【干货分享】百人计划成员专场分享会第二场

    今天分享一下我的心理学的论文，虽然心理咨询师的资格证取消了，但心理学始终是适用各岗位、各行业的学科，有人的地方，就有心理学！

以下正文：

摘要：本文以自身经历的拖延症情况进行阐述，通过心理学的分析，制定解决方案，最终实现自我成长的历程。从这段经历引起我对心理学的热爱，并愿意不断学习，完善自我，分享所得，帮助他人，立志成为优秀的心理咨询师，帮助更多的人。

关键词：拖延症  自我成长  职业  心理咨询师

    一、自我成长中拖延症的产生

    我出生在一个教师组成的家庭，从小就经常接受到别人羡慕的眼光：“父母都是老师，这孩子准错不了”。而我除了这紧有的优越感，更多的是感受到父母的期盼，严格的说是压力。我小时候还没有早教机构，能上学前班就不错了，从那时起，父母就超级关心的学习成绩。刚开始对学习还是有兴趣的，但那时的学习还都是在室内，我是不喜欢被关屋里，更向往外面自由的空气。对学习渐渐的有了抵触情绪。随着年龄的增长，父母的期望越来越高，我的逆反情绪也越来越强，对学习也越来越烦。

    “家里就你这么一个儿子，以后全靠你了”“你是老师的儿子，别给你爸妈丢脸”“你要成为最优秀的”“怎么又做错了？”……

    这些话在我耳边磨出了茧子，而我的成绩始终没有达到父母的期望。有时也想好好学习，让父母不再唠叨。可当我的学习成绩在进步时，父母的期望也提高了。有一次我数学考了学年第一，可父亲还是指着我那唯一的一道错题喋喋不休：“这道题你应该错吗？都做过的，你要是不马虎是不是打满分了？”

    那一刻，由兴奋到挫败，我彻底的放弃了。学习变成了父母的事，只要他们不逼到最后，实在拖不下去了，我是不会去写作业的。好在，不管拖到多晚，总能按规定时间把作业交上去。

    直到工作以后，我还保持着这个优良的“传统”。工作总结、计划、日报、方案，都要等到交办时间节点，才能提交上去，不会主动、提前完成，或者不会提前太多的时间完成。知道这样不好，有些时候明明可以提前完成工作任务，但总紧张不起来，或者本来时间很充裕，可以提前完成，但被其他琐事干扰、中断，最后还是在节点前完成。

    二、关于拖延症的分析

    拖延症给人直观的感觉是时间管理出了问题，通过时间的合理安排、分配，可以解决。有时我们也会把拖延上升到道德层面，知道拖延不对，但自己还是拖延了，对自己深深的自责，愧对其他人。

    表面上看，拖延症是一种行为，是自我调节失败，在能够预料后果有害的情况下，仍然把计划要做的事情往后推迟的一种行为。但从根本上来说，拖延症是一个复杂的心理问题，行为只是表象。他不是一个时间管理的问题，也不是一个道德问题。要想解决拖延症的问题，仅仅参加时间管理的培训是不够的，你也无需因拖延给自己或他人道德绑架。你的行为是受你的想法支配的，你要做的是找到问题根源，我为什么这么想的？然后对症下药。

    关于我的拖延症还要从我的家庭说起，每个人表现出来的问题，都绕不开“家”这个话题，这里家指的就是我们的“原生家庭”。原生家庭这个概念大家应该不陌生，就是由你父母和你、你的兄弟姐妹组成的家庭，且你和你的兄弟姐妹未成家之前的家庭。这是每个人认知世界的第一站，也是三观的发源地。一个人在原生家庭中经历到的各种关系，以及各种应对方法，对这个人的一生影响最为重大，也是绝大多数问题的根源。

    根据发展心理学的知识，儿童在3～4岁左右就已经开始了第一逆反期，我们大家熟悉的青春期的逆反期，那是第二逆反期。在第一逆反期幼儿表现是要求活动自主，实现自我意识，反抗父母或养育者的控制，这是发展中的正常现象。我们在这一时期就应该注意培养孩子们的自尊感。父母的教养孩子方式应该是：温暖、关爱、接纳、陪伴、参与，严格要求但不强制管束，给孩子表达观点的自由并耐心听取他的意见。

    面对孩子的逆反，父母应因势利导、循循善诱地进行教育。要能认识到这是儿童心理发展的正常现象，并创造条件，适宜地满足儿童发展的需要，比如角色扮演的游戏活动，训练生活自理能力、家务劳动等，体现孩子们很能干的价值感。

    当我小时候出现逆反，对学习不感兴趣的时候；当我恐惧失败，怕完不成父母期望的时候；当我恐惧成功，害怕父母期望越来越高的时候；当我不希望被父母控制，不希望按他们的要求做这做那的时候；缺少的就是这些方法。久而久之，养成了现在的拖延症。

    精神分析学派认为（就是那个大名鼎鼎的弗洛伊德），个人的问题，包括拖延症，源于内在的精神冲突，这些冲突多与早期经历有关，并且潜藏于潜意识中。拖延，可能是开始于你童年的经历，同时是你自我保护的一种防御机制。认知行为理论则认为，适应不良的行为和情绪，源于适应不良的认知。因此，拖延者们之所以拖延，是由于他们有自己的信条。拖延之所以盘桓不去，是因为它保护我们，远离自己不被接受的恐惧。看清真实的自我，会带来脆弱和无地自容，而这却又是改变自我，走向更好的必经之路。拖延就像蒲公英一样，如果你只是拔掉它，它还会不断地长出来，我们只有找到根源，将它连根拔起，才是解决拖延的正确方法。

    三、拖延症的解决

    从小到大经过多年养成的症状，不是那么容易解决的，我来分享一下我解决拖延症的心得。

    但当我们有了想法，想解决拖延症的问题，就等于有了目标，等于迈出了解决问题的第一步。这第一步很关键，我们要把目标分解，让他更具体、更可操作。比如选择一个比较容易改善的，容易看到成果的，从简单的事入手，更容易获取成功的体验。当然这个容易是相对的，无论哪一种拖延，都可能来源于你婴幼儿时期就开始形成的习惯。也可以选一个对你最重要的事，可以多花一点时间思考这个问题，可以从更长远的计划考虑。只有真正重要的东西，才会让你有动力去改变，让你的决定、毅力更加强烈，才能收到更好的回馈。

    第二步列行动计划

    计划要尽可能的详细，包括预估可能出现的其他情况，考虑的越详细，越具体，按计划执行的可能性越大。否则，有一个地方出现问题，就会打乱你的计划，再没有其他预案，很可能导致整个计划都执行不下去。

    第三步是列日程表

    这个日程表不只是你实施计划的日程表，还要包括非计划日程的时间表，而且这个非计划的日程非常重要。

    画一个7天X24小时的大表，把你每天必须做的事全部列出来，尽可能不要漏掉需要做事情。包括吃喝拉撒睡、上下班路上的时间、成块的工作时间等。看一下你每天都有哪些事情要做，还能剩下多少个时间格子供你实施计划。然后把你计划要做的事情填充进去，每天、什么时间、做你想改变的事情。

    接下来按计划去做，看看计划的执行情况。如果你发现制定的计划有些过于理想，可以及时调整减少时间。或者计划不够完善，从已经列出的事情里挤出时间，重点放在你要改善的、执行的事情上。

    最后一步是如果你按时完成了计划，你准备如何奖赏一下自己？比如你计划用一个小时完成的事情，在完成的过程中，你要不断的拿出你的计划，翻看相应的内容，在这个过程中你也一定能体会到，你对事情的认知不断的加深，事情完成的更有成就感。这些技巧逐步开始变成人自己本身具有的技能。

    第一次按计划完成的事情不完美也没关系，多次修改、调整完成也没关系，重要的是你的目标可操作，最终完成计划。完成的越曲折，制定下一个计划你就会越有经验。

    当你完成计划就是日程表上把它标记出来，最后，当你标记的格子越来越多，你的成就感也会越来越多。如果完不成的格子较多时，你感受到羞愧、挫败。你也可以把计划告诉你的朋友，你信任的人，让他们支持你，帮助你，提醒你，监督你来完成计划。

    在计划执行过程中，如果取得一定的成绩，记得奖励下自己。当然这个奖励要与成绩的大小相匹配。奖励是正面的，积极的，让人开心的。从一点一滴的进步中，获得自我成就感的增加，然后继续积极引导自己取得更大的进步。

    所有的改变都会必然经历“无意识无行为”、“有意识无行为”、“有意识有行为”、“无意识有行为”这四个阶段，而且不可跳跃。产生拖延症时经过这四个阶段，摆脱拖延症也需要经过这四个阶段。我现在是处在第三个阶段“有意识有行为”，我想摆脱拖延症，并努力在做摆脱拖延症的行为、事情。随着行为的增加、强化，慢慢我就会做到“无意识有行为”。

    拖延，是现在的一个热门话题，仿佛成为很多人与生俱来的行为顽症，深陷泥潭，不能自拔。解决拖延的问题，是一个自我发现、自我接受、自我改变的过程。这个过程也许很痛苦，但我们更要关注这个过程中的自我成长，自我价值感，成就感。通过对拖延的改变，让我们更爱自己，做真实的自己。

参考文献：

[1]郭念峰主编的《国家职业资格培训教程—— 心理咨询师（基本知识）》：中国就业培训技术指导中心组织编写、中国心理卫生协会组织编写、中国劳动社会保障出版社出版、2017年4月第1版、2017年4月第2次印刷

[2] 郭念峰主编的《国家职业资格培训教程—— 心理咨询师（国家职业资格二级）》：中国就业培训技术指导中心组织编写、中国心理卫生协会组织编写、中国劳动社会保障出版社出版、2017年4月第1版、2017年4月第1次印刷

[3] 郭念峰主编的《国家职业资格培训教程——

心理咨询师（国家职业资格三级）》：中国就业培训技术指导中心组织编写、中国心理卫生协会组织编写、中国劳动社会保障出版社出版、2017年4月第1版、2017年4月第1次印刷

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不含图片，共计2917字，阅读完大概用时9分钟。

组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上的一种行动或行为。

具体来说，它体现在两方面，内部和外部。内部主要是科学的进行干预，从而增强组织有效性并促进个人发展的一种变革过程。外部主要是提高组织解决问题的能力和应对外部环境变化的能力。

所以，从其定义来看，组织发展对内关注应变性，对外关注有效性。

为什么要考虑组织的发展呢？

简单来说就是，社会不会等你成长。尽管社会和市场的手是看不见的，但它讲的却都是看得见摸得着的；它不讲期货，讲的都是将之转为现货。所以，它不会等你，并且也没那义务。那么，组织就必须自己成长，来赢得市场。随着互联网时代的到来，企业组织形态也在加剧发生变化。组织的架构从森严的等级制，经过分裂和分化，之间转变为扁平式的和谐统一。在这样一个巨变下，组织发展的核心能力就是要打破组织的边界和层级，建立灵活多变的组织团队，发挥小团队的高效作战能力。

但是，这种变革又不是无序的，它是通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革。它通过收集数据、诊断、行为规划、敢于和评价，来增强组织结构、战略、人员和文化之间的协调统一，多变而富有创造性的解决组织的问题，提高组织自我更新的能力。

在实践中，它是通过诊断式和对话式两种方法来进行的。

所谓诊断式，并不是说经过上图三个步骤的诊断，而是说诊断式分成了三种类型。

过程咨询法是基于沙因的过程咨询理论。沙因在组织文化领域中，率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。

行动研究是指，有计划、有步骤的对组织实践中产生的问题，由组织工作者和专业研究人员一起，对问题的发生于发展进行系统的研究，边研究边行动，以解决世界问题和提高认识为目的的一种科学研究方法。

变革三步曲这个则是我们所熟知的勒温的变革理论。也就是解冻、行动、再冻结的一个过程。

对话式的三种模式就比较简单明了，不再做过多的赘述。

组织为什么要发展，除了我上面简单粗暴的一句话外，究竟有什么样的作用呢。一般来说，从三个角度来体现其作用。也就是领导、团队和组织。

首先是领导力的变化。领导力并不是天生的，没有谁一上岗就具备很强的领导力，这些都是后天培养的。对于领导力的培养，方法多种多样，但总的来说分为横向发展和纵向发展。横向发展是指培养新的技能、能力，属于技能学习，有明确的问题和特定的解决方案情境。而纵向发展则是在原有的理解上进一步延伸，不再局限于固有的技能提升，而是触类旁通，知晓更多的类似知识和技能。从组织发展的角度来说，横向的发展更加的契合。

然后是团队的变化。讲到团队的变化，就不得不提到冰山模型。冰山上的理性因素是我们可以感知到的，但冰山下的非理性因素，比如人际关系、组织文化等，则是我们所不能感知到的。从组织发展角度来看，我们更应该关注的是冰山下的非理性因素，因为这些内在性的因素，才是决定组织朝向何处发展的核心原因。就像我在一篇总结里《管理与信任》里写到的一样，如果组织从上到下都没有一丝一毫的信任感存在，这样的组织，又能走向何方呢。

最后是组织的变化。领导力的改变，团队的改变，带来的就是组织的变化。组织的成长不是一蹴而就的，而是一步一个脚印走出来的。在朝方目标行走的过程中，组织发展需要帮助组织搭建各种适合的生存环境，催生组织内核强大的能量，引导组织走向一个光明的方向。

说了这么多，组织发展究竟该怎么做？这里，建议大家牢记因果模型。

Litwin的因果模型其优势在于，它纳入了众多的变革因子。组织的外部环境是主要因子（尽管它不一定是起始因子）。因子之间存在着层级与因果关系。此模型对组织气候（日常的、组织业务层级）和组织文化（根本的、组织形态层级）的影响变量与应变量进行辨识与区分。而这，恰恰是我们在考虑组织发展的时候所需要的。我们需要加入一些新元素，让新元素充分发挥作用，打破组织固有的僵化，达到全员参与，提升组织变革的速度。

在因果模型中，涉及到了个人技能和能力、个人需求和价值、个人业绩，也就是说，在组织发展中，人是很关键的一个因素。因素，在做组织发展时，是需要考虑到人才的发展的。用组织发展思维来做人才的甄选和培训工作，也是一大难点。

组织在做培训时，根据纬度的不同，需要一个循序渐进的过程。每一个纬度的关注点是不一样的，组织就是要找到各个维度的界限，然后运用多种手段来打破它。

在做培训之前，需要对不同类型的人员做筛选和分类，给个人做诊断。一般来说，从四个纬度进行。能力、经验、特质、动力。

能力主要用来说明岗位胜任力，这个和个人绩效挂钩，主要用在领导力的测评上。经验对于后续的学习或者晋升都至关重要。特质，表现在一个人的能力个性冰山模型的非可视部分。而动力，则是其职业动机以及来源。

具体操作，可从四个方面入手：个人职业发展、角色转变、人才选拔、以及人际互动。

个人职业发展需要有一个明确的目标，当其不清楚的时候，就需要进行一次职业发展规划。有的发展的目标和动力，才能查找出期望值和现实值之间的差距，进而寻求突破。

角色的转变，如前所说，每一个管理者都不是天生的，总会经历新任期、胜任期、成熟期这几个过程，在每一个阶段，都应该理解并熟悉掌握管理的策略、管理的流程，以及个人能力的变化。

人才选拔需要看中岗位匹配度，需要搭建岗位胜任力模型。根据岗位确定合适岗位候选者。

最后是人际的互动。组织发展的核心单位在于一个个个体。从等级森严的层级式组织，到扁平化、灵活变动的组织结构，离不开每个人的沟通、组织和协调。

然而，整个人才发展的最基础也最核心的任务就是挑选出符合岗位需求和企业文化价值的人。人才发展并不是胡萝卜加大棒就可以运作起来的，核心还是在“苗子”。你永远不要指望韭菜可以长出大米来。

至于如何建立一套体系流程，来取保招聘的有效性。从组织发展的角度来看，应该完整的包含四个方面。招聘标准的建立、渠道的建设、甄选方法的确定以及后期的招聘保障。

对于以上的每一个步骤以及每一个步骤所包含的内容，单独拿出来都可以做一番仔细的研究。在此，特别注明一些涉及得比较少的点。

首先是岗位胜任力模型。组织可以基于岗位胜任力设计一套选拔流程。岗位胜任力招聘模型的搭建，力求在填写岗位胜任力登记表的时候，就像面试者充分传达关于企业的基本信息和岗位基本职能要求。包括企业文化、愿景、使命等。

选拔流程的设计要考虑到组织发展的方向和特定的组织文化，可以对现有的招聘面试流程作出改变，以适应组织目前的发展状况。

评价工具库的建立主要是积累原始资料，从数据中寻求未来的发展。

雇主品牌的建设包含的涵盖面非常之广泛。一两句都说不清。但总体包含七个特征，即一种内部品牌、以人力资源管理过程为载体、积极型的领导层、员工高度敬业、致力于员工发展、开放沟通型的企业文化、经营业绩高于同行。

总的来说，在以上的方式和方法选择运用的过程中，促进人才的发展、团队的发展，改变领导的思维和态度，最终达到组织的转换与变革。可以说，从组织发展到人才发展，或者从人才发展到组织的发展，是一个完整而运作良好的闭环。

说一说废话：

最近一直一直一直在忙校招，没多少时间分享，这篇总结还是在半个月前就码好的。上篇的校招总结分享，我一点一点扣时间，写了一个礼拜，反响貌似还不错。但其实还有好多校招过程中好玩的，想和大家分享。所以，打算在11月份，整理一下思绪，把我所理解的校招写成一篇中篇的连载故事。敬请期待！（不期待我也还是要写啊，因为我自己是期待的）

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      之前都是围绕案例说观点、说体系，今天来点不一样的，一次实际案例的真实回顾复盘总结。

     对于复盘的重要性，相信很多伙伴都已经很清晰，通过工作的及时梳理回顾，能够帮助我们总结经验、吸取教训，形成未来工作的结构化知识。

     因此这次我直接上干货，把之前处理的一个集体解除事项做一个回顾与反思。

     首先和大家说一下，分享的这个案例并不复杂，结果也没啥特别高大上，用的方法也是我们非常传统的方法，那么之所以放出来与大家共享，其实主要原因，一是我觉得案例场景是咱们日常工作中经常会遇到的，二是处理方法虽然传统但也是最为可靠、实用的，三是也希望能得到其他伙伴贡献更多的经验与提示，帮助我把复盘总结再做进一步升华。

     好了，闲话不多说！

     翠花，上酸菜！

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背景：部门架构调整，有十多名员工岗位撤除，通过内部调岗解决了部分人员，还有几名员工不接受调岗需要予以沟通解除。员工的年龄较轻，入司时间在两年以内。

初期目标：劝相关员工以辞职的形式，通过劳动合同法正常补偿给予补偿金

实际结果：最终以公司下达解除形式，直接支付双倍赔偿金，但未造成群体性事件，通过一周协调较为平稳地完成离职交接。

         好的方面：把控住了风险、达成了解除目标

         待改进的方面：公司用了最高的支付赔偿标准（虽然金额没有多多少）

过程回顾：

       1、以部门会议形式宣布组织解散、岗位撤销，提供二次选岗机会，并以笔试、面试的形式予以开展。

       2、一周内，选岗完成的人员重新上岗，剩余员工由部门沟通再次重新选岗。

       3、部门提出剩余员工不接受调岗，请人力资源部协助解决。

       4、向公司汇报，拟与员工沟通调岗或解除事项。

       5、内部分析员工情况，准备相应文档，确定处理步骤。当时考虑到1）要避免员工相互沟通、决定当天全部一对一顺序沟通；2）年轻员工应该重新找工作机会比较多，尽量引导协商解除；3）与原部门负责人员了解员工情况，与可能调岗意愿强的员工先谈，减少难度。

       6、正式实施沟通：员工情绪比较激烈、超出预期；员工间已经形成联盟、并且对公司失去信任；员工提出要求远超劳动合同可支持的范围，双方进入僵局

       7、与律师就解除的法律风险实施二次当面沟通，重新拟定多套工作方案向领导汇报，争取支持

       8、将双倍解除作为公司底限，与员工再次实施一对一沟通，再次以书面形式与其确认调岗意向、在拒绝后首先表明岗位撤销不是双方愿意发生，但现在只能尽力解决，最后强调劳动合同法是双方谈判底限。

       9、与员工集体协商：在员工就解除细节提出要求时，与他们共同沟通，表明坚守制度、流程的基本准则，在部分可操作条款做合理调整，最终达成一致，完成解除。

发现问题及改进思考：

       1、在初始部门架构调整、岗位撤销时未以书面形式通知员工，并在其第一次选岗时，未留存书面证据；

思考：书面证据的缺失，会导致公司即使做了调岗动作，但进入仲裁阶段无法举证

改进：1）未来在实施相应动作前，要对后续产生哪些后果，需要在前期留有哪些证据提前做好相应书面准备，例如书面调岗通知书、调岗前给予培训的相关材料、对于重新上岗的明确流程与要求等；

          2）在双方关系未进入紧张阶段时，许多书面通知工作要以相应流程制度的规定，来保障落实。例如公司应该对于调岗明确规定要下发怎样的书面通知书，员工应该做怎样的签署。这时，你提前与员工谈的时候，其实只是一个制度的正常执行，不会有过于紧张状态产生。

       2、在员工未能重新选岗的初期，只有部门与其接触，且沟通较为直接，对员工情感有所伤害。

思考：在员工无岗位情况下，人力资源未从另一角度给予关怀，员工危机感增强，对公司产生信任置疑。

改进：要加强对员工的情感关注。人力资源应该尽早介入，至少在情感上要与员工建立纽带、关怀，在双方有信任的基础上，后续沟通才有可能顺畅。

      3、初期确定的工作目标，是在对员工缺少真实状态了解下拟定，因此采用方法理想化。

思考：在员工缺少安全感的情况下，一对一交流、希望快速解决问题，反而让他们更加抱团。

改进：在任何沟通前，首先关注员工情感层面问题，至少了解员工真实情况后再确定步骤会更有针对性。例如，本事件中虽然考虑到不要引起员工抱团，但是从人性角度出发，在公司没有提前拉拢的情况下，员工作为弱势者、他们感觉被公司另眼相待，必然会用集体力量来对抗。所以我们在制定工作目标时，不能过于理想化。

       4、在协商解除工作目标难以达成或者说有可能给公司带来非法解除危机时，积极将外部专家意见引入，同时再次向公司争取资源，将两倍赔偿以公司主动解除条件达成。

思考：作为直接工作人员在实际情况与领导决策间有偏离时，还是要主动将各类方案的风险、益处再次呈报公司，以保障最终结果不偏离公司预期目标

改进：一是不受制于前期决策，大胆提出新情况新建议；二是在提出新方案时以多种方案的方式提出，同时要对新建议提出的原因给予合理解释。

      5、在协商过程中员工由于公司在原则性的坚持，也由于过程中数据核算与政策讲解的精准、细致，最终回归到合理范围内协商。

思考：在沟通中专业的工作可以表现出我们的客观与诚意，对原则的坚持也是专业态度的表现

改进：现在员工对于自我权益的保护意识很高，真实、客观的政策、数据呈现更有利于双方的坦承沟通，避免过程走弯路。

      最后说一句，有些HR会有比较高超的技艺，能够在解除员工时让员工不太不需要补偿还笑着离开，这当然是最理想的状态，也是高超专业水平的体现。但是面对一般的基层员工时，我们还是要保持一种较为中立的立场，既保护公司利益不受损失，也不要克扣员工的应得利益。除非违纪员工的严肃处理，一般情况下让员工和谐地离开，其实也是公司品牌的一种打造，也是对公司未来经营环境的一种保护。

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         最近听了一些不同领域大咖的讲座，让我对HR的工作产生了一些新的认识。比如大家不约而同地提到了无论是IT研发、战略规划还是市场营销等等各方面，大家都不约而同地提到了一个观点那就是痛点。究竟什么是痛点？经过查找一些相关的资料，其实痛点并没有被固定的概念所定义。但是有一个相对比较完整的概念，“痛点”就是未被满足的而又被广泛渴望的需求。在日常的生活和工作中，由痛点展开的思考引出另一种很好的思维方式--痛点思维。心理学上有一个“蔡氏效应”，是指人的天生有一种办事有始有终的驱动力，之所以会忘记的已完成的工作是因为欲完成的动机已得到满足，如果工作上尚未被满足，就会使他对此留下深刻印象（百度百科）。这个理论很好的解决了为什么我们在管理中经常会提到管理中存在的各种问题，其实每一个问题都存在一个痛点。如果我们很好地挖掘出痛点背后的深层含义，应用痛点思维去解决，似乎如找到捷径一般。

       记得之前田老师也提到同样的一个观点--集团公司总裁提出了一个难题：如何设计一个奖金激励方案，改善现有的销售业务员能动性，拓展市场驱动集团发展。看似是一个奖金激励方案的问题，其实追本溯源最终需要解决的是营销中心的组织设计问题。所以作为HR的工作者，当老板提出某一项需求时我们不应该马上着手工作，而是要真的静下心来想一想老板提出的需求背后究竟需要解决怎样的问题。只有发现了这样的问题我们给出的方案才有可能是老板需要的方案，而不再单纯只是为了解决问题而解决问题。

1、研究痛点不可以自以为是

虽然我们提到的痛点，但是我们不能一厢情愿的认为，自己感同身受的痛点就是客户的痛点，并此基础上做出相应的方案，就符合管理的需要。记得当时微信上线之前，研发团队看起来最吸引用户的功能当数可以免费发短信、发图片，还能够直接进行语音留言对话。但这么多的创新，究竟应从哪一项最核心的功能予以集中推广宣传，打动用户呢？然而在一次聚会上，当微信之父张小龙将具备上述功能的微信推荐给几个女性朋友时，她们却并不太感兴趣。张小龙不甘心，又当场为他们演示了微信的其他功能，使用“摇一摇”功能时，当得知通过这项功能，可以摇到附近的帅哥美女，并可以同他们打招呼时立刻两眼放光，并迫不及待的安装了微信。这种情形让张小龙颇感意外，在微信产品研发之出，对于摇一摇功能大家心里都没底，担心害怕受到骚扰而拒绝。经过这次小范围测试以及后来的大面积测试，结果测试者不但没有表现出反感，反而被用来作为他们私底下，比较谁收到的招呼更多来满足自己的虚荣心。所以如果只停留在“替客户考虑”阶段，微信团队可能会取消摇一摇功能。但是通过更深层次的市场调研和用户研究，他们找到了那些连用户自己都不清楚的诉求。

对于H R 而言，当我们初入公司时发现员工经常迟到，我们便出台一套严厉的考勤管理制度，帮助老板来解决提高员工自觉自发性的问题。其实我们并未发现迟到的人大多数都是老员工，我们需要解决的是改变老员工工作态度或者是改变老板对老员工的放纵、疏于管理问题而解决不仅仅只是考勤管理问题。

2、识别伪痛点从实际出发，多问几个W

      有些需求，当我们去问客户时，他们提出的方法都是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求，我们要做到是去伪存真，发现需求背后的真实需求。还原HR的工作场景中，我们经常会被老板提出要求出台一套绩效考核方案来提高员工的工作效率和工作热情。可我们用尽浑身解数，借鉴各种绩效考核的方法 OKR、BSC 制定出一套完美的绩效考核方案后，却发现在推广和落地的过程中，基本引起员工的一片哀声载道。不仅没有提高了工作效率反倒是自己成为众矢之的，似乎在为难广大同事的同事也在为难自己。老板也并没有对此产生很大的兴趣反倒是我们的绩效方案不了了之，甚至怀疑你的工作能力。那么我们应该怎样思考关于绩效改革的问题。

1）绩效改革究竟要解决什么问题。

       做方案是每一个HR的基本功，可是为什么现在要做绩效改革，这是我们应该深度思考以及与老板共同探讨的问题。利用5W2H原则我们发现了以下问题：

Why——部门间推诿、内耗严重，员工人浮于事

What——预算严苛 超预算视为工作不合格

Who——部门经理

When——每月衡量

Which——重点销售部、采购部

How——任务可不完成，但自己部门的钱一定要省

How much——平均每月节省5%

        由此可见考量部门经理工作是否合格的关键并不在于业绩是否达成而在于是否节省经费，原因在于老板才是公司最大的sales，销售部门只要维护本区域内的原有客户订单即可，因为开发新客户付出成本，而这部分客户创造的利润短期内并不能覆盖开发的成本，这在老板眼里是不能接受的，所以作为销售人员宁愿放弃对新客户的开发，将节省费用当成考核的第一指标。所以要改革的并不是绩效方案，而是管理思路。那么，我们要做的是调研、收集大量的新市场开拓数据，说服老板尝试用的新的方法管理。

2）用绩效改革来引导新的管理模式

       尝试启用新的有管理模式，重新重新定义销售的岗位职责，将每一个销售部门作为一个独立的公司，销售部门的管理人员及为一个分公司的CEO，考核标准即自负盈亏。拓展原有产品向销售目标，至少增长百分之5%，而开发新业务及新的渠道要保证收入平衡。年度销售指标制定好，要求每季度向公司汇报一次销售情况，原有业务与新业务分开回报。每一季度达到自负盈亏的销售经理便可以拿到10%的绩效奖励，全年超计划完成指标的销售管理经理最高可达到销售利润的5%作为奖金分配。

       由此我们不用再去考虑究竟是用什么方法来界定销售部门的考核，只要将销售利润与销售经理的实际收入挂钩。如果出现销售人员不履行工作职责时，销售经理有权对此人做作出处罚，并报送总公司做没调岗或离职处理。销售部门的经理有了很大的管理权限并对销售目标负责，不仅要保证自己的收入及团队人员的管理，而且进一步达成了企业总体战略目标。

       所以管理的痛点是提高销售人员的销售业绩而不是通过绩效考核的方式进行处罚。搞清楚了问题的根源，既解决人员的管理问题同时又对公司的业务指标负责，HR才能真正成为公司的战略伙伴。

3、善用同理心解决用户的“真”痛点

在心理学上有一个专业名词叫做同理心，其实简单来说就是换位思考，站在对方的立场设身处地的思考问题的一种方式。HR最大的客户便是老板，我们在任做任何一件事情或提出任何一套方案时，都应该站在老板的角度去考虑，如何使方案落地真正解决管理中的痛点，并在自觉自发时提前发现问题，这样才是所谓的战略伙伴中的HR的定位。之前在网络上进行的病毒时传播，所谓的CEO如下图。

哈哈。。。是不是很真实。想想每天老板要操的心，如果一天没有业绩，员工想得是“没关系，老板会去想办法的”，可老板呢，没有业绩就没办法养活公司的员工，没有人工作，那就更难维持业绩。所以，核心的员工去留老板特别在意、业务的增长及增长多少老板特别在意、企业运营费用的支出老板特别在意。总之，他最关心的就是结果性的目标“人与财”。HR要做的就是将工作的落地点时刻保持与老板的统一，汇报工作时同样如此。想想老板在年度总结会上，从来不讲“我为了公司的发展每天思考到凌晨4点”，“我为了谈成XX客户在公司外等了3个小时”、“我做了那么多，只是结果。。。。。。”，这就是老板的思路。就如华为任老板在夜晚11点在机场等出租的画面，如果不是多事的媒体，估计身为华为人的员工也很难想像。

所以HR任何一个模块的工作都不再是简单的为了工作而工作。做招聘，我们不止为完成招聘任务，而要在招聘前考虑为什么要招聘，招聘来的人如何更好的为企业服务；做培训，不止为了完成培训任务，而要在培训前想清楚，通过培训如何能提高员工的团队意识、提高员工的工作积极性；做绩效，不止为了做出漂亮的方案，还要考虑绩效究竟能解决公司中的哪些问题，有没有其他解决的途径；做薪酬，不止为了准确地核算发放工资，保持原有的薪酬结构，还需要考虑能否通过其他方式在不改变原有人力成本的前提下，更好地发挥薪酬激励的作用；做员工关系，不止为了员工满意度调查提高几个百分点，而更应该设身处地考虑员工满意后如何转化为生产力等等。

       痛点思维不仅改变了HR原有的工作方法与思路，还从更高层次的需求提出HR在企业中的角色与定位。无论现在HR在企业中处于哪种角色，我们的更高追求一定是希望成为企业的战略伙伴，为了这一天提前到来，先从自我意识提高做起，借用王力宏的《改变世界》的歌词“我可以改变世界，改变自己、改变隔膜、改变小气 ，要一直努力努力，永不放弃。”

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      在讲HR总监成熟的标志之前，我们先回忆一下之前我写的二篇文章：

      1、《HR主管成熟的标志：能控制劳动争议事件发生的概率为最低》

      2、《HR经理成熟的标志：能提升管理效率，彰显管理价值》

      在开篇之前，我先讲一个案例。

      有一家小民企的老板对我说，他非常苦恼，找不到理想的HRD人才。曾经用了几位自认为能力很强的，结果都不理想。因为他们只会做HR专业的、套路式的东西，不会做与我企业经营有关的、我想要的HR。……。我与他沟通了很长一段时间，帮他解决了问题。

      不知道，作为HR的大家，看到这位老板所说的事，有何感想：你能否满足这位老板的需求？

      可以说，小民企的老板，有这样的需求，是一件非常好的事情。同时，也是非常罕见和偶然的事情。可以说，这种机会是“可遇不可求的”。

      没错，HR总监，通常出现在大型企业，而小民企很少使用HR总监。这是其一。

      其二，很多在大型企业的HR总监，处于高位，做决策性的方案比较多，而做具体的经理和主管级的工作不多。所以，到了小民企，就抓不住具体能落地的工作。

      其三，大型企业的经营是规模化的有序经营，HR总监大部分工作是被系统带着走的。偶尔，会遇到大型企业的经营转型，才能够施展自己的才华，重新进行HR系统的升级设计和转型。如果企业经营的转型机会没有出现，则HR总监在几年内都是按照已有的系统套路进行工作。而小民企几乎没有系统，系统要靠自己进入企业之后，根据经营业务特点重新建立的。

      那么，一位成熟的HR总监，标志是什么？我的看法是：

      HR总监成熟的标志是：辅佐企业家，实现企业经营战略战术的成功。

      HR总监成熟的管理内容是：做最本质的布局“六步棋”和主抓“三件事”。

      HR总监职位，大部分出现在大型企业和集团型企业。企业员工人数规模，少则几千，多则上万，十几万。这么庞大的员工队伍，如何管理好，使用好，和发挥出最大的人力效能？这就要靠HR总监的智慧和才能，做出以下优异的管理业绩，辅佐企业经营成功：

      1、设计一套能抓住最本质的HR管理系统方案，提供给HR管理者团队使用。

      2、教练、指导和带出一支精明能干的HR管理团队，包括各事业部的、各地的和各部门的非HR管理者（注意，小型企业的组织结构是扁平化的，特别是轻人力、轻资产经营的小型企业，是没有中间管理层的）。

      3、推行企业基础管理平台的普及化和数据化运行系统，使得企业的基础管理能够覆盖企业经营的所有地域，并做到统一、规范、标准和系统，最终能够预防和防范产生劳动争议。

      4、帮助和辅导各级管理者，学会合理利用经营数据，控制和调节各部门的人力成本与企业经营的矛盾，是人力效能最大化。

      5、亲手培育企业内生人才的供给系统，从普通员工的成长路径，到管理者轮岗锻炼，再到高管的岗位实践考察，每一步都能精心策划和落地实施。

      6、与企业家一起，用战略的眼光和思维，部署未来人才供给管理的每一步棋。

      我创立的《人力资源管理成熟度模型》（以下简称模型）的第三阶梯是辅佐管理。大型企业、特大型企业和集团型企业的人力资源管理都需要有“辅佐”企业经营成功的需求，对人力资源管理从业人员也提出了“辅佐”企业家成功的需求。

      当然，中小型企业的企业家也想获得企业经营的成功，只是因为企业经营压力比较大，无法承受比较高额的用人成本而使用了比人力资源总监层次低的管理者。但是，这种需求依然存在，并且有下沉至人力资源管理经理层次的管理者身上的趋势。

      因此，也可以说，模型第三阶梯的辅佐管理是HR管理者迈向高层管理的“分水岭”。这一阶的管理能力成熟，才能晋升为人力资源管理总监职位。它在模型中的位置，如下图所示的“★”之处。

      如何评估检查HR总监的成熟度？可对照下面三张表的内容，进行评估检查。

    评估检查的得分数值在85%以上的，则可以认为是成熟的。即在下图的“9、8、7”的三个区域内。

      HR总监成熟度标志的有关内容，可查看《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）——从能管理到善辅佐》。评估检查表的内容，也在这本书的第五篇的第十八章、第十九章和第二十章。

      如果评估检查后，还有很多不熟练的，甚至是从未接触过的，则需要自己去打补丁了，赶紧看书学习吧。

      最后，我想说的，HR总监的思维格局、眼光视线、设计能力和推动能力，都是需要锻炼成熟的。并且能够“顺势而为”，别把自己仅仅局限在大型企业，能够当好案例中那家企业的HR总监，也能成为一名非常不错的、成熟的HR总监。

      之前有关的二篇文章的地址如下：

      1、《HR主管成熟的标志：能控制劳动争议事件发生的概率为最低》

      2、《HR经理成熟的标志：能提升管理效率，彰显管理价值》

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好久没有动笔，确切地说，没有敲文字来总结工作，一忙，二没灵感。忙，其实是借口；没灵感，其实是懒。狮子座的人做事前，一定会营造一个舒适和符合心情的环境，比如学习，一定会准备好喜欢的笔和符合自己风格的记录本，用来书写重点。当周围的环境和气氛到位，加上已在脑海中梳理好的思路和框架，如果此时的心情不浮躁的话，文章一气呵成，成就感极强。  

当然，也有例外，比如接到全国各地HR同行抛来的问题，无论当下环境如何，都要积极的回应，不求给出解决方案，只求给对方一个思路或者灵感，其实，我能做的也就这么多。

H同学是郑州的一个同行，是在一个HR学习网站认识的，因文章结缘，交流大多自然以HR工作为主题。

一大早收到H同学在QQ上发来的问题，问题大致是：公司目前处于制度化非常不健全的时期，新员工转正没有规范化，不知道评估哪些内容。

其实，员工转正考核只是一个验收员工试用期培训成果的关键控制点或节点，考核的方式重要，但更重要的是要考什么即考核的内容——新员工试用期培训计划。

招聘就如相亲，录用通知书就如一纸结婚证，入职欢迎会就如结婚仪式，而试用期相当于“蜜月期”。那么作为企业HR管理者，企业该如何与新员工度过这个蜜月磨合期呢，企业该怎么帮助新员工更快地融入企业，同时更好、更准确地判断新员工是否能胜任本职工作呢？我们需要拟定新员工试用期培训计划以便达到“事先告知、过程监控、结果导向”的目的，既能帮助新员工，也能预测和防范风险。

如何拟定新员工试用期培训计划呢，在这之前需要回答如下三个问题：

第一，我们要清楚试用期培训的目的是什么。

第二，新员工试用期培训计划主要由公司培训+部门培训+岗位培训三级结合。

第三，新员工试用期培训计划具体内容可以根据三级部门的职责进行相应的要求。

回答或梳理完毕上述三个问题的答案，那么新员工试用期培训计划的大致内容基本上能确定。

结合自己以往的工作经历和最近拜读HR哥李江华老师新书——《左手招聘、右手培训》的心得，将新员工试用期培训计划的总体框架梳理如下：

一、试用期培训目的

1、通过试用期培训计划，让新员工了解公司总体概况、公司组织架构和各部门职能、公司企业文化、公司业务及商业模式、公司各项规章制度，便于后期各项工作的开展符合公司业务模式、遵守各项规章制度；

2、通过试用期培训计划，让新员工掌握部门业务流程、部门职能、部门组织架构、各岗位说明书，便于各项工作的开展符合部门业务流程，能积极配合各岗位开展部门各项业务；

3、通过试用期培训计划，让新员工掌握本岗位工作职责、对内外工作关系、任职要求，试用期内的主要培训目标及其内容，明确考核标准，便于理清试用期工作重点，同时知晓本岗位的录用条件。

二 、培训及考核方式

1、培训计划以公司概况、商业模式和组织架构、部门职能、组织架构和本岗位工作职责三级相结合方式，结合公司目前重点工作概况来制定；

2、培训计划实施形式：面授+实操+自学+考核反馈与改进，面授梳理思路与流程，实操中掌握方法和技巧，自学掌握理论知识，考核评估反馈帮带效果并制定改进计划；

3、考核方式：日常工作考核+培训计划完成情况总结+笔试，分别占比为65%、20%和15%。

培训及考核方式可根据岗位性质、行业特点，选择适合的方式即可。

三、岗位的工作职责

第三部分将新员工任职的岗位说明书的主要工作职责、工作任务和业务指导人明确，便于新员工了解自己的主要工作及其业务指导人是谁。

这部分内容旨在告诉员工，在试用期的主要工作范围和内容是什么，谁来指导你工作。让你知道，你入职公司要做什么。

四、新员工试用期培训计划及其考核标准

第四部分是试用期培训计划的核心部分，根据试用期培训目的和原则，结合新员工岗位性质、工作方式和试用期长短，拟定详细的培训计划，包括培训执行时间、培训主题、培训具体内容、考核内容、考核标准、考核时间、新员工签字、入职指导人签字等。

新员工试用期培训计划及其考核标准旨在告诉新员工，在了解本岗的工作职责即做什么之后，培训计划及其考核标准则告知新员工怎么做，怎么做才算做好。

试用期培训计划的培训时间安排是分成节点进行的，实时培训，及时考核，及时纠偏，员工和入职指导人就考核结果签字确认，做到过程控制。

五、岗位录用条件

招聘条件是基本的任职资格，证明这个人选可以做这个工作，而录用条件是这个岗位的素质要求，是证明这个人选可以做好本职工作，前者只能证明人选合格，而后者能证明人选是否胜任这个工作，是否能做好、做优秀。

岗位录用条件包括法律法规如具备政府规定的就业手续，招聘广告中公示的招聘条件即任职条件，试用期满考核内容及其权重分配等。

以上五项为新员工试用期培训计划的主要内容，第三和五是做到事先告知，第四项是过程监控，实时培训、实时考核、实时纠偏、实时签字确认。最终是否正式录用，则以第三、四和五的最终结果为参考依据，加上日常工作考核和笔试考核结果，体现结果导向。

新员工试用期培训计划的效果，取决于培训计划的执行落地、实时监控。

新员工试用期的培训效果，有10%来源于培训内容的实施，20%来源于入职指导人的互动指导，而70%的效果则来源于新员工将培训内容运用到工作实践中并不断思考和总结的程度。

所谓，招聘引进门，修行在个人。试用期培训计划做得完美，不重要，入职指导人很专业，有点重要，新员工自身的能力、素质和学以致用是关键。这也是新员工试用期培训计划存在的价值和意义所在。

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    HR专业学习之路是一项需要长期坚持、循序渐进的系统工程。HR的管理实践的基础需要具备强大的人力资源专业知识储备，同时对于专业知识的储备不是杂乱的、无序的和碎片化的。构建基于结构化的专业知识体系是HR从业者职业发展的“必经之路”。

首先，HR专业知识体系构建不是照搬别人的观点或是拿来即用的知识点堆砌，构建知识体系的过程是需要经过自己逻辑性的系统分析、加工整理，查漏补缺、归纳总结、结果输出的过程，这一系列的方法步骤是个人学习工作不断累积深入的过程，根据自身对各个知识点的掌握情况构建自己的知识架构，这一步别人无法代替你完成。

其次，知识体系架构的搭建问题，需要考虑几方面因素：

1．“通过碎片化的时间来学习≠消耗时间学习碎片化的知识”

身边一些HR同行朋友，对人力资源专业学习有较高的求知欲望，

但学习的途径和方法单一，通过利用一些零碎的时间，比如坐公交或者吃饭时间拿着手机阅读一些微信公众号的文章进行学习，虽然能够将碎片化的时间合理利用，但离体系架构还有较大距离，因为公众号文章中所呈现的专业知识点较为零散、碎片，只是人力资源专业模块中的一小部分内容的展示，不可能将一块完整的体系架构全部呈现。   

系统化学习需要真正的深入某个模块，比如通过人力资源专题视频讲解或专业书籍，以一本书作为标杆示范进行精读，根据作者的思维逻辑，将各个知识点分解，重组，分类吸收，形成一套相互关联的内容。

2．“你需要搭建的是二层小楼还是高层建筑？”——HR专业体系架构的搭建需要考虑框架结构的问题。

搭建一座二层小楼和一幢高层建筑所需要的框架结构、项目研发及施工周期不同、投入资源也不同。“二层小楼”与“高层建筑”相比，必然有它的局限性， 对于职业生涯规划中希望长期从事HR工作的从业者，显然“二层小楼”的架构体系并不能满足于长期发展的目标规划，当职业生涯发展到一定阶段必然会遇到瓶颈，当前已搭建的知识储备无法为后续工作中的业务开展提供可执行方案，同时针对遇到的难点问题也无法提供系统支持，那时再寻找突破口，重新规划布局，发现已落后别人。

3．在知识结构和体系搭建过程中，需要考虑各模块知识点之间的分类逻辑、内容编辑、迭代升级的“延展性”和“可拓展性”。

HR专业知识结构的梳理及体系搭建是一项周期性长、循序渐进的系统工程，在知识体系的搭建过程中，随着专业系统知识的学习及实际工作经验的积累，其内容不断更新完善，对人力资源管理专业的认知由浅到深，从较低一级逐步过渡到高一级专业水平，是从理论到实操，再到理念的升级过程，高一级专业知识是以底层架构为基础进行延展和扩充的。

4．构建知识地图，把握HR各模块专业技能点的内在逻辑，注意各层级之间的逻辑关联。

 HR体系学习的关键点在于知识点的条理化和清晰化，通过思维

导图建立三级清单：抓住核心主干（从流程入手），提炼技能点（细化枝节，罗列关键词要点），通过诊断问题分析，重组成新的流程及实操方案。

在学习专业过程中，知识点分为几类：

1) 概念性的知识点：用来说明“是什么的问题”，比如：“绩效管理的概念”、“工作分析的定义”，通过概念描述的内容可以提炼出关键词，挖掘该知识点所包含的核心要素；

2) 理念层面的设计原则：用来说明“某项操作流程方案的核心理念及指导思想”，比如“销售部薪酬体系设计原则”既需要考虑对销售人员的激励性，外部市场的竞争性，同时也要考虑企业内部的实际支付能力，成本的可控性。

3) 操作类的技能点，用来解决“怎么做的问题”，一套流程体系的操作步骤可以拆分为若干个技能点，同时基于解决某个问题的需求，若干个技能点也可以重新组合成不同的流程方案。

比如：“人员招聘流程体系”方案中可提炼的技能点：

a. 用人部门人员招聘需求分析（技能点：组织职位设计与人员编制、人力资源规划及需求分析、岗位说明书编写技巧、部门人力成本及薪酬预算）

b. 招聘渠道选取及职位发布（技能点：内外部人才供给渠道分析、招聘简章编写技巧）

c. 简历筛选及电话邀约（技能点：如何有效筛选简历、成功电话邀约应聘者的关键核心要素）

d. 招聘面试评估流程及操作要点（技能点：HR与用人部门的职责分工，结构化的面试流程实施细则，面试考察维度及评价标准开发，面试实施过程中的沟通技巧）

e. 面试结果反馈及录用决策（技能点：应聘候选人面试结果评估要点、候选人录用通知）

最后一点（也是至关重要的一点）：知识体系架构的迭代更新

1．不做知识点、技能点的堆砌，要融入案例、标杆学习，巩固理解。

知识点和技能点的归纳总结，需要将理论融合到实际案例中学习，分析从问题诊断到提供的解决方案、再到项目推进的过程，分析每一步的实操过程及逻辑关联，自我总结。

2．盲区扫描，有效筛选及识别有价值信息，完成架构内容更新迭代。

HR每天面对海量信息，有些信息对自己可能是目前急需的，有些信息可能是以后工作中所需要的，有些信息可能是滞后的信息，或者关联不紧密的信息。构建自己的知识架构很受益的一点在于可以筛选出哪些信息是自己已经搭建完成的，哪些信息是目前还比较欠缺的，哪些信息是自己知识体系架构中还未涉及的。这样可以将时间和精力集中在自己的短板攻关以及各模块核心要点进行重点突破，合理规划。

3．知识体系架构搭建的运用实践：个人价值点的成果输出，结合用户需求，扮演产品经理的角色，开发相关产品或方案并能有效推动HR项目落地，达成目标。

      HR知识体系搭建的过程，是从“向牛人大咖学习经验”（别人的知识技能观点输入），到“自我分析总结（转化过程）”、再到“独立开发的自己培训课件或独立设计人力资源解决方案”（转变成自己成果输出）”的过程。

 感谢三茅人力资源网，欢迎和大家交流探讨！

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   招聘是人力资源最重要的管理活动之一，特别是人才引进方面具有不可替代的作用。怎么才算好的招聘？没有什么专门的定义，特别是在人才的选拔过程中，用人部门与人力资源部门出现不统一意见时怎么办？这个不仅仅与招聘渠道、招聘技巧、面试有关有关。有些招聘中的问题的解决还依赖于，我们作为招聘HR,如何给自己定位，如何给用人部门定位，如何进行双方工作的沟通与对接，如何确定用人标准并达成一致。用一句话概括，就是HR必须有管理者思维、必须有系统思维、必须有组织大家一起完成招聘工作思维。招聘不是为人力资源招聘的。这句话是核心。

    一、深度挖掘招聘经理或招聘主管存在的意义和价值

    我们许多HR朋友身为招聘经理或招聘主管，我们一定要能明白这个岗位存在的价值，这个问题的核心就是招聘HR面对人力资源内部要求、各部门用人要求、应聘者要求等多变动态博弈环境，首先得做好自己的定位，如果不能定好位，那就象爱光丽斯与猫的一样：

     招聘经理或招聘主管岗位的设定，说明公司非常重视招聘工作，可以在职级上设置一个招聘经理的岗位，我们要能从战略与实际操作层面，全面地理解公司、老板的意图。我们只有知道了为什么存在、为什么目标存在，我们才能从根本上干好招聘这件工作。要不，所有的问题与困难只能浮在表面，成为一堆困扰我们做好招聘工作的琐事。A行B不行，A入职半个月走人，或者我们招聘HR认为C好，部门却不认同……作为招聘经理，一定要能明白招聘工作的标准，为什么A行B不行；一定要明白工作的基本流程，如果我们提供了候选人总是不合用人部门的要求，说明我们在确定用人标准时出了问题。总之，要想做好招聘工作，我们一定了解招聘工作的基本原理，只有正本方能清源，要不然源头活水、清水从何而来。即使招聘经理更进一步，在职业上向人力资源总监前进一步，深度做好目前的招聘工作才是职业进步的基础与起点。

    二、明明白白打造内部销售的服务意识

    不是只有公司的产品与服务才是销售，我们每个岗位都是下一个部门或岗位的服务或产品提供商。我们不是现在动不动就声称要做销售型、营销型招聘。这个就是脚踏实地的销售型招聘。我们要有为用人部门、为公司提供人才服务的意识。意识到位了，行动自然会有力。而且实际上，我们作为招聘经理，合格适用的备选应聘者就是我们提供给用人部门的产品，我们在这个过程中的沟通与共同参与就是在提供服务。所以要有销售与服务意识，对于在今天能够做好招聘工作显得尤为重要。知道用人部门深度需求，才能准确把握人才选聘，只有有了服务意识，才会将招聘工作从人力资源的一项日常工作，转化为部门提供专项、定制服务的觉悟。

    三、明确知道评价招聘工作的主角是自己

    我们常说进攻是最好的防守，在整个公司最熟悉招聘方方面面的应该是招聘经理、人力资源总监才对。我们作为招聘的主角，要能在这个公司或企业招聘引进人才的工作中，对自己的工作表现、努力方向、工作成果等做出评价，这个是工作的基础。而不是等着用人部门提意见，到那个时候对于招聘问题解决都有点晚了。如果用人部门提完意见，我们还不知道这件工作的症结在哪里，那我们就真的需要全面反思一下自己的招聘工作的基础工作是否做到位。比如说，如果用人部门对选拔的人始终不满意，那就意味着至少有三件事情出了问题：

    1、人才素质界定不清晰。对人才的知识、技能等基本能力、核心素质、关键技能确定不到位。这说明我们没有深入扎实做好招聘基础工作。这需要我们立刻将人才素质与能力做出分类，前往用人部门沟通，直到找到人才选拔的关键要素点才行。

    2、可供选拔的备选人才数量及质量普遍偏低。这个就需要我们从几个方面下功夫：

    1）修订招聘公告。我们对招聘公告需要做出修改，便于更加适合的人才及时找到我们。

    2）拓宽招聘渠道。可以尝试拓展一些专业招聘渠道。

    3）重新核定待遇。如果可以，下点功夫，看看这个地区市场上，同类型公司的类似岗位的薪酬水平、待遇等如何，看看能     不能将公司的薪酬、待遇等做一个综合展示，提升吸引力。

    4）适度刷新。我们做招聘都知道，如果不知道刷新，基本上，一个月之后，这条发布信息基本上就没什么太大的关注了。所以，保持适度刷新，是保持相当应聘数量的一个小秘密。

    3、缺乏明确的评价招聘工作质量的标准和依据。

    我们作为招聘经理，要能明确知道招聘工作质量的好坏到底是如何评价的。只有自己做了自己工作的主人，才有可能在与用人部门工作与配合中占得专业先机。要不就得处处落后被动挨打。

    在评价标准，建议根据自己的工作实际可以进行调整。从三个层面上讲，至少可以设计三个层次类标准供大家学习参考。一是从基础层面讲，就是用人部门满意度。这就是为什么我们一直没有评价文中招聘经理工作好坏的原因。如果看到我们同行、我们自己对自己的评价，就会了解。

    基础指标，用人部门的满意度。用人部门是我们的客户，不能绝对说用户是上帝，但是用户说了算还是普遍起作用的。所以部门用人满意度不高，我们就应该能够清楚知道我们招聘工作的水平了。

部门满意度方面，我们可以设置的指标有：人才需求的数量、质量满足程度。

    中级指标，我们可以设置为新员工适应性。我们都知道，员工流失中，第一个月的流失与我们人力资源相关度最高，所以关注这个指标，能在提升招聘经理人才服务中再一个台阶。

    高级指标就是成果评估。这个是站在组织层面的一个指标。我们可以尝试在人才入职后做些跟踪辅导，一来补充用人部门对于新员工辅导不足之处，二来可以融洽人力资源与用人部门、新员工之间的关系，加强互动促进了解。如果在这个过程中可以积累出一些实打实的数据，这对于量化招聘质量就会向公司、向老板、向大家提供一个有力的数据，数据说话更有力。

    四、打造招聘经理系统化解决问题的素质与能力

    招聘工作方方面面涉及的人和事情特别多甚至会有繁琐之感，所以招聘工作的系统化思维培养尤其重要。如果我们认为招聘就是按部门要求去找人。那这招聘工作就低到尘埃里去了，公司要不要我们也就无所谓了。当然，招聘工作可简可繁，可浅可深。下面为大家拉了一个框架体系，这个表格设计的好处是，大家还可以在这个基础上增减，直到适用自己工作为止。

   五、引入用人部门参与招聘工作

    我们作为招聘主角，是招聘这项职能管理工作的牵头部门，我们要能做好在整个招聘系统工作的统筹谋划与组织开展工作。我们手里没有人，我们也不直接用人。所以我们必须做好整个工作的统筹与组织工作。在这个过程中，我们必须清醒认识到，我们只是找人、选人工作中，技术与能力方面是专家，我们并不完全是选人的专家；而这个选人用人的专家不能把用人部门排除在外。所以要想优秀地完成这项工作，我们必须充分地调动用人部门在招聘工作中发挥作用。我们在招聘技术、招聘设计上提供专业支持，用人部门在选人、识人上共同参与。这样才能形成合力，选拔到用人部门满意的人才。比如说，在选拔环节，增加部门面试，在压力面试、结构化面试、无领导小组等面试环节，邀请用人部门共同参与，相信通过这种专业沟通、定向合作之后，职能管理部门人力资源不仅平顺了与用人部门的关系，也在共同工作中促进了对双方工作认知与了解。这对未来开创各方面工作都是大有助力。这对推进人力资源管理的影响力扩大与提升自然好处多多。

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现在已经进入专业的细分时代，在企业的管理中却有很大部分小微企业由于人员、业务等的量小、管理粗放等原因，对精细化管理的需要及追求在意识上都还不是很足，而将行政、后勤与人力资源管理等束缚在一起进行打包管理。但为行政、人资等的专业管理及对外业务的对接实现，往往又需要较为专业的分工，这就导致了将行政与人资工作有机结合管理的需要。

一、行政管理与人资管理的关系

现在一般就行政、后勤、人资三方面工作有的较为正规大型的企业会设办公室，后勤部、人力资源部等分别负责这三样工作。但在大部分小微企业往往会设立一个办公室或综合部等将三方面工作统管。

但综合统管并不是说就不分行政（一般将后勤同时纳入行政）与人资了！两者为相辅相承，互为依托的关系。

（一）行政与人资的一般性事务内容

行政事务是比较分散而繁琐的工作，扮演的是一个管家的角色，（资产采买购置、制度的修订维护、车辆宿舍食堂的管理、行政费用的管控、会议活动的主持组织、企业文化的宣教推广、通知通告公文的派发、公文收发档案资质的保管、突发事件的处理、安全消防、环保环卫、职业卫生、党工团等等。

 人力资源工作比较具体，有具体的操作规范，所有的工作围绕着人力资源六大模块展开工作：人力资源战略规划、招聘、培训、薪资福利、绩效考核、劳动关系，除人力资源战略规划为老板或负责人资行政的副总制订外（有很多企业还是由行政人事经理制订），其他五个模块都有人力资源工作者分解完成。

（二）行政管理和人力资源管理的内涵

就行政管理而言，其内涵丰富，大的方面来讲指公司上下及所有部门所开展的综合管理活动；从狭义上来看，就是行政部门开展的针对领导及其他部门的行政管理活动。

人力资源管理是指，人员调动、人力整合等一系列管理过程活动，要求管理人员必须按照科学合理的管理方式而开展管理活动。在人力资源管理中，人的主观能动性能够得到充分发挥，对更好实现人员调度有着积极的促进作用。

（三）行政管理和人力资源管理的区别与联系

在一般企业中往往都没有将人资管理与人事管理进行分开，特别是在小微企业。人资管理是将人作为一种资源来进行开发与管理，是一种投资性行为的管理模式，就是在人资上进行投入而期待投入后的管理提升而促进效益的提升；而人事管理是将由于人的动作，而产生的各项事务进行管理，主要针对的管理目标是事务，是一个被动管理的行为。

但小微企业又由于事务性的集中处理，又往往存在一个事务管理的谅解性，导致行政与人资在一起打包管理时与时代的脱节，导致处于传统不能超脱的状态。

行政管理和人力资源管理有着一定的区别。一方面，人力资源管理是行政管理的一项管理内容，其管理范围相对较小，管理工作更具针对性；另一方面，行政管理为人力资源管理工作提供思想理论的指导，是人力资源管理工作开展的重要依据。但是，二者也具有一定的联系。人力资源管理是由传统的行政管理逐渐演变而成的，比传统管理模式具有一定的优越性，并且其工作内容具有一定的整合性。行政管理工作效率在很大程度上取决于人力资源管理水平。

二、如何有机结合行政管理与人资工作

明白中小微企业的行政人资部的意义：如润滑油，使车辆跑的更轻、更稳、更快。综合的行政人资管理可以让企业各部分严密结合，充分集力发挥，共同为达成目标而努力。

（一）组织一个有机的工作网络。

中小微企业的行政人资管理以总经理为最高领导，由行政副总分工负责，由综合行政部门组织实施、操作，让其工作触角深入到各个部门和分支机构，形成一个完整的系统和网络。实施有效的规划、组织、监督、控制、协调，为其他职能活动的高效开展创造条件，做到人尽其才，物尽其用，财尽其用，时尽其用，交流畅通。

（二）完善建章立制，有法可依严执行

中小微企业不能象如BAT等企业一样主要靠人的能动性进行管理。必须建有系统的规章制度，明确的逐级授权，并建立环环相扣的工作程序和流程。要做到：事即议，议必决，决必行，行必果，果必复！保证工作效率和员工士气的一直高扬。

（三）以绩效促管理，以管理提效益

企业是逐利的，而利益是靠人来创造的！而人都是要惰性的！那么使用如绩效考核这样的管理工具及手段，以激励员工的工作积极性，主动提升并发挥自有潜能，为企业做好各项工作。有如企业中档案管理工作，一般属于行政管理中夹缝中的工作，很多时候是被忽视的工作状态。但往往都会在需要用到某种文件时才知道，档案管理关注太少，导致这样找不到那样找不到！特别是在项目初期过后，往往就会将之遗忘！而在后期报税、免税、资金申报时却无法寻找使用。而如果将档案管理纳入绩效管理，就可加大工作的督导落实力度，对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。

用绩效管理与行政管理结合，会产生五个方面的作用：

1、可以进一步明确工作的目标和标准，在工作中起到沟通、学习、改进作用。

2、通过奖优罚劣，可改善和调整工作人员行为，从而更加积极、主动、规范的工作，会对相关人员起动鼓励先进，激励后进的作用。

3、以明确的工作标准和数据化目标，可以规范工作行为，确立工作方向，并围绕工作目标一至努力，起到工作的导向作用。

4、通过绩效考核，对工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定和考评，会起到对工作的诊断作用，可有效促进工作的改善，起到监控改进作用。

5、行政管理工作纳入绩效考核后，会产生奖惩作用，会对责任部门及人员起到较好的约束的作用。

（四）以培训开发提升素质，以人员素质提升促进企业管理水平提升

1、培训是管理的前提。作为企业员工，必须通过培训使其具备实施管理所应有的观念、文化、知识、技术和素质。作为被管理者，也应通过培训使其掌握自身的职责、义务和相应的专业、技术。很多企业出现问题时，往往是从经营上找原因，而对管理、技能和服务上存在的缺陷，尤其是我们自身素质所存在的问题却重视不够，甚至视而不见。实践证明，企业经营状况如何，起决定性作用的还是我们企业人的因素。

2、培训是管理的过程。管理培训过程，实质上就是帮助你了解、熟悉、掌握各种管理标准、管理程序、经营流程、工作准则的过程。而学习培训，就是要让员工全面了解、熟悉、掌握与本职工作有关的标准、准则和程序。从这个意义上讲，培训过程就是个管理的过程。

3、培训是管理的手段。有针对性的培训教育会充分满足大家普遍要求上进，要求学习生产技术、检验技术，提高自身科学、文化、技术素质的愿望，这就能够激发员工的工作干劲、工作热情和责任感。通过学司、讨论的过程，沟通上下级的联系促进上下级的交流，达成相互理解和支持，使之不断提高工作效绩。使大家加深了对执行企业管理程序、规章制度的自觉性和主动性。

从而改进和提高员工知识、技能、工作态度、管理水平和行为规范。增强企业的凝聚力和竞争力，培养团队精神，达到构建企业文化，树立企业形象的目的。

其实将行政管理与人资工作要机结合的还有很多，如做好员工关系，促使渠道畅通；将薪酬福利与后勤保障相结合提升劳资关系等。

总之，中小微企业即使不能做好行政与人资完全分开，但要有机结合才能将行政、人资、后勤工作开展得更有声有色，并促进企业生产经营发展！

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      阿里巴巴除了公司成长史、马云涅槃史为人们津津乐道外，童文红从前台到资深副总裁、阿里巴巴集团首席人力官(CPO)、菜鸟网络董事长；彭蕾从HR蜕变为蚂蚁金服董事长兼CEO也都为大家熟知。她们都是打工者的偶像，是大家的楷模。作为一名有“理想”的员工，我们愿意为了实现“目标”而奋斗，但为什么童文红、彭蕾至今无法复制？一边是员工的迷茫，另一边是民营公司居高不下的离职率。作为HR，我们有什么办法平衡员工与公司之间的关系吗？

      这个问题可能是民营公司HR们一直苦恼的，如今人力资源在公司内地位越来越高当然责任也就越来越重，之前一提到人力资源很多人都知道有六大模块，但现在很多公司已经细化为八大模块、十大模块等等，但好像要没有哪个模块是针对这个问题的。既然没有特别好的办法我们就跳出这个问题看看欧美公司的HR是如何做的？根据网上调查美国的1000家企业，发现当中70%企业已建立了职业生涯开发管理系统，帮助员工进行职业规划的企业更多。在我国一些大型集团公司也开始帮助员工进行职业规划，这样做的好处是可以让员工清楚地知道我留在公司发展会有什么“好处”，也就是我的前途怎样？公司会如何帮助我实现？我实现的时限大约是多久？等等。

      之前的文章我们分析过，一个企业内会有40%的白领，因为对工资的不满意而随时准备跳槽。另外有近40%的白领因为晋升原因选择跳槽，但晋升与工资调整本也是相连的。对于HR这是一个多么触目惊心的数字，竟然有80%的白领员工时刻准备着跳槽。为了保障公司发展、挽留优秀骨干员工，民营公司为员工进行职业规划已经刻不容缓。但可能很多HR并不了解应该如何做，今天我就将职业规划分解为可操作步骤分享给大家。

第一步，让员工了解企业，包括战略

      很多公司在员工入职的时候会进行新员工培训，培训内容往往是企业文化、发展史、规章制度等等。很少听说民营公司会将公司战略作为培训内容，让全体员工充分了解。甚至还有些老板认为战略是公司机密，怎可对外宣扬，知道的人越少越好。其实，这是对战略最大的误解。香港人力资源管理行业公署曾颁布了一项统计数据，在珠三角和长三角地区的2000余家港资企业发展，有近七成受访者提出员工离职的前三项原因是：企业发展薪酬福利不理想；缺少晋升和发展机会；企业战略的软工作环境与生活不协调，缺少归属感。前两个原因大家很好理解，但企业战略成为员工离职的第三大原因估计出乎很多人预料。其实，战略原因不仅会使员工离职还会直接影响员工工作绩效，密歇根大学罗斯商学院的一项研究表明：幸福感强的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率比同僚低125%，对组织的忠诚度高35%，对工作满意度高46%。对员工来说幸福感是什么？是知道我每天辛苦工作的结果，我可以信任公司与公司共同成长，这就是我们一直在追求的归属感，而不是看不到未来无知的恐惧。

      让基层员工了解公司战略并不是件容易的事情，有很多员工会认为我的工作就是执行，领导让我干什么我就干什么，战略和我有毛关系？曾经美孚公司也遇到类似情况，后来被当成小故事分享：美孚公司进行战略分解从集团到部门、个人，然后每个月跟踪、每个季度分析跟浮动薪酬挂钩。当分解到卡车司机的时候，卡车司机认为：“战略我们不懂，我们的工作是开车，战略是你们（经理）的事情。”经理对卡车司机解释：“战略跟每一位员工都是很有关系的，你把油送到每个加油站及时交货可以让经销商满意从而间接降低公司成本，对我们整个集团公司的战略执行是非常重要的。”从此，卡车司机不仅知道他所做的事情跟企业战略有什么关系，还能够关注整个公司战略的执行。员工了解了公司战略，可以让他们感受到自己岗位的重要性知道自己是被公司需要的，也是完成战略不可或缺的。

第二步，与人力资源体系对接

      公司设计员工晋升发展通道不应该过于单一，我们都知道员工作为个体都有自身特点。不是每一名称职的基层员工都可以成为称职的主管；当然也不能说不称职的主管就一定不是称职的基层员工。所以，我们应该设计不同的员工职业发展通道，比如：管理类、营销类、技术类、操作类等等，为不同的员工提供不同的发展渠道。除了设计发展通道，HR还应该明确各岗位的职级。让这个通道真正“绿色”起来，也就是给每名员工公平、公正的晋升发展机会，让大家都知道并且非常清晰自己在公司的发展前景。

第三步，让员工了解自己

      我们往往习惯拿放大镜去看其他人指出别人的缺点、毛病，但说到自己了往往真不了解。所以，让员工真正了解自己的兴趣、爱好、特长、价值观等对于设计职业规划十分必要。想让员工了解自己，需要借助很多心理学的评估、测量工具，所以这一步看似简单实则很具专业性。    

      我们在帮助员工进行自我评估的时候，往往从两个方面进行：

1.个人职业兴趣：是兴趣在职业方面的表现，是指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向，使人对某种职业给予优先注意，并向往之。（百度百科定义）美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家霍兰德认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。不同的人格类型具有不同的特征当然适合的职业也不同。

2.个人职业环境：兴趣确定了还要清晰员工适合或者说喜欢哪种工作环境。    

      通过以上员工自我分析，我们目的是为了让员工明确自己所处的职业生涯位置，以及对未来应如何发展进行计划。    

      员工职业发展规划并不是只和员工相关，公司也要为员工的职业发展提供支持和帮助，否则就失去了为员工设计职业规划的意义。明确了员工的工作技能等与未来发展的差距，企业应提供相关培训或工作、实践机会。

第四步，制定目标并不断跟踪

      了解自己的差距并不是目的，做好员工职业规划更主要的是持续跟踪和指导。指导员工设定短期、中期、长期目标，HR或员工职业规划小组对员工的目标中有明显异常的（目标太难以实现或者太容易实现等）可以提出意见和建议。在实施目标过程中，需要不断跟踪员工的实现情况并对此进行沟通、协调，如果发现中途员工出现迷失、跑偏等情况，HR或员工职业规划小组要及时提出协助员工重新回到轨道。每当员工实现了短期、中期目标后，应及时肯定并予以鼓励，让员工在成长的过程中充满成就感。

第五步，建立评估系统

      虽然职业规划已经建立，但我们应该知道影响职业规划的因素非常多。为了确保员工的职业生涯规划可以持续有效，就必须对职业生涯执行情况进行评估。这个评估应该是周期性的而不是突发，比如按照年度为周期对员工职业目标进行总结，找出问题所在制定相应的解决方案，当然如有必要还要调整下一年度的目标计划或者对未来职业规划路线进行调整。

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     近一段时间微信朋友圈、各种媒体相继报导了关于人工智能的新闻以及其最新发展状态等，那些文章的标题让人不寒而栗，“AI来了，1/3的人将会失业”、“在不远的未来，公司的人力资源部会被AI取代吗？”、“AI时代，HR你会比AI更SMART吗？”“AI PK职场人的时代之争，你要恐慌吗？”，在这里AI被渲染得神乎其神，但是大家心知肚明，这就跟使用人力资源管理平台来提升管理效率和准确率是一个道理，人工智能的出现无非就是通过工具的运用来实现管理目标，是社会信息化的产物。尽管不至于恐慌，但是在这个变革即将到来的时期，HR一定要意识到变革对自己将会造成哪些影响？需要做怎样的重新选择？要提前做哪些调整和准备工作？今天就借着这个话题跟大家聊聊，在共享经济及数字化人力资源发展趋势下，HR应该做好怎样的应对准备，或者说怎样做好自己的职涯规划。

      随着数字化人力资源的发展，与其说一些HR岗位将会被取代，不如说一些人力资源部的工作内容将会由更高效的智能化工具去完成，从发展趋势上看这是一个既定的事实，而HR们可以挑选不被替代的工作岗位去做，当然这些岗位任职的要求可能是我们不太擅长的，那不如我们就此改变，不对抗趋势反而顺从，努力让自己变成不可被替代的那部分才是关键。事实上，即便没有变革，在职场也是需要未雨绸缪的，职场人需要有每个阶段的职涯规划，只不过变革一定程度上限定了具体的方向，但也不得不说变革会成为某些人的机遇，所以辩证地看并不是坏事。接下来主要从以下几个方面跟大家探讨如何应对：

一、集中精力聚焦核心业务，挑战亦是机遇

既然学术圈都放狠话了，说人工智能要替代我们人类，那好啊，来呀，你敢来我就敢把你变成实现目标的工具和达成愿望的手段，最后还是我们人类站在职业链的最顶端俯视你，然后还送你一句话“真乖，好好干活。”开玩笑~接下来说正经的，既然说到替代，现有的技术水平下，可被替代的工作都是比较机械的、制式的、有规律可循的、中规中矩的，投射到我们HR身上，就是一些基础事务性的工作。在这里不得不提一下“HR三支柱“：

如图所示，HR三支柱中，HRSSC（共享服务中心）是最容易被替代的，因为这部分工作内容绝大部分都是制式的、偏执行的工作，都是可以集中处理并且通过规模化运作可以节省人力成本的，而COE（专家中心）和HRBP（业务伙伴）被替代则有一定难度，因为COE关注的是企业的战略发展，HRBP关注的是内部客户的沟通协调，都需要管理逻辑和管理思维来支撑，对于这部分智能化工具实现比较困难。所以人力资源数字化变革恰恰是来解放我们的，从此挑战就变成了成全，成全我们有更多的可能性去成为三支柱中的COE和HRBP，正在为没有工具处理繁琐事务性工作犯愁，天上掉下来个“2号人事部”，就是这个道理，我们要运用好工具来提升效率，结余的时间和精力去思考管理，去推动、促进公司战略目标的实现，只有聚焦核心业务，才会让自己有竞争力，变革来临才会立于不败之地。

二、提升敏感度和情商

随着社会发展和进步，特别是互联网化的今天，企业寻求的是与员工之间的相互成就，已经从单纯的雇佣关系演变成情感互动关系。现在在职场越来越多地听到“幸福感”这个词，有很多机构经营幸福课堂，身边也有越来越多的人担任起幸福教练，而且已经有很多大型公司倡导把提升员工幸福感纳入企业管理，这说明“情感体验”在职场是日益被需求的，或许有一天会变成刚需，保不齐还会趋向于人才管理的终极目标。正因为人不是工业品，不能标准化并且不能被定制，每个人生来性格不同，有思想、知荣辱、懂感受……，所以HR想要搞定各种各样的人或人群，往往不得不通过人际敏感度来判断并且完成沟通，这个过程智能化工具是无法实现的。因此对“事”敏感的人被智能化工具替代的风险较高，而对“人”、对“情”敏感的人未来将会越来越有价值，所以，现阶段“用心经营情感账户”极为重要，积累自己的资源和人脉的同时，在这个过程中自然而然会提升对人、对情的敏感度和情商。

三、持续学习，不断创新

创新是企业能够生存和永续发展的驱动力，特别是互联网时代，创新是一个企业的灵魂所在，任何岗位、任何职场人想追随企业、追随行业长期发展，就必须找到一个契合点去创新本岗位可能带来的价值，这也是不被变革浪潮席卷的前提。创新是需要有不断的灵感来刺激想法的，所以学习能力尤为重要，在校园拼的是学习知识的能力，而在职场拼的是对信息进行再造重组的能力，如果一个人能快速迭代自己的知识和信息并将其转化成自己专业领域可运用的东西，能够解决工作中不断发生的新的问题，那么就占取了主动的位置，减少了被替代的风险，说了这么多不为别的，只为让自己无论在变革时期还是太平岁月都有主动选择权，而不是成为被动、退而求其次的吃瓜群众。

      未来智能化工具有可能会替代80%的工作岗位，但我们要想方设法让自己变成那20%岗位上的人，不要成为改革浪潮中的吃瓜群众，要努力让自己变成精英，因为成长需要终身修炼，无关乎时局。

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各位HR，今天是9月29日，上一年度校园招聘的新员工培训差不多都结束，新一年的校园招聘已经开始筹备了。大家都比较关注新人的培养和成长问题，我来和大家分享一下员工职业生涯规划管理的心得体会吧！

一个新员工到了企业，如果能够得到HR的指点，对自己的职业生涯进行有效规划，对其成长有很大的帮助。因为新员工普遍存在以下三个问题：

1、志存高远但不知道路在哪里：新员工的内心里，自己是天之骄子，是要建立宏图大业的鸿雁，是潜力无限的青年俊才，都想干总经理、总监，但是他们唯一不知道的，是如何去实现自己的目标，如何找准路径，快速成长！

2、理论很丰满，实践很骨干：很多新员工学了大学教的各种理论，知识面比较宽，但是实践经验是零，拿一个实际工作给他做，一下就焉了。

3、“鸣不平、易抱怨”：很多新员工到了企业，发现和自己想象差距太大，天天打卡纪律严格，比在大学苦逼多了，工作出差错被批评无法接受，上司怎么都不像老师那样和蔼可亲，自己辛辛苦苦拿出的方案，到主管手上要么石沉大海，要么被批得体无完肤，真实欲哭无泪！

那怎么办，不要让他们闲着，组织他们来一次职业生涯规划大赛吧！如何做呢？

职业生涯规划大赛方案制定：首先，要制定一个完整的职业生涯规划大赛的方案，这个方案需要包含的主要内容是：对公司现有人才的情况进行详细盘点，找出人才断档和空缺的部位，以便将来有针对性的物色培养对象；确定参加职业生涯大赛的范围，为了公平起见最好是确定的年龄范围、学历范围和职称范围，当然，必须要把你想要培养的对象包含在内；确定职业生涯大赛的主体，取一个响亮的名字，让年轻人一听就热血沸腾的名字，最好是和其职业成长挂钩的名字比如“精英计划、主管摇篮”，年轻员工一听，仿佛自己已经是精英了；确定职业生涯规划大赛的流程，一般来讲，流程包括报名及审核、职业生涯规划书制定和提交、初步评选、复赛、决赛等环节；确定行动计划，包括每一流程环节要做的工作、时间安排、责任人、工作措施等；确定本次职业生涯规划大赛的奖项设置，对获奖人员的职业发展机遇的描述。

职业生涯规划大赛宣传：然后，方案经过讨论修订审批环节，就可以正式发布，开始组织职业生涯规划大赛了。发布了文件，要及时组织对职业生涯规划大赛进行广泛宣传，宣传方式有精美制作的海报，具有强大吸引力的职涯发展成功案例，本次通过职业生涯规划大赛将要培养的人才规划，本次大赛胜出的选手将得到的现金奖励和职业生涯发展机遇等，通过广泛的宣传，调动广大青年员工参与的积极性，提高其制作职业生涯规划的意愿，激发热情，营造出火热的大赛氛围！

职业生涯规划培训：在员工报名完成后，要组织这些员工参加职业生涯规划的培训，这项培训要有充分的准备，提前制作好课件，课件的内容至少要包括职业发展阶段分析、员工职业测评实操、员工SWTO分析，员工职业定位、员工职业选择与规划、员工对标找差距的工具，员工提高职业技能行动计划、员工职业生涯调整方案等内容，尽量设计一些游戏，讲一些职业发展成功案例，同时要在课程上初步实践边教边做职业规划。只有搞好了培训，才能让员工写出高质量的职业生涯规划书，这一环节，是保证初赛、复赛和决赛精彩的重要保障。

初步遴选选手职业生涯规划书：员工职业生涯规划书交上来，要组织公司内部的人力资源、核心专业人才来对员工的职业生涯规划书进行遴选，把写的好的挑选出来，作为初赛的选手。遴选的时候，事先就要根据人才的盘点，把重点要培养的职类职种找出来，并确定培养的名额，再根据报名参赛人员提交的职业生涯规划书的情况，有针对性的选择进入初赛的选手。比如目前公司比较缺自动化专业的技术人才，公司确定要在3年内培养5名自动化专业技术骨干，那在确定名额时，就要根据情况遴选出5-10个自动化专业的人才进入初赛。

职业生涯规划大赛初赛组织：如果分子公司多且各分子公司人多，初赛分赛区，酌情划分初赛区域，组织初赛，反之则直接在总部组织比赛。初赛之前，集中辅导参赛选手对职业生涯规划书进行修改完善，并要求每一个参赛选手将根据职业生涯规划书制作参赛演讲的PPT，编写演讲文稿。安排好日程、评委、设计好大赛评分表，选择一个活力十足的主持人，让主持人准备好主持词，邀请各单位主要领导参加现场观摩，部分领导作为评委。这样组织好初赛，从中选拔出20-40%进入复赛或决赛。

职业生涯规划大赛复赛和决赛组织：复赛和决赛的组织流程类似于初赛，不同的是在复赛和决赛过程中，要对选手进行个别辅导，对其演讲要进行预演练和彩排，复赛和决赛要增加颁奖的环节，现场评出名次后，接着就举行颁奖仪式。在组织的时候，需要考虑得更加周到细致，每一个环节可能出现什么问题要预先设想相应的应急方案，这个环节很紧张、很累人。

员工职业生涯过程管理：成功组织了职业生涯规划大赛，组织职业生涯的过程管理就启动了，HR们要兑现职业生涯规划大赛的承诺，对于参赛过程中表现良好的选手，要按照他们自己设计的学习成长行动计划，组织主管部门和直接上级进行定期跟踪和测评，一般每季度进行检查和回顾，每半年统一对这些优秀选手进行成长情况和业绩的评估。要让他们感受到时时收到关注和监督，这样这些人长的一般以上会快速成长，通过一年以上的跟踪评估，根据实际情况对符合晋升条件的，及时给予提拔。

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