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【干货分享】绩效专场

我也要提问
  前期的打卡话题调研中,除了劳动法规以外,最热门的就是绩效话题了。所以今天,系主任特意在国庆节前开办绩效专场打卡,帮助大家好好学习,解决实际问题。
  帮助企业绩效落地,绩效大咖全方位带你玩转绩效难题!
写总结 写篇好的总结,我要做打卡牛人
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老板要我一个月做出绩效考核,我怎么办
作者:乾元zZZ 浙江温州  多年hr从业经验,涉及金融、房地产、互联网行业,现任集...
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  曾经高大上的以为绩效是一个很神圣高大上的事情,直到老板和我说一个月内做个绩效考核出来实施一下。
  内心戏:Excuseme?老板你确定不是在逗我。
  我:”老板一个月做绩效可能做的没有这样完善,对于员工激励的不是很完全,您看要不我先做,然后您也支持一下,尽快的把绩效推行起来?“
  老板:“支持肯定是支持的,不过现在大家对工作积极性不高,工作一点都不认真,我想把他们工资砍掉百分之30作为绩效,这样也能促进积极性。”
  我:“额好吧,我先试试”
  内心戏:“¥*%*……*&(……(!¥%*&)#)”赵本山说的对,我的心当时就是哇凉哇凉的。
  ——————————————华丽封割线———————————————
  作为一个学校毕业的理论派,深刻的了解到书本的重要性,正常制定绩效考核有以下六个步骤分别是。
  1.分析组织现状
  2.明确绩效管理目标
  3.系统工作分析
  4.必要组织结构调整
  5.统一员工思想
  6.制定绩效管理保障体系

  正常来说绩效是这样的~~~
  算了实话说就没有正常过,看着满书桌的绩效书,“作者你出来,你写的不对,为什么我遇见的老板不给我足够的耐心。“
  好吧老板就是没有耐心的主,那我们怎么完成任务呢?
  以下为思考步骤:
  绩效无非就是告诉员工老板想怎么样做——你能不能做的到——如果不这样做你会收到怎么样的处罚与奖励——你接受不接受这样的方案(基本你只能选择留下或者走人)
  然后回到前面六个步骤看看怎么样省时间。
  (一)第一步,分析组织现状就是为了得到公司现在出现了什么问题,基本做绩效的时候我都是比较熟悉工作了,对于不熟悉的部分,能不管就不管,真心重要就拉上部门负责人一起来折腾,反正时间短,一定会得到老板的支持,有尚方宝剑在手,脑子我出,把黑锅都扔给部门负责人就好,一般业务部门的负责人也想不明白绩效怎么做,能想出来的就不会拖到现在给我了。这个步骤很重要,所以一定要收集到足够的问题,然后挑一两个好解决的解决就可以了。

  你问我为什么只挑一两个解决啊,因为没时间啊!其他问题下次呗亲爱的负责人,多多理解包含哦。Ps:老板要的只是有改进,千万别给自己添堵,有些问题不是绩效能解决的,甚至不是钱能解决的。


  (二)第二步,明确绩效管理目标,其实就是第一步的问题,把所有问题都罗列出来,把自己能解决的问题按照重要程度分成三类,ABC解决B类问题提供A类问题的解决方案,给老板决策好了。其他问题做好收纳整理,以后慢慢注意。这个环节建议大家认真的做一次,形成一个模型我喜欢叫做“套路“,下次在做改改就好了,微调一下。关键就是抢时间,抢时间,抢时间。老板给你的时间不多啊。


  (三)系统工作分析,一般我会选择看现成的岗位职责,或者问几个负责人一般两个工作日就搞定了,但是的确有一些中小企业人力资源不是很健全,一穷二白的情况,可能就需要自己做一次。列好问题,手机充好电,拉着部门负责人或者部门最厉害的标杆就去岗位盯梢,见到关键问题就录音摄像或者拍照,自己思考一下主要考核什么,回来问问部门其他员工,核实一下自己的想法拍拍脑袋就过了。
  这一步是整个绩效最为核心的一步,所以浪费一个星期也没办法,如果按照最长的节奏走到这应该半个月过去了。

  哦忘了说了,可以将公司考核的工作流程看成是流水线生产,上游输入什么样的岗位传递什么样的内容;这个部门如何加工;传递给什么岗位什么内容来系统的看待企业的岗位运作。书上参考的维度是5w1h,通过确定谁(who)在什么岗位(where)什么时间(time)干什么事情(what)以及用怎么样的方法工序(how),以及说明为什么要这样做(why)的过程确定工作分析。这个模型蛮好的,方便大家理解岗位落地需要考虑的内容。


  (四)继续抢时间,所以一般除非很大问题否则就按照现有的公司组织架构来,如果公司没有组织架构,就用半天的时间画一个,找几个人问一下就知道有几个部门谁管谁ok了。

  这步骤不能跳过的原因是因为,绩效考核需要人来考核,如果自己一个人考核就悲催了,所以适当的把管理层都坑进来,一层考核一层串成葫芦串这才是关键。


  (五)统一员工思想,前面四步抢了怎么多时间,最关键的就是这一步,做任何一套方案不是只是帮助老板做的,公司是一艘大船,只有将船变大变稳才能适当的前行。思想工作一定是核心,做前面四个步骤的时候一定要得到绝大部分的管理者以及员工的支持,不管是私下关系还是威逼利诱,总之思想工作才是段时间实现绩效落地的核心。

  例如一同烧烤战、前台信息八卦战、开会公告战、管理层高压战,总之一句话只要人心齐就算白纸也能落地。


  (六)制定绩效管理保障体系这部没办法,百度一下,然后凑一凑,一般建议晚上做,加班也没办法,睡觉老板不给活路。所以做绩效的时候一定要多买一点保险,顺便吃点补品。工资一定要谈好!!!最少也是一个晚上加班到11点支撑下去的理由。

  做到这一步基本上绩效已经成型了,就算一个月完不成最少一个半月也能完成,落地还是要靠烧烤和零食,人心总是最重要的。至于你问我绩效的质量,呵呵记住这句话:“如果老板把这个活交给你,并且也没有给你足够的资源(时间、人力、金钱)那么他也没想得到什么很牛X的方案。”该应付的还是要学会应付。
  好了以上故事涉及到的老板的内容纯属虚构,如有雷同恭喜中奖。
  —————————————————————————————————
  正文结束,最后补充三点纯理论知识

  绩效落地先谈对绩效认知的三个误区。


  第一、绩效不只是正的还有负的。今天的问题是让绩效的落地,但上述解释已经讲的明白,绩效就是日常工作,有人为公司创造财富,有人会上班睡觉,所以绩效其实有正绩效与负绩效之分,归纳为一条公式:
  绩效=日常工作=正绩效(产出)+负绩效(损耗)

  所以凡是绩效皆为工作。只有将正绩效落地才是对组织产生实现目标的意义所在,对个人绩效提升将正绩效落地才是今天学习的关键,至于负绩效是需要规避和减少的。


  第二、绩效需要认同的不只老板。一家企业的运作需要每个人都参与进来,所以绩效落地不只是人力资源部门的事情,也不只与老板高管有关,所有参与企业运作的成员都应该明白绩效。好的绩效方案之所以能落地除了在内容、形式上科学规范也要满足老板与员工双方的认同,为什么很多绩效不能落地?或者咨询公司做的十几二十万的绩效方案不能套用,本质上来说就是不切实际,其实就是没有同时得到劳资双方的认同。有用的,就是好的,不能落地的绩效方案在美也只能saysorry


  第三、绩效考核不等同于绩效。绩效考核只是绩效管理的一个组成部分,绩效管理是一个完整的体系,绩效考核只是绩效管理落地的一种表现形式。简单的理解成绩效考核就会给员工就会感受到极大的压力,引发逆反心理。同时过分追求考核会增加管理者的考核难度。只有将绩效发展成为公司的核心导向与行为指引,指导员工哪些是禁止做的,哪些是鼓励做的才能真的使用好绩效。通过绩效来调动员工的态度让员工发自内心的“想干”,让员工获得必要的知识和能力变得“能干”。这就是绩效的核心体现。

  总结一下,对于绩效产生较多误区,只有走正确的道路使得企业上下认同相同的考核标准,让绩效成为企业工作的指引和价值观的导向,才能真正的视为绩效的落地


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fulm

fulm 2017-10-10 16:59:40

老板的内心戏应该是这个月我要裁十个人 回复

阿东1976

阿东1976 2017-09-30 14:41:57

#赞赏# 这个真的说得非常不错! 回复

乾元zZZ

乾元zZZ 2017-10-03 19:56:45

@阿东1976:非常感谢支持! 回复

天天向日葵王姗

天天向日葵王姗 2017-09-30 13:01:14

看到大家的评论,感觉太逗了。
回归正题,今天的打卡可没有你说的水水的,况且我喜欢喝稀的,不用费太多力气去消化还能吸收,多好。
加油!期待你每天的分享~ 回复

乾元zZZ

乾元zZZ 2017-10-03 19:57:22

@天天向日葵王姗:山药一上来就要我命呀,每天分享打不动哈哈 回复

Bear巍

Bear巍 2017-09-30 11:49:56

厉害亲,联系你可以穿插一些流程图或者绩效表单或者思维导图,丰富一些 回复

何小妞

何小妞 2017-09-30 11:22:09

77姐说点开瘦三斤,应该瘦五斤????!乾元???? 回复

后面还有13条评论,查看更多>>
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运用绩效考核——帮助企业与员工成长
作者:阿东1976 四川资阳  职业经理人、注册安全工程师,现为车辆制造、机械制造行业...
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现在的企业一说到管理都会说到绩效。而对于绩效考核(或说绩效管理)的作用或运用确在认识上往往都很片面,没有将绩效考核真正的运用到企业与员工的成长上面。而更多的企业是将绩效考核作为了对员工的奖惩或奖金发放的一个依据的追求。
,
绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献,使员工的行为符合企业核心理念要求,在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和成就感,从而确保企业战略目标的有效实现,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
而根据绩效考核实施流程,我们都知道,一个严谨、完整的绩效考核,会有如下项内容的完善与组织过程,以实现一个绩效管理的循环!达到以绩效促管理,以绩效促成长的目的!
、根据目标的可实现性与完成要素,而对组织架构设置及工作流程的设置...

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以单纯节约成本为出发点的绩效都是耍流氓
作者:冼尘缘name万良纯 湖北宜昌  8年人资经验,现为某食品厂人事经理。擅长薪酬绩效,员工...
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谈绩效模块的事情,范围特别的宽泛,因为值得说的确实非常的多,要是方方面面顾及到,还是直接列个专业书籍清单比较好。
  
企业是否需要做绩效方案、做什么样的绩效方案,事实上和企业规模无关,只和经营理念有关,直白的说就是和决策层的认知、格局有关。
曾经亲历过方案简单到近乎粗暴,但是确实效果非常好的绩效考核。
对于销售人员个人的绩效,或者说提成方案,不过就是按照营业额分了五个等级,金额越高提成点数越高。简单吧?
 
这些弄清楚了,才能判断哪些是应该被鼓励,哪些应该被限制或者避免甚至惩处的。单凭岗位分析,很多时候会流于片面,或者不具备发展性。
一般情况下,决策层会有哪些出发点呢?
 2、对于当前的工作效率不够满意的;
3、对于目前的人力成本支出觉...

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1020
绩效管理到了创新与变革的时候啦
作者:姚琼课堂姚洁红 上海黄浦区  微软大中华区培训经理及非技术类讲师,英特尔渠道销售项目...
13 195 5
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一:传统绩效管理的挑战与困惑有哪些?

2013年11月份,微软正式宣布放弃绩效考核排序制度;2015年GE宣布放弃强制分布和末位淘汰;同年,德勤宣布重构绩效管理;同年7月,埃森哲宣布放弃绩效评估和排名,以项目制的方式进行奖励。所有的这些现象都告诉我们绩效管理到了变革的时候。

我们来谈谈传统绩效管理带来的八大弊端:

1. 传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。
2. 绩效评定过程很难是公平的或是有统一标准的。
3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚而不是有助于提升绩效。
4.现有的绩效考核流程阻碍了持续的反馈并限制了员工诚实意见的表达。
5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。
6.把员工进行人为对比与排名,破坏...

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2004
再向前一步看绩效管理
作者:Miss一点儿李倩 北京朝阳区  多元化集团HRD,高级人力资源师,10年+人力工作经验...
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要对人进行分析,先来分析人的动机,知道了人的需求和目的,才有可能达到激励的目的。人的动机是指人们从事某种活动对某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否、以及在多大程度上能够满足人的需要。
换句话讲最直接的激励员工、让员工感到组织价值的认同的方式很大程度上表现为员工的收入,大家想想最近支付宝推出的扎心文案(虽然支付宝已出来辟谣并未参加文案制作),可是,从“年纪越大,越没有人会原谅你的穷”、到“每天都在用六位数的密码保存着两位数的存款”等等这些文案的推出瞬间刷爆朋友圈,而支付宝的真正态度却是



这里所说的钱,其实就是为了激励员工而支出的股权。一般来源于两个途径:
原有股东转让部分股权,作为股权激励的股权来源;
2)公司经过股东大会三分之二以上持股股东决议同意后,采用增资扩股的方式进行股权激励,行权后公司...

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如何顺应人性的特点去做绩效管理?
作者:金大松老师 广东深圳  美国PDP人才测评总部专业分析师IPTA国际职业培训师...
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目标管理、预算管理、业绩管理9.2%8.4%10.7%34%37.7%17.6%究竟是什么问题阻碍着绩效管理的有效实施呢?
人性的基本需求是什么呢?至少有如下几点:
这几乎是生物的天然法则,看似简单,但放在已超越生理需求、安全需求后的人群中,情况就变得复杂了:什么是利?什么是害?如何趋?如何避?利为何而来?害因何而去?短期与长期的利害关系如何平衡?利与害真的与期望的行为正相关吗等等,“利”和“害”因人、因时、因条件而变。必须用一个动态的眼光去判断,才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。绩效管理强调的是责任,它所对应的后果无非奖或惩,那么奖什么和惩什么则靠智慧的判断和技巧性的选择。
50----50100从这个例子中我们应该发现利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职业人都知道迟到是一件不光彩的行为,至少在主观上他并不希望迟到,但是忙碌的工作常常与会议时间冲突,对收入...

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8089
如何让绩效成为你的支点
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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  群里有人吐槽,竟然遇到还没入职就让拿薪酬绩效调整方案的……这个还真有,前几天好友复试时询问薪资待遇,董事长的意思只能给个大概范畴,具体的结构要等他入职后设计。看似不合逻辑,在很多公司尤其创业型公司却一点都不违和。
  有人善意提醒,动什么别动奶酪,这样的公司最好不去,一旦让别人的利益伤筋动骨,你基本上也呆不下去了。这让我想起部门人参加完一个外训后的感言,老师说人资就是一个事务性的岗位,办理入职、办理调岗、办理离职,培训只是组织,薪酬绩效只是核算……这应该是一个假培训,按照这样的逻辑,人资工作只是可有可无的鸡肋,HR还有什么价值可言?


  一、现状是用来打破的
  很多HR入职时发现企业的现状是这样的:薪酬绩效核算在财务部,保密性极强...

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2439
组织绩效:一张责任书搞定公司目标管理
作者:farmer仲丹 江苏南京  人力资源实战专家,精通六大模块,擅长战略、组织设计、绩...
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内行的小伙伴会发现:
又能树立威信,进军第一军团。
干货正在赶来,请接招。
1.什么是组织绩效?
组织绩效,包含两个概念,一是组织,二是绩效。组织是什么,我们就不饶弯子了,所有企业都是组织。为什么要做绩效,绩效是什么,起早贪黑、从年头忙到年尾,粮仓里有多少米,企业赚钱了吗,发展了吗?绩效一是回答这些问题,更重要的是保证这个结果的实现过程是可行和可控的。简单看看组织绩效定义的几家之言:
(1)学术定义:组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
(2)实践定义:明确战
(4)组织绩效一般的管理工具
组织绩效管理源于战略,终于结果,常用的工具有很多。这里简单说说集中实用性较强的工具:MBO、BSC、KPI。MBO目标管理应该是企业管理中最基本和原始的工具,很多管理工具都是从M...

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29333
中小企业绩效管理落地之痛
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
49 246 19
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  在此,我想再一次“促膝长谈”一次,中小企业绩效管理落地之痛。

在中小企业绩效管理系统实施中,最典型的问题  经常会有人和我说,领导要搞绩效,16姐,怎么办?我不管别人问我什么,我第一句都会问:为什么要做?你明白不?往往被问到的人会张口结舌的回答:“为了。。为了提高员工执行力,提高效益”。我都想扶额,你咋不回复:“为了实现共产主义的四个现代化呢?”  有些老板管理技能”有待提高“,他知道企业有病,可是不知道是什么病,也不知道怎么冶。他只知道经常看一些微信上推送的”阿斯匹林”特效药----绩效管理。于是他拍着脑袋就想出这么一个药来,大多数HR就只能是跟着转。因为他认为有什么问题”搞绩效!“,有什么问题”扣绩效!".”执行力不行,上绩效!“似乎绩效已经成为了万能的代名词。  80%要推行绩效的中小企业老板都认为绩效就是”考核“,考核一定是药到病除的!1个星期吧,什么不行?...

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23006
急笑PK绩效
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
31 164 4
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  搞绩效,老板的初衷或目的多数是“急”,即急功近利,短期内在公司业绩、员工积极性等方面见不到绩效,就会责怪HR,而其他部门或员工在看HR搞绩效工作时,多数是站在一旁看,只要出一点状况就会看“笑”事,即笑里藏刀。

  搞绩效,关键是搞定老板,尤其是观念上。因为多数单位搞绩效,老板都是在公司业绩较差时上马的,在5S、品质管理、精细化管理、开源节流等措施没见到公司效益明显提升后,就希望通过绩效这根救命稻草起点作用。
  然而,老板观念不正常,绩效工作难有作为,最终背锅的只能是HR,所以,HR不能坐以待毙,必须主动出击,让老板重新正视绩效的真实面目,那就需:
1:向副总吐苦水。  不管结果怎么样,至少让更多的领导知道了这件事,对今后推行绩效也打了一个前哨和准备。
2:绩效专家讲课。  当然,HR部门可以提前向老师说明老板对绩效的要求,可以从哪些方面...

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847
天天讲绩效,绩效是个什么鬼?
作者:夏研的秋天SS 云南昆明  11年HR从业经历,曾在上市公司(大型国企)担任人力资...
7 42 2
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  想要问问绩效管理到底是什么鬼,到百度去搜一下:


   还好,工具是死的,人是活的。个人建议,在进行绩效管理时,不要拘泥于用什么工具,不要单一运用什么工具,什么工具有用就拿什么工具来用,什么工具适合衡量,就拿过来衡量。例如:曾经遇到一个吃大锅饭的公司,公司推行人性化管理,宽容懒人,内部没有竞争,大家都懒政,不认真履职,反正干多干少一个样,这个时候,想都不用想,拿强制排序来用,配上几个工具如KPI、360度,一起用,但一定要明白,用这些工具的目的,是强制排序,引入竞争机制,如果员工承受能力还可以,最好配上末尾淘汰。我不相信在这样的高压面前,还有人要懒政,当然会有很多员工跳出来说,这样不好呀,这样员工压力太大,还有人要去领导哪里去告状“某某某推行这一套不行呀,大家都怨声载道呀!”,别担心,跟领导说,...

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我们缺的并不是工具,而是对工具正确的认知
作者:罗朝松 北京朝阳区  资深顾问,十余年人力资源咨询与企业人力资源管理经验,爱...
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  为什么这么火呢?从大的方向来看,需求、供给、传播三个方面都贡献了各自的力量。
一、从需求端来看,诸多因素共同作用下,导致人们对于新工具盲目推崇
(一)机会主义盛行,希望找到一个简单、有效的工具
  于是,今天学华为,明天学海底捞,后天学海尔……试图将这些优秀企业的某些做法直接复制到企业中来(正是由于这样的心态,一批名企的人员活跃在各类论坛、课程分享企业的做法),以为这样即便不能成为学习对象那样伟大,也能差不了多少。
  事物发展规律并不会因为的人们的良好愿望而有所改变。。而优秀企业之所以运用这些工具能带来良好的效果,并不完全是因为工具本身有多么的先进,更主要的原因在于企业对于工具所要求的事项能够严格执行,并且持之以恒的坚持。华为在引入流程管理、任职资格管理体系过程中,削足适履,严格按照项目要求执行,并在执行过程中不断完善,最终才达到理想的...

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写总结 写篇好总结,做打卡牛人

66楼 遇春43516

希望多多学习到更多绩效考核方面的专业知识

2017-10-17 21:05:10 回复 赞(0)

65楼 遇春43516

希望多多学习到更多绩效考核方面的专业知识

2017-10-17 21:05:10 回复 赞(1)

64楼 元清锁16088

学习

2017-10-08 21:12:25 回复 赞(0)

63楼 李广94755

新手入门,多多指教

2017-10-08 18:06:17 回复 赞(1)

62楼 指手划脚的樱花17022214

学习

2017-10-08 16:49:20 回复 赞(0)

61楼 leannshang

学习

2017-10-08 14:50:56 回复 赞(0)

60楼 进击的疯小子

学习

2017-10-08 14:29:31 回复 赞(0)

59楼 进击的疯小子

学习

2017-10-08 14:29:30 回复 赞(1)

58楼 李寻欢24153

学习

2017-10-07 17:08:51 回复 赞(0)

57楼 六翼炽天使

学习

2017-10-02 08:54:49 回复 赞(0)

56楼 Jane05490

感谢各位老师,又学习了

2017-09-30 22:23:45 回复 赞(0)

55楼 梅子1231

满满的干货,谢谢分享。

2017-09-30 17:01:19 回复 赞(0)

54楼 quil

学习

2017-09-30 16:48:15 回复 赞(0)

53楼 quil

学习

2017-09-30 16:48:07 回复 赞(0)

52楼 三E人

好好

2017-09-30 16:04:39 回复 赞(0)

51楼 子墨1130

学习了

2017-09-30 15:59:05 回复 赞(0)

50楼 神采飞扬的木槿17082423

学习了

2017-09-30 15:34:37 回复 赞(0)

49楼 阿东1976

重新定义后的新绩效管理:

透明的,员工参与度高的敏捷目标设定,双方对目标有责任感
持续对话,经理运用教练和反馈技巧发展员工
绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力与贡献
绩效管理与日常每天的运营联系起来,而非只是一次活动
是个有活力的,持续的、敏捷的流程
真实合作透明的工作方式,管理基于开放信任和诚实
敏捷将赋予绩效工具新的活力!————学到了!

2017-09-30 14:48:27 回复 赞(0)

48楼 老田三顾茅庐

一般两年就要重新设计一次,不然就会落后

2017-09-30 14:42:50 回复 赞(1)

47楼 朱元璋23891

请教下:一个员工生病三个多月了也没来上班,也不说什么时候来上班,也没有办理请假手续,公司是否可以以违反公司制度开除他,是否涉及补偿金

2017-09-30 14:32:52 回复 赞(0)

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