VIP
创作中心 学习中心 会员中心

企业如何从无到有做HRBP工作?

2017-09-27 打卡案例 82 收藏 展开

我们是一家技术型公司,我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热,我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限,没有COE岗位,领导决定先从HRBP入手。HRBP,我只在外出培训时有学习过相关的概念,是指我们HR需要深入业务,成为业务部门...

  我们是一家技术型公司,我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热,我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限,没有COE岗位,领导决定先从HRBP入手。
  HRBP,我只在外出培训时有学习过相关的概念,是指我们HR需要深入业务,成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进,我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中,我会经常与业务人员沟通,了解他们的工作流程,了解他们的投入产出,但是,了解了之后好像依旧似懂非懂,只能解决表面的小问题,并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫,不知道如何才能成为一个真正的BP。

  想问一下各位牛人,企业应该如何从无到有做HRBP工作呢?是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢?

累计打卡

91,131

累计点赞

0

9 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

HRBP:从江湖少女周莹到吴家大当家

孙靖Michelle
1373人已关注 关注
HRBP的英文翻译为:HRBUSINESSPARTNER。本来想着就这几个单词的意思来来大家一起侃侃HRBP的,后来担心清汤寡水的怕让大家看着无趣,迟迟不能往下面更文,就在那忐忑不安之际,吴家大当家真真是一个极好的结合题材,孙俪仿佛在说,有我在,就是收视保证!面已好,汤正香,各位看官,HRBP开更!一、第一个词HR翻译过来是人力资源,但是放在HR专业知识与其个人综合素质的结合。江湖少女周莹身上有几个我们应该学习的地方:HRBP必然是有着过硬的人力资源专业知识与技能。HRBP的金字塔基础,它决定了HRBP为了能够切入不同的业务部门,成为部门老大的得力助手,甚至在某种程度上能够影响老大做的决定,必须是一个在知识层面站在老大对等面的人,否则,谈何影响。HRBP已经超越或者突破了自己这个HR综合实力的运用。1、开始放飞自我,不要畏首畏尾的在职责划分上牵制自己做事的手脚。因为B和HR给人的感觉总是有一股高冷范,有...
        

HRBP的英文翻译为:HR BUSINESS PARTNER。本来想着就这几个单词的意思来来大家一起侃侃HRBP的,后来担心清汤寡水的怕让大家看着无趣,迟迟不能往下面更文,就在那忐忑不安之际,吴家大当家真真是一个极好的结合题材,孙俪仿佛在说,有我在,就是收视保证!

面已好,汤正香,各位看官,HRBP开更!

一、第一个词HR

虽然HR翻译过来是人力资源,但是放在HRBP中侧重点却部单是我们常见的六大模块的的操作和运用,而是HR专业知识与其个人综合素质的结合。江湖少女周莹身上有几个我们应该学习的地方

首先、一个好的HRBP必然是有着过硬的人力资源专业知识与技能。HR过硬的专业知识成为HRBP的金字塔基础,它决定了HR所做的金字塔的规模。还记得《那年花开月正圆》的开场戏,是周莹随其四叔街头卖艺,整个骗局逐层递进,有搞笑、有泪点,几个人配合默契,捉住了看客的心理,唬的大家纷纷掏钱。抛开道德层面的东西,就当是看个戏,人家也是演的很卖力的嘛(我这样说,会被和谐嘛,妈妈从小教育我们骗人是不对的,要听妈妈的话)。这个时期的周莹随着四叔走南闯北,设了无数的局,一身的江湖痞气,完全没有看到当时那个年代对女子的束缚。可以说周莹接手吴家东院以后,在商场上所使用的那些技能、手腕、门道都是一路江湖经验的积累。作为一个HRBP为了能够切入不同的业务部门,成为部门老大的得力助手,甚至在某种程度上能够影响老大做的决定,必须是一个在知识层面站在老大对等面的人,否则,谈何影响。

其次、一个好的HRBP已经超越或者突破了自己这个HR的身份,更多体现的是HR综合实力的运用。

1、开始放飞自我,不要畏首畏尾的在职责划分上牵制自己做事的手脚。因为HR后面还有BPHR给人的感觉总是有一股高冷范,有没有觉得我们在讲解六大模块的时候,有一种《欢乐颂》安迪上身的赶脚。这时候我们还是多学学周莹吧,深入不同的业务部门,就要学会如何融入到这个组织中去,如果他们是大碗喝酒、大口吃肉的主儿,咱也就别端着了;

2、开始主动做事:想要找到融入业务的切入点,就学会主动帮业务部门解决问题吧,别等着他们把麻烦送上门。有时候帮着帮着就涉及到了业务点,然后找人一点拨,以点带面就能梳理出业务流程了,不是那种画在白板上的流程图,也是白纸黑字描述的业务流程,而是实实在在的业务。

3、开始接受新鲜事物:周莹因为没有惧怕洋人的传言,而是敢于接触新鲜事物,才知道了还有“世界”一说,眼光和格局被瞬间放大。

二、business业务

从单纯的HR转化为HRBP就像历劫一样,绝不是意思意思而已,否则你的那点意思就不是人家的意思了。题主说自己也了解过业务流程,不知道这个了解是哪个意思?如果只是对业务流程一知半解的话,一个大公司的HRBP不过是小规模公司HR2.0版本而已。一个成功的HRBPB的部分需要有深入的了解和见解。那么怎么才能深入了解业务呢?

1、公司职责规定:从公司层面上有相关规定,可以有机会接触到业务的具体流程,比如我们之前的公司将行政、人事和客服职能合并到一个部门,统称销管办,直接参与市场部得业务。可以说有了一定层面的授权能够更快速的切入业务,成为大当家的周莹能够更加集中精力冲到市场前沿。

2、找熟悉的业务经理:跟着业务经理从头跟几个流程,会迅速改变一个HR对业务的定义。看着是有点不务正业了,看自己怎么运作了。周莹是跟着吴聘了解了吴家东院的生意,后来在土布销售受阻后,又亲自趟处迪化这条新路。

3、逐个击破:前面两个都实现不了,就慢慢深入,搞清楚每个人是干啥的,基本上对业务也就有个大致印象了。还有就是参加会议,周会、月会、季会,会上会透露出很多信息。

4、知识储备转化:对前面三项了解到的内容、整理、分类、消化、吸收,让自己面对公司业务员时成为一个老手。

三、partner伙伴

HRBP具有过硬的专业知识和对业务的深刻认识,最终目的是转化为HR的具体工作。

1、合理匹配完成公司目标的绩效考核:选用育留本就是HR工作的重要内容。根据业务目标制定有效的激励措施,对绩效考核指标权重进行调整、对指标内容进行删减,绩效考核方案的设置能够真正从业务目标出发。HRBP的价值所在是业务部门业绩的提升!比如周莹把吴家东院的资产都卖给东院下人,让他们成为股东,成为利益的共同体,才能极大的发挥出实现目标的执行力。

2、建立提升业务部门短板的培训方案:在熟悉团队成员和业务目标的基础上,建立培训方案,注意,不是HR认为业务应该培训的内容,而是真正能够让业务觉得可以受益的培训,比如有人的数据分析能力不足、有人的成果展示能力不足等等;骨干人才、新晋主管更是需要HRBP的格外关照,一个好技术并不一定就是一个好领导。培训内容要贴合业务团队需要。

3、完成符合业务部门业绩目标的人力资源配置:记得周莹图尔丹来向周莹求婚,二叔、四叔和婆婆都极力反对,但是周莹身边的一票人却说“有我们在,你想去哪儿就去哪儿”。能够建立这样的团队,对于部门老大来说,HRBP简直是开了挂了。

4、成为业务部门与总部沟通的桥梁:总部HR政策如何能结合业务部门落地,得到业务部门的大力支持推行;业务部门遇到困难需要总部HR协调资源解决方案困难的。HRBP的身份有点儿像婚姻里的丈夫,一头连着老娘,一头连着老婆。

         

四、番外、番外

周莹为什么能成为富可敌国的女首富?

据我观察,因为她背后的男人太多了,正房吴聘,小二沈星移,小三王士钧,小四赵白石,小五图尔丹,五个男人围着她,没有吴聘周莹就没有平台,没有沈星移和赵白石周莹早就翘辫子了,没有王士钧和图尔丹她的生意又不能发达。

重点来了你们为什么没变成顶级的HRBP

答:除了HR这个身份以外,你们还缺“过硬的HR功底”、“强大的业务学习能力”和“对HR&业务资源整合的悟性”为自己坐镇!





查看原文

90 52 评论 赞赏
展开收起
90 52 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

不要被那些假BP给忽悠了

程宇晖
6808人已关注 关注
  时间关系,今天不扯淡。  另外,也没打算按什么逻辑来进行叙述,权当聊聊天,给大家扯扯清楚BP到底是个什么蛋,不要被那些假BP给忽悠了。  尤其市面上有不少咨询师或培训师,其实自己根本没做过BP,只凭自己错误的理解,在误人子弟。  讲BP之前,先普及一些基础知识。  从社会分工谈起,社会分工的不断细化是专业的人做专业的事,一个人一心一意做一件事效率更高。  在企业还小的时候,一个人需要承担更多更杂的职能,如:自己一个人开个小的餐饮店,自己其实身兼采购,厨师,收银,保洁,保安等多种职能。哦,还要兼老板。  通过这句话,相信大家可以理解另一句话:职能是静态的,职能的分配是动态的。  随着业绩越来越好,开始逐渐有了分工,原本一个人做很多事,开始忙不过来了。  于是,分到每个人头上从事相对单一的工作,采购专门采购,厨师专门厨师,收银专门收银,诸如此类。  所以,有...
  时间关系,今天不扯淡。
  另外,也没打算按什么逻辑来进行叙述,权当聊聊天,给大家扯扯清楚BP到底是个什么蛋,不要被那些假BP给忽悠了。
  尤其市面上有不少咨询师或培训师,其实自己根本没做过BP,只凭自己错误的理解,在误人子弟。

  讲BP之前,先普及一些基础知识。
  从社会分工谈起,社会分工的不断细化是专业的人做专业的事,一个人一心一意做一件事效率更高。
  在企业还小的时候,一个人需要承担更多更杂的职能,如:自己一个人开个小的餐饮店,自己其实身兼采购,厨师,收银,保洁,保安等多种职能。哦,还要兼老板。
  通过这句话,相信大家可以理解另一句话:职能是静态的,职能的分配是动态的。
  随着业绩越来越好,开始逐渐有了分工,原本一个人做很多事,开始忙不过来了。
  于是,分到每个人头上从事相对单一的工作,采购专门采购,厨师专门厨师,收银专门收银,诸如此类。

  所以,有的人说的有些话,其实是不如的。什么话呢?--我们公司没有XX。
  我们公司没有人事,我们公司没有采购,我们公司没有保安。
  其实不对,这些职能你做不做,它都在那里,它是静态的。
  这些职能,你什么时候分配给谁做,它是动态的。

  举个例子:一个人开个店,算个小企业,有食堂吗?有司机吗?
  本质上是有的,自己也是公司员工,自己做饭给自己吃,或者叫外卖,这都是解决员工用餐需求。公交车代步,出租车,这是解决员工上下班交通问题。
  那,有HR吗?有法务吗?有IT吗?
  其实在本质上,这些都有。

  也许,有可能,有的职能暂时没有人去行使,比如:真的没人管公司的安全问题,出了安全事故也没人管。
  这叫职能分配的盲区。
  而企业还小的时候,由于能力和精力问题,职能分配的盲区会有很多。
  但随着企业发展越来越大,随着管理和业务上的需要,很多管理盲区会逐步被重视。

  这么个简单的道理,不知道我有没有讲明白?
  为什么要先花时间讲这个道理,是想告诉大家,HRBP的职能,在其本质上就始终存在着。

  那有人问了,为什么我们企业没有感知到HRBP的存在呢?呆会自然就明白了。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  再来撩第二个问题,组织分工的过程是如何演变的。
  组织分工永远都是基于"一个人一心一意做一件事效率更高"这样一个分工定律来进行的。
  你开个了包子铺,本来自己一个人包包子。
  结果生意越来越好,你自己包包子的速度跟不上了,于是你要找人来帮你一起包。
  你会考虑怎么分工呢?

  我们简单的假设包包子有如下工序:揉面、和馅、包包子、蒸包子
  有一种分工的方式是,让那个人完全按你的要求,包好包子送过来--这叫外发,代工,OEM。
  还一种分工的方式是,找一个人过来到你这里上班,他独立完成揉面、和馅、包包子、蒸包子的所有工序--这叫直线分工
  还有一种分工的方式是,找一个人过来到你这里上班,他只帮你揉面、和馅就好了--这叫职能分工
  也就是我们教材上所说的直线制、职能制,我用两张图一画,一目了然。

  这两种分工的优劣大家一看就明白吧。
  一个人一会揉面,一会和馅,一会包包子,做事就不专注,操作上对能力要求程度也更高更综合,生产工具的调配也麻烦。
  所谓生产制造流水线,也就这么来了。

  至于大家常见的直线职能制,看完上面的,想必多多少少加深了一些理解吧。
  实际上直线职能制,是直线制分工和职能制分工的融合。有的部门是直线分工,有的部门是职能分工,有的岗位是直线分工,有的岗位是职能分工。
  比如,一个工厂,每条流水线独立负责一批产品的生产,从独立流水线的外部视角,我们把一条条的流水线视为直线分工。
  但在流水线里面的每个岗位,只负责产品生产的某个工序,从独立流水线的内部视角,我们把这种分工视为职能分工。
  每条流水线因生产需要,都得进行原材料的采买工作。
  把每条流水线里的原材料采买相关职能独立出一个部门,给每条流水线上进行原材料采购,这又是职能分工。
  而采购部里有好几个岗位,有的负责主要原材料的采购,有的负责辅助原材料的采购,这又是直线分工。
  乱七八糟整在一起,就是直线职能制了。

  除了某些特殊情况,我们一般会尽可能采用职能分工,因为这样更符合"一个人一心一意做一件事效率更高"的定律。
  让专业的人做专业的事。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  基于以上两段基础知识解析,我们可以找到以下两个基本点:
  1、HRBP的职能一直都存在着,只是有可能、也许它是职能分配的盲区,或者职能行使得不明显。
  2、HR三支柱的分工,也只是基于"一个人一心一意做一件事效率更高"的定律而进行的。

  会不会有人好奇这两个基本点是怎么得出来的?

  我们先来看看HR作为一个整体职能,它究竟要干什么?

  人不够的时候要招人
  人招来了要培训
  培训好了要上岗
  上岗后的工作结果要评估
  想办法让大家更有干劲
  做得好要奖,做得不好要罚
  时不时还要安抚一下情绪
  人和人之间的矛盾要调解

  企业小的时候,大家就这么干着。当企业越来越大了,我们会发现,大家对人的理解不一样,各有各的玩法,各有各的手段。而且,对于有的管理人员来说,他们并不擅长搞人,而且他们的强项并不是搞人的问题,重点是我们需要他把有限的精力,扑在最需要且最能发挥他价值的地方,比如技术、比如业务。

  基于职能分工,我们独立出人力资源部来帮他们招人,帮他们组织培训,帮他们做评估,等等等等。
  但是,HR因为并不熟悉业务或技术呀。
  具体招什么样的人?如何识别求职者是否符合我们对岗位的要求?人进来了如何培养?如何评估工作结果?如何进行激励?
  于是,HR们又要和用人部门一块商量并研究出一系列人力资源管理的方法,并且尽可能统一标准。
  在这个过程中,HR的一系列专业就出来了,什么任职资格、胜任素质模型、结构化面试、各种测评工具、培训需求分析、培训效果评估、KPI、BSC、OKR、岗位价值评估、宽带薪酬、股权激励、什么什么什么什么的,一大堆。

  好,结合HR专业的一系列方法、标准、工具被我们研究出来了,那如何应用呢?
  用人部门会觉得,你们这些东西专业是专业,但我也看不懂呀。
  OK,算我能力强好吧,我看懂了,但是应用的过程中是增加了操作的复杂性,我哪有精力去玩这些东西?

  于是,HR们又要陪着用人部门去解释、教育、应用这一系列方法和工具。
  刚开始还好,随着工作压力越来越大,用人部门的管理人员认为,我根本忙不过来,你能不能直接帮我先把基础应用那部分的事给干了,我最后来审核确认或者最后来操作最关键的部分呢?

  这样一来,HR同时又要设计工具和方法,又要协助各部门将工具和方法落地应用,还有,还有那些乱七八糟的人事手续、档案、合同、社保、算工资等诸多杂活要干。

  HR的职能是不是又变得复杂了?
  有实际工作经验的小伙伴们一定知道,设计工具和方法,专业要求非常高,而且,而且,而且,一定要静下心来整理各类信息、数据,思考工具设计的逻辑,思考应用环境的变化。
  但是,日常工作中的落地应用,又是不断的和人说话、沟通,无论是面试、培训、绩效访谈、员工谈话,都是在和各种各样的人说话。
  以上两类职能,还算是含金量比较大的,岗位价值较高的。
  那些乱七八糟的杂活算什么,让我一个又会设计工具和方法,又会落地应用的HR来操心这些杂活,不是有点大材小用吗?

  当然,我们可以招个小助理来干这些杂活,但杂活出了什么异常,是不是还要我们自己亲自去操心呢?
  综合之下,看看我们的工作状态,会变成什么样呢?

  一边上头催着要新的提成方案,一边用人部门催着要人,那边还有一堆人等着做培训,还有几个部门员工投诉他的老大对自己的评估不公平,考勤核算出了点问题有人找过来,两员工被辞退要仲裁领导问你要怎么应对,还有个员工下班路上被蚊子咬了得报工伤。
  这还不算什么,有员工说旁边那家伙有香港脚要申请换座位,有人来领笔芯、有人工牌坏了,宿舍有人用明火,公司的车外出被刮了。
  公司要开战略研究会,月初要安排表彰会,员工要开生日会,业绩不错要旅游。
  领导说有几个部门老招错人,你得搞个任职资格标准出来。
  用人部门说面试总是看不准人,你有没有办法整个有效的测评方法。

  然后,还有人在排挤你…………随时挖坑等着你跳。

  最初,我们为了解决这些问题,招了人专门做招聘,招了人专门做培训,招了人专门做绩效…………
  你以为你能安心下来思考问题了,但下面的人又老来找你确认这个,确认那个,还抱怨哪个部门不配合,哪个部门完全没有人力资源管理思维和意识。
  你跑过去为下属出头,和用人部门吵吵,吵完的结果是你发现对各部门实际情况知道或理解的并不详细,也不具体,用人部门觉得你不懂他们,而领导觉得你能力不行不接地气,让你收拾包袱滚蛋。
  最后,一朝天子一朝臣,你招来的各模块专员主管陪着你一块滚蛋,世界又回到最初的样子。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  企业还不大的时候,我们的分工不会那么细,也必然会出现管理盲区,以及各种混乱的局面,这是正常的。
  当企业逐步发展壮大,有条件支撑,也有能力对人力资源管理做进一步完善的时候,基于前面说的分工逻辑,我们分出一部分人,专门进行方法和工具的设计、标准的提炼、组织合作与分工的梳理,这些人我们称为HRCOE。这些人的掌握着沟通的主动权,他们需要收集信息的时候去找人谈话,然后可以静下心慢慢思考,没人打扰他们。
  COE设计好了工具和方法,再找一批人,又熟悉具体业务、又熟悉HR,把这些人下沉到各部门,协助各部门落地应用,这部分人我们称为HRBP。
  至于那些乱七八糟的活,再安排另外一批人来做,把简单的事做得更高效,更标准,让杂活也干得更专业、更细致,这些人我们称为HRSSC。

  大家合在一起,取了个名字叫HR三支柱。
  看出来了没有,所谓HR三支柱,只是把我们本应干的那些活,从职能分工的角度,拆成了三个部分。
  本质上,三个部分仍然是我们平时做的那些事,只是因为合理分工,让HR工作变得更专业、更高效、更细致、更落地。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  我们再具体一些看看HRBP究竟应该做什么?
  我们还是拿包子铺来举例:
  包子铺发展得很壮大,成立了小晖晖肉包子打狗集团公司,准备开设无数家分店。
  COE提炼出一系列标准,根据店铺所处位置和面积,分为ABC三个等级的店铺,设定不同等级的人员配置、编制和分工,设计各岗位培训标准、考核标准,设计店长以及各城市管理人员的任职资格与素质模型,设计标准的面试测评工具,各级人员晋升通道及对应的股权分配模式、薪酬方案。
  而BP呢,根据COE设定的标准,协助管理人员进行人员甄选,培训实施或直接操作基础培训,对人员进行初步评估,确定谁奖谁罚,晋升谁,淘汰谁,分析绩效数据确定给谁支持给谁辅导给谁授权。哪个员工情绪有问题去找他谈话。然后向COE提供各类信息。
  SSC则统一协调资源,校招资源,外部培训资源,统一操作各类基础人事工作。

  当然,事无绝对,有些管理交叉部分,还是可以根据具体情况适当调整,比如:有的企业地域跨度大,有的企业人员较为集中,入职培训怎么做,由谁来做,这个就不一定了。校园招聘怎么做,由谁来做,还是不一定。

  COE设计出来的东西,有的要严格执行和应用,有的要根据实际情况转换应用。
  比如COE明确了标准人员配置和编制,但实际情况发生变化,多个人还是少个人,要不要提前储备人,要不要缩减编制,BP和部门负责人商量着定,然后上报申请。
  COE明确了用人标准,实际情况发生变化,要不要将就用人,要不要尝试创新,同上。
  COE明确了薪酬标准和职级标准,给谁升职,给谁调薪,给谁发临时性的奖金,同上。
  其它培训,绩效,均是如此。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  HRBP由谁来担任,这个也要视具体情况。
  正常情况下,HRBP,即要熟悉具体业务,又要熟悉HR,因为它是个结合HR和业务,协助部门一把手来进行人员管理的岗位。
  有的公司,在分公司设立城市BP岗位,这对于HRBP来说,难度相对较大,要求也更高。
  因为分公司可能有多种序列岗位,有技术,有销售,有客服。那BP要熟悉技术、熟悉销售、熟悉客服。

  "熟悉业务"四个字,我建议你理解为你在自己所辖部门的每个岗位上都能拿50分吧。
  很多岗位,你自己亲自上岗,和看别人上岗,感受不同、理解深度不同。
  所以,我还是建议不要让HR转型做HRBP,因为大多数HR真的很水,尤其是在对业务的理解上。
  再次强调,这个业务,一定不是单纯的指销售业务,而是部门具体业务。
  客服部门的客服工作,财务部门的财务工作,对HRBP来说,都是业务。
  单纯的基于销售或营销来理解业务,这本身就走偏了。

  正常情况下,我们尽可能在单一性质的部门设立BP岗位,如技术部门的BP,销售部门的BP。理论上来说,这样是比较合适的。
  因此,对于技术部门来说,尽可能在技术人员中挑选有HR潜质的人,来担任BP岗位。因为,让HR熟悉技术,也许,有可能,难度更大。
  一旦是HR转型成为BP,那HR必须扎根所在部门的具体业务,不仅是熟悉业务流程,还要熟悉业务工作的开展。
  以软件研发为例,对于小BP来说,不同程序员岗位到底分别用什么语言,每种语言的特性是什么,程序逻辑是什么,系统架构是什么,接口程序是什么,怎么测试,测试后怎么记录,BUG怎么分类,不同BUG的处理时间一般是多长,程序的编码规则是什么,什么情况下迭代,都要熟悉。
  除此之外,还要熟知每个项目开展的进度,每个人手上分别负责的项目,每个人的优劣长短,每个人的成长进度及成长潜质,每个人的性格物质,客户或其它部门的需求,自己部门的不足,未来发展的需求,谁和谁关系好,谁和谁关系不好,谁谁谁的家庭情况,谁的爱好是什么,谁欠了债,谁最近生了病。
  同时,HRBP的另一个基础是HR,公司在人力资源各大模块上的具体要求、衔接程序、各项规范标准、各类报表或计划的提交。
  理论上,小BP的人员管理幅度不应超过50人,30人左右为佳。否则,BP的视角肯定顾及不到那么多人。

  对于大BP,还需要熟悉基于公司战略的部门规划,业务转型方向,行业动态走势,竞争对手变化,竞争对手的人才优势与劣势,模式的创新开拓,关键岗位的绩效贡献,项目布局的各个阶段。

  作为BP,对于所在部门,一般应该是二把手,千年老二,而且生死与共。
  部门生,则BP生,部门死,则BP死。
  所以,对BP来说,如何与部门负责人共处,默契配合。同时,由于BP的也具备相应的业务能力,所以在部门负责人顾不上的时候,可以在业务上适当补位。

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  就题主的问题而言,首先BP是你的一种思维和意识,思维到了,BP也就有了。
  当然,公司条件有限,无法设立专门的COE岗,但你要看清楚,COE的职能分配在哪个岗位上?
  如果COE也是职能分配的盲区,那我们可能需要自己承担起COE的责任。

  如果你不是某一部门的BP,而是整个公司的BP,那你需要熟悉的东西就有点多了,压力山大。
  先学会加班吧,白天和人沟通,晚上思考问题,学习业务领域的知识。
  不仅BP是一种思维,业务也需要一种思维。
  什么是业务思维呢?以业务为大--打起仗来的时候,不要和我扯什么标准规范,老子只要结果。把你们HR的那一套统统给我收起来。人力资源管理的一切,都从业务视角出发。对用户有帮助吗?对数据有帮助吗?对业绩有帮助吗?对结果有帮助吗?

  ……………………分割线……………………分割线……………………

  我们带着BP思维去开展工作,工作量会剧增。
  举一些简单的例子来解释BP的工作。
  销售是大家都易于理解的,所以我们假定你是销售部门的BP,而且在公司没有COE的情况下。

  你先得知道现在公司所处的阶段,对于销售部门的要求。
  你还得知道现在销售部门所处的阶段,以及我们的销售模式。

  一般公司都是要求销售部门出业绩,但出什么业绩,在什么方向上出业绩。
  公司若有融资规划,在什么融资阶段?本轮估值逻辑是基于用户数,还是营收,还是利润?下一轮的估值逻辑又是什么?
  若是国内上市规划,那么对净利润是有要求的。若是海外上市,规则上是允许估值重心倾向于用户数和营收的。
  正常情况下,公司从创业到发展,都会经历产品实现、试错、小规模验证、大规模复制的各种循环,会出现A部门试错,B部门验证,C部门复制同步进行的情形。

  那么,公司有若干个产品,什么产品是主推?配合的产品策略是什么?促销政策是什么?配合产品系统的价格系统是怎样的?哪些是流量产品,哪些是利润产品?公司现阶段主要需要客户数据,还是单纯的销量或利润?

  接着,公司的主要用户或客户的属性或特征是什么?用户和客户有区别吗?我们的销售方式属于行销还是坐销?渠道还是终端?市场上的竞争对手和竞争产品分别有什么特性?和我们的差异在哪里?我们目前的主要客户对我们的评价如何?对竞品的评价如何?他们为什么会选择我们?

  什么是模式?什么是销售模式?
  模式,就意味着可重复,可复制。如何获取客户信息,如何和客户进行初次接触,如何给客户留下良好的第一印象,如何维系客情,如何转换为交易,如何保证二次或多次交易,如何产生转介绍。这一系列的动作有标准,可复制,就是销售模式。
  模式这个东西,放大了说,还有营销模式、运营模式、盈利模式、商业模式,就不一一解释了。

  若销售没有模式怎么办?
  没有模式的情况下要探索模式,各种特征的销售人员多招一些,让大家按自己的方式开展工作,以结果论英雄,可以实施重奖重罚。多名销售人员中找到标杆,对标杆进行分析,若不可复制的标杆则放一边,若可复制则提炼出相关信息,这部分是COE的工作了。
  分析如下:
  标杆的能力、知识与经验构成--产生胜任力的标准,以及人员培养的方向。
  标杆开展工作的方式与方法--产生各类销售技巧、话术、客情分析逻辑
  标杆的驱动力来源--价值观与激励方法

  日常的HRBP工作如何开展?实际工作中的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系分别做什么?
  有了模式之后,对新进人员的要求就降低了。哪些是招聘面试就要确定的基础能力,如赚钱的欲望,承受拒绝的能力,死磕的精神,学习能力,表达逻辑等。哪些是进来之后培训的,如话术,技巧,产品知识,行业知识等。

  有了团队之后,每个人的日常表现怎样,过程执行有没有偏差,单独行动好还是集体行动好?
  团队的热度够不够,信念坚不坚定?死气沉沉的话,要想办法通过会议、活动、设定PK规则来刺激,情绪不佳要打鸡血、喝鸡汤。或者要谈话收集是否家庭问题导致的?要不要做恋爱情感的引导?
  有些打不上鸡血的赶紧淘汰,生了病的瘤子不割掉,病情是会蔓延的。
  新人交给谁带?还是自己亲自带?成长到什么阶段可以独立行动?
  新人培训的逻辑和过程要如何设置才能有循序渐进的作用?这又是COE的活了。
  如何设定各阶段逐步成长的小目标,这些小目标的达成对大目标的达成有无促进作用。
  谁适合跟进什么特性的客户?谁熟悉哪个渠道或片区?

  最近上了新品,还是新定了促销政策,怎么做全员宣导。
  要不要申请个性化的短期激励方案。
  有新人一直业绩不佳,是不是再给扶持和帮助,让他建立信心。
  要不要淘汰,怎么和他做淘汰的谈话。
  固有销售模式逐步老去,要不要向上申请新的政策。要不要招几个人独立一个新模式的探索小组。
  现有的人均产出不足以满足公司要求,要不要开源节流。
  现有的客户类型不符合公司长期发展要求,要不要开拓新的客户群体。
  接下来是不是要扩张,要不要向上申请储备一批新人。
  最近有个小组长要辞职,内部有没有可提拔的,若没有,可不可以调谁过来,若没有,招个什么样的人才能适应原有小组。或者整个小组是不是打散到其它小组去。

  除了公司即定的文化,属于我们自己的团队文化怎么设定,如何打造。
  和部门负责人商量来一次城市生存大挑战,磨炼大家的意志。或者共同去某员工家里家访,给老太太送个什么礼物。商量一下明天的周例会,表扬谁,打击谁,周例会要分享什么案例或信息。

  根据每个人不同的情况,设定下一阶段的目标。
  根据每个人目标达成的过程,根据不同情况,来决定给谁动力,给谁压力,给谁支持,给谁辅导。

  作为HRBP,如何和部门负责人共处?
  谨记自己是二把手,部门负责人才是人力资源管理最高负责人。我们是他的伙伴,但在团队中要把自己当成下属。
  相处得好,私底下象兄弟,关起门来可以吵,走出门只有一个声音。
  永远站在他的角度思考他需要什么?
  根据他的个性特征与行事风格,确定用什么方式来沟通和引导他在人力资源管理上应该思考什么。
  根据他的个性特征与行事风格,来给他配置部门其它成员。
  经常要主动沟通,正式与非正式的沟通,在各种问题上达成共识。
  对待部门成员,知道什么时候谁唱红脸,谁唱白脸。
  什么时候他给你擦屁股,什么时候你给他背黑锅。
  随时维护他需要的形象,互相捧起各自的地位。

  BP要面对的实际情况实在太多太复杂,我这样罗列下来,还是无法面面俱到。
  这里只是拿销售部门举了个例子,其它部门的BP在围绕人员工作开展的本质还是一样,只是具体业务的情况不太一样。
  最后,再强调这么个问题:HR想做好BP,建议先去轮轮岗吧,至少在相关岗位能做个50分,再来做BP,会有根本性的思维和意识的转变。

查看原文

249 241 评论 赞赏
展开收起
249 241 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HRBP要从人力资源角度支持业务发展

王泽强
3045人已关注 关注
谈到HRBP,就不能不提到一个人,他就是戴维•乌尔里奇,1997年戴维•乌尔里奇在其《HumanResourceChampion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)的概念,这一概念提出至今已有18年,并已被企业界广泛使用,许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新,国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功,但HRBP模式的推广仍面临很多困难,总结起来有五个方面的困难:一是HRBP角色定位不清晰,HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员?还是介于两者之间?HRBP与传统的HR有何区别?二是HRBP的工作内容不明确,没有一个非常具体的工作职责范围;三是对HRBP能力素质要求模糊,没有清晰的标准;四是企业对HRBP的有效需求不足,真正需要HRBP的企业不多,不是所有的企业都适用BP模式;五是H...

    谈到HRBP,就不能不提到一个人,他就是戴维•乌尔里奇, 1997年戴维•乌尔里奇在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner,简称HRBP)的概念,这一概念提出至今已有18年,并已被企业界广泛使用,许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新,国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功,但HRBP模式的推广仍面临很多困难,总结起来有五个方面的困难:一是HRBP角色定位不清晰,HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员?还是介于两者之间?HRBP与传统的HR有何区别?二是HRBP的工作内容不明确,没有一个非常具体的工作职责范围;三是对HRBP能力素质要求模糊,没有清晰的标准;四是企业对HRBP的有效需求不足,真正需要HRBP的企业不多,不是所有的企业都适用BP模式;五是HRBP的人才比较稀缺,在人才市场中,具有HRBP工作经验的鱼龙混杂,真正能胜任HRBP岗位的人才十分稀缺。对于HRBP这一新近兴起的职能到底应该如何发展,人力资源界尚无统一的答案,一方面,一些知名的国内外企业已经或正在进行人力资源的转型,并进行着饶有新意的人力资源管理创新,另一方面,大多数中小企业还在观望,并未引入HRBP模式,有些传统行业的企业扔停留于传统人事管理,这种种迹象表明,在HRBP领域,实践走在了理论的前面。


    HRBP是伴随着HR职能分化和升级而出现的,其出现有内外环境变化的原因,从内在环境变化来说,主要源于HR管理职能自身不断发展的,从外在环境变化来说,主要源于互联网时代下企业经营方式发生了很大改变,即经营决定管理,HR管理职能也随之而变,而与HRBP相伴随而生的还有COE(Center of Expert,人力资源领域专家),SSC(Shared Service Center,人力资源共享服务中心)。外在环境的变化因素很多,其中包括市场需求的多样化、产品的多样化、消费者需求的多样化,生产经营方式的跨区域化、互联网快速发展、物流服务的网络化等等,这种变化是从“大规模生产”转向“私人订制”的整体商业趋势。也就是说企业的生产经营方式,是跟着需求变化而调整的。因此,企业为了跟上需求变化需要提供差异化、个性化的HR支持,传统的HR管理职能已经不能满足需求变化而带来的企业生产经营方式调整的需要,因此HRBP也就应运而生了。与此同时,随着HR职能自身的发展,一些事务性的人力资源工作被科技替代,或是被外包出去,HR职能需要转向更多的战略功能,以完成人力资源转型升级,由传统型的人力资源模式向战略型的人力资源模式转变,从服务型人力资源模式向业务驱动的职能型人力资源模式转变。HRBP的应运而生,使HR从后台走向前台,以便更好贴近业务、了解业务,及时满足业务部门提出的各种要求,并提供人力资源解决方案。HRBP既然已经应运而生,我们就需要跟上时代的节奏,努力做好业务人员的业务合作伙伴: 


    1、一个优秀的HRBP,首先是一个专业的HR和合格的业务人员,能够为业务人员提供专业、有效的人力资源解决方案,并能够担负起业务人员与HR部门的“联络人”角色。

    实际上,一个健全的HRBP职能,需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计,也就是进行人力资源转型,将原有的HR角色一分为三,逐渐建立起三支柱结构,即HRBP(HR Business Partner,人力资源合作伙伴),COE(Center of Expert,人力资源领域专家),SSC(Shared Service Center,人力资源共享服务中心),共同组成了人力资源管理的“三驾马车”。三支柱结构各有其功能:HRBP的功能是贴近业务,解决业务部门实际遇到的问题,包括员工发展、能力培养等;COE是由公司内部在员工关系、组织管理、绩效管理等方面的专家组成,主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案,他们是真正的人力资源职能专家,被称为“HR专家组”,负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的梳理,为HRBP提供决专业咨询和技术支持;SSC的功能是在员工考勤、薪酬发放、社保事宜、劳动合同等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。基于三支柱结构所建立的组织环境,才能将HRBP从事务性工作中解放出来,将主要时间用于配合业务部门的工作,为业务部门提供咨询服务和解决方案。一个优秀的HRBP,必须同时是一个专业的HR和合格的业务人员,这要求HRBP必须是HR方面的专业人士,能够及时满足业务部门的用人需求,在人力资源规划、人才培养等方面提供支持,为业务部门在人力资源优化配置方面提供最佳方案。HRBP要成为一个合格的业务人员,就必须主动熟悉业务流程,熟知业务人员是如何工作的,能够融入到业务人员的队伍中去,能用业务语言解答业务人员提出的有关人力资源的问题,并根据业务部门提供的数据善于发现问题;通过提供有效的解决方案对业务部门施加影响。



    2、HRBP必须知道来业务部门是来干什么的,即从旁协助业务经理把部门的人员管理好,应全力配合业务经理的工作。

     HRBP的主要任务是协助业务部门工作的,因此HRBP只有参谋权、建议权,决策权在业务经理,HRBP只是从旁协助,帮助业务经理做正确的决策,这其中的分寸的拿捏,作为HRBP要心中有数。业务经理与HRBP的关系如同驾驶员与副驾驶员一般,驾驶员的主要职责是把车开好,确保车上人员的安全,顺利到达目的地,副驾驶员的主要职责是观察驾驶员的精神状况,提醒驾驶员不要疲劳驾驶、违章驾驶,为驾驶员提供一条快速到达目的地的路线。所以HRBP不会业务部门的领导,取得业务部门人员的信任是HRBP是否能够融入业务部门的关键,简单的说就是,HRBP既能成为业务合作伙伴,又能让业务部门的人员把你当成他们的合作伙伴,在此基础上HRBP才能发挥专业的影响力,通过你的努力对业务部门的人员产生影响。一个好的HRBP又是一个业务经理,这并不意味着HRBP要取代业务经理,而是在业务经理因出差、与客户商务谈判等原因导致业务部门主心骨的空缺,这时就要求HRBP能够临时接替业务经理的领导工作。业务经理本身是业务出身,所以凡是与业务相关的工作都是业务经理的工作职责,业务经理和HRBP是有明确分工的:业务经理只管销量、管市场、管采购,而HRBP则是管业务里面与人相关的工作,这就能够发挥各自所长,为提高业务部门的工作效率提供最佳的人力资源配置。


    3、HRBP要培养自身的战略思维能力、大局意识、数据分析能力与判断能力,对业务部门在人才管理、人力规划、变革管理等方面能够提出前瞻性的意见。

    HRBP必须站在业务合作伙伴的角度,在理解业务、熟悉业务的基础上发挥自身的专业特长,从而满足业务部门提出需求。为了业务团队的高效运作,HRBP要了解业务部门中每一个人的优缺点,促进相互间的取长补短,优势互补,通过培训让业务部门的人员更能胜任岗位的要求,提升业务部门人员敬业心和上进心,并通过细致的观察及时发现潜在的人才,发展和留住业务部门的核心员工。很多情况下,业务经理往往是因为业绩突出而被提拔上来的,但其优势是做业务,一旦遇到管理上的问题,往往会因知识、专业能力不足而变得十分变动,因此给业务部门配备HRBP正好解决了这个问题。HRBP主要是从人的角度去思考问题,S所以HRBBP应把注意力集中在人的身上,这就需要HRBP去思考采取什么的策略能调动业务人员的工作积极性和有效性。当HRBP敏锐发现重要信息时,应向业务经理提出前瞻性意见,如发现市场上有销售方面的精英时,可向业务经理提出建议进行战略招聘,提早进行人才的战略储备。 


    4、HRBP要熟知团队建设的运作,懂得通过什么途径培养一个团队的凝聚力、向心力。

    通过企业文化的管理向业务部门的每一个人灌输一种“整体”的意识:我们在一起工作,我们在一起庆祝,我们在一起喜怒哀乐,我们就是一个完整的身体,我们每一个人都是这个身体的一部分,不可或缺、不可替代,这种关系就叫团队,简言之就是团结起来形成一个队伍。在团队建设的运作、企业文化管理方面,阿里巴巴有很多方面值得借鉴,其中阿里巴巴的“政委体系”就是HRBP概念在中国企业身上成功实践的一个亮点。马云及其领导班子受军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》的启发,在研究中发现政委在人民军队快速发展过程中,政委充当了关键角色,因此阿里巴巴把其人力资源转型定位为“政委体系”,即在业务部门中派出一位既懂业务又认同企业价值观的人力资源专员,为业务部门或团队做好思想战线的工作,确保业务团队与企业价值观保持一致。政委的职责是十分明确的:帮助一线团队经理解决个人或团队问题,参与业务团队的业绩评价,纠正业务线的错误做法,以确保符合公司道德要求。阿里巴巴的政委就是HRBP,其在公司的地位和受认可度很高,政委一到业务部门是二把手,在文化和团队建设方面具有否决权,业务经理在作出重大业务决策或人事任免之前需征求政委的意见。

    事实上HRBP并没有想象中的那么神秘,正如一位三茅同学在笔者一篇文章(HRBP:人力资源转型的新变革──开卷篇 )中点评道:“HR生来就是Business Partner。HRBP不仅是一个职位,而是一种思维方式,更是能力,HRBP并不是一个独立的概念,HR从一开始就应该是BP,在与企业业务运营互动过程中给予支持,企业无须纠结于称谓, HRBP的具体称谓没有一个固定答案,重要的是HRBP到底做什么,能够给企业业务发展带来何种价值。无论是何种类型的企业,设有HRBP一职,都会有一个描述,对其职责、要求等的书面化描述。无论书面化的内容是什么,任职者本身的思维方式和能力不同会使这份工作所发挥的价值不同。不同的人去从事同一种工作,其所表现出来的也可能是迥异的;在不同的企业,其含义与产出也许是不同的。因此,对于企业而言,应当从宏观的角度思考HRBP的职位描述,而非纠结于具体的职位名称(切记对业务伙伴的职责界定不清)。HRBP的本质是要了解业务发展的方向和重点,并且从人力资源的角度支持业务发展,HR也要紧密地参与业务部门的工作。之所以会出现在实际操作过程中人力资源管理并无实质改变,很大一部分原因在于HRBP没有业务的思维, 对角色、职能认识不清晰、知之甚少”。

    以阿里巴巴为例,阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网络公司,由马云一手创建。阿里巴巴人力资源建设突出的亮点就是政委体系,阿里巴巴的政委体系起源时间2004-2005年间,马云灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》,这有点军事化的味道,也正好契合了一句话“商场如战场”。“政委”角色有其明确的职能定位:一方面政委是从人力资源角度出发参与业务部门管理工作,为业务部门提供有效的人力资源解决方案, 同时协调员工关系,反应员工诉求,参与业务部门的领导力发展和人才发展建设;另一个方面政委是要支持企业文化变革并参与变革行动,在业务部门扮演好人力资源管理者和价值观管理者的角色。阿里巴巴的政委就是HRBP,既要帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工,又要利用好自身的人力资源专业素养及时发现业务单元中存在的各种问题,并提出人力资源解决方案

    伴随着人力资源部门职能的进一步转型,HRBP将在企业中更显示出其存在的重要性和战略性,为业务部门发起的项目和计划提供战略咨询与人力资源解决方案,这让HR自身价值得到提升。HRBP是一个职位的称谓,最重要的是HRBP能给企业带来业绩的倍增效应,这是HR工作模式的新思维:从人力资源管理到人力资源服务,从以员工价值为导向到以客户价值为导向。 

    在文章右上角“订阅”我,然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信,今后您就可以在微信中及时看到我发布的新文章了。

查看原文

103 133 评论 赞赏
展开收起
103 133 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HRBP要成为业务好闺蜜

丛晓萌
14241人已关注 关注
【企业如何从无到有做HRBP工作?  我们是一家技术型公司,我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热,我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限,没有COE岗位,领导决定先从HRBP入手。  HRBP,我只在外出培训时有学习过相关的概念,是指我们HR需要深入业务,成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进,我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中,我会经常与业务人员沟通,了解他们的工作流程,了解他们的投入产出,但是,了解了之后好像依旧似懂非懂,只能解决表面的小问题,并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫,不知道如何才能成为一个真正的BP。  想问一下各位牛人,企业应该如何从无到有做HRBP工作呢?是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢?】一、HRBP要有“闺蜜精神”:我把HRBP比喻成业务团队的闺蜜,有的童鞋可能不...


【企业如何从无到有做HRBP工作?

  我们是一家技术型公司,我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热,我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限,没有COE岗位,领导决定先从HRBP入手。


  HRBP,我只在外出培训时有学习过相关的概念,是指我们HR需要深入业务,成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进,我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中,我会经常与业务人员沟通,了解他们的工作流程,了解他们的投入产出,但是,了解了之后好像依旧似懂非懂,只能解决表面的小问题,并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫,不知道如何才能成为一个真正的BP。

  想问一下各位牛人,企业应该如何从无到有做HRBP工作呢?是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢?】


一、HRBP要有“闺蜜精神”:

我把HRBP比喻成业务团队的闺蜜,有的童鞋可能不理解,且听我慢慢分析哈。多数HR从业人员都是女性,大家想没想过什么是“闺蜜精神”?为什么我会把HRBP比做业务的“闺蜜”呢?

闺蜜跟HRBP一样都需要具备服务意识。

闺蜜一定是围绕着“你”存在的,在大学里,“闺蜜”陪“你”一起上课、一起“在图书馆占座位”,“你”想翘课,“闺蜜”可以替你“答到”;在生活中,“你”想逛街了,“闺蜜”随行——可以比男盆友提出更加靠谱的意见与建议;“你”想看电影了,“闺蜜”可以陪你选座、订票;“你”失恋了,“闺蜜”可以陪你一醉方休+将渣男数落的体无完肤。“你”和“闺蜜”一定是互有需要,“闺蜜”的服务精神、“闺蜜”的陪伴精神,奠定了“闺蜜”在“你”身边的“不可替代”的地位。

像题主这样的专业条线的 HR要想顺利转变成HRBP首先在意识层面进行转变,要真真正正把业务部门作为自己的客户特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识,即人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作,要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。

题主在题干里说了,在决定转变的过程中,题主也经常与业务部门人员沟通,了解他们的工作流程,了解他们的投入产出。但是了解之后好像依旧似懂非懂。我感觉,题主还是在心态上没有真正把自己作为业务团队的伙伴,还是作为HR角色游离在业务团队之外。做HR久了,固有的工作模式已经形成,很难在意识层面做出深刻改变?如何从意识层面进行改变?给到题主如下建议:

首先,题主应该把自己先作为业务团队的编外一员,建议题主参加对应业务团队的所有业务会议——为什么?因为只有从业务会议上,你才能真真正正的摸到业务的“脉搏”,知晓业务的“痛点”,多做笔记,多虚心学习,什么?你不懂业务?不懂就要学,不会就要问,不能端着HR的架子了,你是来提供服务的,不了解“客户”的需求怎么可以?

其次,需要题主有一双爱倾听的耳朵,找出业务团队亟需解决的问题——其实各个部门的核心都是绩效,好的HRBP肯定可以协助团队提升自己绩效。如何帮助业务团队提高绩效?那就需要题主找出问题、解决问题。

最后,需要题主有一双慧眼——善于发现业务团队中谁可以发展成为HRBP,业务团队中的人员转变成HRBP不乏先例,那就看题主如何去发现、去运作,以补足HRBP队伍建立过程中的人员数量的短板啦。

Tips:做久了HR,在意识层面,很难即刻具备HRBP所要求的服务精神,那就请先从行为上做出转变,行为转变了,慢慢就会具备服务意识。记住,HRBP就是服务业务团队的,是业务团队的闺蜜!如果闺蜜做得好,业务团队反过来也会推动HR业务的发展,这肯定是相辅相成的。


二、HRBP的素质模型:

说完了意识层面需要的转变,我们再来聊聊HRBP的素质模型,题主一对照,在个人素质方面,就知道如何做一枚“又红又专”业务喜爱的HRBP啦!

研究表明,作为成功的HRBP,其角色特点主要可以归纳为:善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

  HR之所以能够成为成功的战略伙伴,主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上,前两项所占的影响比重最大,而个人因素的比重在三者中最高,其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用,然后才是经验、动机和受教育程度等。

  HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质,并可以借助有针对性的策略提高相应的能力,相应HRBP素质模型见下图。

如何提升相应能力呢?

首先,提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP,起主要作用的首先是其胜任能力,其次才是经验,而动机和教育背景的作用最少。也就是说,是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中,“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板,并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础,不容忽视。

其次,增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中,会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。

不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身,有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管,往往能够跳出HR固有的思维模式,赋予人力资源管理以营销意识,为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟,科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势,并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。   

与其他业务部门出身的HR相比,人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中,真正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础,而是其是否具备“商业意识”,即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时,更应该优化企业内部的工作流程,用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。

再次,培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识,包括文化管理、变革管理、参与战略决策等,是HR胜任力中非常重要的一个层面,也是体现HR战略地位的关键。不少企业反映HR无法参与企业战略决策,企业高层是否能够对HR充分授权,是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此,有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务,也是企业本身面临的重大挑战。有效提升HR的变革管理能力,不但能帮助HR提高自身的绩效,还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持,全面提升企业的竞争力。

最后,将胜任力转化为管理效能。有些企业的HR胜任力评价并不低,但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是,HR思维和行为模式没能够及时转变,即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为,没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。

Tips:路漫漫其修远兮,题主将上下而求索,因为时间原因,今天没有举什么例子,只是就是论事的讲了一下理论与实际的结合。因为,我不是题主所在行业的,题主给到的信息也有限,希望我提出的相关参考能够对题主有帮助吧,预祝题主早日成为贵司业务团队的中国“好闺蜜”!


另外,系主任想要了解一下大家的工作状态,以便能呈现更好的学习内容。大家可以点击这里来填一下调查问卷哦,几个选择题就搞定啦~


查看原文

55 63 评论 赞赏
展开收起
55 63 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

没有COE和SSC的BP如何发展?

佩琦peppa
198人已关注 关注
看完题主的描述,我有几个疑问。一、公司为什么要选择HR三支柱模式?未来HR团队的发展方向是什么?二、哪些类型公司适合转型?在什么情况下选择三支柱模式?三、HRBP需要做些什么,具备什么能力?四、HRBP团队怎么搭建?以上这几个问题,我们逐一来看看。一、我们了解一下什么是HR三支柱模式?HRBP(BusinessPartner人力资源业务合作伙伴)。DaveUlrich1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力,与公司业务一致,精准定位创造价值,关键是HR自身的运作模式要发生变化。HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、绩效等)的运作模式阻碍了HR的价...


      看完题主的描述,我有几个疑问。

一、公司为什么要选择HR三支柱模式?未来HR团队的发展方向是什么?

二、哪些类型公司适合转型?在什么情况下选择三支柱模式?

三、HRBP需要做些什么,具备什么能力?

四、HRBP团队怎么搭建?

      以上这几个问题,我们逐一来看看。


一、我们了解一下什么是HR三支柱模式?

      HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力,与公司业务一致,精准定位创造价值,关键是HR自身的运作模式要发生变化。

      HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、绩效等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。

      HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明,这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)   

SSC(Shared Service Centre共享服务中心)

HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)

内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式?》  



二、哪些类型公司适合转型?在什么情况下选择三支柱模式?

从三支柱模式的由来和设计理念可以看出:

   1、企业最高管理者高度认可人力资本,定位人力资源部是驱动业务发展的核心。

   2、有了第一点的大前提,才能尝试塑造和推行COE专家中心的权威,根据公司的战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的阶段(以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排),COE很难实现真正的价值。

   3、有完善的流程化体系,客户化理念和流程支持。SSC共享服务和BP业务合作伙伴工作的开展是以人力资源信息化平台,模块化和标准化的流程为基础的。

   4、国内推行三支柱模式的公司,多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型的公司人力资本投入高,重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业,业务发展多元化,行业竞争激烈,需要很强的市场应变能力,通过快速感知市场变化来调整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高,通过客户管理(BP)、专业技术(COE)、服务交付(SSC)细分的角色,不同纬度来给组织和人才赋能,支持并推动业务变革发展。


三、HRBP需要做些什么,具备什么能力?

      BP的职责涵盖OD(组织发展)和OC(组织文化),传承企业核心价值观,推动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上,站在业务的角度去思考问题,敏锐地感知不同时期组织和人的动态变化,协同COE快速做出适配调整的政策、机制和流程,扮演变革的催化剂,支持人员管理决策。Eg.华为的HRBP扮演的六个角色是:战略伙伴、解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。项目HRBP的职责包括:执行人才供应解决方案(项目人力资源需求预测、人力成本核算、人才招聘、员工培训),目标绩效管理(组织考核实施)、激励方案设计执行(项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励)、薪酬管理(设计项目组薪酬分配方案)、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR专业能力、影响力、组织协调能力。

      分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。

      背景:BP支持的是一个销售团队,新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。

      A同学是支撑部门的HRBP,运用了九宫格人才盘点来做梳理,绘制人才地图。可以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的业绩数据进行了平均达成额分析,如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配,归类为中等绩效,高于任务区间属于高绩效,低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效高潜能的员工,创造更多的职业成长机会,制定优才计划,为后续大客户团队的搭建和新团队内部晋升管理者储备高潜人才,规划大客户和领导力相关能力提升培训。对于高绩效中潜能的员工,进行能力提升的培训辅导,作为第二梯队的主力军。对于中等绩效的中高潜能员工,分析其销售行为自我管控,跟团队的管理者一起制定行为管理工具。对于低绩效低潜能的员工,针对性的做绩效改进计划,重点关注下半年的业绩完成情况。通过盘点,明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效,使后续的招聘有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队,侧重于后续的人才替补,保持结构的合理性和成长的可持续性。


四、HRBP团队怎么搭建?

      最后,回到题主的困惑,没有COE的BP团队该怎么搭建?

      三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情,转型期间人力资源部定位经历支持业务-成为业务伙伴-成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子,从2006年开始探索HRBP模式,到完善COE和上线SSC,三支柱成型花了6、7年时间。

      如果没有COE和SSC,要考虑的是BP怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色,否则很容易成为服务型HRBP,仅是跟进员工入转调离的程序,了解员工工作状态,组织一下团建活动。

       团队的搭建是个自上而下的系统化工程,还是回到本文第二点人力资源部在企业的定位问题,如果只是人力资源部自己给自己的定位,BP要多深入业务部门,理解业务痛点,提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理?

      对于体系不是非常成熟的企业组建BP团队(没有COE和SSC),我的一点点想法如下:

     1、 明确人力资源部在企业的定位,培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展的理念及BP这个角色定位的认可度。

     2、BP团队组建。厘清BP人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责(关键考核指标)、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个BP支持100-200人,除了参照人员配比的市场情况外,还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP人员背景是HR出身还是业务/技术出身?两者各有利弊,HR出身有HR Sense,业务出身自带Business Sense。最理想的状态是两者结合,各取半。汇报关系是向专业线(人力资源部)还是向业务线(所支撑的部门老大)汇报,抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合?配合支持业务-成为业务伙伴-成为业务驱动力的转型发展路径,现阶段BP的工作最少得输出怎样的绩效结果?关键考核指标是什么?最后是赋能的培训计划,企业文化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等OD和OC的培养计划。

    3、COE和SSC借用外力。邀请企业高管参与COE工作或者资金充足的情况下可外聘专家顾问。SSC比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力资源流程化、信息化平台也有很多SAAS云平台可以支持。


    如果你喜欢我的分享,请不要吝啬你的订阅和点赞,大家的支持是我的最大鼓励,笔芯。

查看原文

81 89 评论 赞赏
展开收起
81 89 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HRBP与传统HR的博弈

Miss一点儿李倩
5768人已关注 关注
记得六年前,我的直接领导曾经给我的建议:不要过度陷入专业知识的深究,如果将作为职业,在职场上我们需要更好地为企业服务,服务的根本就是懂业务。所以从那时起,无论在原东家还是换到新公司,在应聘者眼里我是最懂业务的,在同事眼里我是最了解心声的业务伙伴。那时,的概念才刚刚兴起,记得第一次看到这个职位时,不知是招聘职责的不清晰造成概念混淆,还是自身理解的局限性,我一度认为其实就是业务部门的助理角色,套用的大帽子做着连助理都不爱干的工作。所以对这个职位始终是排斥的,包括身边不太了解我工作的家人朋友提起我的工作时,是否是,我都表现出十分不屑的态度。但时间总是令人成长的利器,短短几年,不仅、、三大支柱贯传于整个的精神世界,尤其对于某些新生行业及互联网巨头,不仅重视人力资源,更对于从事人力资源管理工作的部门,战略地位与日剧增。那么,从的定义和角色而言,即为公司派往分公...

记得六年前,我的直接领导曾经给我的建议:不要过度陷入HR专业知识的深究,如果将HR作为职业,在职场上我们需要更好地为企业服务,服务的根本就是懂业务。所以从那时起,无论在原东家还是换到新公司,在应聘者眼里我是最懂业务的HR,在同事眼里我是最了解心声的业务伙伴。那时,HRBP的概念才刚刚兴起,记得第一次看到这个职位时,不知是招聘职责的不清晰造成概念混淆,还是自身理解的局限性,我一度认为HRBP其实就是业务部门的助理角色,套用HR的大帽子做着连助理都不爱干的工作。所以对这个职位始终是排斥的,包括身边不太了解我工作的家人朋友提起我的工作时,是否是HRBP,我都表现出十分不屑的态度。

但时间总是令人成长的利器,短短几年,不仅HRBPCOESSC三大支柱贯传于整个HR的精神世界,尤其对于某些新生行业及互联网巨头,不仅重视人力资源,更对于从事人力资源管理工作的HR部门,战略地位与日剧增。那么,从HRBP的定义和角色而言,即为公司派往分公司或业务部门的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层管理者进行人力资源方面的开发与管理工作。依据业务单元的不同特点,从人力资源的需求出发,进行制度体系搭建、制度规范建设,从计划、调研、方案制定、实施、评估、反馈全部工作一应俱全。这么长长的一段解释,是否对HRBP有了新的认识。之前我的朋友到一家公司面试运营总监,由运营部门的HRBP首先进行初选,完全沟通不到一个维度,我的朋友经过一系列调整后仍然无法与小姑娘顺利沟通,忍无可忍时问了对方一个问题“请问你知道运营在公司究竟需要做哪些工作,具体用人标准是什么吗?”小姑娘对于这样的问题,完全没有招架的余地,看着我朋友,瞪着大大的眼睛想了大概10秒,回答道“不就是将公司网站做到让更多的客户知道,引流量、促日活、高转化,进而为公司营利嘛”。好吧!这样的谈话基本没有进行下去的可能。不过小姑娘身上也有股不服气的劲儿,直接找来运营部的经理与我的朋友沟通,从这一点可以看出,小姑娘的人缘还是不错的,HRBP的第一步已迈出,只是学习的漫漫长路才刚刚开始。

通过这个例子,我想说明的是:虽然概念越炒越热,但无论岗位名称如何变化,HR的工作仍然需要脚踏实地,不是对方给予平台你就一定可以演出整场的《杜拉拉升职记》。那么,到底应该怎样做个合格的Partner呢?

一、 了解业务,但要与人力资源结合

了解业务的目的是为了更好的从人力资源管理角度出发,对业务部门的管理工作进行个性化定制,所以一定要明确HR的最终目标依然是对人力资源的选、用、育、留,切不可本末倒置,为了学习业务而学习业务。学习业务的方式也可以有多种多样,比如题主提到了技术型公司与业务人员的沟通,这只是其中的一种最直接的表达。大家想想当我们要去做绩效考核或绩效改革时,怎么办?最重点的一点要了解职位的内容,即进行职位分析,可以将以下问题套用到任何岗位和部门中。

1) 职位设置的依据是什么?

2) 职位的价值是什么?

3) 对企业目标的实现,职位的具体贡献表现在哪些方面?

4) 该职位的员工任职条件是什么?职位说明书是否清晰明确?

5) 该职位目前的员工有哪些,每个人的绩效表现或工作表现如何?

6) 对于直接管理者对于该职位员工表现的评价又是什么?

基于以上的6个问题,还有更多的延伸,在这里仅做为示例列举给小伙伴参考。而回答这些问题或找到问题的答案自然也就不止与员工沟通这一个方法。回到HR管理中,从定性分析的排序法、分类法,到定量分析的因素比较法、要素计点法,总之一定要回归到HR领域用专业的知识来解决业务部门内部的问题。


二、 BP,要有头痛医脚的道行

为什么做BP要头痛医脚呢?想想传统HR,真正做好人力资本管理的人力从业者,站在老板和企业发展的运营高度,对于老板提出的问题会马上言听计从,效率优先吗?很显然,不是。为什么?因为“头痛”的根源有多种,哪个是直接病因,没有扁鹊的望闻问切、大圣的悬丝诊脉怎能随便开药方,没有药到病除的本事,根本没办法达到战略高度,你觉得对吗?所以,在三大支柱大行其道的今天,我仍然想为HR的老人家们争辩一番,但这样的争辩不代表我们不乐意接受新事务、新观念,但传统的从业精神和根本还是要保留和秉承的,不然,别说做不好BP,真正的HR还没入门,自救还做不到,怎么救人?对于HR掌握的知识体系,如下表(这是几年前整理出的关于绩效管理的方法及理论),大家有时间可自行研究或学习。


对于理论的掌握,不一定达到信手拈来,讲得系统、易懂,但至少要达到遇到问题,制定解决方案时有理有据,前几天有个HR小伙伴问我“如果从行政转作人力,已经实操了大半年,现在在去学理论,会不会本末倒置”,我的答案是“学习理论,什么时候都不晚。”如果没开始工作前,学习的理论可以让我们掌握知识和方法更加系统,但如果一边工作一边学习,可以将理论运用于实践,检验自己工作的同时也在丰富自己的理论结构,所以不存在任何的不妥。想做BP的同学们,请按照这样的思路规划一下自己的实际,学习理论但不唯理论,学以至用是最好的成绩展示。

那么,对于业务部门存在的人力资源管理的问题,如果能通过学习掌握其问题本质,x比如:某某市场开拓不力,经了解某销售经理存在着开拓新市场、担心公司会让他让出原有的市场份额,迟迟不乐意行动的问题时,作出方案与部门老大沟通交流,帮助管理部门的同时给出一定的建议和意见,按原有业绩提成方案,增加:对于原有市场开拓者的业务考核原市场仍占有40%的提成比例,而新市场的开拓可以将原提成比例提高2个百分点,从业务经理角度收入自己高于之前,从部门角度成本提高5%,但销售业务可增长13%,那么作为业务部门的管理者,还会不在乎这个知心的BP吗?


总之,无论从事HR工作,担任哪个层级的职位,是否BP还是传统的六大模块,熟悉或精通业务,了解企业的运营方法和商业结构、营利模式,不仅对自己的工作有帮助,在与业务部门沟通时做到心中有底,更让展示出真正的职业素养来,不能天天喊叫着要做企业的战略伙伴,却连企业发展战略、竞争模式、竞争对手都不了解,就算将三大支柱都归于一身,也仍然自感无力,好尴尬啊~~


我是“Miss一点儿”,想更进一步了解HR如何思考,欢迎点击“订阅”“点赞”!每天伴你进步一点儿~~


想知道我是如何学习的,快戳总结《学习是永远不后悔的事》,等着你哦~~


查看原文

110 96 评论 赞赏
展开收起
110 96 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

懂业务的源头是懂用户和市场

炭哥周佳斌
2675人已关注 关注
大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务,怎样才能真正成为战略伙伴。我们看到一些相关文章是这么来描述懂业务的。“懂业务更多的是要了解业务的流程,公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。”有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势;有的把懂业务理解为用数据说话;看到关于懂业务的描述最多的,还是在告诉我们,懂业务主要是懂业务流程和产品知识。懂业务流程和产品知识就是懂业务吗?我们打个比方,这就好像读书一样,你认识很多的字,拥有丰富的词汇量,但你未必能理解整篇文章真正的内涵。同样的道理,懂得业务流程和公司产品,并不代表你真正的懂业务。而且,很多公司在产品和业务流程上是类似的,但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。比如同样是卖鸭子的,周黑鸭和绝味,一个是直营,一个...

大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务,怎样才能真正成为战略伙伴。


我们看到一些相关文章是这么来描述懂业务的。

“懂业务更多的是要了解业务的流程,公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。”

有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势;

有的把懂业务理解为用数据说话;

看到关于懂业务的描述最多的,还是在告诉我们,懂业务主要是懂业务流程和产品知识。



懂业务流程和产品知识就是懂业务吗?

我们打个比方,这就好像读书一样,你认识很多的字,拥有丰富的词汇量,但你未必能理解整篇文章真正的内涵。

同样的道理,懂得业务流程和公司产品,并不代表你真正的懂业务。

而且,很多公司在产品和业务流程上是类似的,但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。

 比如同样是卖鸭子的,周黑鸭和绝味,一个是直营,一个是加盟,模式完全不同;

同样是饭店,看上去都差不多,核心竞争力却不同,有的靠菜品是否好吃,有的靠出菜速度,有的靠服务,有的胜在环境......看上去差不多的肯德基麦当劳,你不知道的是麦当劳其实本质上是地产商。

所以仅仅懂得业务流程是不够的。



懂业务流程只是懂得了业务的“语言”。

懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者,懂再多的“语言”,你最多是一个称职的“翻译”,而在业务层面你只是“二传手”,不是真正的价值创造者。

我们看到:

在招聘的时候你懂了业务知识、产品知识,你可以和求职者更好的交流,但有些你没有听到或者了解到的业务问题,你很难给予回复,通常还是需要业务人员的帮助;

在做组织诊断的时候,你最多只能帮助业务人员通过提问,促动思考,帮助理清思路,再诊断相应的人力资源问题(虽然这一点已经很不容易了)。这些的前提是建立在公司的战略和战术正确的基础上,事实上,因为你懂的只是业务流程和产品知识,很难对这一前提的正确与否做出判断。


我们看到,很多外企的业务流程非常严谨。但是,再科学严谨的业务流程,也改变不了有些企业的颓势,因为环境变了客户需求变了。

环境变了客户需求变了,你要做的是及时调整战略和相应的战术,而业务流程只是战略的配套。

你所有的人力资源诊断都是建立在公司业务的基础上,一旦业务在战略和战术上错了,再正确的人力资源诊断都是没有意义的。

皮之不存,毛将焉附。

“皮”到底是怎样的,你并不知道,你懂的只是业务知识和运作流程,不是真正的懂业务。



HR真正懂业务,不是只懂业务的“语言”,而是要有业务的思维。

业务流程和产品知识只是知识,这不是业务思维。

真正的业务思维是用户思维和市场思维。

我们战略制定的源头最重要的是:用户和市场。

当你开始思考用户是谁?需求是什么?市场是怎样的?才开始真正站在懂业务的门口。

这才是业务的源头。


业务流程和产品知识只是在了解企业内部。

我们更需要去了解企业的外部,因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础。

企业要做的,本质上是如何适应外部环境,如何整合内部环境。

所以更宽泛的"懂业务"的概念,是需要了解外部环境:包括行业趋势、客户需求、竞争对手...

理解内部环境:包括业务流程、组织结构、企业文化...

 而我们要做的是,在了解外部环境的基础上,在理解公司战略的基础上,在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展。

作为HR,或者HRBP,我们最缺乏的往往是对于外部环境的认知。

不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么,就好像HR做人力资源工作未必比非HR做得更好,HR只是比非HR懂得人力资源的相关知识,但未必比非HR更理解员工的想法,这是一样的道理。

懂业务关键在于你是否用心观察和思考,从而洞察用户的需求及市场的情况。


大家提到的业务流程和产品知识只是懂业务的基础,是内部流程,懂业务的基础还包括各种市场信息,你可以通过以下途径获得:

  1、如果你们公司的产品或服务是消费品、各种民用产品等,这些产品或服务大家都很熟悉,你完全可以把自己当做用户,以用户的角度考虑,我们的产品和服务满足了哪些需求,有哪些需求没有被满足,对应的产品哪些方面是可以改进的。

  2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法,了解他们的需求,了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。

  3、你也可以经常参加一些行业论坛、展会、看看竞争对手的网站来增加对于市场的了解。

  4、你也可以跟着跑跑客户,或听听业务的求职者怎么说市场的问题。



  但是请注意,以上这些都还是市场信息而已,不是真正的业务思维,业务思维是如何处理信息:

  我们需要思考:

  我们的用户到底是谁?(我们定义的客户往往并不精准,过于泛泛)

  他们有哪些需求?

  市面上的产品满足了客户的哪些需求?(我们往往关注竞争对手,而不是真正关注客户需求)

  还有哪些缺口?(雷布斯说“站在风口,猪也能飞起来”,所谓风口,是指市场缺口,缺口是看增量市场,而不是看存量市场)

  我们的产品是否能满足这种缺口?如何设计产品?(基于用户和市场来定义产品,而不是仅仅看技术,技术只是实现产品的手段)

  谁才是真正的竞争对手?(比如,联通和移动未必是竞争对手,真正的对手可能是腾讯)

  我的品牌策略是什么?需要树立怎样的产品形象?(看看小米NOTE2的广告和文案,你思考小米需要重新树立怎样的品牌形象?)

  对应的营销推广怎么做?用哪些渠道?

  当你不断的对以上问题找答案的时候,你开始形成用户思维、市场思维的习惯,这个时候才真正进入懂业务阶段。

  有些人会说,我不是产品经理,也不是市场营销人员,万一我的思路是错误的呢?其实,正确与否不重要,关键是养成这样的思维习惯,首先便于你理解公司营销工作的问题,以及对应的产品、供应链的问题,其次业务理解到一定程度,你甚至还能发现公司战略和运营中存在的问题,同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。

  因为这个时候,你对于业务的理解真正形成了闭环:

      前端基于用户和市场,你知道需要怎样的产品,相应生成品牌策略、渠道策略、产品策略等;

  中端基于你定义的产品,以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求,也进一步明确了研发和生产的策略;

  后端是你的支持系统,包括财务、人力资源、信息化建设等等。

  顶层设计是你的法人治理结构,以及相应的管控模式等。

  这样你就把整个业务价值链及管理价值链连接在一起。

  当你开始不仅关注企业内部,如人才、文化、组织,并真正找到源头——用户和市场,去理解公司的市场环境和客户需求,并能结合战略,思考内部环境中组织、人才、文化是否能保障公司战略的顺利发展。这个时候,你就成为大卫尤里奇先生所说的——由外而内的HR。

查看原文

116 72 评论 赞赏
展开收起
116 72 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

做一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴

巧思成文周敬文
1993人已关注 关注
一、明确定位在咱们说说如何当好HRBP这件事之前,我觉得咱们先得弄明白HR支柱三模型是啥含义,然后再来看,如果以HRBP当先,我们该如何做。从图中我们可以看到,其实把hr工作分作三大领域考虑,其实是从hr服务的三大层次对象出发,希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。专家中心(COE)围绕组织高层需要,提供前瞻性的人力资源发展规划;业务伙伴(HRBP)围绕业务团队的实际需求,解决痛点,提供个性化解决方案;共享服务中心或共享交付中心(SSC/SCD)面向员工提供高效、统一的人力资源服务。理想很丰满,现实很骨干。国内除了一些大型公司,如阿里、腾讯、联想等,能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少,那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时,到底能如何实现这个目标呢?我个人以为,那就是参照分层服务的逻辑,精准区分工作定位,让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。二、找...

       一、明确定位

       在咱们说说如何当好HRBP这件事之前,我觉得咱们先得弄明白HR支柱三模型是啥含义,然后再来看,如果以HRBP当先,我们该如何做。


       从图中我们可以看到,其实把hr工作分作三大领域考虑,其实是从hr服务的三大层次对象出发,希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。

       专家中心(COE)围绕组织高层需要,提供前瞻性的人力资源发展规划;

       业务伙伴(HRBP)围绕业务团队的实际需求,解决痛点,提供个性化解决方案;

       共享服务中心或共享交付中心(SSC/SCD)面向员工提供高效、统一的人力资源服务。


       理想很丰满,现实很骨干。国内除了一些大型公司,如阿里、腾讯、联想等,能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少,那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时,到底能如何实现这个目标呢?我个人以为,那就是参照分层服务的逻辑,精准区分工作定位,让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。


       二、找准重点

      明白了我们作为一个伙伴有三大层次的服务对象后,我们其实还要把脉清楚自己的角色定位重点在公司中是哪些具体要求,公司文化不同、发展阶段不同,对于HRBP的角色重点其实还是会有很大差异。

     例如,华为的HRBP、阿里的政委在公司内的具体角色还是有一定差异。

       我们都知道在阿里,政委是能对业务经理起到监督与制衡作用的,这是由阿里价值观在管理中起到50%的评价权重,甚至在用人时有一票否决这样的文化背景决定的。在这种背景下,作为BP在文化倡导者方面就是它的一个工作重中之重。

       但是如果我们的公司,企业阶段或内部文化与此不相适应,那么我们虽然可能也会强调文化的建设与推进,但它可能就只能是我们工作中的一个模块,而非核心重点。

       所以根据企业的实际需要,找准自己的定位重点,是我们后续能取得工作成效的一大关键。


      三、解决痛点

      作为HRBP与传统HR的一个核心不同点就在于,我们是立足于业务伙伴的需要,通过协助其关注人、培养人,最终实现团队经营效能的提升。因此如何融入团队,帮助团队找准痛点,从而提供有针对性的解决方案,是我们BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的关键。

      聚焦业务我建议参考“杨三角”模型来探索效能提升关键:

      团队效能=目标*能力*动力*活力

      第一步:探索团队目标是否清晰、一致

      目标是整个团队前行的指明灯,也是我们后期寻找差距、探寻痛点的起源。

      因此进入一个业务团队,首先要明确团队的目标是什么?大家对这个目标的认知是否一致?大家对这个目标是否愿意承诺付出。

      第二步:探明团队是否存在痛点

      1、团队能力:围绕组织所要实现的目标差距,对于团队成员要求哪些个人能力,要求哪些整合能力,现有团队的能力匹配性如何等。

      例如:一个研发项目团队,可能需要配备一个项目管理人员,一个售前支持人员,几个技术开发人员,同时技术开发中还需要细分几个前端开发、几个后端开发,会JAVA语言的几个,会安卓系统的几个等。同时每一类人员需要曾经有过什么样的经历、经验等。

      然后对照这样一些要求,我们可以梳理现有人员的实际状况是什么,如果发现有核心关键岗位上缺少数量或者能力经验有所欠缺,那这个可能就是这个项目团队急需解决的一个痛点。时间紧急可能需要立刻外招或外借来解决,可培养可能需要设计学习提升项目来解决。

       2、团队动力:团队内大家对于工作的态度、意愿如何,是否愿意额外付出时间、精力,是否对于完成工作目标有激情;团队成员的内在追求与组织目标间是否存在冲突等。

      例如:我们都知道互联网公司是一个讲求拼搏,要求额外付出的文化,特别是很多项目团队,为了项目的如期上线,都要九九六工作方式,如果发现团队中有比较大的反感情绪,就要进一步探知原因,找到解决方法。要知道互联网领域比拼的就是速度啊。

       3、团队活力:团队在组织氛围上是否能够相互协作,大家是否感受到工作中能够得到充足的资源、支持等,现有内部的流程设计大家是否感觉能促进自我保持高效等。

       第三步:针对痛点给出解决方案

       由于探知的痛点类型可能是多种多样的,因此这里肯定不能给出一个标准的解决方案,但是在这里要提醒大家的是,在这一步核心关键是解决问题!!千万不要又转回到我们HR自说自话的陷井当中。

       例如:发现员工在访谈调研中反映出当前缺少考核,不能很好区分优秀一般员工,于是马上开始回归专业模式,把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考评工具都搬出来,结果首先部门经理把专业术语弄混了头不敢接招,然后繁杂的绩效考评把员工弄得很烦,最后问题没解决,自己的信任度也没能建立。

       我们要做的是学会用业务的语言去阐述问题,引导业务领导者发现缺少什么样的手段,我们适时给予相应工具。比如,我们可以说,领导我们在沟通中发现你圈定的几个骨干好象没有感觉到自己的专业能力在考评中被认可,因此他们对专业的进一步或者缺乏信心,或者有些人会想重新寻找新的认可自己的平台。你看咱们既然认可他们是骨干,那么是不是应该通过一些方法让团队成员看到大家表现的不一样,表扬优秀、传导压力。在业务领导认可有这个需要时,再结合场景给出相适用的方法。方法不在复杂,关键是好用。


       四、武装自己

       作为业务伙伴,要同时满足高层、中层、基层的不同需求,对于能力要求肯定是高的,既要懂业务,更要懂专业,因此明确自己所需要的能力要求,不断找到差距,不断提升自我,是我们最终能真正成为一个优秀伙伴的关键。


概括而言:

提升自己的个人影响力,融入团队;

增强自己的行业熟悉度,共同语言;

打造自己的专业品牌度,立根之本!!


查看原文

82 57 评论 赞赏
展开收起
82 57 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HRBP虽好,可不要贪杯哦~

徐渤bobo
55779人已关注 关注
  有一句俗语叫“钱不是万能的,没有钱是万万不能的”,如今似乎越来越多的普通规模企业追逐起HRBP这个概念。看到这一幕,我想到一本江湖上盛传只要你练了就能天下第一的秘籍《葵花宝典》,似乎人人都想要这么一本宝典,就想做那最厉害的人。看着已经成功的那些”练成者”都眼红不已,却不知道练成这个东方先生变成了东方小姐姐。“那么HRBP究竟是不是传说中的得一本即可拯救天下的秘籍?我们今天就来大解密。  HRBP确实是秘籍,但有上下两集,太多的人看到第一集第一页就”挥刀自宫"了,企业内大变革,拆了人力资源部,解散了人力资源职能,还招了好多所谓“HRBP”,再翻开下一页:“即使自宫,未必成功”,气到吐血。老板,卒。  那么,HRBP究竟如何能够在企业里成功运行?我想谈一谈我的个人观点,如果有什么不到之处,可以相互交流,轻拍。  HRBP为何会火?  为什么要先说这个问题,因为我的个人习惯,...
  有一句俗语叫“钱不是万能的,没有钱是万万不能的”,如今似乎越来越多的普通规模企业追逐起HRBP这个概念。看到这一幕,我想到一本江湖上盛传只要你练了就能天下第一的秘籍《葵花宝典》,似乎人人都想要这么一本宝典,就想做那最厉害的人。看着已经成功的那些”练成者”都眼红不已,却不知道练成这个东方先生变成了东方小姐姐。“那么HRBP究竟是不是传说中的得一本即可拯救天下的秘籍?我们今天就来大解密。

  HRBP确实是秘籍,但有上下两集,太多的人看到第一集第一页就”挥刀自宫"了,企业内大变革,拆了人力资源部,解散了人力资源职能,还招了好多所谓“HRBP”,再翻开下一页:“即使自宫,未必成功”,气到吐血。老板,卒。

  那么,HRBP究竟如何能够在企业里成功运行?我想谈一谈我的个人观点,如果有什么不到之处,可以相互交流,轻拍。

  HRBP为何会火?
  为什么要先说这个问题,因为我的个人习惯,在了解一样事物的时候首先要先了解这样事物的前世今生,这个概念为什么火?因为在2000年左右,HR三支柱这个一理论进入中国,中国的人力资源管理整体上还未显成熟。当然,超大型企业,外资企业早早已经使用了六大模块的形式对企业内部人力资源进行模块化管理。这些超大型企业都学习过杰克-韦尔奇的管理理论,韦尔奇说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国的企业,哪怕是超大型企业,大多数都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长与人力资源管理的关联性到底在哪?超大型企业那些业务总都认为HR是拖后腿的角色。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。于是当戴维·尤里奇1996年提出三支柱模型时,那些超大型企业最喜欢“紧跟时尚潮流”的“弄潮儿”如同找到了大救星!没错,这个好!三支柱模型可以提升人力资源部为业务伙伴!我们要改模块化管理为三支柱管理!于是,2000年一2002年左右这个概念开始在中国一些超大型企业陆续开始上线。

  但现在再回过头来看,真正还在完全按·尤里奇的三支柱做的企业还剩几个?大多数也都进行了相关的“本土化”变革。实际上,IBM是全球最早实施三支柱的模型,人力资源模块化管理彻底变革为人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯、海尔等企业也都推过三支柱模型,腾讯推行三支柱模型还是相对成功的,海尔就又推出,当然还有更多的企业亦是如此。而现如今,越来越多的中小企业老板在听到看到这些”热门“以后,也纷纷想要”华丽变身”,结果穿上9800的纪梵希也如同98的淘宝货,最终画虎不成反类犬,究竟是什么原因?答案就是,要想真正实行三支柱模型,企业必须是有一定的基础,三支柱模型就如同高傲的美女,要想获得美人心,你自己不修炼成高富帅就极难成功。


  所谓的三支柱一个是专家主要侧重于战略层面,共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公共产品的服务提供,到了HRBP层面来讲主要是提供个性化的解决的解决方案。那么实施三支柱就应该要有一些前提:
  一、HR思维转变---从职能管理者转变为业务伙伴
  在中国大多数企业里,HR的自我认知都是“职能序列“,我和业务指标挂钩无关,但如果要想实施三支柱就要考虑清楚几个问题,HRBP在业务部门如何成为伙伴关系?不是“钦差大臣",不是下来视察,更不是仅仅做个监督,当然也不是做业务助理,复印、打字、收发传真。而是真正的为“业务”操心,提供一起化咨询解决方案。因此业务考核指标与HR就有了关系,HR再也不是“绝世又独立”的小龙女,而是江湖里与众兄弟姐妹一起拼博的人,虽然拼博的领域不同,但结果息息相关。这个思维的转变是很多做了太多年HR的人,甚至是做到高管的人都转变不了的。在他们眼中,前端就是前端,HR就是后端,为什么他们的结果与我们息息相关?

  二、三支柱实施必要的三种角色缺一不可
  话说,太多的人都看重着HRBP,却忘记了HRBP只是一条腿,三角线里的一根线而已,要想成为稳固的三角型,还有两条重要的线就是COE与SSC。彭建锋导师都说过,腾讯做三支柱还是成功的,

  最后一段话尤其重要,太多的企业老板忽略了此条,HRBP要想更好的在企业运用,必须是三支柱模型里的角色缺一不可,三个板块有效的分工协助。人力资源共享服务中心就是HRBP在为企业部门提供解决方案时的基础性的,有共性的重复性工作,包括招聘邀约、培训、办理入离职。而COE角色更多的需要从HRBP处获得信息,提供企业全部组织整套三支柱模型中的“方法论”与“使用合种工具”。

  关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这样的一个例子:例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部SSC统一处理与实现。在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR信息化建设服务和实施机构负责。”
  从这面这段话,我们可以总结出三支柱在企业中要想实施的顺畅,极为重要的是将人力资源管控流程设计到位,COE提供方法论与工具,HRBP关注从业务角度判断需求并进行咨询,或者站在业务部门角度进行判断,SSC则是需要从HRBP处获得信息,高效率的利用信息化工具以及其他程式化工具快速实现基础事务性工作结果。


  三、企业内部业务流程的变革
  要想真正将HRBP落于实处,变身神奇女侠,业务伴侣,就需要将企业自身的业务流程与管理机制进行变革,否则HRBP要么从业务伙伴变身“业务伙计”,销售助理,要么就被架空,被逼成为“东厂魏公公”,没准一些正义之士还对你来个“暗杀”。这些在中小企业进行HRBP的转型中也极为常见。
  我们来看几个案例:

  这两张图我们可以看出,这哪是HRBP,这明明就是一个“销售助理”角色。被冠了个HRBP的名。我相信这个企业里应该也没有COE角色吧。没有了另外两条腿,HRBP就等于没有了大脑输出,也没有了手脚,只留了眼、嘴、能看能说却没办法用工具与方法去解决问题,也不能转交重复性事务性工作给SSC,这样的HRBP,还留下来过年??
  这里小总结一下,在企业内部,要想真正落地HRBP与三支柱,先将业务与三支柱的组织流程进行重新梳理,业务与HRBP的关系是什么?不是从属、不是一个被管一个不被管,而是你是我爱人,我是你爱人,我两是伴侣,尊重、平等、友好协商并相互扶持,你的负债我和你一起还,你的资产我和你一起享。这就需要我们在实施HR三支柱之前给业务部门与企业组织进行思想上的彻底颠覆。


  四、人力资源信息化工具是三支柱得已实施的必要条件之一
  腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式,特点有三:
  第一,去权力化、去人制化、推行数据决策;
  第二,使用新技术实现HR管理的颠覆式创新;
  第三,实时掌握最新的HR关键指标数据,为决策提供参考。例如,腾讯产品人力盘点BI,通过对项目人力对比分析与预警,牵引公司人力向重点产品调整。
  因此,要想真正解放HRBP的手脚,就必须要让SSC共享服务中心信息化、高效化,从而方可让HRBP成为“业务部门的咨询师角色”,而不是“销售小妹“。

  能够将三支柱模型运用到位,HRSSC也功不可没,在关于HR三支柱模型的很多书、资料里不约而同都描述到这些:
  【ssc的使命就是为企业提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
  第0层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理66%的问题;
  第1层-HRSSC服务代表:在这一层,接受过综合培训的HRSSC代表将通过电话、对话和邮件提供基础性HR服务支持;在这一层通常可以处理28%的问题;
  第2层-HRSSC专员:在这一层,升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;
  第3层-HRCOE:升级到第2层的复杂查询,由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。】
  综上所述,在中国,三支柱模型推行有些困难的原因与SSC的搭建有极大关系,因为完善的SSC共享服务平台无法一夜建成,在过渡期,很多企业的COE和HRBP可能都需要承担事务性工作,而大家内心也都知道HRBP不应该如此,这就导致从模块化管理到三支柱模型转变遭到很多质疑。我个人还是那句话:”实用为王“,我们虽然不能将HRBP妖魔化成”销售小妹“,但是我们可以在咨询师与销售助理之间寻找一个过渡,并逐渐向HRBP转化,在转化的同时,加强SSC平台的建设,否则你的HRBP将永远只能是”销售助理“+咨询师+东厂魏公公。
  当然,我一直是客观的人,所以我必须告诉你们也不是说所有的事务性工作都适合纳入SSC,尤其在非集团性超大型企业中,COE与HRBP仍会有少量的事务性工作(只是不可能像我上述的案例图中,50%以上都是基础事务性工作,那就不合适了)。哪些工作是SSC做的?量大、基础性、事务性、容易标准化/程序化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、甚至可AI取代,自动化处理;那么不具备这些特征的事务性工作就不适合放到HRSSC中运作了,就应该按职责分配至COE或HRBP。


  五、升级全部HR从业者的能力
  HRBP即不是东厂魏公公,也不是小伙计,那么到底应该具备哪些素质与要求呢?
  我用我的PPT里一张图来给大家展示:

  如果你具备了这些素质与要求,还是极具HRBP的潜质的。BUT,千万别忘记另外两个主角,COE与SSC。
  COE是大脑,是提供方法论的,是指导工具并指出使用工具的原理的人,就是三支柱里的”爱因斯坦“!所以相对能力要求较高,要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题、能解读公司战略,根据战略提取全部关键信息并能制定基于业务与战略的工具;有持续学习与专研的能力,能有战略与概念思维能力迅速抓住问题所在;具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。胜任要素就是:极强的学习能力、极强的逻辑思维能力能够在还没有真正执行前自己复盘出执行与问题,高超的信息获取与整理能力,极强的研发能力。
  SSC共享服务中心的素质要求会低很多,主要是对公司各个业务板块熟悉后,因地制宜的提供优质的服务;并且了解公司各项政策后,不仅能够让员工满意,也能为节省企业成本。需要有极强的执行力、总结能力、客户服务意识及成本意识。



  学习总结:
  现如今,越来越多的中小企业是会向集团性超大企业学习,想推行HRBP,但是成功实践的企业并不多,大多是在网络、信息技术、研发等行业具有优势地位的企业。这要求企业的组织有极强适应性,信息化建设较强、扁平化管理。要想推进HRBP请先明确目的,我为什么要推行?推行后能不能解决现有核心发展问题?再做好全部的准备(管理要素准备、业务人员与HR人员思维转变、学习专业知识、储备专业人才等)选对时机按节奏推进,不可贪多冒进,这样三支柱转型才会获得成功。

  HRBP不一定是万能药,但对了病症吃了样样好,不对症就可能是毒药。当然,由于篇幅原因,说不了那么多,如果大家想要了解更多的内容的话,可以点击这里,石榴姐专门录了一节视频课《HRBP没有那么神秘》,带你一节课了解HRBP


  另外,系主任想要了解一下大家的工作状态,方便以后能更好的为大家服务。我觉得这样很好,大家可以点击这里来填一下这份调查问卷~  

查看原文

374 338 评论 赞赏
展开收起
374 338 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
用人单位未及时出具离职证明,劳动者主张赔偿能否得到支持?
5小时前其他资讯
拼多多在北上广遇到了狠人
5小时前热点资讯
【人社日课】社保卡金融功能长时间未激活怎么办?
5小时前其他资讯
网络销售员主要工作内容
5小时前招聘
销售体系包括哪些内容
5小时前招聘
知识产权销售工作内容
5小时前招聘
营销创新包括哪些主要内容
5小时前招聘
营销渠道策略有哪些
5小时前招聘
员工旷工多少天,企业才能够与其解除劳动关系?
5小时前热点资讯
销售政策包括哪些内容
5小时前招聘
市场营销包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略分析包括哪些内容
5小时前招聘
营销知识有哪些内容
5小时前招聘
房地产销售的工作内容
5小时前招聘
品牌营销包括哪些内容
5小时前招聘
市场营销战略包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略包括哪些
5小时前招聘
医药销售内勤的工作内容和职责
5小时前招聘
营销策略包括哪些内容
5小时前招聘
营销策略有哪几种
5小时前招聘
市场营销包含哪些内容
5小时前招聘
促销策略包括哪些内容
5小时前招聘
营销和运营的关系
5小时前招聘
酒水营销是什么工作
6小时前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
6小时前招聘
市场营销部岗位职责
6小时前招聘
董事长行政助理的工作职责
6小时前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
6小时前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
6小时前招聘
营销部岗位职责有哪些
6小时前招聘
酒店营销总监的岗位职责
6小时前招聘
营销经理的岗位职责
6小时前招聘
市场营销部门主要工作是什么
6小时前招聘
行政服务中心个人工作总结
6小时前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
7小时前招聘
销售运营岗位职责
7小时前招聘
营销人员岗位职责是什么
7小时前招聘
房地产行政工作内容
7小时前招聘
行政部日常工作内容
7小时前招聘
公司行政负责什么工作
7小时前招聘
行政工作包括什么
7小时前招聘
HR行政工作内容
7小时前招聘
金融行政是做什么工作
7小时前招聘
酒店行政人员的工作职责
7小时前招聘
行政工作总结报告
7小时前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
7小时前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
7小时前招聘
行政岗位绩效考核方案
7小时前招聘
行政工作是做什么
7小时前招聘
如何做好人事行政工作
7小时前招聘
行政助理的工作计划
7小时前招聘
新媒体营销岗位有哪些
7小时前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
7小时前招聘
网络营销岗位有哪些
7小时前招聘
网络营销相关岗位有哪些
7小时前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
7小时前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
7小时前招聘
市场营销毕业后找什么工作
7小时前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
7小时前招聘
营销部门有哪些职位
7小时前招聘
市场营销工作内容是什么
7小时前招聘
行政工作年度总结和计划
7小时前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
7小时前招聘
全员营销工作开展方案与思路
7小时前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
7小时前招聘
行政部工作职责一览表
7小时前招聘
营销岗位有哪些
7小时前招聘
什么是网络销售及其工作内容
7小时前招聘
内容营销是什么
7小时前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
7小时前招聘
营销推广方案包括哪些内容
7小时前招聘
营销专员的工作内容
7小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
7小时前招聘
销售八步骤内容是什么
7小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
7小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
7小时前招聘
电子产品销售的工作内容
7小时前招聘
什么是月度经营分析会
7小时前招聘
营销规划包括哪些内容
7小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
7小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
7小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
7小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
7小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
7小时前招聘
什么是剪辑思维
7小时前通用技能
边际思维是什么意思
7小时前通用技能
什么叫体系化思维
7小时前通用技能
思维形式包括哪几类
8小时前通用技能
九种思维方式
8小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
8小时前通用技能
什么是评判性思维
8小时前通用技能
四种思维方式有哪些
8小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
8小时前通用技能
工作流程的建立与优化
8小时前通用技能
思维有哪几种
8小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
8小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
8小时前通用技能
什么是弱者思维
8小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
8小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
8小时前通用技能
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

明天 19:30 开播 123

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 6

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 312

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交