大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务,怎样才能真正成为战略伙伴。我们看到一些相关文章是这么来描述懂业务的。“懂业务更多的是要了解业务的流程,公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。”有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势;有的把懂业务理解为用数据说话;看到关于懂业务的描述最多的,还是在告诉我们,懂业务主要是懂业务流程和产品知识。懂业务流程和产品知识就是懂业务吗?我们打个比方,这就好像读书一样,你认识很多的字,拥有丰富的词汇量,但你未必能理解整篇文章真正的内涵。同样的道理,懂得业务流程和公司产品,并不代表你真正的懂业务。而且,很多公司在产品和业务流程上是类似的,但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。比如同样是卖鸭子的,周黑鸭和绝味,一个是直营,一个...
大家都知道HR要懂业务,很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程,这样算懂业务吗?今天我们探讨什么是真正的懂业务,怎样才能真正成为战略伙伴。
我们看到一些相关文章是这么来描述懂业务的。
“懂业务更多的是要了解业务的流程,公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。”
有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势;
有的把懂业务理解为用数据说话;
看到关于懂业务的描述最多的,还是在告诉我们,懂业务主要是懂业务流程和产品知识。
懂业务流程和产品知识就是懂业务吗?
我们打个比方,这就好像读书一样,你认识很多的字,拥有丰富的词汇量,但你未必能理解整篇文章真正的内涵。
同样的道理,懂得业务流程和公司产品,并不代表你真正的懂业务。
而且,很多公司在产品和业务流程上是类似的,但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。
比如同样是卖鸭子的,周黑鸭和绝味,一个是直营,一个是加盟,模式完全不同;
同样是饭店,看上去都差不多,核心竞争力却不同,有的靠菜品是否好吃,有的靠出菜速度,有的靠服务,有的胜在环境......看上去差不多的肯德基麦当劳,你不知道的是麦当劳其实本质上是地产商。
所以仅仅懂得业务流程是不够的。
懂业务流程只是懂得了业务的“语言”。
懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者,懂再多的“语言”,你最多是一个称职的“翻译”,而在业务层面你只是“二传手”,不是真正的价值创造者。
我们看到:
在招聘的时候你懂了业务知识、产品知识,你可以和求职者更好的交流,但有些你没有听到或者了解到的业务问题,你很难给予回复,通常还是需要业务人员的帮助;
在做组织诊断的时候,你最多只能帮助业务人员通过提问,促动思考,帮助理清思路,再诊断相应的人力资源问题(虽然这一点已经很不容易了)。这些的前提是建立在公司的战略和战术正确的基础上,事实上,因为你懂的只是业务流程和产品知识,很难对这一前提的正确与否做出判断。
我们看到,很多外企的业务流程非常严谨。但是,再科学严谨的业务流程,也改变不了有些企业的颓势,因为环境变了客户需求变了。
环境变了客户需求变了,你要做的是及时调整战略和相应的战术,而业务流程只是战略的配套。
你所有的人力资源诊断都是建立在公司业务的基础上,一旦业务在战略和战术上错了,再正确的人力资源诊断都是没有意义的。
皮之不存,毛将焉附。
“皮”到底是怎样的,你并不知道,你懂的只是业务知识和运作流程,不是真正的懂业务。
HR真正懂业务,不是只懂业务的“语言”,而是要有业务的思维。
业务流程和产品知识只是知识,这不是业务思维。
真正的业务思维是用户思维和市场思维。
我们战略制定的源头最重要的是:用户和市场。
当你开始思考用户是谁?需求是什么?市场是怎样的?才开始真正站在懂业务的门口。
这才是业务的源头。
业务流程和产品知识只是在了解企业内部。
我们更需要去了解企业的外部,因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础。
企业要做的,本质上是如何适应外部环境,如何整合内部环境。
所以更宽泛的"懂业务"的概念,是需要了解外部环境:包括行业趋势、客户需求、竞争对手...
理解内部环境:包括业务流程、组织结构、企业文化...
而我们要做的是,在了解外部环境的基础上,在理解公司战略的基础上,在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展。
作为HR,或者HRBP,我们最缺乏的往往是对于外部环境的认知。
不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么,就好像HR做人力资源工作未必比非HR做得更好,HR只是比非HR懂得人力资源的相关知识,但未必比非HR更理解员工的想法,这是一样的道理。
懂业务关键在于你是否用心观察和思考,从而洞察用户的需求及市场的情况。
大家提到的业务流程和产品知识只是懂业务的基础,是内部流程,懂业务的基础还包括各种市场信息,你可以通过以下途径获得:
1、如果你们公司的产品或服务是消费品、各种民用产品等,这些产品或服务大家都很熟悉,你完全可以把自己当做用户,以用户的角度考虑,我们的产品和服务满足了哪些需求,有哪些需求没有被满足,对应的产品哪些方面是可以改进的。
2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法,了解他们的需求,了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。
3、你也可以经常参加一些行业论坛、展会、看看竞争对手的网站来增加对于市场的了解。
4、你也可以跟着跑跑客户,或听听业务的求职者怎么说市场的问题。
但是请注意,以上这些都还是市场信息而已,不是真正的业务思维,业务思维是如何处理信息:
我们需要思考:
我们的用户到底是谁?(我们定义的客户往往并不精准,过于泛泛)
他们有哪些需求?
市面上的产品满足了客户的哪些需求?(我们往往关注竞争对手,而不是真正关注客户需求)
还有哪些缺口?(雷布斯说“站在风口,猪也能飞起来”,所谓风口,是指市场缺口,缺口是看增量市场,而不是看存量市场)
我们的产品是否能满足这种缺口?如何设计产品?(基于用户和市场来定义产品,而不是仅仅看技术,技术只是实现产品的手段)
谁才是真正的竞争对手?(比如,联通和移动未必是竞争对手,真正的对手可能是腾讯)
我的品牌策略是什么?需要树立怎样的产品形象?(看看小米NOTE2的广告和文案,你思考小米需要重新树立怎样的品牌形象?)
对应的营销推广怎么做?用哪些渠道?
当你不断的对以上问题找答案的时候,你开始形成用户思维、市场思维的习惯,这个时候才真正进入懂业务阶段。
有些人会说,我不是产品经理,也不是市场营销人员,万一我的思路是错误的呢?其实,正确与否不重要,关键是养成这样的思维习惯,首先便于你理解公司营销工作的问题,以及对应的产品、供应链的问题,其次业务理解到一定程度,你甚至还能发现公司战略和运营中存在的问题,同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。
因为这个时候,你对于业务的理解真正形成了闭环:
前端基于用户和市场,你知道需要怎样的产品,相应生成品牌策略、渠道策略、产品策略等;
中端基于你定义的产品,以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求,也进一步明确了研发和生产的策略;
后端是你的支持系统,包括财务、人力资源、信息化建设等等。
顶层设计是你的法人治理结构,以及相应的管控模式等。
这样你就把整个业务价值链及管理价值链连接在一起。
当你开始不仅关注企业内部,如人才、文化、组织,并真正找到源头——用户和市场,去理解公司的市场环境和客户需求,并能结合战略,思考内部环境中组织、人才、文化是否能保障公司战略的顺利发展。这个时候,你就成为大卫尤里奇先生所说的——由外而内的HR。
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