法，讲清楚为什么、要什么样的、要多少、达到怎样的效果；二是帮领导把关用人需求，弄清楚需求合理不合理，有水分的挤掉。

其实，领导最需要的就是呈报到他那里的用人需求有理有据，并且有HR共同把关背书，一切都讲清楚了，那么领导就可以清楚地知道该批还是不批，达到这个效果就可以了。

当然，这里虽然几句话很简单，实则危机四伏。

首先，帮助用人部门规范人员需求预测，还算好做，无非就是弄清楚这个人员需求到底怎么回事，然后HR部门帮其规范为清楚的需求申请（要求的《需求申请表》填清楚，为什么、要什么样、要多少、达到怎样的效果），再由HR部门填写审核意见（同意与否、人工成本考虑如何、人员的冗余度和调配的可能性等等）

其次，挤掉用人部门的水分，确定需求合理与否，这个其实非常难，而且很凶险。第一，连领导都不敢确定的人员编制问题，HR部门更是非专业的，能不被用人部门签着鼻子就很不错了，所以，为什么很多企业招聘HR都是要行业对口的，这就是道理所在了。行业时间长了，等于半个行家，用人部门很多猫腻能够充分识别，同时还要敏感人际关系，部门负责人有无将亲戚塞进公司（这种他们不会告诉你的，你要从简历乃至八卦渠道中识别）等；第二，如果你审批放过了，结果造成了人力成本上升，企业赚不到钱，那么很有可能跟着用人部门一起背锅；第三，最不幸，你卡掉人家的需求，结果公司/部门达不到预期的目标，到时候部门甩锅到HR部门不给招聘，那这是最惨的结局。所以，在这个过程中，我们一定要步步为营，多上下沟通，不确定的不要妄加判断，宁可被领导骂没用，也要多确定几次，总比判断失误带来的后果要好。

3、HR应该怎么做？

虽然这个事情不好做，但是，只要我们能够充分识别出问题，那么只要有应对策略就没有什么太大的顾虑。

（1）梳理现有编制情况

既然高层领导提出问题来，我们不做工作也不行。所以，我们要针对现有的组织架构，梳理出当前相对比较合理的编制。

当然，也不需要一步到位，非得把编制弄得很完美的，在这个整理的过程中，也会有很多部门跳出来说我很缺人啊，你不知道啊blabla……我们的目的很简单：先有一个用人部门/HR部门共同认可的编制方案，如果有不合理的地方，未来逐步优化（本来很多企业就是在运动中前进的）；同时，你借着这个计划多了解他们部门的情况，部门负责人的想法，以及他们觉得有哪些问题存在；第三，也给他们吹吹风，公司要管编制了，你们思路要清楚点，不要到时候双脚跳都来不及了。

最终，形成一份报告，包括：公司目前组织架构，合理的编制数，目前有无可以优化或者调整的地方（能有最好，但尽量以不得罪用人部门为前提）等等。

（2）梳理人员招聘流程

编制定好了，那么未来要招聘都需要有既定流程，之前说过了，领导在意的是这个过程，需要有专业人士把关；特别是超出编制的招聘，一定要有严格的审批，并且一定要讲出个所以然来，必要的时候，HR这边先唱黑脸。

（3）多沟通多了解建立信任

还是那句话，只要涉及到管理，就离不开建立信任这个问题。只要信任足够，那么很多环节上都可以简化。譬如，你跟某个部门关系比较好，你们经常沟通，往往第一他不会不顾你的感受乱提需求，你也清楚他们的人员情况到底如何，同时，你给的建议他也会予以充分考虑（如公司近期编制紧张，最好先缓招；或者说后期可能会卡编制，趁着公司扩招的机会储备1-2人；甚至有些需求你可以帮他们事先探探领导口风等），这种就是互惠互利，等友善的关系建立起来了，很多问题就不会针尖对麦芒了。

如果信任不够，那么你就准备好攻坚战吧，甚至有些人会倚老卖老、无法好好沟通等等，这种情况你就要考虑是否需要请领导出面了，视领导的重视程度与问题的严重性而定。

其实信任这个问题上，很多部门之间出于利益关系，天生就是对抗的，我们要以“以负为始”的态度面对，调整好自己的心态。你够不够真诚，是否真的为公司、为部门着想，时间久了，大部分人我相信都是能感受得到的。

三、总结

1、理论的编制实际就是人力资源的供需预测，看似一道数学题，但实际上还要结合很多因素来看。

2、比起所谓的数据预测，其实领导更关注的是过程与流程，HR部门在当中要充当一个前期审核与缓冲，必要时唱个黑脸啥的。

3、既然领导提出要求了，那么我们该做的工作也还是要做，把编制梳理一下，流程整理一下，同时，沟通工作要在平时做到位，建立互相的信任很关键。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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先来剖析一下题主的现状：

1、 公司规模：不足百人；

2、 人力工作：招聘优先，满足各部门经理提出的人员需求；

3、 高层要求：人力部门做人员规划，主导人员需求；

4、 工作流程：各部门经理提需求，报总经理审批，人力资源部执行。

通过这样的梳理，想必大家应该看出一些问题，其实也是部分企业的通病，即高层理想中希望HR部门可以从根本上解决企业对员工的选、用、育、留，并运用专业的方法，做好规划与员工配置；而往往现实却是人力资源部门被各部门的用人要求追着忙到四脚朝天，无暇顾及所谓的老板对人的需求与期望，进而一步步沦为辅助类的打杂部门，然后梦想着做到影响公司人力发展的战略伙伴。唉！一不小心道出了众多HR的心声。所以，不是我们不想做三大支柱、四大角色，而是做着做着，迷失了自我。好吧，回到问题上来。如何制定企业的人力编制，个人认为：

首先，了解企业战略目标及发展

企业的任何角色与职位都是建立于企业发展的前提下，而组织目标的实现又是企业一切行动的指向。假设，以题主的企业为例，目前企业规模100人，市场销售人员占50%，技术、商务人员各占15%，其他部门（如财务部、行政部、人力资源部等）非直接创造利润的人员占20%，年收入5000W，管理成本、运营成本、人工成本及其他类成本合计1000W，同行业利润为8%，本企业利润为10%，那么可得出：

1、 公司年利润为400W，计算方法：（收入-成本）*利润率；

2、 人均贡献为4W，计算方法：年利润/总人数；

3、 市场销售人员贡献率为8W，计算方法：年利润/销售人员数量；

4、 技术部门与市场销售部人员创造收入直接相关，则一个销售人员需要有2名技术人员支持；

5、 企业供应商5家，商务人员1人负责1家供应商；

6、 其他部门人员暂时稳定，无调整。

则，由于市场变动较大，企业希望明年目标为年利润增长5%，假设其他市场不变的前提下，年收入至少增长5%为5250W，不新增市场销售人员，每个销售人员的贡献需增长为8.4W，如果销售人员8W已达到最大值，则为了达成目标，需要先增加销售人员2.5人。

以上便是一个企业目标增长的假设，如果企业处于衰退期，通过利润与人均贡献，特别是与收入直接相关人员的贡献也可推导出企业人员需求。

其次，确定人员的入职周期

如果对于HR特别是招聘岗，每年的春节过后的2个月，正值人员流动的高峰，恨不得一下子将全年的空缺全部添补，可从企业人力成本考虑，人员每增加1人或每提前增加1个月，都需要付出人员工资1.44倍的人力成本，所以作为企业管理者，何时引入新人，既能满足用人需求，又能将企业人力成本将至最低，也是个学问。那么，对于HR的要求，接着用过去的数据推导未来的趋势。一般，作为新人入职后1个月内为最大变动期，企业与员工互相适应与考察，而经过3个月后进行稳定期，人员业绩表现也逐渐显现，入职后的前3个月相对处于人员态度最积极的时期，而且对于企业环境认知模糊的阶段，基本可以看出特别是销售人员的工作态度及工作结果。所以，不同行业通过此类新员工适应企业的情况与工作表现，通过个例推导出普便规律，那么，如果企业在每年7月进入业务增长期，新人的入职时间最理想的便是4-5月份。

而对于不同地区、不同行业的情况，作为HR还应做到熟悉公司业务、了解业务发展态势，最快的学习方法就是与一线人员多沟通、多交流，实地参与业务工作，可学习为绩效考核打基础，可观察为岗位说明书做准备，但切忌不可以监工的姿态与一线人员接触，不但得不到真实信息，还会引起业务人员反感，进而得罪一大票人，等到那时就算做业务伙伴，也会处处被冷眼相待。

再次，结合项目制定编

目前的大多数企业，包括上面我举到的例子，其实都是典型的职能制组织结构，而这类组织最大的问题在于各司其职，小团体作风，无法与企业目标统一，相当程度上造成企业资源的浪费及相互推诿。而打破原有的职能制形式，将项目制与职能制组织形式相结合，让一线人员主导项目利润，将支持型部门真正落实到项目中，时刻以项目目标或年度目标为工作出发点，将企业收入与项目组成员收入挂钩，依旧以上面的假设举例，公司目标计划增长率为5%，而对于每个项目组给予超利润奖励，具体作法如下：

1、 计算企业成本，满足利润增长的前提下，企业成本的变化情况；

2、 计算企业净利润（财务类指标），设置净利润增长的基准点；

3、 将利润分摊至各项目组，由项目组内评估人员需求，或增或减，但需制定并提供客观依据；

4、 超利润部分，净利润每增加1%，项目组总提成增加0.5%，按目标达成情况向项目组分配，实现“能者多劳，多劳多得”的竞争机制。

总之，从企业目标出发，考虑组织结构与管理幅度，确定岗位与人员需求；从企业目标出发，以量本利为指导激励管理团队；从企业目标出发，分解业务目标与个人目标，使三个目标达成统一，不仅满意企业定岗定编，更在一定程度上实现管理团队的培养与员工竞争力。

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各位亲爱的HR们，好久不见，师姐最近接触的一家企业，花不到1个月的时间就把人力资源部门打散了，可以说是撤销了。

企业其他各部门要人的，自己招人，自己培训，自己考核，自己激励，这太太太太太颠覆我的思维观念了，但是，公司的决策还是执行了。

其实真的好想和大家探讨一下，一个公司到底要不要人力资源部门？

故事从一个月前，他们的人力资源老大走进老板办公室，对老板说的一句话“各部门编制人数到底是多少，你给个数字”开始的。

我刚好在场，看那老板盯着人力资源老大，一直不发话，我这急脾气就没忍住：你是人力资源部老大，这各部门人编制的规划数，每年预算时，应该你拿出来，再和老板沟通确定好的吧？

每年10月都是企业的预算启动季，这一年过去四分之三，结果大致可以预料，更多更大的希望是下一年如何做得更好。

人力资源也一样，根据公司的战略目标，分解到年度、季度、月度，甚至是周和日。那么，实现每个阶段的目标，人力如何规划和预算？

1、围绕企业的经营战略体系和阶段目标，定人力资源规划，如：架构规划、岗位分析、人员配置、工作职责

这是普通生产销售为一体的企业，其中组织模块，就是扛人力大旗的。

从企业阶段目标，如何分解给这些模块，再对比各模块上一年是什么样的，多少人完成的，人均产值，人均效益，人均贡献等等，在这些基数上，要完成目标，如何定编，应在什么时间完成定编，这些问题可以逐个分析，从而找到我们想要的答案。

2、分析企业的人力现状，定人力资源需求和预算，如：人员招聘需求、人力成本预算

招聘是每个HR的入门实务，没有做过招聘的HR，不是真正的HR，所以不多讲。

讲讲人力成本预算。

很多企业在小的时候没有什么感觉，等有一天，想要的人招得差不多了，却发现，有了这些人，做出来的成绩，还不如当初几十个人，或是更少人的时候，做得好，于是，这时候才想起来，浪费了多少成本啥的。

其实，HR围绕这一条成本轴，就知道，是这条道上的成本，都是不可避免的成本，我们只能从节约的角度来思考来控制。

那些部门写了《人员需求表》要人的，未必都是从成本效益的角度出发的，到底需不需要这么多人，部门的人力资源是否都有效利用了？内部人员工作量是否已饱和，对部门目标的达成到底有多大的帮助？

考虑了这许多，绝不是多虑，而是人力资源做人员编制前的准备工作，做好以上分析，做出人员编制的规划后，就要找到各部门进行沟通确认了，因为这不是人力资源一个部门的事，而是和企业所有部门都相关的。

（此图片来自网络）

人力资源需要告诉各部门，如果给到这些人员编制，部门必须要做到什么，完成什么，做出什么。同时也告诉部门，这些人员编制，会带来多少成本，需要什么样的管理措施，部门要做哪些配合工作，等等，可以视部门需求情况，进行调整和改进，最终，要取得部门负责人的认同与认可。 

最后，回答最前面的问题，一个公司可以没有人力资源部门，但必须要非常非常重视人力资源管理。

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定编定岗定员属于人力资源管理很重要的一个工作内容，但是在绝大部分的中小型企业来中，这一块工作多是缺失的。首先是因为管理水平不完善，管理体系不健全，人员的需求和减少大多以公司老板的喜好决定，人力资源部即使有心，也无力去推行。其次，岗位定编工作本身是一项非常复杂的工作，很多初级的HR管理者并不知道如何入手，有些定编方式较为简单，有些较为复杂。有些岗位能够通过定量的方法确定，具备一定的说服力；但是有些就只能通过定性的方式确认，难以让部门管理人员信服，容易起争执和分歧。综合下来，如果不是领导要求，很多公司也难以主动去推行定编工作，往往都是依据目前的现状来维持和延续。

回到本题上来说，由于近期人员流动较大且很多业务也有不同程度的拓展，那么近期总经理肯定签批了很多《人员需求表》，花费了很多时间和精力，因为每个部门经理来找他的时候不会单单签字就走，还有可能会讨论人员需求、现有人员的数量、岗位配置等问题。总经理之所以向人力资源部提出岗位定编，一来的经过这几天的“烦”，让他意识到需要有人来帮他分担这一块工作；二来可能发现某些部门人员的配置并不合理，有必要进行优化甚至裁剪；三来他把这一块职能还给人力资源部，但是他需要一定的文件制度规范，来让他放心授权。

企业成立之初，所有事务的决策控制都是在老板手里的，随着企业的发展，老板会逐步把权力分散到不同的层级和岗位上，这是一个良性的发展。不管怎么说，定编定岗定员都是企业发展一个必经的阶段，也是每一个HR从业人员职业发展道路上避无可避的工作内容。那么对于像示例中的中小型企业，岗位人员定编到底怎么做呢，我们今天就说一说几种常见的岗位定编（定员）的方式方法：

一、依据劳动生产率定员

对于像拼装、打包、车辆保养、产品制作等按照固定流程进行的岗位，我们一般采用劳动生产率定员法。这种定员法就是依据总任务量和单人劳动定额的关系来确定人员数量的。

以车辆保养为例，假定每个工人每天可以保养20辆车，那么每天500辆车的保养任务，出勤率为96%，对应的定员人数为：

这种方法适应于工作流程相对固定，单人劳动定额相对稳定的岗位。

二、依据设备特性定员

如果工人的工作不单单依靠手工进行，更多的依靠于设备，那么我们在进行岗位定员的时候就需要从设备的角度出发，来确定定员人数。

以公交车驾驶员来说，每个驾驶员同一时间只能驾驶一辆公交车，那么投入的公交车数量确定了，依据出勤率就能计算出需要的定员人数。

三、依据工作需要时间定员

对于既没有相对固定的工作流程，也没有设备限制约束的岗位，而且工作内容较为繁杂如行政、人力资源、财务、技术等职能型岗位，我们可以通过工作所需时间来确定定员人数。我们需要通过实地观察、访谈、工作记录、问卷调查等方式，明确岗位的工作内容和完成相应工作内容需要的时间。如完成行政专员的所有工作内容需要720分钟，那么：

其中时间利用率是指投入工作时间占当日总工作时间的比例，因为人的注意力是很难长时间持续集中的，再加上一些生理需要（如喝水、上卫生间等）的时间花费，一般来说每天的有效时间利用率为70-90%左右。具体比例可以根据公司的实际情况确定，相对松散或者压力不大的环境可以定在70%，相对比较紧张或者节奏比较快的环境可以考虑定在90%左右。

四、依据班次工作时间定员

而针对于多班次的岗位，除了适用于劳动生产率定员、设备定员和工作所需时间定员之外，也可以参照班次工作时间定员。如某岗位属于7×24小时全运转岗位，运转时需要3名员工在岗，那么如果按照每周40小时的工作时间计算，我们需要7*24*3/40=12.6人，如果按照每周44小时的工作时间计算的话，我们需要11.5人。

五、依据岗位比例关系定员

在实际的企业运转中，各岗位是相互协作的，所以也可能会产生某岗位人员与其他岗位人员存在一定的比例关系。比如厨师和员工总数的关系、管理者和被管理者的关系（有效管理幅度）等等。只要挖掘到了相对稳定的比例关系，我们也可以据此推断某些岗位的定员人数。

六、通过历史数据试探性压减定员

如果不是初创企业或者新增岗位，我们还可以通过对历史数据的试探性压减来确定定员人数。由于之前存在请假、人员离职或者工作任务量起伏不定等情况，会产生一系列的人员工作效率（如人均任务量等）的历史数据。我们可以依据历史中最优或者表现相对良好的数据确定定员人数（和部门之间的沟通是跑不了的，激励机制跟上，压减沟通就好做）。压减之后定期跟踪该岗位的工作任务表现、部门领导反馈和员工满意度等指标，来验证人员压缩的合理性。

在岗位定员的时候要特别注意高层管理者的支持以及部门之间的充分沟通，不能形而上学，强制性扩编或者减员都会造成不利的结果。每个企业亦或是每个岗位，都有其特殊性，同样的岗位在企业不同时期或者不同的战略政策下，对于人员的要求也是不一样的。我们在进行岗位定员的时候，一定要充分沟通，也不要生硬的死套公式。要根据岗位的实际情况和客观的管理环境，灵活运用各种定员的方式方法。

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