【干货分享】绩效专场

　　最近一段时间，OKR很火，火到什么程度呢？大致来说，各类论坛、课程“无OKR不成席”！

　　为什么这么火呢？从大的方向来看，需求、供给、传播三个方面都贡献了各自的力量。

　　一、从需求端来看，诸多因素共同作用下，导致人们对于新工具盲目推崇

　　（一）机会主义盛行，希望找到一个简单、有效的工具

　　当我们在批判雇员希望找到“钱多活少离家近”的工作时，企业自身何尝不是如此呢？不少企业在管理方面总是喜欢走捷径，希望找到一个简单、易行，基本不需要投入太多的人力物力即可达到高水平目标的工具。

　　于是，今天学华为，明天学海底捞，后天学海尔……试图将这些优秀企业的某些做法直接复制到企业中来（正是由于这样的心态，一批名企的人员活跃在各类论坛、课程分享企业的做法），以为这样即便不能成为学习对象那样伟大，也能差不了多少。

　　但是，理想与现实之间有着巨大的差异。如果把这些先进企业的做法引入过来就能取得成功，以国内企业的学习热情，中国企业早已占满了世界五百强席位。

　　事物发展规律并不会因为的人们的良好愿望而有所改变。无论企业引入何种管理工具，都需要企业付出一定的时间和精力去贯彻、执行。否则，再先进的理念、工具，也很难达到理想的结果。而优秀企业之所以运用这些工具能带来良好的效果，并不完全是因为工具本身有多么的先进，更主要的原因在于企业对于工具所要求的事项能够严格执行，并且持之以恒的坚持。华为在引入流程管理、任职资格管理体系过程中，削足适履，严格按照项目要求执行，并在执行过程中不断完善，最终才达到理想的结果。

　　反观当下大部分企业的做法：老板头脑一热，引进一个新的工具，开始半年因为有老板的关注还能勉强执行，一旦老板的关注点转移到其它方面后，各项工作就开始应付了事，怎么简单怎么来。以这样的心态和做事方式，很难找到有效的工具。

　　（二）对优秀企业的盲目崇拜

　　大部分流行的工具之所以流行，并不完全因为工具本身多么神奇，能够为企业带来多么大的效用，往往只是因为其源自于成功的企业。造成这一现象的原因在于一个错误的逻辑推理：这些企业之所以好，是因为他们所使用的工具比较好。就像OKR之所以能火爆，很大程度上是因为这一工具被谷歌这样的优秀企业所运用。

　　企业取得成功的关键因素有很多，既包括内部的，也包括外在的，某些时候，可能只是因为诞生在了正确的时段。作为企业所使用的一项工具，未必是其中的关键成功因素；即便这一工具是导致企业成功的关键成功因素之一，那也是因为这一工具与企业的管理体系、组织架构、文化、发展阶段等之间是相匹配的，这一工具的作用能够得以最大化。

　　但是，在这个信息泛滥的时代，习惯于拿来主义的我们，甚至都懒得去思考：我们为什么要用这个工具？这个企业为什么能成功？我们所崇拜的工具，到底能否与企业的文化、管理体系等有效契合？

　　（三）不确定时代，焦虑情绪使得人们对于任何流行的工具慌不择路

　　好像就在某一天醒来后，发现大家都在谈不确定性，仿佛这个世界明天就会变成你不认识的样子。企业忙着转型、个人忙着升级知识结构……但是，你会慢慢发现，你的生活、工作、学习并没有发生天翻地覆的变化。

　　这个时代的确处于变化过程中，所有人都应当积极正视。但这种正视不是盲目的恐慌和焦虑。对于大部分行业而言，这种变化是渐进而非突变式的，企业只需要认识到变化趋势，并在经营、管理方面逐步改变即可。

　　不可否认的是，专家的言论提前让大家警醒，但也有部分专家为了吸引眼球、成为意见领袖或其它的个人目的，习惯性的将某种对大众不利的趋势夸大，无形中给大众带来精神压力，从而获得大家的追随，进而获得更多的利益。

　　每个时代都有其独特的特点，包括生产方式、人才结构、人员需求等，在变革阶段，乱象丛生，我们并不知道哪里是陷阱、哪里是正确的道路，盲目的追随只会让我们付出更多的试错成本。

　　（四）将问题错误归因于传统工具本身

　　当然，除了前面讲到的几点外，还有一个因素也很重要：人们习惯于将使用某一工具产生的问题归咎于工具本身存在的缺陷，而选择性忽略企业自身在工具的认识、使用方面的问题。

　　以绩效管理为例，当前人们所抱怨的绩效管理的种种不是，不排除有工具本身的问题，但大多数问题仍然是企业自身对于工具的认识、理解不透彻，从而未能根据环境的变化而灵活调整。因而，只得寄希望于新的工具来解决当前的问题。

　　二、从供给角度来看，新概念更能激起大家的兴趣

　　在移动互联时代，信息高速传播，大部分信息基本上呈对称状态，专家们所接触的知识、概念并不比普通人员多多少。这对于普通人员而言，获取知识的成本逐渐降低。但对于知识生产者而言，单个个体的获利空间越来越小。如何才能获取高额的利润呢？那就只有不断创造新的概念。这样就能凭借不对称优势，既能够吸引更多的人群，也能获取更大的利润空间。

　　因此，部分人士喜欢弄出一些新概念、新模型，以期收割更多的“韭菜”。坦率的说，近年来新出的工具、概念，更多是在之前的基础上进行的微创新，并没有开创性、颠覆性的理论和工具出现。

　　三、从传播角度来看，话题性远胜于有效性

　　在信息泛滥、娱乐至上的时代，从传播的角度来看，话题的争议性远甚于其效用。一些话题之所以成为热门、并能够快速传播，并不一定是因为他对整个社会或者某个领域带来了进步或改变，很可能是它能够调动人们的某种情绪，迎合了人性中的某些弱点。以OKR为例，谷歌、VUCA、代替KPI等这样的标签，无形中找到了人性的弱点，比如掌握新工具的虚荣、对于争论的八卦心理、对考核的抵触等等。

　　中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，很快在自己的企业也掀起了一场场管理革命。但是这一场场运动式的管理革命，在实践中的实施效果却并不理想。

　　同样，每过一段时间，就会冒出一些新的概念，例如合伙制、HRBP、OKR……，这些概念被少数人士过度解读后受到人们疯狂追捧和热炒。随着时间流逝，或许是人们掌握了相关的知识不再盲目迷信，或许又被新的事物所吸引，这股热潮会逐渐趋于平淡。

　　但这种社会性现象则值得大家深思。

　　实际上，世界上鲜有放之四海而皆准的工具，任何管理工具一定是基于某种运用场景的，抛开场景去讨论哪个工具好或者坏并没有意义。但是在概念的传播过程中，无论是传播者、还是学习者，都往往将焦点集中在该工具中的技巧部分，而有意或无意中忽略了适用场景。由此得出的结论，并无助于企业做出正确的抉择。也因此，各种在看起来很好、在西方企业产生巨大作用的绩效管理工具，国内企业引入后却问题不断，即便是这些西方企业的国内分支机构也如此。

　　而对于广大的学习者而言，虽然当前有了丰富的学习资源与渠道，可以聆听世界级企业管理方面的做法。在我看来，企业所面临的内外部环境差距过大，这些内容只能帮助大家开拓视野、锦上添花，不会雪中送碳，但大部分中小企业当前需要的并不是前者。

　　因此，对于国内大部分中小企业而言，当前的重心不是寻找足够新颖、科学的管理工具、方法，不是盲目追捧新的概念。而是基于对自我全面深入剖析基础上选择合适的管理工具，并且深入研究、运用，扎扎实实的做好每一步工作，才能将这一工具效用最大化，最终帮助企业实现目标。

　　需要说明的是，本人并不否认OKR的作用，在目标不确定的情形下，OKR在目标确定、分解、沟通方面有一定的作用，但将OKR作为绩效考核工具、或者将OKR作用泛化，既是对OKR本身的误解，更是对广大学习者的误导。本文也只是以OKR热话题为例，来谈谈当前人们对于绩效管理甚至在管理方面认识方面存在的问题。以上观点只是个人对于这一问题的看法，只是给大家一个不同的看问题的角度，是非曲直，还需自己判断！

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急笑PK绩效

　　搞绩效，老板的初衷或目的多数是“急”，即急功近利，短期内在公司业绩、员工积极性等方面见不到绩效，就会责怪HR，而其他部门或员工在看HR搞绩效工作时，多数是站在一旁看，只要出一点状况就会看“笑”事，即笑里藏刀。

　　面对老板的“急”和他人的“笑”，怎么办？HR应当如何平衡“急笑”来推行绩效呢？这就是点明了让绩效落地的两大方面的问题。即：如何从观念上搞定老板和旁眼、如何让绩效量化管理。

老板的急：从多方位去磨

　　搞绩效，关键是搞定老板，尤其是观念上。因为多数单位搞绩效，老板都是在公司业绩较差时上马的，在5S、品质管理、精细化管理、开源节流等措施没见到公司效益明显提升后，就希望通过绩效这根救命稻草起点作用。

　　老板朋友多，朋友之间多数都讲场面的话，老板自然听的就是绩效管理给公司带来积极的一面，花面不断翻新的考核工具就让老板眼前一亮、耳目一新，于是计上心来，回家就给HR布置起上马绩效的任务，而且明确提出某个时候要见到效益提高，在老板威严下，HR哪敢过多辩解。

　　然而，老板观念不正常，绩效工作难有作为，最终背锅的只能是HR，所以，HR不能坐以待毙，必须主动出击，让老板重新正视绩效的真实面目，那就需：

1：向副总吐苦水。HR部门上有副总主管的，可以将老板这样的简单要求向他倒一下苦水，毕竟是他直管的部门，极可能找机会与老板沟通的，或者他早就与老板先行交流了，只是老板正在思考或慢慢同化中；如果老板直管HR部门，那么，则可以向其他副总吹吹风，公司将上马绩效管理了，也可以顺便提提老板的大致要求，考核哪有不影响奶酪的，他们也极有可能找机会与老板聊几句。这样，就避免了公司内只有HR部门一人在战斗的局面。

　　不管结果怎么样，至少让更多的领导知道了这件事，对今后推行绩效也打了一个前哨和准备。

2：绩效专家讲课。HR部门完全可以讲绩效非小事，既影响员工收入，更涉及到公司业绩提升与否这样的大事，经过市场调查后，可以向老板引荐某资深绩效咨询专家来公司讲一堂绩效推行注意事项方面的课，一是向公司主要管理人员普及绩效知识，二是为推行奠定基础。当然，一定要注意费用不要太高，否则老板不会同意，同时一定要让老板参加，并且在课后一定要让老师留时间与老板单独沟通。

　　当然，HR部门可以提前向老师说明老板对绩效的要求，可以从哪些方面来适当影响老板的一些想法等，老师都是久经沙场的，一点就明白。这样，也可以适当让老板重新较正对绩效的认识。

3：参观同行做法。HR通过自己的人脉，了解到不远处的同行单位在推行绩效，一定要联系上对方HR部门同行，并恳求对方联系他们的老大，希望学习他们的经验并吸取推行中的教训，经过多次联系成功后，可以告诉老板到那里取一下经，避免少走弯路。同行交流沟通，也没什么的，老板通常不会拒绝，毕竟同行既是竞争对手，也可以是商业合作伙伴嘛，说不定这次交流会带给二家单位其他方面的更多合作。

　　也许要联系几家才会成功一家，这是没有关系的，只要盯准纠正老板认识这个目标，就一定不怕折腾，一定要找到可以去参观考察学习的同行单位，因为说一百遍不如看一遍。

4：提方案给老板。老板的想法和观念有了一定改善后，HR部门就可以按照绩效推行通常的做法，草拟方案了，主要是推行时间表，先给老板审批，再回头去细化和逐个呈现。当然，如果老板没有改善或改善没有HR部门预想的那样，也是需要及时提供推行方案的，否则，老板一定会怪罪执行力差、不服从等，那这个板子打下来，HR部门是难以承受的。

旁边的笑：从沟通获理解

　　一定程度搞定了老板，只能说万里绩效长征路迈开了第一步，因为其他部门或领导也是推行路上的拦路虎，如果他们意见过于强大，有时候老板也得让步啊，所以，也要搞定他们。

1：部门负责人。HR部门可以召开一次绩效推行的吹风会，请各部门负责人和副总参加，如果老板愿意来，是最好的了。HR只是会议的主持人，可以先行与老板汇报下，想达到让各部门负责人有一个思想准备、同时听听他们意见的目的。这样的会，可以组织二三次，方可将存在的主要分歧达成一致，更让大家知晓HR推行绩效工作的不易。

2：骨干员工。特别是营销、技术骨干员工，他们虽然不在领导岗位，但其业绩好坏会影响公司，HR部门也需要专门召集他们开会，听听他们对绩效推行的一些想法。同样，让他们明白老板的意思，在今后推行过程中配合好。

3：适当打压。在交流沟通或会议过程中，若有个别钉子户，顽固不化，成心与老板的意见对着干，HR也是要进行坚决打压的，并讲明：这是公司的统一要求，不以某些人的个人意志为转移，如果确实有不理解、不明白或自己的意见，还可以会后找相关领导反映。相信话语一出，其他领导也会出面劝导钉子户的。

　　有了领导和各部门支持的基础，绩效工作才有推行的可能性。那么，要让绩效管理启动后真正落地，我认为最重要的工作就是“量化”操作，不管是目标、指标、期限、权重、完成标志、得分标准、结果运用，还是绩效反馈、面谈，都要以量化的结果或计划为对象，否则，谈者务虚，听者心虚。

　　量化考核我认为最重要的就体现在以下四个方面：

1：跳起来摸得着。

　　这话说起来容易，做起来有讲究。

　　什么叫“摸得着”，个人认为，以满分为100分为准，摸得着就是指能够达到60分以上，但要“摸舒服”到100分，也比较难，或者说只有很少一部分人经过千辛万苦可能达到。

　　什么叫“跳起来”，时间上，平时加班2小时的需加到2个半小时，业绩目标上比以往的综合平均要高10%以上，但一般不宜高过50%，扣分比对等条件的加分多出一半，等等。

　　以招聘达成情况举例说明：根据以往招聘情况统计，平均每月有3人未招聘到岗，那么，可以设定其绩效目标为每月小于等于2人未招聘到岗，每多1人未到岗扣*分（视权重而定），如果一下子设为每月未招聘到岗为零，也有些勉为其难，不但起不到“鼓励跳起来摸”的效果，相反，还会挫伤员工积极性，造成“反正达不到，破罐子破摔，想咋的咋的”的消极情绪。

2：百分比与非百分比有讲究。

　　在量化过程中，我们总能看到有的地方是具体的阿拉伯数字，有的是用百分比，有的甚至用了小数、分数等，那么，如何合理的使用它们，也是有一定讲究的，一般来讲：

　　如果数据波动范围较小，若在1的范围内，就可以用小数、分数来量化。

　　如果数据波动范围一般，若在1到20的范围内，建议直接用阿拉伯数字来量化。

　　如果数据波动范围较大，若超过20或者更大范围，建议用百分比来量化。

　　仍然以招聘达成情况来说明：若目标是每月小于等于2人未招聘到岗，假设此项权重为1，若有1人或2人未招聘到岗，怎么扣分？多半会设计为每有1人未到岗扣0.5分，2人未到岗刚好扣完，虽然可以设计为每有1人未到岗扣50%，达到的效果也一样，但总觉得这样设计有点别扭。

3：不要设计有跨度的数据。

　　在不少的法律法规中，我们在罚则中总能看到“违者处**元以上***元以下罚款”或者“违者处*天以上**天以下拘留”等等条款，在实际操作中，就给了法官的自由裁量权，而在绩效管理中，是不建议给考核者这样的权力的，一是难以服众，二是不同的人操作标准有别，三是容易滋生腐败。

　　仍然以招聘达成情况来说明：因为考虑到一些重点骨干岗位未招聘到位的影响和给公司带来损失较大，一些“聪明”的人管理者认为，每有1人未到岗扣0.5分到1分，至于哪些岗位扣0.5，哪些岗位扣0.7，哪些岗位扣1分，当然可以另外设计表格来穷尽公司各岗位，但如果岗位新增就需要及时补充表格的内容，但如果有人较真儿，为什么要那样扣？你的依据在哪里？难道少扣的岗位就不重要了？为什么是扣0.5而不是扣0.55？如果纠结下去何时休，自己给自己设计麻烦和障碍，考核本来就是抓主要方面不究细节，所以，还是不要给考核者自由裁量权为好。

4：定性指标想办法量化。

　　不少同行朋友经常问我，定性考核时标准不好掌握，容易受考核人的个人喜好左右，被考核者经常不服，我认为，只要想量化，没有不能量化的，闲话不说，举两例说明：

　　团队意识这个指标怎么量化？直接量化肯定有难度，如果走走侧门呢，团队意识指什么，当然是集体活动、声誉等，那么，是不是可以反弹一下，即：每少参加1次集体活动或每出现影响集体声誉、荣誉的言行经查属实的，每次扣多少分，没出现当然不扣分。这是不是比那些列出A、B、C、D、E五等级的定性描述团队意识标准评价，打分要容易得多，说服力更强。

协作性这个指标怎样量化？同上，我认为可以这样：每发生1次不接受他人救助以完成工作或不服从上级安排份外任务，经查属实的，每次扣多少分，是不是也比甲、乙、丙、丁、戊的定性考核要让人服气些。

　　其实啊，并非不能量化，实属不愿意量化，因为量化后，领导手里的权限没有了，这在国人习惯官本位体制下，领导心里是非常不爽的，是不是点中主要穴位了？

　　搞定了领导与各部门，绩效推行就有了坚实基础，解决好考核量化问题，落地与实施就比较强，当然，考核切忌照搬，一定要摸准实情，先上路、再完善，祝各位的绩效方案在您的公司里落地生花。

　　大家不要“急”，按时下班，“笑”迎国庆、中秋！

　　特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

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从绩效管理的角度我们已经讨论过BSC、 OKR 、MBO等等一系列的绩效管理方法与工具，可我们从企业用人和绩效管理的目的与初衷来看，都是希望从“人”的角度出发，更好地对企业内的员工进行有效的激励。那么今天我们就从人的角度来分析一下绩效管理。

要对人进行分析，先来分析人的动机，知道了人的需求和目的，才有可能达到激励的目的。人的动机是指人们从事某种活动对某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否、以及在多大程度上能够满足人的需要。

从各种需求理论出发，包括马斯洛、赫兹伯格，企业雇佣员工就是希望最大程度发挥员工的对成就的刺激，通过满足员工的需要，使其努力的工作从而实现组织目标的过程。也可以说激励员工动机就是设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，同时在一种驱动力的驱使下付出努力满足个人需要。

换句话讲最直接的激励员工、让员工感到组织价值的认同的方式很大程度上表现为员工的收入，大家想想最近支付宝推出的扎心文案（虽然支付宝已出来辟谣并未参加文案制作），可是，从“年纪越大，越没有人会原谅你的穷”、到“每天都在用六位数的密码保存着两位数的存款”等等这些文案的推出瞬间刷爆朋友圈, 而支付宝的真正态度却是

（抱歉！没能找到更高像素的图，伤害小伙伴的眼睛。。。）

那么作为代表管理层、时刻希望激励员工的HR，我们最应该做得就是“为了使每个认真工作的人，都可以被认真对待”，那么常用的最直接的方法，即股权激励或股票激励。但是由于目前大多数企业应处于未上市或准备上市的阶段，所以我们今天要讨论的就是准备上市公司或非上市企业的员工股权激励问题。

首先先来解释一下股票期权的概念，股票期权一个公司赋予员工在一定的时间内，按照固定的授予时的期权价格，购买一定份额的公司股票的权力，行使期权时享有期权的员工只需支付授予时的期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到授予时的股票期权价格和当日交易价之间的差额，也就是该员工的实际获利。但是对于非上市公司或准备上市的公司，股票不能在二级市场上进行交易，所以我们需要考虑采用股权激励时，需要重点注意的问题如下：

1、非上市公司的股权激励，钱从哪儿来

这里所说的钱，其实就是为了激励员工而支出的股权。一般来源于两个途径：

1）原有股东转让部分股权，作为股权激励的股权来源；

2）  公司经过股东大会三分之二以上持股股东决议同意后，采用增资扩股的方式进行股权激励，行权后公司进行注册资本的变更。

对比两个途径，第二种方式可以扩大注册资本金的规模，属于比较理想的解决股权激励的方式。

一般来说，国家相关法律法规规定：上市公司全部股权激励计划，股票总数累计不得超过总股本的10% 。而对于非上市公司而言，股权激励涉及到的股份总量并没有限制性的规定，原有股东可以为了实现股权激励计划，而出让更多数量的激励股份。但是从企业管理角度讲，股东最高可转让的股权应该是不以失去自己对公司的实际控制，所以对于非上市公司的一般累积获得的股份总量，最高不应该超过公司总股本的10%。

2、非上市公司股权激励的对象

股权激励最大的目的在于如何保证高级管理人才、核心人才的长久与企业共同成长，所以对于激励对象，一般包括：

1）公司的董事、高级中级管理人员，担任高级管理职务（总经理、副总经理总经理助理的）或已获得中高级管理职称的管理人员、核心管理层（营销总监、财务总监）；

2）公司的董事监事以及创始人；

3）关键技术人员等核心员工。

另外对于工作在公司工作的期限也会有明确需求，一般至少应在公司工作期满一年，但是对于经董事会特批急需人才，可以不受时间限制，一般情况下需要通过董事会决议吸收才可加入。

3、非上市公司股权激励的实现

对于非上市公司是否在较短的时间内上市，一般作为激励对象的成员都会有一定的心里预判，所以这是第一类、也是风险较大的一类实现价值的方式，即提前对公司的实际价值估计，并在公司真正上市时获得价值。比如：百度2005年上市成就了7名亿万富翁、阿里2014年成功上市，成就了28个亿万富翁，就是对企业价值的直接表现。

但是相对企业上市周期，短期内对激励对象的激励便是企业分红，一般包括：

1）实股分红

股东或者公司无偿授予激励对象一定数额的股权，或一定数量的股份，如果是因为激励对象达到了公司设定的经营目标，而被公司授予的股权被称为业绩激励。

这类分红方式，对于激励对象获得的经营业绩股份享有分红权，是为了避免激励对象的短期行为。所以可以规定实股所有权保留，只有在期满后符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书或者前往工商局办理股权变更登记手续。

2）  岗位分红

为了激励公司关键岗位的员工，对其授予一定数量的公司份额或者为其在公司内部记账为一定数量的虚拟股份使得该激励对象在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。

要求：一般情况下激励对象应在工作岗位上连续工作一年以上，根据公司的行业特点和人才结构，参与岗位分红激励的激励对象原则上不超过本公司在岗职工总数的30%。公司应该按照岗位对公司长期战略规划的重要性和贡献，分别确定不同岗位的授予股份数量和分红标准。在激励方案中与激励对象约定相应条件以及业绩考核办法约定分红收益。

3）  项目收益分红

企业通过自行投资合作转化成果转让的方式实施科技成果产业化，将科技成果产业化项目形成的净收益为标的，采取项目收益分成方式为激励对象实行的激励。一般激励对象个人所激励一般不超过经历总额的30%。

4）  动态股权激励收益

动态股权激励收益一般包括基本工资收益、持股分红收益和奖励贡献股收益。 基本工资收益就是根据激励对象与公司签订的劳动合同约定的，公司应该按月支付给激励对象的固定部分，及无论公司收益如何，都必须支付给激励对象的工资。 持股分红收益是按照激励对象所持有的岗位股风险股、以及贡献股的数量与企业实际可分配利润挂钩，进行分配而得到的红利部分。贡献股收益是指企业每年按照净利润的一定比例，提取一定的资金并换算为共享权奖励给激励对象。

所以对于一些高新技术企业或中小型非上市企业企业的发展需要，公司管理层长期、持续、投入管理技术和知识，关键技术人员长期不断地进行创新，保证核心人才充分发挥主观能动性，并长期留人的目标。同时解决部分公司受资金，特别是现金流的压力，在初创期无法给管理层和核心技术人员很高的现金工资或奖励，采用股权激励方式，一方面可以降低公司所需的资本激励或资本成本，另一方面可以将管理层和关键技术人员的利益与公司利益捆绑在一起，最终达到留住人才，实现公司持续快速发展的目的。

最后，对于采用股权激励计划公司，希望长期有效的留住核心管理人才以及核心技术人才，但要特别注意激励计划的时间设置，过短容易产生短视行为，过长无法起到激励作用。所以在股权激励计划方案中，股权激励计划的时间设置等待期一般都不低于一年，而对于股票激励计划的有效期最长也不应管也不应超过七年。

至此，绩效管理不仅只为了达成激励员工的目的，企业也需要拿出更开放的心态，让员工真正成为企业的管理者，通过出让或增加股份的方式，使股权激励计划有利于公司留住人才、约束管理人才、吸引激励人才，实现公司的长远持续快速的发展，真正将企业的管理目标战略目标以及人才的长期发展目标有力的结合，实现双赢。

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    群里有人吐槽，竟然遇到还没入职就让拿薪酬绩效调整方案的……这个还真有，前几天好友复试时询问薪资待遇，董事长的意思只能给个大概范畴，具体的结构要等他入职后设计。看似不合逻辑，在很多公司尤其创业型公司却一点都不违和。

    有人善意提醒，动什么别动奶酪，这样的公司最好不去，一旦让别人的利益伤筋动骨，你基本上也呆不下去了。这让我想起部门人参加完一个外训后的感言，老师说人资就是一个事务性的岗位，办理入职、办理调岗、办理离职，培训只是组织，薪酬绩效只是核算……这应该是一个假培训，按照这样的逻辑，人资工作只是可有可无的鸡肋，HR还有什么价值可言？

   一、现状是用来打破的

    很多HR入职时发现企业的现状是这样的：薪酬绩效核算在财务部，保密性极强；培训处于无计划状态，做好做坏全在部门负责人；制度严重缺失，很多都是口口相传；管理落后，形式化严重……如果没有亮眼的表现，要么被同化，要么被淘汰。

    正因为企业存在这样那样的问题，才让我们有了体现的平台。如果不能打破旧的枷锁，我们很可能因此败走麦城。很多人的第一选择是招聘，理由是见效快，只是做招聘的都懂，如果薪酬福利没大的变化，招聘很难有质的改变；培训在很多企业基本只剩新员工培训了，实施空间很大，培训调研、培训计划都是不错的放心，要真正突破难度不小；制度建设往往流于形式，也不容易体现价值……

    如果在薪酬与绩效之间二选一，我更倾向于绩效！薪酬要的是真金白银，而绩效可以弹性操作。何况，绩效与战略的结合更紧密，绩效作为一种管理工具，更容易收到立竿见影的效果。   

二、创造适宜绩效生存的环境

   很多人都抱怨绩效只是变相的扣分扣钱工具，被投诉扣分，上班玩游戏扣分，迟到早退扣分……为什么会出现这种现象，与绩效设计理念有关，也与企业管理水平有关。如果实施绩效的目的只是为了扣工资，那么这家企业也没呆的必要了。

   企业管理粗放，导致各种数据缺失，缺乏内控，容易统计的可能也就是迟到早退了。被投诉无法遮掩，所以容易，而玩游戏则成为主管领导平衡或打压员工的法宝之一。有些看上去很苛刻的指标，如财务的及时率、准确率，谁来定义和统计？这样的绩效流于形式，有什么好意外的。

   要实施绩效，先创业适宜绩效生存的环境。如企业架构设置、人员分工梳理、岗位职责分析等，很多企业都是缺失的，在绩效方案的设置中，我们需要不断的与领导沟通，一个是了解领导的想法，另一个是适度向上管理，影响领导。或许绩效方案还未确定，随着架构、分工的清晰，汇报模式的确立，我们已经被初步认可。

三、让绩效与企业现状相匹配

   在一次聚餐时，有离职的同事告诉我，很多员工离职后去了一些小企业，用的还是单位现行的绩效模式。这至少证明了员工对现行绩效的认可，但又不得不善意提醒，切勿照搬，绩效还是要与企业发展阶段等相匹配，否则便是东施效颦。

    企业发展初期，虽然没有架构分工，甚至计划，一切以生存为首。这时候考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标，绩效管理的重点往往放在绩效考核上，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标。

　 以前对这种模式有些不屑一顾，后来我意识到，对于基础管理薄弱的企业，这种绩效管理模式有增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。不过说到底，毕竟是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，绩效考核过程随意性很大。

    随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理对精细性、科学性提出更高要求。开始按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准。美中不足的是，考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，不能体现对关键业绩方面的考核。

   任何绩效管理模式都是随着企业的发展而逐步开展的，如果忽视企业的发展阶段，一味追求模式的高大上，必然流于形式。

四、没有最好的模式，只有最合适的模式

   最近很流行阿米巴和OKR，我们的打卡也做了相关专题。虽然讨论的是阳春白雪，其实很多企业的绩效模式依然传统，大部分仍然停留在“德能勤绩”与“检查评比”阶段， “共同参与”和“自我管理”模式相对较少。

    随着企业管理水平的提高，企业的绩效模式从监督式的定量硬性指标向自我评价转化，绩效考核结果与薪酬发放联系不再紧密。这是绩效管理模式的一种趋势，但不代表适合所有企业。

    如果企业管理水平相对粗放，甚至没有明确的目标，又如何采取“自我管理”的模式？每种绩效管理模式我们都应注意起适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。

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今天来聊一聊组织绩效的话题.

内行的小伙伴会发现:

做好组织绩效既能让HR扬眉吐气，实现价值；

又能树立威信，进军第一军团。

何乐而不为呢？

干货正在赶来，请接招。

1. 什么是组织绩效？

组织绩效，包含两个概念，一是组织，二是绩效。组织是什么，我们就不饶弯子了，所有企业都是组织。为什么要做绩效，绩效是什么，起早贪黑、从年头忙到年尾，粮仓里有多少米，企业赚钱了吗，发展了吗？绩效一是回答这些问题，更重要的是保证这个结果的实现过程是可行和可控的。简单看看组织绩效定义的几家之言：

（1）学术定义：组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

（2）实践定义：明确战略规划、制定战略目标和企业运营目标，围绕目标开展生产经营和管理活动，做好精细化管理，并最终实现企业的营运目标。

（3）价值和意义：组织绩效作为一种管理模型或手段落实了企业战略管理，在计划阶段明确了企业发展方向和经营目标，在执行层面分解了目标，为战略和经营目标的实现提供了工具、平台和保障。组织绩效的过程管理，实现了经营管理过程的精细化，数据化，提高了管理应变能力。

（4）组织绩效一般的管理工具

组织绩效管理源于战略，终于结果，常用的工具有很多。这里简单说说集中实用性较强的工具：MBO 、BSC、KPI。MBO目标管理应该是企业管理中最基本和原始的工具，很多管理工具都是从MBO延伸改造出来的。目标管理是战略管理的重要工具，通过内外分析，根据一定的标准和要求，形成企业目标，然后制定各种措施来保障目标实施和实现。

BSC前面一段时间也刚讨论过，从四个维度，财务、客户、内部流程、学习与发展这些方面来提炼企业管理指标，绘制战略地图，然后形成各级组织和岗位的积分卡和考核表，是一个自上而下的管理工具，很适合做组织绩效。KPI呢，就比较灵活了，但操作起来要求也高，提炼战略、提炼目标和指标，都需要绝对的精通于企业的运营和管理流程。接下来我们就针对KPI进行一个案例分析。

2、组织绩效管理案例分析

案例：B公司是一家集团下属分公司，半自动化加工型企业，年产值2亿元，职工300人，市场竞争较激烈，经营情况整体正常，但净利润连年下降。因此集团公司要求人力资源部加强对分公司的考核与激励，以扭转当前的不利局面。

集团HRD接到这个任务后就找来了分公司的人资经理一起商量如何开展此项任务。经过讨论他们统一了思路，制定了三步走的工作方案：一、调研分析分公司近年来主要经营指标完成情况；二、设计分公司组织绩效计划表和考核激励办法，明确责任主体与签订分公司年度目标责任书；三、季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励。

第一步：调研分析

做调研，数据是前提，财务要给力，经营也要给力。原因只有一个，数据要他们给。工作谁来做，HRBP或分公司人资经理。但这个事情也是要做好协调的，比如集团或分公司做这件是要以一个名义来做，发一个联络函或通知是很必要的。甚至有的时候不是人资自己去分析，有很多分门别类的数据要反复和财务经营等部门进行确认，至少统计口径要一致，才具有可比性。或者是这个人资经理久经磨炼了，完全可以自己做大部分的分析工作。

数据确定要有，确认需要哪些数据，然后数据收集到位了，后面就是怎么分析了。不要忘了，为什么要分析，是做组织绩效。对，那就回答和组织绩效相关的数据有哪些？你可以用BSC四大维度来梳理，我也有我的习惯。常在河边走，抓了不少鱼，别小看我，业务那些事我可是心知肚明。财务数据主要看什么？收入、成本、利润呗，经营数据看什么？新签合同额、市场占有率、回款率等等。管理方面呢，那就是扒扒成本吧，最后才是看管理流程。

表1：

我们来举个例子，表1中是某公司2012年到2016年连续五年的主要财务指标。结合表1和图1可以看出，该公司的产量、产值和收入都是逐渐增长，说明该公司的业务和市场占有率相对稳定，具有一定的市场地位和影响力。但再看利润总额，5年中是在波动中呈现下降趋势的；尤其是净利润，下降的幅度特别大，从2012年的7000多万到2016年的2000万。在业务没有减少的情况下，下降了5000万。所以我们从些数据对比中可以抓住一些关键指标：产值、收入、利润。

图1：

还有一些深层次原因也要去了解，利润降低了，直接原因是成本增加了，成本分析与控制，就显得特别关键了。所以呢我们也挖了一张制造成本明细表过来。从表中可以看出从2013年到2016年单位制造成本包含很多项目，工资、福利、维修费等等，其中职工工资从单位10.42万元到13.93万元，工资总额从557.4万元上升到975.44万元，是成本增长的主要影响因素。通过分析可以得出，哪些是影响成本的主要因素。这些对于确定考核目标，形成考核指标和考核标准都是最直接和科学的依据。

表2：

关于对历史经营情况的分析，我们介绍了方法，并且图文结合的说了流程和内容。对于方法的理解，举一个例子足够了，所以此处也不做更多的延伸。平时多了解点统计分析的知识，也会让你手头多一些工作方法。

第二步：设计目标责任书和考核办法

分析是为了什么，一是查找问题，二是梳理思路，三是解决问题。到这一步我们解决一个叫设计考核和激励的问题。经过前面的分析我们清楚了哪些工作，哪些指标是核心的，哪些是关键的，并需要进行考核和管理跟踪的。这其实就是提炼，就是设计KPI。

我们所要讨论的考核远远超过KPI这么单一，而是要做一份企业管理的《年度目标责任书》。考核表时责任书的第一个部分，通常来说考核指标也有一些常用的模型和类型参考。如图2中，我们把考核指标分成财务和管理两类，具体财务和管理大致的范围是什么，请直接看图，就不多阐述了。

图2：

指标提炼完成之后，就需要考虑怎么来考核评价这些指标。再看图3，需要明确指标的定义和计算公式、评分的标准是什么、指标的目标值是多少、指标所占的权重是多少。当然还有评价依据的要求，量化的指标在评价的时候必须要有数据支撑，有理有据。例如，我们将产值作为一项关键的财务指标，产值的定义是1-12月份年度总产值，目标值是5亿元，评分标准是产值每缺少1%，按比例进行扣分，低于70%，得分为0，该项所含考核权重为15%，也就是100分内有15分是考核产值的。

图3：

考核表内每一项指标都不是闭门造车得来的。首先你要进行历史数据的分析，给予一个基本范围和参考数据，然后就相关指标与相关责任部门进行讨论交换意见，最后还要和管理层进行研讨（讨价还价），最终的定稿需要权威部门来审定。所以每一步都是经过讨论和论证的，直到最后才能确定下来。

对于责任书的其他构成部分，权利和义务，变更与终止等简单说一下。如图2中所示，考核人是谁（投资人），被考核人是谁（职业经理人，如总经理），双方所约定的权力和义务并签订目标责任书，具体条款不一一细说。提一下EVA，经济增加值，这是针对超额利润的一个奖励方式。针对当年度超过目标利润的部分，拿出一定的比例进行奖励，以肯定和激励经营管理人员。

第三步：季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励

如果说你做了一份完美的计划书，那只能说明你有一个成功的可能。能不能成功，还只是写在纸上。要躬行此事，就要做好实践。实践不是监管人实践，是企业的实践，就需要制定一些监督和跟踪的规则。几点建议：

NO.1监控周期：月度跟踪、年度考核；

NO.2监控手段：经济指标监控表，目标完成对照表；

NO.3监控形式：月度检查、工作完成情况回顾；

NO.4监控阶段性管理：肯定成绩，弥补不足，做好整改和跟踪；

NO.5年度考核与审计，确保考核客观公正；

NO.6正负激励兑现，未完成整改和处罚，完成和超出的给予激励。特别是关于超额利润等激励，做好测算和分配。

举一个栗子：要跟踪月度净利润指标的完成情况，制作经济指标监控对照表，月完成情况与目标额进行对比，统计完成率。如图4，A公司1-6月份的净利润分别是30、25、26、26、22、34，根据上半年完成预算目标，月完成27是半年平均值，所以2、3、4、5月实际净利润是低于目标值的，这就需要在这个四个月的平时工作中进行总结分析，做好改进跟踪工作。但在半年的时候，实际完成净利润是超过预算的，所以在半年总结时要肯定总体的成绩。所有这些工作，按照设计都是由各公司按照工作规则自行开展的，监管机构和人作为指导和支持参与其中。

图4：

好了，关于公司目标管理的一种手段，年度目标责任书的制定与管理就讲到这里了。不知道你是否有所领悟了。HR要实现价值，要深入业务，必须能够给予这个层面工作的支持。如果你够睿智，果断收藏吧。关于过程控制和激励方案，由于时间所限和表达重点，没有更多呈现，感兴趣的小伙伴可以到我主页联系，欢迎多多交流！

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一切以单纯节约成本为出发点的绩效都是耍流氓

谈绩效模块的事情，范围特别的宽泛，因为值得说的确实非常的多，要是方方面面顾及到，还是直接列个专业书籍清单比较好。

我所要强调的，是绩效里面比较浅显的事情，但是确实非常重要的环节，好吧，其实绩效里面每一环都很重要。（捂脸  捂脸……）一是做绩效方案的出发点的问题，说的高大上一点就是构建原则问题；二是绩效的执行问题。

一、出发点问题

企业是否需要做绩效方案、做什么样的绩效方案，事实上和企业规模无关，只和经营理念有关，直白的说就是和决策层的认知、格局有关。

说起做绩效方案，很多人会觉得难、很难、非常难，有不少一听说做绩效方案就开始百度各种关键词，然后一改再改，最后弄个“四不像”出来，然后老大说不是他想要的，员工也接受不了。

曾经亲历过方案简单到近乎粗暴，但是确实效果非常好的绩效考核。

那是一家话务中心，最主要的人员当然就是话务人员，也就是销售人员。

对于销售人员个人的绩效，或者说提成方案，不过就是按照营业额分了五个等级，金额越高提成点数越高。简单吧？

有效到公司解体的时候，大部分员工都表示，只要老板再开业，一个电话就过来上班。

很多的制作绩效方案的教程会说首先是岗位分析。事实上，在岗位分析之前有特别重要的步骤——公司分析。包涵公司经营理念、公司定位、公司发展方向。这样说不够接地气，好吧，简单点，弄清楚公司决策层为什么希望开始绩效考核、公司目前在行业里处于什么地位、公司希望在短期内往哪个方向发展（比如三五年，考虑的时间要是再拉长的话，会让目前的绩效方案无法落地实施）。

这些弄清楚了，才能判断哪些是应该被鼓励，哪些应该被限制或者避免甚至惩处的。单凭岗位分析，很多时候会流于片面，或者不具备发展性。

一般情况下，决策层会有哪些出发点呢？

1、  对于员工激励有想法的，希望明确标准；

2、  对于当前的工作效率不够满意的；

要是基于以上两点的，恭喜你，可以放心大胆的开始一显身手了。

3、  对于目前的人力成本支出觉得过高，希望通过绩效变相降低员工薪资的；

4、  纯粹跟风的；

5、  其他原因……

尤其是出于压缩成本这类想法的，基本上你就要做好成为“风箱里的老鼠”的心理准备。

曾经在一家室内装饰设计公司供职过一阵子，转正后，老板要求实行绩效考核，方案里面是有奖励的，但是标准都比较高。进行绩效宣导的时候，员工们都表示理解，毕竟奖励嘛，总是要有付出的。执行的时候，老板的狐狸尾巴终于露出来了，凡是分数高的、够格奖励的，统统打回去重新评分，老板自己是总经理，他是最后审核者。总之就是原来合格的，一定要压到扣绩效的等级去；原本是奖励的，至少要压到不奖不罚去。至于奖励？奖励是什么东西？老板说，你们有哪个人是做的十全十美，能够资格被奖励的？（呵呵……集体懵逼中）

好在前期的宣导做的特别扎实，员工们都知道是老板的认知问题，人资才没有背锅。然而，执行了两个月后，公司的离职率就开始上升，新员工进来后也做不久。

用我的血泪经验告诉你（好吧，血还没有，泪是真有），亲，这样的，你还不如一开始就不接，省的两头受气。

至于说纯粹跟风的，直接就可以屏蔽。

至于其他原因，亲，侬要具体分析哦。

总之，真正想要实施绩效考核的话，一定要牢记一句话——将欲取之，必先予之。要想马儿跑的更快，就得待遇更好啊。

二、执行问题

很多公司的绩效无法落地实施，或者表面上实施了，但事实上流于形式。

曾见过的最让人哭笑不得的绩效考核——末尾淘汰制被弄成部门内轮流考核不合格，然后下个月考核评优，补齐上个月的工资差额。这是各个部门经理都已经默认的实施规则，高层心里估计也是一片弹幕吧？

事实上，这样的，绝对不是个例，很多都是“上有政策，下有对策”。绩效考核实施了吗？实施了啊。效果应用了吗？应用了啊。有效果吗？……没有。

为什么呢？

导致这样的结果的原因也是多方面的：

1、  绩效方案本身有问题，不够符合现实；或者修订不够及时，导致不能随着公司的发展而发展；

2、  绩效方案宣导不到位；

3、  基层管理者对于绩效考核的意义甚至团队管理的认知不够深刻；

4、  人员储备工作做的不够到位；

比如这个末尾淘汰制被彻底形式化的公司，主要就是人员储备不到位，一旦末尾淘汰认真实施，被淘汰的员工的工作不能有人马上接手。

5、   ……

以上问题，解决办法基本上已经就在问题里面了。所以对于解决方案也就不一一赘述了。

分享（真·随笔 絮叨）就到这儿吧。  O(∩_∩)O~  

PS：写完之后来读，才发现比自己日常更逗比。然而基调已定，实在不知从何改起。私以为，若能博众君一笑，也是不错的。

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如何更好的运用绩效考核来帮助企业与员工成长

 现在的企业一说到管理都会说到绩效。而对于绩效考核（或说绩效管理）的作用或运用确在认识上往往都很片面，没有将绩效考核真正的运用到企业与员工的成长上面。而更多的企业是将绩效考核作为了对员工的奖惩或奖金发放的一个依据的追求。

绩效考核的目的不仅仅是为了追求一个工作结果的考核,同时更重要的是过得的管理与参与。

一、绩效考核是一个循环管理与整改提升的过程

绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效循环

而根据绩效考核实施流程，我们都知道，一个严谨、完整的绩效考核，会有如下10项内容的完善与组织过程，以实现一个绩效管理的循环！达到以绩效促管理，以绩效促成长的目的！

1、根据目标的可实现性与完成要素，而对组织架构设置及工作流程的设置完善。

2、根据任务的层级分解，可实现对部门的设置及同时对各岗位的责权分工。

3、确立企业分阶段战略目标，并对企业目标进行管理。

4、以目标设立的数据化，建立可行的工作计划体系及企业生产经营管理相关数据的实现。

5、对相关部门或岗位以往1~3年的与岗责目标相关的完成数据的研究与分析，并现行目标的可实现性有一定的指导意义。

6、在实施中需要较为清晰的工作目标和计划实现周期的确立。

7、要完成目标任务而必须对员工业务技能匹配度进行评估，以保证进度需要。

8、一个标准的作业指导书，能让进度与工作的完成量保证在一个较为可控的状态。

9、完整的实施绩效后，会体现初期在企业战略目标和经营计划上的设立的差异处，从而有针对性的进行重新设立和经营计划上重新布局，调整、整合相关资源而开始下一个循环。

而现在我们很多企业往往都形成由人资部门进行绩效设计，经管理层讨论通过，就直接实施了！很多时候都忽略了部门及人员的设计参与，绩效诊断的应用，只重视绩效结果的应用！而让绩效考核成了一个只是评判员工的奖惩标准的工具。

二、绩效考核在完善、诊断、提升三个阶段的作用

从本质上来讲,绩效考核不仅仅是对工作结果的考核,同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来,变成年度指标、季度指标、月度指标,甚至每周指标,不断监督员工来完成这一目标,一个成功的绩效考核体系,能有效地帮助企业来达成目标。而在上段已经说了其实绩效考核存在三个方面（阶段）的运用：

一是绩效设计企业、部门、个人的参与对组织架构网络的诊断完善运用。

在绩效设计中，通过对战略目标实现因素的探讨，会逐层剥茧的发现在平时组织架构、部门职责等有所欠缺的地方。而促使我们予以完善，同时通过各影响因素的确认，而确立岗责与人员需求状况。

二是绩效实施过程管理对影响绩效因素从企业生产经营因素及实施个人因素的甄别与纠偏作用。

绩效考核是一个不断的制定计划→执行→修正错误的过程,这也是一个不断发现问题,改进问题的过程。而我们通过设立科学合理的绩效考评体系，在实施中不断对实现各项绩效的过程进行监督和诊断，会发现绩效因素有无效果从而进行调整。通过运用公平公正的考评方法来确保绩效考核结果的公平合理。

三是绩效考核结果对员工工作绩效与业务水平的评判作用。

而绩效考核的结果，往往是大多数人所关注的！将考核的结果与个人的薪酬福利奖惩等挂钩。为此让人对我们的绩效结果进行深入反思检讨，以发现企业和个人的可以改善提高绩效的问题。如果不与利益挂钩,那么我们的考核就在对人员的激励意义上，就失去了一个有力的推手。因此,让员工的绩效工资与考核的结果挂钩,才是提起员工的工作积极性的一个重要方面。不能因为绩效对企业的作用而忽视员工绩效对个人的作用。

结果应用可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量的对人评估的有用信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。

三、如何运用绩效考核这项工具以实现应有作用？

都知道绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。但要真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多。而原因有很多：如1、员工积极性不高，认为只是作为一种奖惩工具；2、目标不清晰，上下层级关联度差；3、员工责权利不清楚，协调性差，考核目标不清晰满意度差；4、绩效管理在初期设计后成为了人资一个部门的事，疲于应付，绩效管理的作用再无发挥；5、考核结果运用太差，未起到正反激励性作用；6、没有建立绩效文化，绩效管理存在于制度中！

要针对上述第二点所述三方面作用的可实现与运用，必须明白一个道理：绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

1、积极的宣传培训，引导员工的全员参与积极性。

公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。

2、作好绩效沟通，明确问题，改进绩效。

针对绩效考评结果中，没有考评结果实现绩效要求的地方，进行深入反思检讨，发现企业和个人的可以改善的问题。这些问题主要是内部原因，且可以通过制度的改变，或者人员培训等方式进行改善。针对绩效考评结果发现问题环节，要做好与员工的绩效沟通。其实，这也给了员工定期与上级进行沟通，帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通，实现现代绩效考核强调的双向性。

对于企业绩效问题，可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进，提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施分别的措施。针对能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识，改善技能和改善员工的经验，进而达到提高员工的能力，从而最终改善绩效。针对态度不端正，通过更多的激励、惩罚措施，改变员工的态度，最终改善绩效。

3、绩效伙伴的建立与员工的绩效改进计划。

根据绩效结果反馈出的员工的问题，除了给出改进意见，最关键的还是要制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，设立新的改进目标，一方面让员工产生压力，努力去改进自己的绩效；另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配，进而为安排岗位调配、职位管理等提供依据。

管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。

在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

4、根据结果进行岗位调配和职位管理，合理合法说劳动关系。

岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工，其绩效考评不良的原因是人岗不匹配。员工业绩不好不一定是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。而对于绩效差的员工，企业设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，或进行工作岗位的调整，如果还不合适，才会说到终止劳动关系事宜。这样既不违法，也可以引入竞争机制，节约企业成本，促进企业发展。

而职位管理包括培训计划、职位调整、职等调整等，主要是针对绩效特别好的员工。因为这部分员工的绩效考评结果出众，可以相信其可以承担更重大的责任，作为核心员工来培养和激励。通过给予其职业发展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。

绩效考核是一种工具，要合理运用才能实现公司与员工的共同督促成长作用！必须持之以恒的推进才能逐步实现绩效管理的作用。

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　　在此，我想再一次“促膝长谈”一次，中小企业绩效管理落地之痛。

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　　你问我为什么只挑一两个解决啊，因为没时间啊！其他问题下次呗亲爱的负责人，多多理解包含哦。Ps：老板要的只是有改进，千万别给自己添堵，有些问题不是绩效能解决的，甚至不是钱能解决的。

　　(二)第二步，明确绩效管理目标，其实就是第一步的问题，把所有问题都罗列出来，把自己能解决的问题按照重要程度分成三类，ABC解决B类问题提供A类问题的解决方案，给老板决策好了。其他问题做好收纳整理，以后慢慢注意。这个环节建议大家认真的做一次，形成一个模型我喜欢叫做“套路“，下次在做改改就好了，微调一下。关键就是抢时间，抢时间，抢时间。老板给你的时间不多啊。

　　哦忘了说了，可以将公司考核的工作流程看成是流水线生产，上游输入什么样的岗位传递什么样的内容；这个部门如何加工；传递给什么岗位什么内容来系统的看待企业的岗位运作。书上参考的维度是5w1h，通过确定谁（who）在什么岗位（where）什么时间（time）干什么事情（what）以及用怎么样的方法工序（how），以及说明为什么要这样做（why）的过程确定工作分析。这个模型蛮好的，方便大家理解岗位落地需要考虑的内容。

　　这步骤不能跳过的原因是因为，绩效考核需要人来考核，如果自己一个人考核就悲催了，所以适当的把管理层都坑进来，一层考核一层串成葫芦串这才是关键。

　　例如一同烧烤战、前台信息八卦战、开会公告战、管理层高压战，总之一句话只要人心齐就算白纸也能落地。

　　绩效落地先谈对绩效认知的三个误区。

　　所以凡是绩效皆为工作。只有将正绩效落地才是对组织产生实现目标的意义所在，对个人绩效提升将正绩效落地才是今天学习的关键，至于负绩效是需要规避和减少的。

　　第二、绩效需要认同的不只老板。一家企业的运作需要每个人都参与进来，所以绩效落地不只是人力资源部门的事情，也不只与老板高管有关，所有参与企业运作的成员都应该明白绩效。好的绩效方案之所以能落地除了在内容、形式上科学规范也要满足老板与员工双方的认同，为什么很多绩效不能落地？或者咨询公司做的十几二十万的绩效方案不能套用，本质上来说就是不切实际，其实就是没有同时得到劳资双方的认同。有用的，就是好的，不能落地的绩效方案在美也只能saysorry

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     任何一个商业组织的运转离不开三根支柱：目标管理、预算管理、业绩管理。目标管理就像车轮的轴，预算管理和业绩管理就像车轮的轮辐。然而紧密联系这三根支柱并驱动它们的是绩效管理。可见绩效管理对于任何一个追求卓越的组织来说是举足轻重的。然而，根据一项权威调查，中国企业对自己企业搞绩效管理的满意度数据是：认为很满意的是9.2%；认为满意的是8.4%；认为一般的是10.7%；认为不满意的是34%；认为很不满意的是37.7%。从该数据可看到，满意和很满意的仅占17.6%，可见，把绩效管理做得理想的不到两成。企业普遍认为绩效管理是一项很棘手的管理任务，建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、评的时候你好我好。这几乎成了很多企业的通病。

究竟是什么问题阻碍着绩效管理的有效实施呢？

绩效管理的对象是人，当我们把绩效管理的对象给物（机器）化后，我们的设计方向必然走进误区。“人”终究是有情感、有抵抗力、有自由意志的个体。违反了人性规律，任何手段都必将失败！

人性的基本需求是什么呢？至少有如下几点：

一、趋利避害的。

这几乎是生物的天然法则，看似简单，但放在已超越生理需求、安全需求后的人群中，情况就变得复杂了：什么是利？什么是害？如何趋？如何避？利为何而来？害因何而去？短期与长期的利害关系如何平衡？利与害真的与期望的行为正相关吗等等，“利”和“害”因人、因时、因条件而变。必须用一个动态的眼光去判断，才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。绩效管理强调的是责任，它所对应的后果无非奖或惩，那么奖什么和惩什么则靠智慧的判断和技巧性的选择。

比如说，公司的干部会议常常有人迟到，让一群人等那姗姗来迟的那几个人，实在是对组织资源的巨大浪费。于是总裁办出台了一项惩罚措施，告知：“凡干部会议迟到者，罚款50元”。其效果如何呢？----一切照旧，情况没有得到丝毫改善。那么看看联想怎么做的，联想在创立之初也面临同样的问题，也是几经困扰，后来的解决方案其实很简单，据柳传志介绍：就是开会时，迟到的人进来，主持人立刻将会议停下来，让迟到的人在会场站一分钟。然后到座位，主持人再继续开会，无论你的地位高低，一律如此。如果主持人没有这么做怎么办？柳传志就要求主持人会后到他的办公室站立一分钟，然后再回去。柳传志说：人都是要面子的，这种处罚很简单，但是它比扣发50元、100元钱有效得多。现在，联想开会基本上没有人迟到了。

从这个例子中我们应该发现利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职业人都知道迟到是一件不光彩的行为，至少在主观上他并不希望迟到，但是忙碌的工作常常与会议时间冲突，对收入丰厚的干部来说，50元的罚款并不能让他心痛，且极可能成为替代迟到羞耻感的交换物（我是迟到了，但我交罚款了呀，闭嘴！）。那你说是不是多罚一点，罚到他心痛就有效了呢？未必！金钱是一件可量化的物，使用在一些不能绝对化要求的事件上后遗症较大。就拿开会这件事来说，有的人迟到可能真的是为工作需要不得而已而为之，被罚的人自然会愤愤不平，下一次他就要考虑是否要消极对待两者的矛盾了。柳传志谙晓此心理，于是采用不罚钱，罚的是面子的办法，驳斥不尽力准时到会者的面子，而那些可能因工作需要不得而以原因的迟到者，却能稍许有心安理得的安慰（我是被罚站了，但我是为工作、为大局，让你们都看看，这是我做出的牺牲！）。

《长短经》说：“有刑罚而无仁义则人怨，怨则怒也；有仁义而无刑罚则人慢，慢则奸起也。本之以仁，成之以法，使两道而无偏重，则治之至也。”

虽说要顺应趋利避害的人性化需求，但应用上还不能孤立。既要讲利害关系，也要讲仁义关系，阴阳互用管理才会圆满。如果一个组织只讲利害不讲仁义又会如何呢？那这个企业就没有人讲奉献、讲付出，事事出于利害的考量和计算，企业将如死寂一般不再有生机！

二、自我实现的。

小猫小狗每天会照镜子、顾影自怜吗？人会。因为人有一个坚固的自我，他要问我是谁？我在别人心目中是什么样子----他孜孜以求地寻找自我的确证。你让他有存在感吗？他感受到归属了吗？他相信自己是组织中的主人之一了吗？如果你做到了，他就有了归属于你/组织的理由。

马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要，例如：生理需求、安全需求；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要，例如：社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现。马斯洛认为人最终是通过“自我实现”，去满足多层次的需要系统，达到“高峰体验”，从而实现完美人格。

绩效管理的活动中，是否嵌入了帮助职员实现自我实现的环节，就对该绩效管理方案是否能触及职员内心世界产生重要影响。例如上司对下属真诚的绩效教练，努力帮助被辅导者发挥优势、克服短板，让职员除了从中获取有意义的指导外，还能让他获得与上司开诚布公的交流（社交需求），令他感受到被重视被关注（尊重需求），以及从中获得新的发现与突破（自我实现）等等。

绩效结果的好坏，不一定只对应奖金，其它与自我实现的内容都可创意，例如：

ö   以某个员工的名字来命名某个地方

ö   颁奖时告诉你赞赏他那些鲜为人知的细节

ö   想办法和你接触最少的员工聚一聚

ö   公布在实施员工提出的方案后得到的积极效果

ö   确保所有的建议在提出之后迅速得到处理

ö   公开表扬提出建议的人和其建议给公司带来的改进

ö   让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用

ö   设立一个“带新员工共进晚餐”的活动。在新员工入职的前两周内，要求老员工轮流请他们吃午餐

ö   建一个博客关于员工先进事迹的博客

ö   让员工拍摄一段团队/部门视频

ö   邀请员工的配偶参加公司介绍活动或开放参观日

ö   开展“我是榜样”活动

ö   …

① 、渴望自由

匈牙利诗人裴多菲为世人留下百多年来在全世界广为传诵的诗篇：“生命诚可贵，爱情价更高；若为自由故，两者皆可抛”。可见，自由二字是人类灵魂的呼声！

绩效管理饱受诟病的也正与该需求相悖。绩效管理所采取的措施多半给予人强烈的控制感，在一些强调创新求变的组织中，传统意义上的绩效管理办法越来越感受到难以适应。

心理学家对人之自由有这样的观点：“人在本质上应该是自由的，而最能体现人之自由的又是游戏”（见：德国哲学家康德和席勒的“康德-席勒游戏说”以及英国的斯宾塞（Spencer）、德国的谷鲁斯（Groos）和康拉德·朗格（K.Lange）提出的“斯宾塞-谷鲁斯-朗格游戏说”）因为人只有在自由时才游戏，也只有在游戏时才自由。这样，向往着自由的人就会有一种“游戏冲动”，并通过这种冲动把“感性冲动”（自然）和“理性冲动”（社会）统一起来。所以谷鲁斯认为：“游戏能给人带来一种无害的快乐。而且是一种必要的学习。”小猫戏球是为了练习捕鼠，女孩抱布娃娃则是为了学习当母亲。总之，“游戏”是人乃至其它动物最原始的机能，亦是最原始的需要。人性有掠夺、贪婪、侵占、好斗、争夺的劣根性，如不加以引导，势必影响社会的安定，于是人类发明了各类的游戏，让这种野蛮的冲动化为文明的行为。

从“游戏说”我们可以得到这样的启迪，力图把原来看似冰冷机械的绩效管理活动，用一种富于游戏化的方式表现出来，让“游戏”推动绩效管理的规则正常进行，也让“游戏”的心理冲淡被控制感的抵触。这就好比球赛是有明确规则的，只要各方认同，人人都可以很努力且很快乐地玩下去，胜者更在意胜利的超越感，奖品多寡到在其次；败者，虽丧气但不气馁，欲执意再战----这就是绩效管理中注入游戏化因素的好处。再好的规则，玩者无心，必遭失效，绩效管理尤为如此。

② 、追求快乐

工作的趣味性恐怕是新生代员工越来越关注的要素。能在绩效管理中注入一些低成本的快乐元素，自然是更能让绩效焕发活力。例如有的企业，对销售团队进行分小组PK竞赛，各小组可以出资一定的现金作为对赌的奖金筹码。赌什么呢？自然是赌业绩。根据对赌的规则，确定业绩达标者胜出并领取奖金。这种游戏操作得当的话可一举多得，既达到好玩开心的目的，又能形成强烈的你追我赶的氛围。

记住：提升绩效是目的，考核是手段。所有能够低成本地提升绩效的措施都是武器，不要拘泥于狭隘的考核两个字上。

管理的靶心是人性。

人性就是人类共有的欲求。你之所以能“管”，那是因为人与生俱来有这些欲求的本能，可以被驱驶。

在剥削时代，雇佣双方力量不均衡，你可以漠视人性；

在以效率为主要价值创造的阶段，你也可以对人性不加考虑，把人当作机器；

如今，全球化的产能过剩，光效率高有什么用呢，创新才是价值的引擎，激发人的智能依靠的不是有自律的肌体，而是被解放的心灵！

顺应人性、满足人性，大势所趋。

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一：传统绩效管理的挑战与困惑有哪些？

2013年11月份，微软正式宣布放弃绩效考核排序制度；2015年GE宣布放弃强制分布和末位淘汰;同年，德勤宣布重构绩效管理；同年7月，埃森哲宣布放弃绩效评估和排名，以项目制的方式进行奖励。所有的这些现象都告诉我们绩效管理到了变革的时候。

我们来谈谈传统绩效管理带来的八大弊端：

1. 传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。

2. 绩效评定过程很难是公平的或是有统一标准的。

3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚而不是有助于提升绩效。

4.现有的绩效考核流程阻碍了持续的反馈并限制了员工诚实意见的表达。

5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。

6.把员工进行人为对比与排名，破坏了团队合作和创新的企业文化。

7.单纯依赖KPI评分结果作为绩效评估结果并不是一个明智的决定。

8. KPI结果运用没有真正体现绩效报酬的意义，即多劳多得。

二.移动互联网时代组织特点是什么呢？

任正非曾这样说道：“华为错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。”张小龙是微信之父，他发表了一篇内部演讲：警惕KPI和流程，支持内部轮岗。他提到了微信的敏捷精神和管理不应该单单从KPI出发，而是从用户角度、从产品和业务角度出发。所以从绩效工具的角度出发，我认为并不是KPI出了问题，而是在使用KPI的时候出了问题，就比如菜刀本身没有问题，但拿来杀人就有问题了。从两位管理者的言论我们可以看到，现代的时代已经变了，VUCA时代已经到来。什么是VUCA？V=Volatility易变性，是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的；U=Uncertainty不确定性，缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识；C=Complexity复杂性，企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰；A=Ambiguity模糊性，对现实的模糊，是误解的根源各种条件和因果关系的混杂。对于VUCA时代，我们需要有Vision（一个长远的愿景），理解客户的需求是什么（Understand），需要明确我们的核心竞争力在哪(Clarity)，以及需要敏捷服务客户和市场（Agility）。

众所周知，我们最伟大的管理大师是彼得克鲁克老先生，他在五六十年代提出工作要进行目标的管理，也是至今最伟大的理论之一-----MBO，他对于绩效的解释是：绩效就是工作结果。在他提出这个理论之后，后续又有新的理论工具去作为支撑，如：SMART/KPI/KPA/BSC/OKR等。所有这些都是一些非常好的目标管理工具，虽然它们可能是在五六十年代出现，或是八九十年代出现，亦或是现在出现的，但是我们要把这些工具放在一个创新的绩效管理模型里面去用，我们要激活这些工具而不是僵化这些工具，让这些工具为我们迅速变化的市场、为我们敏捷的思路去用。一成不变的考核方式已经跟不上时代的发展需求，所以我们需要改变，我们也需要工具去支撑绩效管理的变革。

三.创新绩效管理模型迎合移动互联网的时代企业要求

我比较推崇美国人力资源协会对绩效管理的定义：绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。根据上述绩效管理理念，结合我二十年企业绩效管理经验，我推出一个创新敏捷绩效管理的模型，共分为四步：

①目标分解与设定；

②目标执行与辅导；

③绩效考核与面谈；

④绩效改善与结果运用。

创新具体体现在目标分解与设定的工具要创新，我们既可以使用传统工具（KPI/BSC），也可以使用一些新的工具，比如OKR。敏捷具体体现在：我们传统绩效考核可能是一年一个周期或是半年一个周期，敏捷化我们可以把目标设定为一个季度一次，甚至一月一次。我们把创新和敏捷这两个因素放到传统的绩效管理里面中去，它就能应对我们现有的市场变化和支撑业务要求。

通过创新敏捷绩效管理模型，我希望能达到三个目标：

l  把绩效管理的重点从考核转为过程管理；

l  绩效管理强调沟通辅导、执行力与团队合作；

l  让绩效管理真正激励员工。

四.全球绩效管理变革案例分析

众所周知，德勤是一家世界著名的咨询公司，全球共有6.5万名员工，这家公司的HR做了一个统计，他想知道他的经理们每年花在绩效管理上的时间是多少，答案令人吃惊，他们全球的经理一共花了两百万个小时去做绩效管理，之后他们又做了一个问卷调查，问高管对于绩效管理的考核体系是否满意，结果58%的高管都不满意。HR又观察了4492名中层管理者给员工的打分情况，对比之后发现有62%的偏差，员工的实际表现和中层经理打分的差异非常大。在拿到了这些数据之后，德勤的HR做了一个决定，要改变现在的绩效管理模式，他们和经理、员工相互沟通，最终大家希望设计一个灵活、实时和个性化的绩效管理体系，来满足三个要求：

1．  目标明确，肯定员工绩效，通过不同奖金来激励员工。

2．  应对两大挑战，如何应对特殊评分者效应，以及如何精简传统评估、项目打分、绩效校对会议和最终评估流程。

3．  关键：提升员工业绩，能有效激励员工表现。

德勤新的绩效管理起名为“绩效快照”，让项目经理在每个项目结束时，给自己即将对员工采取的行动打分，分为四个方面：

薪酬：根据对此人的了解，如果我用自己的钱为她支付奖金，我会给予其最高的奖励。（衡量其表现以及对组织的价值，选项从1分的强烈不同意到5分的强烈同意）。

团队：根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己的团队工作。（衡量与他人的合作能力，以同样的5分选项打分）。

业绩：此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或者团队的问题，选择是与否）。

发展：此人如今已经符合晋升的条件（衡量潜力，选择是与否）。

德勤再日常沟通烦方面要求每周绩效回顾(check in)：①每周主管与员工沟通一次；②建议由组员发起；③简单、快捷、吸引人；④沟通平台，探索和分享。

所以最终德勤年终评估分为以下几个部分：①日常绩效快照分数汇总；②团队其他同事表现；③工时；④工作销售销量；⑤员工优势自评。这五个维度汇总后供经理参考后给员工打分，这就是德勤年终的评估，通过年终的评估结果使这些数据作为绩效结果的运用。

我们来总结一下德勤绩效管理变革：

1、当前的绩效管理已经很难满足业务发展需要，她们需要提升和创新绩效管理的解决方案，使程序变得更敏捷；

2、变革后的绩效管理包括以下几点：

①经常回顾和修订目标

②经理和员工的对话应该是双向的

③绩效评估不再是给员工贴标签

3、德勤重构了他们的绩效管理系统，通过回顾评估他们的商业目标，调整绩效管理的目标和业务目标保持一致，并创建了check in系统，这一系统是以员工的优势发展为基础，还创建了简单的4步绩效评估法。德勤案例已经上了哈佛的商业评论在全球推广变革的经验，这个案例可以引发我们的一些思考。

五：我们一起来重新定义绩效管理

最后我们来重新定义绩效管理，以及它与传统绩效管理的不同：

传统绩效管理是这样的：

• 每年固定的从上到下的目标分解
• 传统的每一年一次或半年一次绩效考核
• 依赖打分和强制分布 
• 绩效考核是一项活动，而非一个流程
• 目标与考核是静态的，预设好的方法
• 强调竞争和比较
• 绩效目标与考核工具使用陷入僵局
• 
  

重新定义后的新绩效管理：

• 透明的，员工参与度高的敏捷目标设定，双方对目标有责任感
• 持续对话，经理运用教练和反馈技巧发展员工
• 绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力与贡献
• 绩效管理与日常每天的运营联系起来，而非只是一次活动
• 是个有活力的，持续的、敏捷的流程
• 真实合作透明的工作方式，管理基于开放信任和诚实
• 敏捷将赋予绩效工具新的活力

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     绩效就像一颗包治百病的药，公司业绩不好，绩效没搞好？人员流失，绩效分配不公？员工素质不行，缺乏激励，没有学习动力？招不到人，缺少有竞争力的薪酬绩效体系？总之啥事都是绩效管理的根，啥事都可以来这里找点问题，挑点毛病，事实真的是这样么，我晕，怎么会，绩效管理又不是万能的！

    想要问问绩效管理到底是什么鬼，到百度去搜一下：

      搜百度谁不会？可是没有几个人真正理解这个定义的核心内涵和背后意味着什么。不会就看看在定义里出现频率最高的词“衡量、衡量、衡量”，绩效是一种标尺，是刻度，用来度量达成成果的数量或者程度。所以无论在什么企业搞绩效，就是搞一套标尺，搞标尺当然难，因为衡量一件事情的成果，有可量化的部分，有不可量化的部分，有短期显示的部分，有长期才能显示的部分，有显性的效果，也有隐形的效果，有各种各样的衡量的类型：比如财务指标、管理指标，有主观指标、也有客观指标。有很多工具可以用：KPI、目标管理、OKR、BSC、360度考核、末尾淘汰、强制排序一大串。所以一整套的绩效管理梳理下来，如何结合企业实际运用好绩效管理，就成为了大问题！

     还好，工具是死的，人是活的。个人建议，在进行绩效管理时，不要拘泥于用什么工具，不要单一运用什么工具，什么工具有用就拿什么工具来用，什么工具适合衡量，就拿过来衡量。例如：曾经遇到一个吃大锅饭的公司，公司推行人性化管理，宽容懒人，内部没有竞争，大家都懒政，不认真履职，反正干多干少一个样，这个时候，想都不用想，拿强制排序来用，配上几个工具如KPI、360度，一起用，但一定要明白，用这些工具的目的，是强制排序，引入竞争机制，如果员工承受能力还可以，最好配上末尾淘汰。我不相信在这样的高压面前，还有人要懒政，当然会有很多员工跳出来说，这样不好呀，这样员工压力太大，还有人要去领导哪里去告状“某某某推行这一套不行呀，大家都怨声载道呀！”，别担心，跟领导说，效果出来了，开始急了，有压力了，员工有压力，公司压力就小了，员工没压力，公司压力就大了。

     工具好不好，绩效管理推行的好不好，能衡量就好，不能衡量就不好，如果一个公司本来就一团和气，大家都相互不得罪，这个时候你用360度，那就害死人了，这公司会越来越更加和气，每个人的评价分都高高在上，如果一个企业处于初创期，你非要搞BSC，业务模式都还不稳定，生存问题都没有解决，一大套的企业衡量指标逻辑就套上来，整的鸡犬不宁，大家都不忙着面向客户冲与生存息息相关的收入、成本、利润或类似互联网企业核心非财务衡量指标，那企业就离死不远了。如果一个企业处于业务成熟阶段，你不引入KPI、BSC等成熟的绩效管理体系，不重视财务指标，天天想着战略、战略、战略，长远、长远、长远，都不利用好现有优势先搞点钱，那也是本末倒置，或者 错用OKR，都会导致灾难性的后果，绩效管理的关键，要回归到是否能衡量，不能衡量就不是真正的绩效管理，当然衡量有很多标尺，水库的水有多深，可以直接丈量，女朋友有多爱你，好像只能凭感觉。搞绩效也一样，该细化，有量化标尺，搞量化标尺成本低的，一定用可量化的标尺，没有客观标准，不能用标尺直接量的，要搞主观测评，主观测评的关键在于程序设置合理，评价者的能力素质达到统一的标准。比如一个企业有做销售的和做后勤行政的，做销售的人员，一般都要选择销售额、销售费用等财务指标，直接进行衡量，工资可以用提成制，超额累进提成制，销售额直接与个人相关的，直接对到个人考核，销售额与个人关系小与团队关系大的，提成直接对到团队，团队再建立相应的分配机制，解决团队配合的问题。行政后勤人员工作多数是主观评价，但工作量可以适当量化，所以一般都是参照市场竞争水平选择企业竞争策略定薪酬，通过主观评价，比如直接领导，服务对象的评价来完成绩效的衡量。

      绩效是衡量，这其中有几个大的难点，如何解决？

1、如何解决显性效果和隐性效果衡量的平衡关系，特别是如何评估隐性的效果？显性效果当然好解决，建立标尺，拿去量就完了，关键是隐性效果如何衡量？比如平衡计分卡中的“学习与成长”维度，如何衡量什么才叫做达到了学习成长的目标，这样的指标，不要大而化之就能衡量，我直接衡量整个公司学习与成长可能很难，但是通过对工作瓶颈分析，员工能力缺陷分析，可以找出员工在哪些方面的胜任力是不足的，针对这些不足，采取针对性的培养，统筹制定相应培养方案，最后经过实施后，看对应方面的业绩有没有提示，出错有没有降低，反过来衡量承担培养职责的人是否尽到义务，同时更多的做好过程监管，主要是对负有培养责任的团队领导的行为要进行调查核实，就是涉及到隐性效果的方面，要分解到具体的行为，可以运用用关键事件法工具。

2、如何平衡团队绩效和个人绩效：团队绩效和个人绩效并不是完全统一的，是有冲突的。鼓励了团队，有可能压抑了个人，鼓励了个人，有可能破坏了团队协作。特别是在业务部门，这种问题最突出，举个例子，保险公司销售人员都是单干，自己跑单子，自己拿提成，保险公司的激励机制也很简单，低底薪高提成，谁干到单子谁拿钱，这看起来很合理呀。可是保险公司每次通知员工来开会，来参加培训，员工积极性可就太差了，因为员工都认为我自己就是单干，公司又没发我多少钱（底薪），我为什么要来开会、来培训，耽误我会见客户，今天就少了一个单，少了一个客户，我就损失了。这样导致保险公司业务人员对业务的理解根本不统一，出去都是胡乱宣传，最终影响到品牌声誉，造成严重影响。所以不要看着是单干，就真的玩全提成，这样是要付出代价的，必须在单干的同时，挂钩一定的团队绩效，要有统一的组织，才能培养“步调一致”的队伍，战斗力才会强。

3、如何平衡财务指标和非财务指标，或者说如何平衡短期绩效和长远发展之间的关系？一个企业遇到前所未有的冲击，主产品市场价格快速下滑，公司滑向亏损深渊，赶紧救命@！这个时候对于HR最痛苦的事情就来了，先裁掉80%培训经费，再裁掉90%科研经费，再不行经济性裁员20%。这种事可是天天都在发生，这种事是对企业最大的考验。在面临财务指标和非财务指标冲突考验的时候，没有几家企业和几个企业家能经得住财务指标的诱惑和抗得了财务指标的打击，最后做出的选择，往往都是满足财务指标要求！所以这个问题几乎无法平衡。唯一有一种企业能够平衡，就是有清晰的战略定位并能够保持战略定力的企业。所以战略对于一般的公司而言并非必不可少和那么重要，但对于面对生死存亡的企业，那就是决定生死的！

     绩效既然是标尺，那一定不是绝对的，是相对的，根本上来说是主观对客观情况的认识，并且通过各种工具来进行显性化，所以在做绩效管理时，最重要的就是避免僵化、实事求是，所以不要宣扬什么绩效工具是万能的，不要天天去照搬照抄，不要天天赶时髦，适合的才是有效的，实用的才是有用的，理解绩效管理精髓，老老实实找出合适的衡量企业的标准，绩效就一定做得成功！

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