VIP
创作中心 学习中心 会员中心

如何避免培训后的员工流失?

2017-09-20 打卡案例 52 收藏 展开

我们是一家高新技术型企业,技术作为公司发家致富的手段,特别受到领导的重视。而我作为公司的培训专员,经常被领导教导:“公司想要在行业中保持前列,必须拥有一支高素质的员工队伍,而高素质员工队伍的建立,培训工作必须做到位”。因此,在这样的企业文化...

  我们是一家高新技术型企业,技术作为公司发家致富的手段,特别受到领导的重视。而我作为公司的培训专员,经常被领导教导:“公司想要在行业中保持前列,必须拥有一支高素质的员工队伍,而高素质员工队伍的建立,培训工作必须做到位”。因此,在这样的企业文化下,公司的培训工作一直做的很完善,从计划到实施,从外训到内训,培训经费也相对比较支持。可是,培训总是伴随着风险,很多员工并不认为培训是福利,相对于公司给的培训,他们认为拿到手的才是最实在的。结果公司为员工的培训投了资,员工知识技能获得了提高,反而却被竞争对手高薪挖走,培训后员工流失让我感觉到自己所做的工作仿佛是在给竞争对手做嫁衣,自己的投资打了水漂。

  请问各位牛人,我应该如何避免培训后的员工流失问题呢?

累计打卡

81,051

累计点赞

0

9 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
巧用培训,留人更要留心

78点赞 阳光书屋徐杏环

一区分三机制为你的培训保驾护航

299点赞 自在如风李娟

培训不能因噎废食

93点赞 流音桥

不想说再见

60点赞 裔裔

培训是员工福利吗?

79点赞 老吴先生

用正知正见正行化解培训后员工流失风险

46点赞 可塑砖弹钉王艺霖

法与情共建 和谐培训体系

107点赞 Miss一点儿李倩

写文章,当牛人

八大措施让员工稳得住、留得下

王泽强
3045人已关注 关注
企业做培训,员工技能提高了,却被竞争对手高薪挖走了,说明企业的培训效果是理想的,却忽视了培训后的考核及激励。培训对于企业来说就是一种投资,以通过培训提高企业的核心竞争力,但既然是投资自然就有风险,这种风险表现为三种:第一种是培训效果不佳。虽然企业投入了很多钱做培训,却没有达到培训的目的。第二种是培训不能转化为企业经济效益的提高。企业花很多精力、时间和金钱在培训上,但培训的内容与员工的需求不符,或是培训的内容无法落地真正为员工服务,不能给员工的工作带来很大的帮助,导致培训不能产生经济效益。第三种则是培训后的员工流失。企业通过培训确实让员工的技能得到了提高,而且也为企业带来了经济效益的提高,只是员工却跳槽到竞争对手那边去了,企业在员工身上的投入等于打水漂,给竞争对手做嫁衣。无论是那种风险,最后呈现的结果就是不能为企业所用,这是培养人才最大的风险。企业最不...

   企业做培训,员工技能提高了,却被竞争对手高薪挖走了,说明企业的培训效果是理想的,却忽视了培训后的考核及激励。培训对于企业来说就是一种投资,以通过培训提高企业的核心竞争力,但既然是投资自然就有风险,这种风险表现为三种:第一种是培训效果不佳。虽然企业投入了很多钱做培训,却没有达到培训的目的。第二种是培训不能转化为企业经济效益的提高。企业花很多精力、时间和金钱在培训上,但培训的内容与员工的需求不符,或是培训的内容无法落地真正为员工服务,不能给员工的工作带来很大的帮助,导致培训不能产生经济效益。第三种则是培训后的员工流失。企业通过培训确实让员工的技能得到了提高,而且也为企业带来了经济效益的提高,只是员工却跳槽到竞争对手那边去了,企业在员工身上的投入等于打水漂,给竞争对手做嫁衣。无论是那种风险,最后呈现的结果就是不能为企业所用,这是培养人才最大的风险。企业最不能接受就是为员工培训投了钱,员工的技能提高了,却被竞争对手用高薪挖走了。究其原因,无非四个方面:

    1、选错了人。

    在选择培训对象的时候,没有严格选拔,导致选拔了一些忠诚度不高、稳定性差的员工,当有企业用高薪来挖人的时候,往往忠诚度不高、稳定性差的员工最容易跳槽。因为开始的时候就已经选错人了,后面即便培训做得再好,也是白搭的,因为这种流失风险开始的时候已经注定的了,只要竞争对手一开高薪,他们肯定经不起高薪的诱惑,就被竞争对手轻易挖走。

    2、培训不能很好落地。

    在培训内容和形式的设计上,因为跟员工的需求和职业规划不对口,或者更多是企业一方的一厢情愿,导致培训流于形式,对于企业和员工来说就是浪费时间,不停培训只是为了应付而已,最后的结果是,时间长了员工受不了会选择离职或者去竞争对手那边去。因为培训课程本身没有很好落地,导致员工想学习的东西学不到,企业想让员工学习的东西员工又不感兴趣,以至于员工在企业中无学习和晋升的空间,而萌生退意。

    3、缺乏培训激励机制。

    企业很重视培训,员工也在培训中学到很多东西,但员工能力提高后却没有得到更多回报,比如加薪、晋升、发展平台等,这是缺乏培训激励机制的缘故。企业一味只做培训,而忽视了培训的考核和激励,导致员工缺乏归属感、成就感和荣誉感。因为缺乏与之匹配的培训激励机制,导致员工的技能虽说是提高了,但没有相应的激励措施,从而让员工觉得这种提高没有相应的回报,因为员工在培训过程中也投入了很多精力和时间,在考核中也产出了成果,回报却没有得到。在这种情况下,员工自然会有所失望,当有更大平台通过施展个人才能并得到相应回报的时候,相信有能力的人会选择跳槽。

    4、离职的代价较小。

    在道德上和情感上强调忠诚度和稳定性是远远不够的,还有经济甚至法律责任不可忽视。如果企业把培训当成一种福利的话,而不是一种义务,那么员工离职后的代价是很小的,甚至可以忽略不计,通过跳槽反而得到的比失去的更多,明智的人当然会选择离职。有些培训尤其是专项培训,企业完全可以跟员工签培训协议,协议中规定企业为员工提供某专项培训,这是企业的义务,但员工也要在一定时间内为企业服务,这是服务期,在这服务期内不得离职,如违此约定要承担违约的法律责任。因为没有经济和法律责任,员工离职不用担心承担经济和法律责任,所以可以说走就走,因为这是福利,自然谈不上珍惜。


    既然企业培训后员工流失的原因已经弄清楚了,那么接下来就是应该采取哪些措施避免培训后员工流失的问题,以下是八个方面的可行性措施供参考:

    1、梳理好培训内容。

    作为培训专员或是主管企业培训的HR,要梳理好现在所负责的全部培训内容,比如入职培训、岗位培训、技能培训、安全培训等,区分好哪些是必须做的培训,哪些是不需要做的培训,哪些是专项培训,哪些不是专项培训,哪些培训是福利性培训,哪些是非福利性培训。只有把现有培训内容梳理好,并且进行归纳分类,才能分清主次,把必须做的培训做好,不需要的培训砍掉,专项培训跟员工约定服务期并签培训协议,非专项培训则不需要跟员工约定服务期,福利性培训不需要花太多精力和时间,非福利性培训则需要重点跟进。

    2、建立培训对象选拔机制。

    培训对象的选拔很重要,这影响到培训后的员工流失问题。在选拔培训对象之前,先对员工进行分类,比如从工龄来分类,可分为试用期员工、转正员工、一年以上三年以下员工、三年以上五年以下员工、五年以上十年以下员工、十年以上员工等,还可以从培养潜质进行分类,可分为有培养潜质的员工、没有培养潜质的员工。不同员工的类型,关系到培训对象的选拔标准,不同企业有不同的选拔标准,但在选拔上无外乎会考察六点:一是忠诚度,二是培养潜质,三是岗位贡献度,四是专业能力,五是职业素养,六是稳定性。一个人能身兼六种特质的,很难遇到,这种人近乎完美,无可挑剔,一般人都会具备两到三种特质,就看企业的选拔标准了,以及六种特质所占的比例。在选拔人才上,有一个方向值得借鉴:有德有才的人破格使用,有德无才的人培养使用,无德有才的人限制使用,无德无才的人坚决不用。除了选拔标准,在选拔上应该一视同仁,不可戴着有色眼镜去选人,或者有所偏袒(靠工作能力和众人口碑说话),以避免培训对象选拔的随意性和不公正性。

    3、 抓住员工培训的需求点。

    作为培训专员或是主管企业培训的HR,一定要了解员工的培训需求点在哪,否则会导致员工想学习的东西学不到,企业想让员工学习的东西员工又不感兴趣,以至于员工在企业中无学习和晋升的空间,而萌生退意。所以,抓住员工的培训需求点很重要,当了解员工培训需求点后,就可以向上级申请培训项目或培训经费,至于培训经费的分摊可以是企业和受训人员AA制,也可以是由员工全额承担模式,或是企业承担大头而受训人员承担小头,又或是企业全额承担模式。如果企业为此承担了员工的培训费用,而且这个培训也属于专项培训范畴,HR就要跟员工签一份培训协议,并约定好服务期,规定违约的责任,这样做的目的是为了约束员工,给员工提高离职成本。

    4、培训全程跟进。

    培训全程跟进分为事前、事中、事后。事前HR要跟受训人员进行充分沟通,询问受训人员一些信息,比如培训课程是否是受训人员所感兴趣的、培训开始前还有什么疑问和顾虑、对培训费用分摊是否有异议等。事中HR要跟受训人保持联系,比如对培训的授课方式有什么建议、培训老师的授课方式是否接受、培训过程表现如何等,并将这些信息传递给授课老师。事后HR要跟受训人员进行跟进,比如培训后的效果如何、培训后对工作上是否有所帮助、培训后是否得到领导重用等,这些信息需要汇总后上报给上级领导或公司高层。培训全程跟进的目的是很明显的,一方面是为了检验一下培训效果,为改进下一步培训工作提供参考,另一方面也是为了更好防止培训后的员工流失,避免培训后员工不受重视的尴尬局面。

    5、建立培训激励机制。

    员工培训后一方面不能接受就是不受重视,另一方面就是无回报,这是导致培训后员工流失的最大原因,所以及时对员工培训后的成果进行激励是关键。员工接受培养,企业为此花了钱,员工为此投入了时间和精力,所以员工当然期望培训后能得到重用或者加薪。HR在培训工作中,除了做好培训工作之外,最重要还是培训后的考核及培训成果转化:一方面通过考核对员工这段时间的培训效果进行检验,看员工是否达到了培训的预期目的,无论是笔试考试还是工作绩效考核,或是部门领导的评价,一切都用结果来说话。另一方面对于达到预期培训效果的员工,应该给予奖励或激励,比如对其进行晋升、对其予以加薪、对其授予更有挑战性工作、对其安排在关键性岗位等。因为激励是对员工努力成果的肯定,所以才能最大程度上留住员工,避免培训后员工流失。

    6、将忠诚度纳入企业文化。

    企业培养一个人不容易,所以在员工入职后,就应该把忠诚度纳入企业文化中,让员工从内心深处认同企业文化,接受企业文化。受人滴水之恩自当涌泉相报,在企业文化培训中,HR可以加入一些感恩意识方面的教育,也可以加入一些忠诚度方面的灌输,并且让员工知道对于忠诚度高的员工,企业将从物质、精神和发展三个层面给予回报。路遥知马力,日久见人心,这是企业考察员工忠诚度的重要方面,时间(工龄)能说明一切,回报(加薪和晋升)也会在工龄长的员工身上得到体现。榜样效应和事例说明最能打动人,HR在企业文化培训中可以让老员工通过现场现身说法的方式,去提高员工的忠诚度,这样一来无论是培训过的员工,还是没有培训过的员工,相信大家对忠诚度会有一个统一的认识。优秀的企业文化和经营哲学是企业的灵魂,也是企业长盛不衰的秘诀,良好的企业文化可以凝聚人心,也可以提高士气,鼓舞斗志,让员工产生归属感和主人翁的意识,最大程度上调动员工的积极性和创造性,从而降低员工的流失率,也包括培训后员工的流失率。

    7、给培训上“法律保险”。

    因为企业在培训方面投入了钱,尤其是专项培训,员工的培训费用甚至食宿费用,企业要承担很大一部分费用甚至全部费用。在人才培养方面,企业为此投入了很多物力、财力和精力,目的是为了能培养为企业所用的人才,而且是长期可用之才,从而为企业创造经济效益。但如果员工培训回来后离职,被竞争对手挖走,企业在人才方面的投资等于打了水漂。根据我国《劳动合同法》第二十二条规定,用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。劳动者违反服务期约定的,应对按照约定向用人单位支付违约金。这一规定表明,企业为员工提供专项培训并为此支付培训费,HR可以跟员工签订培训协议,约定服务期,这样一来在服务期内员工是不能离职的,如果离职的话,员工要承担相应的违约责任。这等于给培训上了“法律保险”,保护了企业的合法权益。

    8、给员工制定职业规划。

    一般来说,员工入职后,企业应该为其制定职业规划,这样可以最大程度上留住人才。其实,职业规划跟培训可以结合起来效果更好,HR可以结合员工职业规划设计他们的培训内容和培训项目,让员工意识到培训对于他们来说是有益的,培训可以帮助他们讲培训所学的知识转化为工作能力,使其快速成长和成才,同时企业层面还应提供更大的发展空间,让员工能安安心心在企业里工作。不同的人,有不同的职业规划,其培训的内容也可以实现私人订制,而后备人才的培养通过培训的方式可以为企业输送优秀的人才,避免岗位出现人才断层,这在很大程度上也可以留住人才,尤其是培训后的人才,因为经过培训后的人才是要进入企业后备人才队伍的,成为企业管理层、领导层甚至高层的候补人员,也就是通常我们所说的接班人。

    培训后之所以出现员工流失的问题,责任不在员工,而在于企业,因为企业没有把培训工作做细,没有把培训工作纳入到企业人才培养战略的高度加以重视。真正的培训应该贯穿人才选拔、制度设计、全程跟进、激励奖励、考核评估、职业规划、企业文化、法律保护全过程,八个环节每个环节应该环环相扣,一环接着一环,才能最大程度上发挥培训的经济效益。为了培训而培训的培训,是最肤浅的,也是对培训的误读,做好培训过程只是培训的事中环节,还有前期的人才选拔、制度设计、协议签订、职业规划及后期的激励奖励、企业文化、考核评估,只抓中间忽视两头,那是本末倒置,培训后员工流失的出现也在意料中的事情。

    在文章右上角“订阅”我,然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信,今后您就可以在微信中及时看到我发布的新文章了。

查看原文

114 93 评论 赞赏
展开收起
114 93 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

巧用培训,留人更要留心

阳光书屋徐杏环
1083人已关注 关注
看了案例,感触很深,先来分享一个真实的职场小故事。记得我刚刚踏出大学校门时,就经过多番努力面试争取到了一家中外合资企业总助的位,这个岗位薪金不算高,压力大,工作量大,但公司的培训机制非常好,这是最吸引我的地方,与大多数求职者不同的是,我更看重公司的企业文化和对员工培训的重视,这意味着自己将越来越增值,在二十多岁的年龄里,有利于个人成长和增值的机会远远比薪金重要得多,或许在社会上打拼多年的职场老鸟在回首过去的时候,大部分人都会深有同感。培训制度健全的公司有助于你更快融入企业,不仅可以让员工很快融入公司的企业文化氛围,还让员工对公司的认同度更高。这家公司给了我非常好的培训机会,由一名校园人向社会人的过渡,在公司对自己进行了基础的培训之后,自己主动向公司提出了到各个部门轮岗的请求(每个部门轮岗实习两周),所幸获得了公司和上司的支持,也让自己深入了解公司的“...

      看了案例,感触很深,先来分享一个真实的职场小故事。

      记得我刚刚踏出大学校门时,就经过多番努力面试争取到了一家中外合资企业总助的位,这个岗位薪金不算高,压力大,工作量大,但公司的培训机制非常好,这是最吸引我的地方,与大多数求职者不同的是,我更看重公司的企业文化和对员工培训的重视,这意味着自己将越来越增值,在二十多岁的年龄里,有利于个人成长和增值的机会远远比薪金重要得多,或许在社会上打拼多年的职场老鸟在回首过去的时候,大部分人都会深有同感

      培训制度健全的公司有助于你更快融入企业,不仅可以让员工很快融入公司的企业文化氛围,还让员工对公司的认同度更高。这家公司给了我非常好的培训机会,由一名校园人向社会人的过渡,在公司对自己进行了基础的培训之后,自己主动向公司提出了到各个部门轮岗的请求(每个部门轮岗实习两周),所幸获得了公司和上司的支持,也让自己深入了解公司的“基层”,奠定了良好的群众基础,为后面工作的开展打下了扎实的基础。在开展工作时,自己既理解上司对于各部门的期望,而对于各部门的实际情况也能感同身受,能换位思考,站在不同的角度去看问题,以解决问题为导向去进行上传下达,沟通协商,最终能够比较齐心协力地解决问题,氛围相对融洽。最终,自己的第一份工作坚持了整整三年多,所培养的处事风格,职业素养等等对自己往后的职业道路产生了很大的影响,是一段难忘的职场经历,远比薪金更重要的一笔宝贵财富。

      回到案例中,分享几点小建议:

      一、把好招聘关,倾向于更看重和认同企业文化和培训机制,注重学习成长的“准员工”,必要时可以了解一下对方的职业发展规划。“选,育,用,留”其实是环环相扣的,在招聘环节就应适当把关,特别留意认同企业文化,并表现出注重学习成长的“准员工”,比方也可以侧面了解一下对方职场外是否有充电计划,个人职场成长计划等等,必要的时候,也可以跟对方简单聊聊个人的职业发展规划,可以侧面了解对方的岗位稳定性和大致发展方向;

      二、做好入职培训和技能培训的同时,签订相关的书面培训协议,双方履行相应的权利和义务。做好员工入职培训,让员工认同企业文化,尽快融入企业,另外在开展技能培训时,特别是一些公司花费较大的外训,需在培训前签订书面的培训协议,明确双方的权利和义务,如有很多公司会在让员工享受公司出资的外训的同时,与员工协商为公司服务半年或一年以上不等,如违反相关的约定会有相应的惩罚后果等等,这个可根据公司实际情况进行约定,并在培训前就做好书面的协商约定和签字确认,防患于未然;

      三、把培训与年度评优,职业晋升通道等等结合起来,让员工看到未来的希望。培训不是一个短期的行为,而随着知识,技能的提升,员工往往对自身岗位晋升和薪金增加等等也会有所期待,这个时候可以适当考虑把通过培训考核作为年度评优的依据之一,避免短期内员工流失;另外可以设置适当的员工职业晋升通道,即使短期内未获得加薪,那是否可以在某个阶段通过培训考核后,获得相应职位的晋升等等?或者通过培训考核后,获得更适合发挥个人优势的职位调动申请等等,这个视公司实际情况而定,不论采用哪种方式,需让员工看到对未来的希望;

      四、培训后让员工有用武之地,以老带新,增加认同感和成就感。可以让在培训过程中表现优异并高度认同企业文化的员工,协助公司的培训工作,作为对新人的培训老师,一方面可以减轻培训工作的压力,另一方面可以让“老员工”发挥优势,增加对公司的认同感和成就感,往往效果会更好;

      五、培训方式的多样化,并把公司企业文化潜移默化地贯穿其中,突出模范榜样带头作用,留人更要留心。除了知识技能培训,还可以适当增加一些关于心态方面,感恩方面,团队建设方面等等的培训,让培训方式多样化。并把一些培训过程中表现优异,对公司忠诚的员工做成成功案例,潜移默化地把企业文化贯穿到培训中,由员工为公司“代言”往往更容易俘获大众的心。

      巧用培训,往往会起到意想不到的效果,留人更要留心,或许短期内不容易做到,但可以一步步往这个方向努力,公司的领导既然已经意识到高素质员工队伍的重要性,并且愿意为员工培训投入,这已经是比较好的开始了,在“选,育,用,留”环节进行查漏补缺,逐步完善,把企业价值与个人价值相结合,才是最好的状态,也是企业和个人获得共赢的有效途径,相信这也是公司领导愿意看到的结果。

查看原文

78 32 评论 赞赏
展开收起
78 32 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

一区分三机制为你的培训保驾护航

自在如风李娟
9045人已关注 关注
你会虐待自己亲生的孩子吗?相信没有人会回答:是!因为孩子是自己亲生的,一般人不会虐待,当然个别心理变态的父母不在讨论之列。再问一个问题:有没有人因为喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子呢?这个更不会有吧!如果有,那肯定因为别人家孩子才是他亲生的,自己家孩子是隔壁老王的吧。听起来很搞笑的样子,实际上在公司里面,这种情况很普遍!外面招聘的新人总比自己培养出来的人工资高,尽管外来的人能力不如内部的人,但是很多老板宁愿把高薪给外来的和尚也不给自己的孩子(自己的员工)。实际意义上的喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子。很多老板信奉鲶鱼效应,认为外来的人能刺激一些员工活跃起来积极参与竞争。鲶鱼效应确实可以带来一定的刺激,但是带来的收益并没这么大。尤其是当鲶鱼过多的时候,自己水桶的鱼就会被吃掉,导致大量员工流失;或者鲶鱼并不如水桶原本的鱼厉害,这条鱼会怎么想?这么小的...

 你会虐待自己亲生的孩子吗?

相信没有人会回答:是!

因为孩子是自己亲生的,一般人不会虐待,当然个别心理变态的父母不在讨论之列。

再问一个问题:有没有人因为喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子呢?

这个更不会有吧!

如果有,那肯定因为别人家孩子才是他亲生的,自己家孩子是隔壁老王的吧。


听起来很搞笑的样子,实际上在公司里面,这种情况很普遍!

外面招聘的新人总比自己培养出来的人工资高,尽管外来的人能力不如内部的人,但是很多老板宁愿把高薪给外来的和尚也不给自己的孩子(自己的员工)。

实际意义上的喜欢别人家孩子而故意苛刻自己家孩子。


很多老板信奉鲶鱼效应,认为外来的人能刺激一些员工活跃起来积极参与竞争。鲶鱼效应确实可以带来一定的刺激,但是带来的收益并没这么大。尤其是当鲶鱼过多的时候,自己水桶的鱼就会被吃掉,导致大量员工流失;或者鲶鱼并不如水桶原本的鱼厉害,这条鱼会怎么想?这么小的鲶鱼都可以跨越水桶享受高的待遇,我是不是也可以,甚至比鲶鱼更好?于是核心员工离职。


 说这么多,不是说鲶鱼不可用,而是希望目光不仅仅是投放在鲶鱼上面,还要关注自己的核心员工,不然你培训多少就会走多少。

其实说到培训后流失的问题,第一反应肯定都是签订培训协议,当然培训协议是个非常好的解决办法,但是培训协议有一定的局限性:

法律来源:《劳动合同法》

第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。

劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

很多人看到劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。激动的快哭了,自觉掌握拿住员工的办法,心想:这下看你怎么跑?

例如我刚接手公司培训的时候,领导要我解决员工接受培训后流失的问题,我说这是个长期工程,需要配套设施建设,我们公司基础太差,我会去一点点改善。领导说期待我的成果。

一个月后,又一次例行会议上,领导提出问责:虽然现在员工培训后的流失率减少了很多,但是有没有办法杜绝?你再思考一下。我还没有来得及组织语言为自己辩驳,旁边的生产总监就一副漫不经心又傲慢的表情开口了:这还不好解决啊,想让员工培训后不流失,给他们签培训协议啊,培训后走了就要赔公司钱,你看员工还走不走?李经理,你连这个都不知道,不够专业啊,你下去赶紧给所有员工都签培训协议,反正我们公司入职都有培训的。

领导一副激动的样子,也觉得是个好办法,让我赶紧下去落实这个事情。

签你妹!我在脑海里翻了个大白眼,调整好证据的心态后开口了:

XX领导,培训协议是可以约束员工的离职行为,员工在违反培训协议后,公司是有权按照协议的约定追究员工违约金。但是这个违约金的前提是我们公司支付了实际的费用,而我们公司现有并没有支出这个费用。

生产总监又开头拦截我的话头:我们怎么没有支出费用,话不要瞎说啊,你这个培训经理人资经理的工资,你们人资部培训模块的工资,还有我们培训设施的投入都是费用啊。

悄悄又翻了个白眼,我继续说道:

根据《劳动合同法》第二十二条,《劳动合同法实施条例》第十六条的规定,公司想约定培训违约金,必须具备两个方面的条件:

1、培训内容是专业技术培训

2、培训的费用是有凭证的。

什么是专业技术培训?就是这个培训能提升员工的履职能力和业务能力,能让他在市场竞争中具备一定的专业优势。这个才叫做专业技术培训,不是让员工接受一个爱国主义培训就是专业技术培训。

第二点,培训的费用,必须是有凭证的。简单来说就是有人能给你开这个发票,证明这个培训确实是花钱了的,而且是用在这个员工身上的。公司还那这个发票做了账务处理。

 附: 《劳动合同法实施条例》第十六条 劳动合同法第二十二条第二款规定的培训费用,包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。


培训协议的模板我就不放了,太特么长了,主要是我在加班,懒得折腾了。

我的领导懂了培训协议签订的前提条件,不再纠结让我全员签订培训协议的事情,你们懂了吗?


领导又问我那怎么解决问题啊,不能一直这样啊。本来我想做出一定成绩再跟领导沟通的,那现在必须提前说了,于是我就问了领导关于会不会虐待亲生孩子的问题,然后又讲了鲶鱼效应的故事。领导若有所悟

如果想降低我们公司培训后的离职率,我们要做到一区分三机制:

一区分:区分员工培训的类别。

员工培训分为:入职培训、岗位技能培训和发展性培训。

入职培训就是一些简单的规章制度、基础行业和基础作业知识培训。这个成本是我们必须付出的,投入很低,但是收益较大,能规避很多潜在的劳资风险。

岗位技能培训,这个只用培训最基础的,能满足我们公司日常工作所需就可以,制作一个标准化的培训流程和培训标准教材,使员工岗位技能培训如流水线作业一样,这样我们除了前期投入较大外,后期的边际成本最低。员工即使接受这个培训后离职,我们也不在乎这个成本投入。而且这个培训对员工的行业竞争力并没有什么大的影响。

入职培训和岗位技能培训是全员都要参与的,人人接受,让培训不再是少数人的负担,而是工作职责之一。最后让员工觉得培训是一种福利,那就要靠我们的发展性培训。

发展性培训就是所谓的晋升培训,能对他的履职能力有提升,不管是本企业的履职能力还是外部的履职能力。这个能力的培训就要挑选人员参加,不是人人都享有的福利或者负担。我们要让员工知道参加这个培训是一种荣幸,参加了才有可能晋升。

三个机制:

1、公司的晋升机制

上面我说过,发展性培训是一种荣幸,因为参加这个培训才有可能晋升,所以公司的晋升机制就要相应的配合。

1)建立公司的晋升通道

我们公司实行的就是现在普遍流行的双通道机制,仅供参考:


让普通的员工也可以有升职加薪的机会,不再苦苦等候上级升职或者上级滚蛋。让员工知晓他只要努力,达到什么样子的能力,就可以升到什么样子的位置,拿到什么样子的薪资。

2)内部竞聘机制

建立了像样的通道,就要有对于的内部竞聘机制,不要一有人员空缺就跑到人资部说,快给我从外面招聘几个人来。我们公司现在写人员需求申请的时候,优先会考虑内部,内部竞聘单贴出去一周后,才会考虑外部人员。

前几天工艺部缺人,老板一个电话甩过来赶紧给工艺部上几个工艺工程师,我说好,我马上发布招聘信息。老板说,你先内部竞聘,优先考虑本公司的员工,实在没有合适的再外聘。

我内心的小人在狂笑,整个公司的风气都被我掰过来了,孩子还是自家的好,员工也是自家的好,自家实在不成器的时候再考虑外聘。

2、薪酬机制

公司既然做了岗位晋升通道,那么就要匹配相应的薪酬机制,看上图匹配,不再多啰嗦。注意每个层级的跨度就可以。

  

3、内部培养机制

   通道有了,薪酬机制也有了,内部竞聘也打开了,就差能力提升了。

   这个时候就需要公司提供内部培养机制,每个公司情况不同,实际培训内容不同。分享一下我内部生产人员的培养机制:

有了这些机制保证,你还担心你的员工会在培训后拍拍屁股走人吗?


我自己打个脸,我的人员还是有流失,一线操作工离职率特别高,主要是薪酬不高,在行业内不具备竞争能力,但是没有办法啊,老板肯加核心人员的工资,就是不肯出普工的成本。

就这样,拜了个拜。


【作者简介】


李娟,人力资源管理硕士,发表多篇专业论文,现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等,尤其擅长职场新人培训指导工作



查看原文

299 185 评论 赞赏
展开收起
299 185 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

培训不能因噎废食

流音桥
2287人已关注 关注
一、问题1、高新技术型企业,技术是公司发展的主要手段,领导重视;2、公司想要在行业中保持前列,必须拥有一直高素质的员工队伍,培训工作必须做到位;3、在这种文化下,培训工作一直很完善,培训经费比较支持;4、员工不认为培训是福利,认为拿到手的才是最实在的;培训投了资容易被竞争对手高薪挖走,给他人做嫁衣。二、分析建议1、我们能因噎废食吗?这个问题很显然,不能。那么同样的,我们不能为了怕竞争对手挖我们的人,而不敢做培训。公司的思路很清晰,要走在行业前列,培训(抑或是研发)的投入是必不可少的,而且也是公司基业长青的奠基。国内的商战文化确实是喜欢赤裸裸地走捷径,以钱压钱挖人+价格战恶性竞争也十分常见,但是要知道,这种做法永远不可能长久,甚至只会把自己的路越走越窄,当劣币将良币驱逐完了,那么自己也离死不远了。然鹅,我们去看看那些顶尖的企业和人物,他们是怎么想的?他们从...

一、问题

1、高新技术型企业,技术是公司发展的主要手段,领导重视;

2、公司想要在行业中保持前列,必须拥有一直高素质的员工队伍,培训工作必须做到位;

3、在这种文化下,培训工作一直很完善,培训经费比较支持;

4、员工不认为培训是福利,认为拿到手的才是最实在的;培训投了资容易被竞争对手高薪挖走,给他人做嫁衣。


二、分析&建议

1、我们能因噎废食吗?

这个问题很显然,不能。那么同样的,我们不能为了怕竞争对手挖我们的人,而不敢做培训。

公司的思路很清晰,要走在行业前列,培训(抑或是研发)的投入是必不可少的,而且也是公司基业长青的奠基。

国内的商战文化确实是喜欢赤裸裸地走捷径,以钱压钱挖人+价格战恶性竞争也十分常见,但是要知道,这种做法永远不可能长久,甚至只会把自己的路越走越窄,当劣币将良币驱逐完了,那么自己也离死不远了。

然鹅,我们去看看那些顶尖的企业和人物,他们是怎么想的?他们从来不考虑竞争对手会抄自己什么,而只会担心自己无法再创新。有句话说得好:“一直被模仿,从未被超越”。这是一种境界。而保证创新的来源,就是不断的思考以及对团队的必要的培训。一流的创造模式,二流的复制模式,三流的人只想不花钱套模式。

所以,作为企业的当家,保持清醒的头脑,永远不要因噎废食。这一点,我觉得这家公司的领导是对的!


2、正面思考问题,把自己做得更好!

培训后的人才为什么会流失?剖清楚原因,我们就可以有对策,有对策就不用过于担心。还是拿吃饭来比喻,我们可以想好各种应对,譬如把事物做软做细碎、加汤等等,减少噎着自己的概率。

这个问题我们从3个方面来看:

(1) 公司能做什么?

我们从马斯洛的需求理论来看,员工在不同层次是有不同的需求重点的。



HR工作做到精益求精,时刻关注公司员工,特别是核心骨干员工的需求和其所处的阶段,并且在公司的一些体系设计(薪酬体系、福利体系、培训体系等)上打中他们的要害,那么就可以很好地帮助公司稳住人才队伍。这就是公司能做的防患于未然的动作

公司培养了员工,但员工依然要去竞争对手那里,肯定是竞争对手在某些方面更好地迎合了他们的需求,问题到底在哪里?这时候离职面谈就很重要了。

离职面谈不是为了挽留什么(一般到末尾阶段的是挽救不了的),而是为了挖清楚到底什么原因、他们看重的什么是公司没有或者暂时提供不了的,其中,哪些是公司可以在未来改善的,哪些是公司的短板需要弥补的,这就是离职面谈的价值。弄清楚这个,也就是公司可以做的亡羊补牢的动作

这里可以大概地列举几个方向,供大家参考:

A. 薪酬:这是竞争对手挖人的最主要的手段,原公司给你多少,我翻个倍,反正这事儿(业务)到时候在你的努力下真能带起来,这点工资算不了什么。这逻辑太简单了,却是最难防的;——对于这种情况,我们一定不能慌,不要因为这个而去盲目地动自己的薪酬制度,我们要做的是审视自己公司的薪酬标准,是否符合这几条基本原则对外的竞争性(跟总体市场比而不是跟挖人者比);对内的公平性激励性;公司的承受力等等。如果与原则相违背的,才需要去调整(低于市场行情的,那确实是要加,不过我相信舍得花钱培训的公司薪酬不会太缺乏竞争力的),毕竟薪酬制度是很严谨的事情,经常变动会影响员工的士气和安全感。

B. 股份:打工族都梦想着自己可以创业当老板。分享公司的经营成果,这是大部分人都梦寐以求的,也是现在很多公司用以吸引人才的手段之一。小公司么,许诺太容易,我们也要看清楚是不是要跟进,还是那句话,要么不做,要么就得想清楚,小老板不行了拍拍屁股反悔,你行不行?不行就得想好了。

C. 对公司某些方面不满意:大部分的不满意来自于不公平,我们在制定制度的时候要确保公平性,在执行的时候要注意一致性。不要小看一些小动作,一个点不足以引爆,但积累多了也会引发问题。

当然,这些问题只是单独的点,我们更重要的是在解决这些问题时考虑面的事情,也就是我在前一段中所说的公司体系设计上要尽可能多地涵盖可能会面临的问题。看公司的阶段,如果是体系初创,那么多一些预演,看得远一些;如果是体系运行阶段,那么定期评估和改善。(非此次话题的主体问题,篇幅关系不作展开)


(2)失去的未必都是好的

公司重视人才培养,体系各方面也领先于市场,除了员工自己个人原因(地域、家庭等原因)以外,员工还是要坚持去竞争对手那里,那么这种人是不是我们所要的与公司价值观高度契合的人?这反而是我们要重点考虑的了。

因为只有价值观不够契合,才会因为一些不是很关键的问题而漠视公司的培养,做出伤害公司的事情。往长远了看,这种人失去了也不可惜

如果不幸你培养的人都是白眼狼,那很抱歉,公司的价值观体系一定是在哪里出了问题了,也许需要加强一下真正的感恩文化建设了。


(3)真正的强者是怎样一种心态?

铁打的营盘流水的兵,真正的强者不会因为一些眼前的失去而害怕什么,他们除了痛定思痛,更会坚持走正确的路

什么是正确的路?为公司培养人才,为行业培养人才,进而为社会培养人才,这是大爱!同样,我们看一名干部优秀不优秀,不是看他能出多少业绩,而是要看他能培养多少人才,这些向他汇报的人有多优秀!鬼谷子知道其人的不多,但看看他那些弟子,我相信没有人会轻视他!

在这个逻辑下,当你培养了足够多的人,那么,你自己的公司还会担心人才不足吗?这些你培养的人,真的会个个离你而去吗?

我们来做个极端的数学题吧。假设你花10万培养一名骨干,10个人的话就是100万。很不幸,走了一半,那么也就是你花20万培养一人,而这5人(假设年薪20万)是你培养出来的,本身接公司地气且对公司有极高的忠诚度。

而竞争对手花40万以上挖你的人才,他每个月都要比你多付1倍的工资,而且这名员工的存活有一半的概率(相信这是很乐观的估计了),那么半年以来他已经承担了你的总代价但却只得了1名自己难以掌控的人才。而且更何况这位所谓的人才既然能跳一次,就会跳第二次。未来竞争对手公司一旦有发展了,这人的野心会带来什么,我们都不好说。相比你那边的5人,如何用好他们,来推动你的公司发展,这才是你要重点关注的。

所以说,我们不能因为失去什么而去忽视自己该做的。这才是强者真正的心态。


当然,也许有人会说,你明白啥,老板第一位是要赚钱,是要生存,而我却认为,做正确的事情,钱只是做正确的事情的结果。而且这个社会就是很有意思的,只要你敢于创新敢于带头,就有人服你、跟随你,当你引领规则的时候,规则就能帮你源源不断地赚钱!之前看过一篇文章,说苹果和三星的手机为什么不走低价路线?这篇文章的分析是很不错的,推荐大家可以找来看看,里面的思路我们也可以作为借鉴的。

相信马云也面临过生存的问题,但我相信马云一定没怀疑过他要做的正确的事情!


三、总结

1、我们不能因噎废食

2、正面思考问题,把自己做得更好:良好的体系设计,打准核心骨干人员的需求;弄清楚员工离职的真正原因,推动公司制度建设的进一步升级;

3、以强者的心态面对,坚信做正确的事


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

查看原文

93 35 评论 赞赏
展开收起
93 35 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

不想说再见

裔裔
321人已关注 关注
首先引人深思的真实案例让我们来分析和领悟华正公司与员工李毅于1998年6月23日签订《劳动合同书》,期限为1年。合同中约定,双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件,与《劳动合同书》具有同等法律效力。1999年4月8日,华正公司与李毅签订《出国培训协议》,由公司出资,选派李毅去美国培训,培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后,公司根据项目建设调整情况,延长李毅在美国的培训期限,直至1999年12月23日。但不久,李毅不辞而别且去向不明。为此,华正公司申请劳动争议仲裁,要求李毅赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为,双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效,华正公司提出李毅应按双方约定的培训协议赔偿培训费用,符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违...

首先引人深思的真实案例让我们来分析和领悟

华正公司与员工李毅于1998623日签订《劳动合同书》,期限为1年。合同中约定,双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件,与《劳动合同书》具有同等法律效力。

199948日,华正公司与李毅签订《出国培训协议》,由公司出资,选派李毅去美国培训,培训期限为1999415日至1999715日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999715日后,公司根据项目建设调整情况,延长李毅在美国的培训期限,直至19991223日。但不久,李毅不辞而别且去向不明。

为此,华正公司申请劳动争议仲裁,要求李毅赔偿1999415-19991223日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为,双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效,华正公司提出李毅应按双方约定的培训协议赔偿培训费用,符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项,对用人单位造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第33条规定:“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同,给用人单位造成经济损失的,应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决,解除双方劳动合同关系,李毅应赔偿华正公司自1999415日—1999715日在美国的培训费用4万美元。华正公司虽然胜诉,但是李毅至今下落不明,李毅需赔偿的培训费用也无着落。

案例分析

在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动,不仅有利于企业的经营管理和持续发展,也有利于员工职业生涯和潜能的开发。

但是,培训作为一种投资行为,不可避免地存在培训风险。其中,最让企业头痛的是,培训后员工流失风险。企业为员工的培训投了资,员工知识技能获得提高,很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣,自己的投资打了水漂。

本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。华正公司把李毅送到美国去培训,李毅在培训过后却跳槽了,华正公司不仅蒙受培训费用的损失,还流失了一名人才。

也正如题主所说:仿佛给对手做了嫁衣,自己的投资打了水漂。任何投资在带来收益的同时,都存在一定风险,培训也不例外。风险的存在并不可怕,最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中,华正公司蒙受了培训投资损失,无疑是值得同情的。但是,仔细分析该公司的培训过程,可以发现其培训管理漏洞很多,使得本来可以规避的风险发生了。


一、要解决这个问题首先需要对这一现象的原因进行分析:员工在接受培训后离职原因何在

第一,培训对象选择不合理。企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。对有潜质和学习意愿的员工,进行培训投资可以提高员工的工作技能,使企业得到更高的回报,但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解,而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感,这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。

第二,培训形式和内容设计不符合员工要求。如果培训与员工的需求不对口,从员工个人来说,如果参加培训却学不到什么东西,相反浪费了很多时间,就不免会觉得公司不能给自己提供自己想学习的知识的机会,从而萌生退意。这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性,是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。

第三,没有良好的匹配机制,无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台,而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制,此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间,员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。

第四,为培训后离职员工设置的约束不足。虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效,但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用,如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失,这将使员工自身对于离职付出更小的代价。

第五,法律意识不强是培训员工流失风险的存在,要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职,企业可以通过法律维护自己的权利,把损失降到最低。


 二、防止企业培训后员工流失的策略与建议:

培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已,一方面担心“给他人作了嫁衣”,另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中,只要企业注意把握一些原则,就可以把培训员工流失风险降到最低。

第一,完善人力资源管理平台建设。建设完善的人力资源管理平台能够帮助企业真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间,来培育并留住企业所需的人才。任何一个体系都不是孤立存在的,培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后,许多员工的技能和管理能力确实提高了,企业就不能再用以前的价值观来衡量这些为企业创造更大价值员工,而需要进一步完善绩效考核制度,使得员工的能力增强和业绩提升得到显现,而相应的薪资待遇也应与绩效结果挂钩。这一措施就可以避免 “学与不学一个样,干好干坏一个样”的现象出现,员工工作的价值得到体现也就会更愿意留在企业。

第二,提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性。在选择培训对象时,主要根据公司的发展需求选择适合的员工进行培训,也可以建立员工培训基金账户机制,根据员工绩效分配培训基金额度,经费由公司统一管理,员工可申请用于自身培训,如此可在一定程度上帮助公司留住员工,并且使员工也更加珍惜培训机会,加强培训效果。在培训内容的选择上也最大限度地贴近企业管理和业务的实际,使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果,发挥职业技能和体现自身的市场受雇价值。

第三,把员工个人的发展和企业的发展相结合。对于一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员,企业应该相应地为他们能够提供更为广阔的舞台,来施展自己的才能,这也是企业留住培训后员工的重要条件,要求培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。公司也可以帮助员工规划在企业的发展并为员工设计一套职业发展通道,再结合员工职业规划设计培训,让员工意识到培训确实对自己的发展有利,并且将培训所学在工作中不断地运用,快速成长。同时公司提供更大的发展空间,员工也将会踏踏实实在企业里工作。一些大企业现有的后备管理队伍的培训就为员工的职业发展做出了很全面的设计,这也是其能留住员工使其为企业创造更大价值的原因之一。

第四,设计企业个性化培训。在人才就是核心竞争力的今天,企业要培养自己的核心竞争力,就要根据企业战略需求,针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要,对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训,加强员工独特性技能的培养,在企业内建立更有利于本企业,而不是其他大众企业的个体化学习计划,接受到这种企业个性化的培训之后,员工可以在原来的企业实现工作绩效的提升,但是运用在别的企业可能效果不明显,这就减少了别的公司提供岗位对于员工的吸引力。

第五,建立合理有效的退出约束机制。最基本的方法是规范培训协约制度,减少培训带来的风险。例如在员工接受培训前,先与公司签订《培训服务协议书》,规定培训后在本公司的最短服务年限,以及违约的赔偿方案。除了物质层面的约束,也可以通过加强企业文化建设等方式与员工建立更具有约束力的道德契约,减少员工流失。

第六,优化岗位设计。在设计岗位时,可以采取一些对一些关键岗位实行轮岗制或者交叉设计等措施来使工作更加多元化,使员工始终保持工作的新鲜感,激发其在不同的工作中挑战自我的兴趣,在从事较为多元化的工作中员工也能够感受到自己与工作岗位要求的差距,进而激发出学习的需求和动力,这一体系中员工也会保持对企业的好感,不至于离开。

第七,把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。


所以随着经济全球化在中国的逐渐深入,行业中对知识和人才的竞争越来越激烈,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,通过管理和培训帮助企业“自造”需要的人才很有必要,不仅有利于企业的经营管理和持续发展,也有利于员工职业生涯和潜能的开发,所以企业一般情况下并不介意在员工成长方面进行投资,但这种投资带来的培训后员工流失风险也让企业面临着两难的困境:不培训则企业将在激烈的经济社会竞争中落后,而花费了高额成本进行的培训却为跳槽的员工做了嫁衣,更有甚者,为竞争对手培养了人才!为了维护企业的利益,在培训的同时如何避免企业成为员工“先就业,后择业”的跳板也是一个需要企业培训管理者思考和探究的问题。

查看原文

60 31 评论 赞赏
展开收起
60 31 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

忠诚是一捧沙——透过现象看本质之培训留人

李洪森
3312人已关注 关注
我们来一个情景。然后做一个成本核算。既然是假设,大家别太严谨,看懂就行……假设A公司某个技术项目部有20人。2017年全年需要完成一个产值(毛利)500万的项目。该部门员工的平均收入为1万,年度总工资成本为20万*12个月=240万,假设其他福利和人工成本为60万/年,则全年人工成本为300万。假设其他财务成本为50万,则净利润150万。A公司希望通过培训,把项目完成时间从12个月缩短为11个月,产值提高为550万,净利润增加为200万。公司在2016年底组织全员培训,投入24万外训费用。希望员工在职至少1年。我们假设其他成本不变,不计算净利润的变化。只计算人工成本和人均产值来做对比。人均产值的变化即代表员工在培训后的能力变化。比如:人均产值增加了10%,我们理解为员工的能力增加了10%。分析一因为培训而变化的成本和产值原来部门人均单月产值=500/20/12=2.08万,现在的人均产值为550/20/11=2.5万月均产值...

    对于人才,不同公司的侧重点不同,有的公司喜欢花钱培养(育人),有的公司喜欢高薪挖人(选人),有的公司喜欢文化留人(留人)。不同的策略有利有弊,比如用本文中的高薪挖人,会增加本企业的工资成本,而且挖来的人也未必稳定。既然这样,为什么有的企业还喜欢挖人。我们不妨算笔账。

我们来假设一个情景。然后做一个成本核算。既然是假设,大家别太严谨,看懂就行……

    假设A公司某个技术项目部有20人。2017年全年需要完成一个产值(毛利)500万的项目。该部门员工的平均收入为1万,年度总工资成本为20万*12个月=240万,假设其他福利和人工成本为60万/年,则全年人工成本为300万。假设其他财务成本为50万,则净利润150万。

   A公司希望通过培训,把项目完成时间从12个月缩短为11个月,产值提高为550万,净利润增加为200万。公司在2016年底组织全员培训,投入24万外训费用。希望员工在职至少1年。

    我们假设其他成本不变,不计算净利润的变化。只计算人工成本和人均产值来做对比。人均产值的变化即代表员工在培训后的能力变化。比如:人均产值增加了10%,我们理解为员工的能力增加了10%。


分析一 因为培训而变化的成本和产值

原来部门人均单月产值=500/20/12=2.08万,现在的人均产值为550/20/11=2.5万

月均产值增加(2.5-2.08)/2.08*100%=20%

公司的成本增加了24/(300+50)*100%=6.9%


成本增加了6.9%,而产值(员工能力)增加了20%。通过培训,公司收入增加了13.1%。


分析二  假设我们给员工调薪10%,假设人工成本合计增加10%

(30+24)/(300+50)*100%=15.43%

成本增加了15.43%,而产值(员工能力)增加了20%,调薪后公司收入仍然增加了4.57%。

另外员工能力增加了20%,公司的工资成本增加了10%。第一年还有培训成本,第二年就没有了,理论上,以后每年公司净赚10%。要是公司每年赔5%,那说明培训失败了。


分析三  假设B公司提薪15%挖人,那么B公司的人工成本是本公司的115%,但是没有24万的培训费用。

300*15%/(300+50)=12.8% B公司的成本增加了12.8%,比A公司的15.43%少。所以不考虑其他要素的情况下,第一年挖人合算。


     再用简单的算法。A公司提高10%的人工成本,增加的成本是30万+培训24万=54万。B公司提高15%的人工成本,成本增加了45万,比A公司少了9万。


    也就是说,A公司花费24万培训,然后提薪10%人留人,B公司提薪15%挖人,依然还是B公司挖人的成本低。至少是第一年低,第二年呢?第二年再说,只要公司的利润大于投入就可以了。既然这样,也就不难理解为什么很多公司愿意高薪挖人了,只要挖人的成本<培训成本,理论上来说就可以考虑。

所以,题主的公司至少有3件事情可以改进。


第一  题主不知道为啥没提签订培训协议

    假使员工离职了,培训违约金是要员工出的。在本案例里,公司投入24万培训费用,假设20个人平均,则人均1.2万。月均每人1000元。公司如果跟员工签订培训协议,则是培训费用1.2万,服务周期为1年,日期从2017年1月1日-2017年12月31日。假设员工2017年3月25日离职,服务了4个月,则需要给公司违约金8000元。也就是说,假如员工离职,没有给公司创造相应的价值,那么培训费用实际上是由员工本人承担的。

     作为员工来讲,如果不需要支付培训违约金,那么有公司提薪挖人,理论上都会考虑离开,但是需要支付培训违约金的话,那么也会计算得失。我拿8个月的违约金,但是我去了新的公司还不知道能不能干8个月,所以,除了收入成本,还有风险成本,除非挖人的公司愿意支付培训违约金,否则如果提薪的幅度如果不是太高,员工一般不会走。但是愿意支付培训违约金的公司还是少数,成本太高了。

    作为公司来讲,公司前4个月的培训费用,就有了投入产出比,虽然公司花钱了,但是员工给公司创造了更大的价值。后8个月的投入的培训费用,因为由员工承担了,所以公司并没有损失。所以员工离职,公司会损失隐形的招聘费用和其他费用。但是至少公司没有损失培训费用。

    

第二 公司提供这种投入比较大的费用后,需要做成本核算,需要适当给员工提薪。

    技术型的公司,员工的技术水平跟收入是成正比的,公司投入培育成本,员工的水平提高了,给公司创造的价值增多了,自然收入也应该提高。不然公司的培训我为什么要费时费力的参加?你不给我相应的待遇,我自然就会离职,员工做的没毛病。只要公司的利润可以支撑,年度各种财务指标可以完成,那么培训完以后,付给员工产生价值同等的报酬是应该的。

    公司花的每一分钱,都需要知道花在哪里,为什么花,回报是什么,这是财务的工作。每个部门的钱花在哪里,为什么花,回报是什么,这是每个部门负责人的工作范围。人力资源是一个有投入产出比的部门,如果做不到,也就别怪其他部门和老板说人力资源部是成本,说削减就削减,说裁人就裁人,说不涨工资就不涨工资。所以柯式评估第四级评估是财务层面的评估。


第三个 不要把培训认为是福利。

    虽然我们在招聘、发工资、吸引人才的时候会反复提及一个词——员工福利。但是,这只不过是个噱头而已。公司的本质是盈利性组织,不是非盈利性组织啊。盈利性组织投入的每一笔钱,都是要考虑投入产出比的。以上模拟情景实际上就是投入产出比的计算。本文中老板投入培训费用的目的是为了提升员工的能力,让公司的人力资源水平在行业保持前列,最根本的目的是希望人力资源给公司创造价值,这也是人力资源被称为资源的原因。

    作为员工来说,有义务进行自学,以面对公司的发展,和岗位核心胜任力的变化,对等公司每年上调的薪酬。公司付给你的薪酬对应了你的劳动和创造的价值,没有理由再给你提供额外的培训。所以培训从来都不是福利也不可能作为福利。

    企业在招聘的时候,招聘的是能胜任岗位,对等薪酬的员工,没有能力也不会录取,所以,企业不会招聘能力不够的员工,给他超出能力的薪酬,再进行培训以期望能胜任工作。所以培训不但不是福利,甚至不一定是必须的。培训的本质是为了下一阶段的工作而提升员工能力,如果现有现有员工总是不胜任工作,首先是选人出了问题,不是育人。

  

以上是我给题主的在培训方面的3个建议,总结一下:

1.签订培训协议;

2.成本核算,调薪

3.改变心态和想法。

    另外,对员工培训主要是“育”人的部分,挽留员工是“留”人的部分,其理念、方法和工具是有差别的,培养人≠留住人。培训是否对留人有作用呢?有一部分有,比如企业文化部分。其他的,能满足员工需要的可能有,满足不了员工需求的可能没有。


    什么意思?意思就是留人(离职)管理的本质是满足员工需求。

    员工有哪些需求?不如说人类有哪些需求……跟员工激励是通用的。再发一遍需求理论图。


   我们来看一个案例: 9月6日,华为任正非亲自发了一封内部邮件,呼唤离职员工孔令贤回归。我们来看看新闻报道:“孔令贤2011年毕业后在华为任职,他用四年多的时间从一名基层员工成长为团队Lead,负责OpenStack开源社区运作。在技术上颇有建树,在国内程序员专业论坛上也小有名气。不错的才能让他在华为得到破格三级提拔,岗位直接从技术14级跳到技术17级,带了一个高水平的团队,也获得了丰厚的物质回报。29岁看起来已经是事业有所成,前途无量了。

    但是,他却对工作和生活感到了迷茫和困惑。他本身是技术不错的程序员,但是成为小领导者带团队之后发现自己距离技术越来越远。”加之一些其他原因,和一个移民的机会,他离开了华为。

    作为人才,华为够重视他了,薪酬、地位、平台,尊重,华为把能给他的都给了他,然而,他还是选择了离开,因为华为还是没有给到他全部的需求。比如对技术研发的热爱,比如家庭和生活的平衡。所以,企业没有办法满足员工全部的需求。员工求职的时候,也是一种取舍,会选择满足他需求最多的企业。同样的,企业和HR在满足员工需求的时候,因为资源有限,也只能做取舍,是之谓80/20原则,优先满足20%的核心员工,或者说80%的资源给20%的核心员工。(注意比例不是绝对的。)


    刚入行的时候,我一个人力资源水平很高的朋友跟我说,离职管理应该从一入职就开始了。当时我不太理解,后来想来,正是如此。其实从我们看到员工简历的那一刻,我们就开始分析员工离职的原因了。他为什么加入企业——因为企业给他的平台能满足他的需求,他为什么离开企业——因为这家企业不能满足自己的需要了,所以我需要换一家企业。所以,假如一家企业重视员工的职业规划和员工关系,便可以更早的发现员工的离职意愿。

    我想说点题外话……

    中国的文化讲究德才兼备,德字为先,在所有的品德中,很多领导都格外重视“忠诚。”这没问题。但是我也见过一些过分喜欢忠诚的企业,老板可能有以下几种情况。

1.不能分辨人才和人的区别。这是能力缺陷,产生的原因主要是不学习。比如业务型的老板不懂人力、财务、市场、研发,所以分不清谁的水平更好一些。套用以前形容帝王的话,就是忠奸不分。

2.把员工当工具,有用的就得留着给我干活,没用的就辞退,补偿没有。我有一个朋友,每周工作60个小时,老板给的工资不高,每次她要离职,死活不放人。她因为性格的原因(至少我觉得是性格原因),每次老板一挽留,就不走了。公司在初创时期,为了生存尚可以理解,公司资金不紧张的情况下,就是格局的问题了。

3.性格缺陷,就如同乾隆用和珅——有钱任性。明知道他贪污,但是我有钱,我开心。

    忠诚只是一捧沙,攥得越紧漏的就越快,每个人实际上只忠于自己(譬如信仰,譬如利益)。对老板来讲,它不能是一种愿望,而是一种修炼。明明是平等的关系,就别指望员工一味奉献;对企业来讲,它不只是一种文化,而首先是一种体系。明明是雇佣关系,就别指望员工感恩戴德。


    写到这里吧。希望大家共勉之。喜欢可以关注、点赞。谢谢。


查看原文

142 76 评论 赞赏
展开收起
142 76 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

培训是员工福利吗?

老吴先生
177人已关注 关注
培训一般分为两类,一类是为了满足企业需求,一类是为了满足个人职业提升。如果是为了满足企业需求的培训,为满足自身需求怎么可以说是对别人的福利呢?如果是为了满足个人职业提升需要的培训,称之为福利的话,那么福在哪?利在哪?在于他未来可以获得更高的职位和薪酬。如果企业内部不能实现他职位和福利的提升,那么他跳槽出去不是唯一的选择吗?如果企业因此还产生怨恨不平,其实是有点不讲道理的。然而,企业花费了大量的时间和资本培养出来的人才流失了,却也是一件让人极难接受的事情。为了避免出现为他人做嫁衣的情况,我们可以三个方面着手应对避免培训后的员工流失的问题:第二疏:从管理优化上入手,解决员工离职的痛点堵漏固然有用,但是毕竟治标不治本,要想从根本上解决人员流失,还是要在内部管理上优化、改善。科学合理的管理体系和管理环境是优秀人才的生存土壤,是获得、保留和培育优秀人才的保障。...


培训一般分为两类,一类是为了满足企业需求,一类是为了满足个人职业提升。

如果是为了满足企业需求的培训,为满足自身需求怎么可以说是对别人的福利呢?

如果是为了满足个人职业提升需要的培训,称之为福利的话,那么福在哪?利在哪?在于他未来可以获得更高的职位和薪酬。如果企业内部不能实现他职位和福利的提升,那么他跳槽出去不是唯一的选择吗?如果企业因此还产生怨恨不平,其实是有点不讲道理的。

然而,企业花费了大量的时间和资本培养出来的人才流失了,却也是一件让人极难接受的事情。为了避免出现为他人做嫁衣的情况,我们可以三个方面着手应对避免培训后的员工流失的问题:


第一堵:从制度约束上着手,降低成本风险,比如培训服务期、竞业限制

当员工接受培训后,技能和视野都会有一定程度的提升,可以看到的机会和发展前景更多。心思也更加活泛。为了规避优秀人才的流失,对于培训成本相对较高,培训的专业性较为复杂,亦或者流失的人员其工作本身对公司的机密和专业技术具备较大的参与性,可以尝试通过约定培训服务期和签订竞业限制限制来约束员工跳槽或者降低培训的成本损失。具体详细情况的话可以参考培训服务期和竞业限制的规定开展,此处不展开赘述。增加跳槽成本是堵漏员工流失常用的一种方式。


第二疏:从管理优化上入手,解决员工离职的痛点

堵漏固然有用,但是毕竟治标不治本,要想从根本上解决人员流失,还是要在内部管理上优化、改善。科学合理的管理体系和管理环境是优秀人才的生存土壤,是获得、保留和培育优秀人才的保障。

员工离职一定是存在理由的。一般来说可以归纳为三个大类:

一、薪酬问题:如果公司薪酬水平明显低于市场薪酬,那么即便能通过其他条件吸引一些人才,但是也不具备可持续性,物质是精神的基础,没有物质保障,任谁也不可能一直呆下去。作为企业来说可以进行一次薪酬调查,客观定位企业薪酬的水平,能提升的尽可能提升,不能提升的也要有所侧重,在关键核心岗位上进行倾斜,保证关键核心人才的薪酬竞争性。

二、舒适度问题:舒适度也可以称为体验感,主要衡量员工在企业工作的或得的精神上的满足感。影响内容比较广泛,几乎包括了企业管理体系的方方面面。如企业文化、工作强度、加班频率、制度公平感、人际关系复杂程度等等。作为企业来说,要尽可能做到正面强化、符合人性特征的,以人为本的管理体系。如果每一个员工上班都像上坟一样心情沉重的话,很难想象他会一直努力工作下去。

三、发展空间:对于一部分人群来说,发展空间是他们择业就业的很重要的一个参考要素。很少有人愿意一眼就看到自己退休的工作。不同的企业策略和企业发展阶段,能给员工提供发展的空间是完全不一样的。如果确实内部不能提供晋升空间,企业可以建立双通道晋升机制,让不能在管理通道上晋升的优秀人才,在技术通道内获得晋升,一样可以带给员工不错的发展体验和发展空间。


第三导:从激励手段上着手,注重激励及时性或者强化长期激励措施

良好的雇佣关系就像谈恋爱一样,大家始终在同一个前进节奏上,才能走的长远。如果一个走的快,一个走的慢,总有一天要说一声再见!

培训使员工获得成长,成长后的员工就应当予以激励。进步了,提升了,当然需要激励。如果没有及时的激励,那么如果引导员工获得更大的进步和提升。员工的进步和企业的激励就好像是恋爱中的两个人,不能保持同步,始终会分道扬镳。

如果在短期激励项目上不能进行良好的改善,那么可以考虑增加长期激励的项目。随着工龄的增加,老员工可以额外获得更多的薪酬收入、旅游、假期、学习发展机会或者退休保障等。跳槽本身就是一件具有风险的活动,工龄福利的力度越大,也意味着员工跳槽的损失成本越高。


以上是从解决问题的维度上进行梳理,要堵住漏洞,也要疏导症结,当然也需要进行正面的引导。员工流动本是正常的而且非常有必要的,过高和过低的员工离职率都不是什么好事情。在此引进复杂再生产岗位和简单再生产岗位的概念,希望能带给大家在人员管理方面一点启示。

简单再生产岗位:就是产出基本固定,不管你投资多少,产出都是基本不变的。你投资1元钱,他可以创造10元的价值,你投资100元,他仍然只能创造10元的价值。

复杂再生产岗位:就是产出是随着投入成趋势上升的岗位。投资越高,创造的价值越大。

我们在进行人员管理和制定内部管理策略,开展管理行为时一定要有这个概念。哪些是核心的、骨干的,属于复杂再生产的;哪些是次要的、简单再生产岗位和人员。在内部资源分配上要有所侧重有所偏倚。让该留下的人留下,让可以流动的人员流动起来。


      ( 刚开始入驻三茅网,对于很多规则和文章书写的思路还不是太熟悉,只是依据自己的专业和经验总结一下,感谢工作人员多次提醒和辅导。希望可以和大家共同学习,一同进步,欢迎大家订阅!)

查看原文

79 32 评论 赞赏
展开收起
79 32 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

用正知正见正行化解培训后员工流失风险

可塑砖弹钉王艺霖
43人已关注 关注
一个国家,培养一名大学生的花费是无法统计的,父母养育一个孩子的心血,更是无法估量的。同样的,一个企业培训一个员工,从入职时的一张白纸到其完全掌握必备技能,并能够为企业创造盈利,也是要投入大量的金钱、时间和精力的。但有些员工在知识技能获得了提高,反而却被竞争对手高薪挖走,仿佛投资打了水漂。我们相信,这些公司的管理者和培训者,可能至死都不会明白,他们为什么辛辛苦苦的培训工作怎么就成了给竞争对手做嫁衣?没有人能给他们一个回答。他们自认为“很完善”的培训到底出了什么问题?这样的事情如何避免?如何处理才能如理如法?这是我们需要思考的问题。今天首次我向大家分享自己的看法,希望各位不吝指教案例中涉及的几个问题和我们应当有的疑问1、公司的培训工作一直做的很完善,从计划到实施,从外训到内训,培训经费也相对比较支持。疑问:培训工作真的已经“很完善”吗?上文讲到领导重视培...

一个国家,培养一名大学生的花费是无法统计的,父母养育一个孩子的心血,更是无法估量的。同样的,一个企业培训一个员工,从入职时的一张白纸到其完全掌握必备技能,并能够为企业创造盈利,也是要投入大量的金钱、时间和精力的。但有些员工在知识技能获得了提高,反而却被竞争对手高薪挖走,仿佛投资打了水漂。我们相信,这些公司的管理者和培训者,可能至死都不会明白,他们为什么辛辛苦苦的培训工作怎么就成了给竞争对手做嫁衣?没有人能给他们一个回答。他们自认为“很完善”的培训到底出了什么问题?

这样的事情如何避免?如何处理才能如理如法?这是我们需要思考的问题。


今天首次我向大家分享自己的看法,希望各位不吝指教


案例中涉及的几个问题和我们应当有的疑问

1、公司的培训工作一直做的很完善,从计划到实施,从外训到内训,培训经费也相对比较支持。

疑问:培训工作真的已经“很完善”吗?上文讲到领导重视培训工作,资金方面也很支持,培训内容也很丰富,但是下文直接就“可是”了,提到培训后出现问题和风险。既然培训完出现员工流失的问题了,那这还算是“很完善”的培训吗?


2、很多员工并不认为培训是福利,相对于公司给的培训,他们认为拿到手的才是最实在的。

疑问:培训作为福利,这个说法我也是第一次听说。我认为培训如果是真正对员工的知识、技能,以及职业发展确实有所提升的,员工如果跳槽后仍然可以用的一部分才算是福利。案例中提到的拿到手的最实在的是什么?是其他竞争对手公司的高薪聘请吗?还是物质上的激励?不认为培训是福利,那么意思是,认为当前公司的培训比不上拿到那些其他竞争对手公司的高薪聘请?或者是认为这种看起来是为了职工,其实是为了满足公司需要,不顾员工职业发展的培训,不如直接给些物质激励实在。


3、结果公司为员工的培训投了资,员工知识技能获得了提高,反而却被竞争对手高薪挖走。

:员工抱怨竞争对手高薪挖人,不给人留活路。培训的时候没和员工说明“竞争对手高薪来挖,千万不要走”的道理吗?如果说了,员工能被竞争对手高薪挖走?如果不说,那是想咋地?明显的,公司和员工都不懂得五伦五常四维八德,不知道领导与被领导之间,是五伦中的君臣关系,“君臣有义”君使臣以礼,臣事君以忠。


4、培训后员工流失让我感觉到自己所做的工作仿佛是在给竞争对手做嫁衣,自己的投资打了水漂。

疑问:培训过的员工流失就感觉天大的委屈一样。培训是为了员工更好的发展,还是为了企业的盈利?员工还有自主选择的人权吗?员工不是公司圈养的牲畜,喂饱了饲料就要屠宰,喂饱了饲料就要它长毛产奶。与其抱怨员工“有奶便是娘”,培训完就跳槽,不如抱怨自己在投资时和培训时存在的问题,比如,对员工思想改造的不到位,等等。


为了更好地表达我的观点,这个问题我作先做如下两个比喻

1、我们听说投资某某高收益的理财产品,预期有好高好高的年化收益,感觉很不错,然后试着投了些钱进去,结果发现发了几个月的高额利息,基金公司携款潜逃了,本金没有了,这样就悲剧了。培训员工,实际上就是一种投资,培训后面临的风险,与投资的风险是类似的。


2、我们常常作放生,助印经典,捐资救助病苦大众等种种布施的社会公益活动。

①很多人都是听说放生可以偿还杀业,可以延长寿命,可以使事业顺利,可以减轻疾病的痛苦,消除业障,增加福报,积累功德,改造命运等的;

②很多人听说助印经典能使愚者转智,病者转健,困者转亨,能够衣食丰足、家庭和睦、福寿绵长,能够减轻自己的罪业,帮助自己也帮助大众增长福慧;

③很多人听说捐资救助身边的病苦大众,当有一天,我们遭遇病苦时,有人能够帮助我们。

这些动机都是接引初机的,意思是这些效果会有的,但是觉悟不够的人,会执著于这些效果,直白地说,就是用如上这些动机去做好事,是动机不纯。动机不纯,做这些公益事业的效果,决定会打折扣,也可能会有各种的风险。

所以,做这些好事的负责人,一般都要在活动开始时,对参与者进行一个动机调整,把大家的利己的动机,调整成利益社会大众的动机,以扩大参与者的心量,量大才能福大,同时提高参与者的觉悟,让这些公益活动的社会效益最大化。作为福利的培训,实际上可以看做是“公益事业”,对公益事业有所企图,希望得到回报,这是不正确的发心。


同样的,案例中对待培训工作,我们培训者也是如此。一方面,要进行调整动机,纠正错误的态度,扩大心量,常存布施之心,遇到事情才能看得开;另一方面,要对培训的内容进行完善,通过培训的调整,去避免这些风险,这样才能使培训工作能够比较圆满。


一、动机调整:纠正错误的培训态度,树立“正知正见”

(一)哪些是对待培训工作的错误态度?

很多公司在对待培训问题的态度不端正,担心培训上投入和产出不成正比。

有的认为所有的培训都是对员工的“福利”,感觉好像培训是公司损失自身利益,而去满足员工的需要。甚至有的公司没开始培训,就开始担心培训后员工流失的风险有的公司在培训出的“优秀员工”被竞争对手高薪挖走后,不但没有反思培训中存在的问题,反求诸己,反而是怨天尤人,抱怨员工“有奶便是娘”,培训完就跳槽;抱怨竞争对手高薪挖人,不给人留活路。却不曾去思考培训的态度和培训的内容上是否出现了问题。


(二)正确的态度是规避培训后员工流失风险的关键!

如何用正确的态度对待员工,是避免培训后员工流失的关键。公司对员工的素质的培训,应当视为公司对员工的布施和关怀,公司和员工是一体的,“是一不是二”不应该将两者割裂开来。为员工好就是为公司好。


在中华传统文化论坛特别节目中有一集《世界企业家必听的一堂课》,胡小林总裁在教育其员工是也讨论过类似的问题。以下是原文

“她说:胡总,您放心吧,我一定把员工照顾好,但是,我也不能让公司吃亏。照顾员工也得考虑公司利益。

我说:一心为善,有我、有你、有自、有他,公司和员工是二,我要给你好好讲讲,落实在公司这件事上,照顾好公司就是照顾好员工,照顾好员工就是照顾好公司,把钱花在员工身上就是花在公司身上,公司跟员工是一不是二,是一体。”

她还对立,她认为照顾好员工,就要损失公司的利益,要保证公司的利益,公司的员工就不能太照顾。

过去听过道德讲堂中北京的胡小林总裁分享学习传统文化的体会,让员工给竞争对手等四种人送礼并感恩还被骂时,引用了了凡四训等家教经典中提到的关于一片真诚被骂虚伪的福报的一句话“人之无过咎而横被恶名者,子孙往往骤发。

【《了凡四训》中的原文是:为善而人知之,则为阳善。为善而人不知,则为阴德。阴德,天报之;阳善,享世名。名,亦福也。名者,造物所忌。世之享盛名而实不副者,多有奇祸。人之无过咎而横被恶名者,子孙往往骤发。阴阳之际微矣哉

以及“吃亏是福,逆来顺受”的道理。

我用马克思主义指导思想理清楚其中的辩证关系。

贪小便宜吃大亏,吃小亏占大便宜。贪明便宜吃暗亏,吃明亏占暗便宜。世界本来是公平的,阴阳之道不虚,因果之理不空。

合情合理合法的把看得到的亏都吃尽,就真是赚大发了,

因为暗亏永远不会有,暗便宜一直来哦!

毫不利己专门利人,君子乐得做君子;斤斤计较,人算不如天算,小人冤枉做小人!



应该好好培训每一位员工,即便员工是“白眼狼”,跳槽到竞争对手的公司,他也会对原公司怀有感恩之心,不会太给原公司使绊子。这里我想到“身在曹营心在汉”在《三国演义》中,当年徐庶被曹操的谋士骗入曹营,一言不发。更有当年关羽为了保护刘备的夫人,被迫投降曹操。曹操是刘备的竞争对手,曹操可是大奸大恶之徒,仅仅是曹操对关羽关怀备至,以义相待,在曹操败走华容道的时候,关羽能够放他一条命。

实在讲,要庆幸这样“见利忘义”的员工跳槽了,否则员工的德行不够,将来可能对公司带来更大的危害。蔡礼旭老师在“幸福人生讲座”的第一讲中曾提到,西方这几十年来的管理学都强调注重“全面质量管制”,专注点在把东西做好,提升物品、产品竞争力的质量管理,好像就可以高枕无忧。结果在1995年,英国有一家两百多年基业的“霸菱银行”,因为一个新加坡的期货员挪用公款,两百多年的基业化为乌有,倒下去。2001年,全球第七大企业安隆集团,每年的营业额数千亿美金,因为两个高级主管挪用公司的公款,全球第七大企业也垮了。现在西方人已经发现,原来还有一个比把东西做好更重要影响企业的因素,就是员工的德行。所以,现在西方人重要的全球连锁企业,现在都要求提高员工的道德素质,开始注重“全面道德伦理的管理”。

可见正确的态度是规避培训后员工流失风险的关键,培训时要更加注重全面伦理道德的培训和管理,而不是仅提升员工的技能的注重产品和服务质量的全面质量管理。


二、完善培训内容:现代教育和培训工作应该把德行放在首位,如此是“正行”

回到两千多年前,古圣先贤的教导中,人们就会发现,现代教育和培训工作的根本问题在哪里?在《论语》中,孔老夫子教育学生的四门基本功课被称作是“孔门四科”。首先就是德行,然后才是言语、政事和文学。也就是说,学生们没有修德行,后面的言语、政事和文学都是不允许学的,这就是修学的顺序。陈大惠老师专为联合国教科文组织制作的《群书治要》说明书,特别节目《人是教得好的》第三集官员是教的好的,讲的怎么做一个好的领导(虽然在本案例中的主角是培训专员,不是领导,我这里是举例说明“德行”培训的重要性),其中提到,君,尊也。什么叫尊?尊贵,被大众普遍的尊敬推崇,这叫尊,受人尊敬是因为来自于德行、智慧、学问、能力。这些都不是现在大学所能教的。德行第一,学问第二,能力排第三。这和“孔门四科”不谋而合。

第一个科目“德行”,代表的是人的本性,孝悌忠信、礼义廉耻、仁爱和平。“行”这个字的意思就是要把人的这些天然品德在生活中做出来、行出来,“行”这个字还有不能停止的意思。所以德行更深的意思就是要终生保持不变,不能停止。所以儒家的教育目的就是让一个人终身保持人性,永不改变。用现代的话说,德行就是做人的资格的教育,这是一个人一生能够趋吉避凶、幸福平安的最根本。现代教育和培训工作应该把德行的培养放在首位,德行二字,那个行是落实,只有德没有落实,没有行,那个“德行”是假的,是空的。

德行、言语、政事,这些都学完了之后,最后才开始学习文学。“文学”,代表的是知识、才艺和技能,就像现在的小学中学里的语文、数学、历史、地理,大学里面的外贸、金融、哲学、建筑等等专业,公司培训里的专业技术工作。

看到这里,人们才明白,原来全世界的小学、中学、大学的教育,还有公司里的新员工培训这些全部出了问题,把学习的科目顺序搞乱了。从六七岁开始,一直到二十多岁大学毕业,再到就业后在公司入职,四门功课中,其实只学了最后一门文学,而且前三科的基础,几乎从来没有接触过。这种做法其实就是抛弃了德行、言语和政事。弟子规上讲“不力行”,也就是说不能身体力行地去落实人的品德,不能把孝悌忠信、礼义廉耻、仁爱和平落实在生活中,而是首先开始学习知识、才艺和技能,“但学文”就是破坏打乱了教育培训科目的秩序,这样的结果,古人讲,这只能徒长浮华和虚荣,员工怎么可能成人成才呢?


三、解决问题不能采用西方的教育培训思维,从根本抓起,从源头改变

(一)注重员工的德行教育,要感化,不要太追求培训技术上的问题

我曾经长期在社团组织从事培训工作,也参加过很多培训工作。深切体会到培训工作的不易,培训必须要深入人力资源团队的所有成员的内心,受训者能有所触动,才有真实效果的。很多时候,我们通知了培训,可能来的人并不多,或者大家都无心参与培训,注意力都被手机带走了。在这些时候,最考较的是培训师的控场能力,还有对教育时机的把握。但这些都是技术上的问题,单纯的追逐这些培训的技巧,也许就有些舍本逐末了,其实对培训内容的把握,和对培训目标的正确认识,这个问题是更为重要的,培训需要有个正确的态度,并且在培训过程中,要注重员工的德行教育,以及全面的伦理道德的管理。

教育培训有教育培训的规律,教育培训的规律首先要符合人道的规律。中华民族是全世界最重视教育也最懂得教育的民族,中国至少有着五千年的教育理论和方法,五千年的传统和经验,五千年的教育成果,这在人类的历史上是绝无仅有的。

但是,最近一百多年来,因为受到西方列强的侵略,很多中国人丧失了民族自信心,对自己本民族如此灿烂而伟大的文明批判和抛弃了,现在变成完全的陌生和误会。人力资源管理的方式,教育培训的方式全部与国际接轨,全部西化,西方现代文明只有两百年的历史,也就是说,这些人不再相信五千年的,而改为相信两百年的,所以许多闻所未闻的乱象层出不穷。


(二)要“根本解”不要“症状解”

我们提到西方人他发现了德行很重要,那都是问题已经发生的时候,才想起来要去解决。请问他知道德行的根本在哪里吗?要能治本才能解决问题。我们采取西方的管理和培训方式的大企业也花很多钱在做培训,用中国话讲叫「临时抱佛脚」。蔡礼旭老师也讲,一个人的亲和力,一个人有礼貌的态度能不能两个月练成?假如他本来很酷都不会笑,马上去练两个月要对人家笑,相信客户走进来,看他笑,全身起鸡皮疙瘩,很不自然。因为他那个微笑想的是,你的口袋的钱要到我这里来,而不是打从内心对人的尊敬。

(1)西方的思惟是出现问题赶快解决,这叫做“症状解”,我们要做的是“根本解”。

症状解不好解,就好像今天身体坏了,得了癌症,不好处理。所以中国的学问是不治已病治未病,还没生病就要去预防。而西方科学虽然科技很发达,但是他专门处理的是症状。秘鲁胃癌,马上把胃切了,肝癌,马上把肝切了。切了就没事了吗?这里没事,过两年,这里又有事。胃癌,癌细胞你不要对它很仇视,因为是有人把它宠坏了它才这么嚣张。谁把癌细胞宠坏了?每个人身上都有癌细胞,只是你把它宠坏了,它太嚣张,因为我们的身体状态已经十年、十五年把它蹧蹋掉了。这个身体要坏还真不容易,因为它非常精密。所以把癌症割掉并没有根本解决问题,不只没有根本解决问题,还要同时产生副作用。所以很多癌症病人,他在去接受一些治疗以后,后面的日子都会很难熬。其实处理癌细胞,打个比喻,就好像拿了一包垃圾放在地上,很多的苍蝇都过来了。你非常生气,怎么来那么多苍蝇?马上拿杀虫剂来把牠统统喷死,问题解决了。好,你离开了。过十分钟,什么又来了?苍蝇又来了。

同样的道理,已经习惯采用西方的培训管理模式的企业,他们的思惟方式就是把症状解掉,员工不好,开除了;这个竞争对手不好,换了。其实并没有解决问题?不是员工不好,也不是竞争对手不好,是谁不好?是我们自己没有学到包容,没有学到爱护他人。当这个根本问题没有解决,再换几个有没有用?也没有用。所以解决问题要从根本解决。

(2)教育不是钱多有用,教育也不是说多了有用,也不是你的理论的书很多就有用

最重要的,在《说文解字》里面把它点出来。什么叫教?「上所施,下所效」,叫教;育,「养子使作善也」,两行字,把教育的核心都点出来。诸位朋友,您对于老祖宗的智慧的信心,绝对取决于你对经典的深入,你真正有去领受教诲,你愈读会愈佩服。所以教育里面最重要的,第一个要教对的东西,「使作善也」。当员工有个善良的心,他自然而然就会有很多善良的行为,他就不会随随便便被其他竞争对手的公司高薪挖走,他的人生也会幸福。而我们如何教他这些善的行为?不是要求他学很多技能,了解很多案例,而是先要求自己要做到。当我们表现出来是善的行为,公司的员工在潜移默化当中都会受很深的感动,并且有人效法。


(三)从源头抓起,德才兼备,以德为先,德才兼备的人才是真正值得招的人

培训后出现问题,一方面可能是培训过程出现的问题,上文已经详细论述了;另一方面,招聘时的标准过低,也是有一定关系的。德才兼备,以德为先。这是《党章》中对党员干部队伍的要求。公司也是一样的。限于篇幅,具体我就不再赘述。


所以,现代教育和培训工作的根本也应该是用正确的态度和方式进行德行的培养是化解风险,德行教育是培训工作的标准,德才兼备是招聘录用工作的要求,我认为人力资源的核心工作是人的素质问题,也可以理解为人的“德行”问题,其他工作能力等,都是可以后天培养提升的。


试问如果招的员工本身就是德才兼备的人,抑或是员工刚招录时本身德行略有欠缺,经过培训后的员工提升了德行,能够心存仁义,淡泊名利,踏踏实实做好本职工作,还有可能“被竞争对手高薪挖走”吗?所谓的风险就不复存在了。


以上是我的分享,有部分内容和观点引用蔡礼旭老师、陈大惠老师、以及胡小林老师的相关讲座内容。

另外文末的推荐部分有我的两篇文章,大家有兴趣也可以一起交流~

查看原文

46 25 评论 赞赏
展开收起
46 25 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

法与情共建 和谐培训体系

Miss一点儿李倩
5768人已关注 关注
先跳出一下,员工的流失,与培训后中员工的流失应该不是一个维度的问题。对于高新技术企业,正常的员工流失率到底是多少?而行业内其他企业的流失率是否与之一致?是否只有题主一家在培训中投入过多,而成为其他家的嫁衣?个人认为,这是个急需搞清楚的问题,不能“盲人摸象”,搞培训的提出员工流失与培训后员工得不到实惠而流失、搞薪酬的提出因为公司薪酬低而员工流失、搞员工关系的说因为没有节日福利而导致员工流失,而真正产生高员工流失率的根本,无一人能讲清。另外,除了专项培训费用与服务期的问题,我们还可延伸出另外一个重要的问题,即竞业限制。《劳动合同法》第二十三条规定:用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业...

先跳出一下,员工的流失,与培训后中员工的流失应该不是一个维度的问题。对于高新技术企业,正常的员工流失率到底是多少?而行业内其他企业的流失率是否与之一致?是否只有题主一家在培训中投入过多,而成为其他家的嫁衣?个人认为,这是个急需搞清楚的问题,不能“盲人摸象”,搞培训的提出员工流失与培训后员工得不到实惠而流失、搞薪酬的提出因为公司薪酬低而员工流失、搞员工关系的说因为没有节日福利而导致员工流失,而真正产生高员工流失率的根本,无一人能讲清。


好啦,回到话题中。培训,无论是企业为员工创造的福利、还是企业为了占稳高技术的至高点,成本的付出都是一定的。但要将培训员工的成果用于公司利润的转化,先看看法律是如何规定的。

《劳动合同法》第二十二条规定用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。

劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。

对于企业提出的安排员工外出培训的情况,服务期的操作,可以参考劳动合同期限,也可以与员工协商一致确定,相对专业培训费用较高的情况下,企业一般会协商签订5年或更长的服务期,而一般费用较低时,服务期就参考劳动合同期限。所以,对于企业用于大量专项培训员工的情况,应至少与老板达到一致,保证企业利益的前提下,与员工协商处理。


另外,除了专项培训费用与服务期的问题,我们还可延伸出另外一个重要的问题,即竞业限制。《劳动合同法》第二十三条规定: 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。

对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。

而劳动合同法第二十四规定了竞业限制人员的范围,竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定,竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。

在解除或者终止劳动合同后,前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位,或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过二年。

那么,对于题主所在企业,是否将“技术培训”定义为竞业限制的内容,就需要与企业真实情况匹配,毕竟涉及到竞业限制时,需要企业额外付出一定的成本,究竟此意是否与老板经营和保护培训成果相符,待进一步确定。


讲过冷冰冰的法律后,或许员工的离开是真得是“伤心+伤钱”,那这可比参照法律法规和付出成本更难的问题了。但难就不解决了吗?唉!这不是多余的问题嘛。怎么办?直接上答案吧。

1、 建立企业内部人才信用体系

这个怎么讲?911日马云爸爸再次将“芝麻信用体系”推广到了22000万中小微企业,对企业信用进行评分。自“芝麻信用”个人信用体系推广到企业信用评分体系,相信不远的将来,线下交友都得先亮出芝麻信用来。而对于职场人,求职前先查一下企业信用情况,不仅保证不再发生“李文星”事件,似乎也在变相为自己的职场加码。

那么,同理,企业在挑选员工时,也不再单纯依靠面试官强大的判断力和评价中心,而在邀约前就先亮出个人信用。

这个真得不再是痴人说梦,在“2号人事部”的后台,员工管理中就已经加入“背景调查”项,如果企业联合起来,大家想想,职场信用体系也就应运而生,对吗?

所以,在员工参与培训前,作为负责培训管理的题主,要先向员工解释和介绍企业已加入职场信用体系,员工与企业达成的培训意向,也将成为员工信用的组成部分,如果员工违约或企业违约,相应的违约信息都会记入信用体系。然后,大家自己掂量着来哟。

2、 透过现象分析本质

培训后员工流失,基数多少,流失多少,占比又是多少?在参与培训前,员工在企业工作的情况怎样?通过企业内部培训,员工的能力提升了多少?是否早达到或超过同行技术水平?等等一系列问题,都需要有个准确的说明。不能因为培训了30名员工,但培训后有10名员工离开,就武断地讲员工参加培训后技能提高而跳槽,或许这10名员工中有5名早已有了离职的打算。而且,培训效果与企业技术的改进,实质性的联系怎样?

个人观点:只有清楚这些问题,才能帮着老板做出判断:

1) 培训哪些员工、培训哪些课程?

2) 培训支出与利润增长的正向联系是多少,是否继续追加或降低?

3) 假如不付出竞业限制成本,员工流失对企业的影响与培训支出对企业的影响,对利润或企业发展的影响怎样?

4) 假如付出竞业成本,企业成本要增加多少?能否弥补员工流失带来的损失?

清楚算好每一笔账,才能让老板放心,同时也提醒员工,企业不是免费的培训机构,任何人的任何“缺乏责任心”的行为,都有可能为自己带来不良的后果,而且有可能不法修复。

所以,分析问题,有理有据;处理问题,于情于理;跳出自己的固化思维,提高一点儿,才能离真相更近一点儿,得出的结论或方案才会更加准确一点儿。哈哈原来“差不多”也可这样用!


我是“Miss一点儿”,想更进一步了解HR如何思考,欢迎点击“订阅”!每天伴你进步一点儿~~


查看原文

107 69 评论 赞赏
展开收起
107 69 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
酒水营销是什么工作
44分钟前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
44分钟前招聘
市场营销部岗位职责
44分钟前招聘
董事长行政助理的工作职责
45分钟前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
45分钟前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
45分钟前招聘
营销部岗位职责有哪些
46分钟前招聘
酒店营销总监的岗位职责
46分钟前招聘
营销经理的岗位职责
47分钟前招聘
市场营销部门主要工作是什么
47分钟前招聘
行政服务中心个人工作总结
47分钟前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
52分钟前招聘
销售运营岗位职责
52分钟前招聘
营销人员岗位职责是什么
52分钟前招聘
房地产行政工作内容
1小时前招聘
行政部日常工作内容
1小时前招聘
公司行政负责什么工作
1小时前招聘
行政工作包括什么
1小时前招聘
HR行政工作内容
1小时前招聘
金融行政是做什么工作
1小时前招聘
酒店行政人员的工作职责
1小时前招聘
行政工作总结报告
1小时前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
1小时前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
1小时前招聘
行政岗位绩效考核方案
1小时前招聘
行政工作是做什么
1小时前招聘
如何做好人事行政工作
1小时前招聘
行政助理的工作计划
1小时前招聘
新媒体营销岗位有哪些
1小时前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
1小时前招聘
网络营销岗位有哪些
1小时前招聘
网络营销相关岗位有哪些
1小时前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
1小时前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
1小时前招聘
市场营销毕业后找什么工作
1小时前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
1小时前招聘
营销部门有哪些职位
1小时前招聘
市场营销工作内容是什么
1小时前招聘
行政工作年度总结和计划
1小时前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
1小时前招聘
全员营销工作开展方案与思路
1小时前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
1小时前招聘
行政部工作职责一览表
1小时前招聘
营销岗位有哪些
1小时前招聘
什么是网络销售及其工作内容
1小时前招聘
内容营销是什么
1小时前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
1小时前招聘
营销推广方案包括哪些内容
1小时前招聘
营销专员的工作内容
1小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
1小时前招聘
销售八步骤内容是什么
1小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
1小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
1小时前招聘
电子产品销售的工作内容
1小时前招聘
什么是月度经营分析会
1小时前招聘
营销规划包括哪些内容
1小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
1小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
1小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
1小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
1小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
1小时前招聘
什么是剪辑思维
1小时前通用技能
边际思维是什么意思
1小时前通用技能
什么叫体系化思维
1小时前通用技能
思维形式包括哪几类
1小时前通用技能
九种思维方式
1小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
1小时前通用技能
什么是评判性思维
1小时前通用技能
四种思维方式有哪些
1小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
1小时前通用技能
工作流程的建立与优化
1小时前通用技能
思维有哪几种
1小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
1小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
1小时前通用技能
什么是弱者思维
1小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
1小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
1小时前通用技能
什么是百得思维
1小时前通用技能
非线性思维是什么意思
1小时前通用技能
什么叫创新思维
1小时前通用技能
怎么训练逻辑思维
1小时前通用技能
如何培养反刍性思维
2小时前通用技能
九大思维的主要内容有什么
2小时前通用技能
流量思维的本质是什么
2小时前通用技能
常规思维是什么意思
2小时前通用技能
如何克服思维涣散的困扰
2小时前通用技能
思维的种类与特点
2小时前通用技能
什么是成果思维(如何培养成果思维)
2小时前通用技能
互联网九大思维分别是哪些
2小时前通用技能
高阶思维包括哪些思维
2小时前通用技能
关于印发广东省灵活就业人员参加失业保险办法的通知
2小时前广东省
陕西:社保“小窗口”服务“大民生”
2小时前中央
安徽池州:建设“一云一主五驿站”零工市场
2小时前中央
4p营销理论的主要内容是什么
2小时前招聘
市场营销的宏观环境包括哪些内容?
2小时前招聘
双刃剑:营销手段与营销模式
2小时前招聘
销售总监工作内容
2小时前招聘
内容营销理论:构建品牌影响力与用户忠诚度的关键
2小时前招聘
金融销售工作内容
2小时前招聘
营销策划包括哪些内容
2小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

明天 19:30 开播 115

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 4

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 310

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交