VIP
创作中心 学习中心 会员中心

神秘大咖教你高阶HR必学6大模块干货【第二期】

2017-09-15 打卡案例 58 收藏 展开

今天周五福利日,蒙面卡王第二期荣耀归来,神秘大咖全方位教大家高阶HR必学体系,涵盖各大模块,招聘、培训、薪酬、绩效、工作百态,一个不落。同时,由各位卡友根据文章内容质量进行点赞,并在评论里进行猜测蒙面大咖的真实身份。参与评论的卡卡都有机会得...

  今天周五福利日,蒙面卡王第二期荣耀归来,神秘大咖全方位教大家高阶HR必学体系,涵盖各大模块,招聘、培训、薪酬、绩效、工作百态,一个不落。同时,由各位卡友根据文章内容质量进行点赞,并在评论里进行猜测蒙面大咖的真实身份。参与评论的卡卡都有机会得大奖哦!
  如果有卡友能根据文章内容风格猜出蒙面大咖身份,主任会根据大家的评论推理择优奖励300茅豆!本期蒙面大咖有:泉城Bayern薄冰、金大松老师、刘仕祥、快乐farmer仲丹、海儿丁晓文、田之富老师、天涯mm李婷婷、红尘醉弥勒徐胜华、自在如风李娟、程宇晖、孔祥璐、寒子翟淑省、杰王子刘杰、云舞一休、夏研的秋天SS

  划重点!本次打卡干货满满,涵盖各个模块,涵盖各大模块,招聘、培训、薪酬、绩效、工作百态,一个不落。各位卡友边学习边猜哦!

累计打卡

82,253

累计点赞

0

13 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
岗位工作分析之访谈法应用

195点赞 蒙面韦小宝

带你全面了解奖金设计

154点赞 蒙面丁春秋

贾府的空降HR

153点赞 蒙面巫行云

亲,请别把天聊死!

122点赞 蒙面丘处机

HR快速成长的五大能力修炼

254点赞 蒙面黄药师

透过足球看高效的团队管理

140点赞 蒙面李秋水

浅谈关于OKR管理方法

117点赞 蒙面风清扬

调岗背后的故事

131点赞 蒙面小龙女

关于培训,你被忽悠了么?

118点赞 蒙面梅超风

聊聊老板眼中的优秀HR什么样

165点赞 爱吃大闸蟹

写文章,当牛人

岗位工作分析之访谈法应用

蒙面韦小宝
161人已关注 关注
  我们都知道,岗位工作分析是一切人力资源工作开展的基础。有人问我,做流程和工作分析有什么区别。  我的答案是:工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的;流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位,在不同的流程段,承担不同的职责,做不同的工作。而一个岗位,会在众多工作流程里,分别担任不同流程段的各种职责。  但是,流程梳理和岗位工作分析,原理是相同的:  1、输入:标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么?  2、加工处理:分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步骤、要求、方法、标准、规范。  3、输出或闭环:标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么?  4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防...

  我们都知道,岗位工作分析是一切人力资源工作开展的基础。有人问我,做流程和工作分析有什么区别。
  我的答案是:工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的;流程梳理是针对一个系列的工作开展来进行的。一个流程里可能涉及多个岗位,在不同的流程段,承担不同的职责,做不同的工作。而一个岗位,会在众多工作流程里,分别担任不同流程段的各种职责。
  但是,流程梳理和岗位工作分析,原理是相同的:
  1、输入:标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么?
  2、加工处理:分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步骤、要求、方法、标准、规范。
  3、输出或闭环:标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么?
  4、意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理?
  再次强调,工作分析是一切人力资源工作开展的基础。
  我们人力资源管理的工作都是围绕"能力"二字来开展。
  围绕"不同岗位需要的个人能力","个人能力合在一起的团队能力","个人能力与团队能力的发挥"来开展。
  胜任一个岗位需要什么能力,是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来
  而我们设立这个岗位要做什么工作,是基于我们希望这个岗位要承担什么职责,解决什么问题而来。
  这些答案,就由我们开展岗位工作分析来得出。
  所以,不做工作分析,我们人力资源工作的开展就失去了目标和方向。


  工作分析大约有七种方法,分别是:观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。
  1、观察法:看看目标对象是如何开展工作的
  2、实践法:自己到目标岗位上尝试着做一做
  3、访谈法:找目标对象、他的上级、下级,以及和这个岗位工作有关的人,进行有针对性的谈话
  4、问卷调查法:设计一份调查问卷给目标对象填写
  5、工作日志分析法:找他的工作记录过来看看
  6、文件筐分析法:把他的电脑文件和实体文件拿来看看
  7、关键事件分析法:对于非日常工作,如项目性工作、突发性工作,这些属于关键事件,及时发现和了解整个过程,来进行分析


  以上七种方法并不是都会去用,常用的四种方法为前四种,运用频次最高的为访谈法。


  一提到访谈法,就会有人感觉到,自己不知道从何问起。之所以不知道从何问起,不知道观察什么,是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解,甚至是一点基础都没有。
  所谓内行看门道,外行看热闹。若让我去看一名医生的工作开展,或者是访谈,可能我也无从下手。
  假设,公司因发展需要,新设立一个岗位时,我们的工作分析如何开展呢?
  以上七种方法,具体用什么方法。想必大家都知道,一个新设立的岗位,我们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的,可能只用访谈法。
  但是,我们的访谈对象又是谁呢?
  这时,我们应该找到:
  1、是谁要设立这个岗位?
  2、还有谁也认同要设立这个岗位?
  找到这两种人,就是我们的访谈对象了。


  我们来假设一个案例:假定我们自己是老板,要开一个稍有规模的包子铺。因此,我们需要设立一个采购员的岗位,需要他解决从装修到开业整个过程的采购工作。我们现在扮演两个角色,一个是需要做HR,一个是老板。
  在这种情况下,我们工作分析的访谈法,就是自己对自己进行访谈。
  基于以终为始的原则,我们需要确定我们工作分析的目的是什么?
  通常来说,工作分析得出的结果为岗位说明书,无论岗位说明书的版本如何,其中至少都会有两项主要内容:岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。
  所以,估且认定得到这两项信息为我们的主要目的。
  回顾前文所提到的:胜任一个岗位需要什么能力,是基于什么?
  对,是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来。
  而我们设立这个岗位要做什么工作,是基于什么?
  对,是基于我们希望这个岗位要承担什么职责,解决什么问题而来。
  因此,我们访谈的主要内容,围绕这个岗位需要做什么工作、承担什么责任、解决什么问题。于是,我们需要先设定我们的访谈提问清单。
  有的HR在访谈时提的问题很有意思,直接问到该岗位的任职资格是什么?甚至有的HR会直接把岗位说明书里的内容拿出来问。如:
  1、这个岗位的职责是什么?
  2、这个岗位需要什么能力?
  3、这个岗位的考核指标是什么?
  4、这个岗位需要接受什么培训?
  诸如此类!
  可是,既然对方回答了我们这些问题,我们还分析什么呢?
  不如直接让对方帮我们填岗位说明书不就好了?
  这样,那还要HR干什么?
  所以,有的HR做工作分析,很有意思。真的会直接把空白的岗位说明书发给各部门、各岗位,让大家填上来,进行汇总编辑,就是做工作分析了。
  这样的工作分析,大多数可能会流于形式。HR在这个过程中,也只扮演了一个事务工作者的角色。


  下面,我们尝试着自问自答式的访谈。
  第一个问题不会出乎大家意料,自然是:你希望这个岗位的人解决什么问题?
  答:我们希望采购员解决什么问题呢?
  1、找供应商
  2、谈判
  3、采买
  4、对账
  5...
  6...
  7...
  第二个问题:他需要负责哪些物品的采购?
  答:负责公司所有物资的采购,包括:
  1、空间设计材料:装修材料、装饰材料
  2、低值易耗品:办公用品、食品包装、锅碗瓢盆等
  3、固定资产:桌椅、设备、器具等
  4、产品原材料:主料(面粉、肉)、配料(葱姜蒜)、调味料(油盐酱醋)等
  旁白:通过这个答案,我们可以简单分析得出,他需要寻找一些怎样的供应商,这个分析过程,才是工作分析中的分析,访谈只是收集基础信息。但有人会说,这些简单信息为什么不直接问呢,这种分析有意义吗?不是浪费时间吗?
  当然,在这个问题上,确实应该直接问,节省效率。
  因为这一段是举例说明分析这个动作,所以权且放过。
  就第二个问题,我们需要开展追问。
  这时,会有两种情况,一种情况是我们对这个岗位的部分情况有经验、有认知,一种情况是没经验、没认知。
  没有经验和认知的情况下,是这么追问的:
  这些物品的采购,是集中采购还是分开采购,需要寻找哪些供应商?哪些物品可以合在一个供应商集中供应?
  有经验和认知的情况下是这么追问的:
  那是不是需要找到水泥沙的供应商,瓷砖供应商,强弱电线材供应商,油漆供应商,板材供应商,龙骨供应商,桌椅供应商,厨房设备商………………
  真实情况是,若我们真的有经验有认知,这个追问的问题可以省了,因为听了前面的回答,我们就能自己分析得出答案。
  第三个问题:我们对采购的物资有明确要求吗?
  这里要注意的是:有明确要求的工作,采购员只需要按要求去找供应商和询价。没有明确要求的工作,采购员可能需要先收集各类供应商和产品的信息,回来后报上级,再和相关人员一起讨论,来明确物资的要求,再进行深度询价。
  这里可以得到答案,哪些物资有明确要求,以及为什么是这样的要求。哪些物资没有明确要求,为什么没有明确要求。
  第四个问题
  没有经验和认知的情况下是这样问的:
  他如何给你提供供应商和物资相关的信息呢?
  有经验和认知的情况下是这样问的:
  他需要给你一份供应商列表吧?供应商列表里是不是要有名称、经营范围、规模、信用、注册资金、地址、联系人、电话,再附一份可供产品清单,里面有品名、规格、价格、起送数量、结款方式和要求呢?
  第五个问题
  他收集信息回来,要如何确定和哪家供应商合作呢?
  他收集信息回来,是由你直接拍板,还是你和采购、财务、以及XX共同讨论拍板,确定和谁合作?为什么要这么多人参与?
  确定的时候,确定标志是什么?需要有新增供应商审批表吗?哪些人签字?财务审批账期、研发审批原材料规格、你审批价格是吗?
  再细的,就不一一自问自答了。
  从上面可以看出,有经验有认知和没经验没认知的两种情况,做工作分析的方法不同。
  没有经验和认知,问出来的问题没有针对性,很宽泛,在分析的时候也没有方向。
  而有经验和认知,提问一般就是封闭式提问、求证式提问。提问的逻辑性很强,对方只需要回答是和不是。这样,访谈的速度会更快、效率更高。
  有些常规性的甚至可以不问,如刚才的供应商列表,只需要问要不要提供供应商列表,而不会去问供应商列表里的内容,因为不同公司的供应商列表内容都差不多。


  从以上五个问题,我们可以分析出一些东西,如:
  1、他在供应商选择上承担的具体责任
  2、他在供应商选择上的操作动作(因为是新岗位,所以相对模糊)
  3、这些操作动作所需要的知识、能力、经验、权限
  这些都是我们分析出来的结果。接着,我们再根据分析的结果进行岗位说明书的撰写,再召集相关人员再次确认。这样的过程,才叫工作分析!
  其中,胜任该岗位的工作需要什么能力,是我们根据访谈得知职责和工作内容,分析得出的。而在能力构成上,因为我们是HR,在人力资源领域的专业程度更强,所以我们分析的结果和访谈对象是互补的。他更懂业务,而我们在专业上的思考更细致更全面。


  至于访谈中的提问是否有套路。答案是没有套路!
  因为得出的结果还是岗位说明书和操作指引(SOP\SOC),所以按岗位说明书的框架去问就好了。毕竟每个人从不懂到懂还是得有过程。
  最小白的HR,基本就是直接提问:
  1、设立的目的是什么
  2、承担什么职责
  3、如何开展工作
  4、需要什么能力
  5、有什么权限
  6、怎么考核
  7、上下级是谁
  这种提问,完全看对方给我们什么答案,而给出的答案是否有效我们也未知。
  同时说明,即使是小白,我们也可以在访谈前稍做准备,让自己稍具基础。在互联网如此发达的时代,百度是我们不二之选。
  那么,百度而来的相关信息是否有价值呢?当然是有的,行业和职业都有相通之处,何况有备无患。
  从另一个角度而言,在访谈时,我们不能带给访谈对象感觉我们一点准备都没有,提问太发散太随意,或者提出的问题太低级。所以,在访谈之前先准备是有必要的。了解到一些通用信息之后,自己心里多少有点底,再去访谈,这样会提高效率。
  那么,究竟百度什么呢?是不是直接百度相关岗位的岗位说明书呢?
  可以,但不是完整做法。我们需要一系列信息搜索,类似:采购员如何选择供应商,公司如何选择供应商。如何做好一名采购员。根
  据查阅到的初步信息,再深入检索,类似:选择供应商的技巧,更换供应商的流程。采购员如何控制原材料成本,如何优化供应商。也可以用工余时间,找我们身边懂采购的人询问和了解。
  假若并不是新增岗位,而是我们已经去了一家公司,这家公司已经有了各种岗位,我们想通过工作分析,以便更好的开展人力资源管理工作,或者梳理流程和分工,或者对公司进行管理诊断。这时,观察法和实践法了也有了用武之地。
  有的岗位,仅凭访谈,目标对象能谈到的内容也许会很抽象,而我们又缺乏经验和认知,实在听不懂也无法理解对方谈到的是究竟什么。采用观察法和实践法,则有助于我们更深刻的理解和研究这个岗位的工作。
  但是,观察法和实践法相对来说较为耗时。具体用什么方法,应根据我们自身的能力,操作工作分析的背景,以及公司的管理状况,结合实际情况来进行选择。


  问卷调查法什么情况下采用呢?
  当我们对这个岗位一无所知,而公司已有这个岗位,在观察和实践之前想先了解基础信息,以便于观察和实践更有目的性。这种情况下,我们可以采用问卷调。当然,还需要目标对象愿意配合。此处,人际价值就体现出来了。
  问卷一般设计选择题或填空题,简答题通常为非必答项。因为实在没有多少人愿意写繁杂的文字提供给我们。所以,问卷我们通常只用来收集非常基础的信息。并且,问卷的普适性更强,大多数岗位通用。
  至于什么岗位或者什么情况适用怎样的工作分析方法?这个问题同样没有定数。

   1、不同岗位适用不同方法
  2、我们自身的情况不同,采用不同方法
  3、公司情况不同,采用不同方法
  4、目标对象条件不同,采用不同方法
  如,前台文员和程序员的岗位工作分析,我们先用问卷还是观察?有工作经验的前台和没有工作经验的前台,我们用什么方法?我们自己懂前台和不懂前台,用什么方法?前台是新设立的和不是新设立的,我们用什么方法?前台是直接向老板汇报的,或者前台由行政经理管辖的,我们分别用什么方法?


  因为访谈法是我们常规公司用得最多的方法,也是我们今天的主题。因此再深入分享一些操作技巧和心得体会。
  访谈前的准备有三点、提问技巧有三点、注意事项有三点。
  准备工作第一点:
  对人的基本了解,当HR做工作分析时,其他部门同事有的很支持,有的不以为然。但有一点是共同的,大家并非特别清楚工作分析对他们有什么好处。
  于是,抱着戒备心理的居多。我们需要了解:谁是老油条、谁比较正直、谁是刚进来的新人、谁比上司更专业、谁只是上司说什么就做什么。
  诸如此类关于人性和环境的具体问题,都需要事先了解清楚,否则很难在两至三次访谈内收集完整信息。
  准备工作第二点:
  对于公司运作流程的基本节点要大概摸个底,在访谈时才容易抓住重点,不至于耗费大量时间在其他环节上。
  有时,一个流程涉及两个或多个部门的,A部门与B部门对流程的看法会不一致,甚至有的重要环节竟然没有固定流程或具体要求。HR事先对节点有个基本概念,才知道应在何处发力或深入推敲。
  准备工作第三点
  对于访谈对象的岗位关系应有所了解。
  访谈其实也比较费时,所以我们在访谈某个目标对象时,对于和他岗位相关的其他岗位的疑问,也是要顺便验证或答疑。
  如:对于培训主管的工作内容,我们也许能从生产经理那里得到不同的看法。因此,在对生产经理访谈的时候,可顺便询问其他岗位的问题,因为我们约谈对方并不容易。
  提问技巧:
  1、更多的采用封闭式提问,对方只需要回答是或者不是,目的是节省时间。
  2、延展提问,如果XXXX,是否可行?有没有更好的处理方法?目的是求证其他人对该岗位的要求或看法,或者解答自己的疑问。同时可为流程再造做准备。
  3、对于范围和程度要精益求精,如:是1-2小时吗?会超过2小时吗?那么1.5小时-2小时?
  注意事项:
  1、注意对方的利益点,对方为省去自己的麻烦和责任,也许会有意忽略一些内容和信息。
  2、注意对方的盲点,目标对象对于哪些方面并不在行,他回答的可信度有多少。
  3、注意对方的需求点,哪些地方他需要得到其他人,尤其是上级的支持。并且通过分析,判断在对上级或其他目标对象访谈时,是否需要提出。


  最后需要强调的是,我们HR在学习后,往往因为惰性或环境约束的原故,使得我们并不会学以致用。
  工作分析是一项艰苦而漫长的工作,每个岗位分析细致都不容易。因此,我们很容易草草了事,为了形式而形式,甚至根本不去开展。这样,HR很多工作或方案并不接地气,也遭到业务部门的反感。
  但是,从专业来说,工作分析是HR熟悉业务的必经之路。我们并非一定要强调专门进行专项的工作分析,除非上级有这样的要求。

  事实上,工作分析无处不在,无时无刻都可以悄无声息的进行,你说呢?


  今天又是周五,玉树临风年少多金的韦小宝代表三茅给大家送大礼啦,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面韦小宝,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

195 117 评论 赞赏
展开收起
195 117 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

掌握这16项管理技能,就是真正牛的管理者~

蒙面任我行
244人已关注 关注
  所谓管事理人:按照管理对象特性的不同可以简单的将管理分为对事的管理和对人的管理。对人的管理需要了解人性,深刻认知团队成员的心理状态和期望,设计能打动人、激发人的管理措施和激励机制,激活团队,创造效益,为结果负责。对事的管理,是一种过程控制,通过PDCA循环过程,把握创造客户价值的每一个环节,通过高效严密的过程管控,确保结果达成。管理者不仅仅需要对人性的理解基础上的领导力的修炼,还需要掌握大量的管理工具,确保对管理过程的有效控制,也利于鉴识人才并合理使用。目前市场上大量的管理者的培训课程,大量的文章研究领导力,但是对于管理人员应当掌握的基础性的管理工具却很少涉猎,然而这些管理工具就像练武人的基本功扎马步,写字人的基本功练习笔画,是一个优秀管理者不可或缺的技能,特别有助于战略落地的实践过程中提高效率,达成目标。  我有幸在一次彭剑锋教授课程中听到他介绍了...

  所谓管事理人:按照管理对象特性的不同可以简单的将管理分为对事的管理和对人的管理。对人的管理需要了解人性,深刻认知团队成员的心理状态和期望,设计能打动人、激发人的管理措施和激励机制,激活团队,创造效益,为结果负责。对事的管理,是一种过程控制,通过PDCA循环过程,把握创造客户价值的每一个环节,通过高效严密的过程管控,确保结果达成。管理者不仅仅需要对人性的理解基础上的领导力的修炼,还需要掌握大量的管理工具,确保对管理过程的有效控制,也利于鉴识人才并合理使用。目前市场上大量的管理者的培训课程,大量的文章研究领导力,但是对于管理人员应当掌握的基础性的管理工具却很少涉猎,然而这些管理工具就像练武人的基本功扎马步,写字人的基本功练习笔画,是一个优秀管理者不可或缺的技能,特别有助于战略落地的实践过程中提高效率,达成目标。

  我有幸在一次彭剑锋教授课程中听到他介绍了管理人员的16项管理基本功,我觉得讲得很好,所以认真整理后介绍给大家,以便提供更贴近实战的管理者管理技能的参考。十六项技能围绕PDCA循环的过程,是匹配企业经营管理活动全过程的通用管理技能。在P(计划)阶段:有愿景目标管理、活动管理、分工管理、流程管理、标准管理五项重要技能,在D(执行)阶段有5S与Q12、小组学习、时间管理、项目化管理、四项重要技能,在C(检查)阶段有反馈与跟催、会议管理、记录管理三项重要技能;在A阶段:反思、创意管理、绩效管理、成果案例管理四项重要管理技能。这些技能需要在整个管理活动过程中适时综合运用才能产生好的结果,而且这些对事的管理技能实质上是通过对人的管理来实现的,需要一项管理者最最核心的管理技能"沟通"来支撑,也需要团队管理、激励与辅导这两大激活团队的管理技能的有效植入。但是目前很多企业走偏的比较厉害,把团队管理、激励与辅导等管理技能当成万能的手段,殊不知高楼大厦都是需要很好的打基础的,没有对事的基础管理技能的支撑,这些务虚的对人的管理技能很难真正发挥作用。原因是管理活动需要他既定的范式和沟通语言,这些范式和沟通语言需要通过对基础通用管理技能的训练来实现。比如一个不懂会议管理的中层人员,组织起会议来冗长而效率低下、令人厌烦,不懂得时间管理的管理人员,安排工作不分轻重缓急,常常得不偿失。这些行为一旦出现,会大大折损管理人员的权威,领导力还如何得以建立!所以我们学习和实践管理的基本功才是管理人员实现成长蜕变的王道。


  愿景目标管理:

  这项技能是最容易被企业忽略的,特别是大多数中小企业或者是家族制民营企业,他们往往认为最听话的中层就是好中层,中层就是要学会指哪打哪,想法确实不错,可是他们却从来不设定目标和愿景,或者设置出来的目标很模糊,没有实现的路径分析,中层人员缺乏对总体战略意图的理解,当然在实操过程中对于企业主所指的理解就不是很清晰了。我曾经给多家企业做咨询,老板跟我讲了很完整的战略思考,但当我和中层访谈时发现他们根本不知道。而且老板很神经兮兮的告诉我,这个战略一定要保密。中层要强,首先得知道企业的目标,整个中层团队要充分理解老板对战略的思考并达成一致的认识,这是项巨大的工程,必须提高中层的战略领悟能力,通过统一目标来逐步培育企业文化。


  活动管理:

  这里的活动特指企业经营管理活动,也就是对企业业务的管理。一个企业一般都存在多种业务,而且这些业务是相互关联的。管理者必须对整个企业的业务结构,业务间的逻辑有很深入的理解,对公司每种业务的市场定位、客户目标群体都有一定的认识。这样在各个业务的衔接和协同上,才能够顺畅并产生集成的低成本效益。大企业病的根源,其中之一就是业务复杂而且各个业务在整个产业链上相互分割,不是产生协同,而是相互掣肘。而工业4.0时代,需要把原来的研产销一体化模式,改变为面向客户需求的研发、智能制造、物联网、互联网营销多向即时沟通的全面一体化,以较低成本满足个性化需求而打破大规模生产模式,取得管理领域的重大突破。这就需要不但有高度专业化分工,管理人员还要有对业务的广泛而深刻的理解能力,否则即使在信息传递上实现了良好协同,但是管理上的协同低效会成为数据应用的严重障碍。


  分工管理:

  分工管理是凯恩斯经济学和科学管理的创举,有的人认为在互联网时代,分工会按照社会资源的分布情况自动组合,我想这太乐观了。无论是开放式无组织边界的企业还是封闭式自运行系统的企业,分工问题必然存在,特别对于企业中层管理者而言,一个团队里面,永远都存在分工,而且分工会越来越复杂精细,越来越非标准化和具有创新性,这也是对大规模生产分工方式的极大颠覆,分工将来会成为一门艺术,而不是像现在一样是科学,这需要不断的探索,需要新的理论及实践的支撑。比如海尔模式"平台主、小微主、创客"以角色为核心的分工模式就是很好的创新。


  流程管理:

  在互联网的风把猪都吹上风口的当下,终于有有识之士呐喊企业经营要回归价值创造的基本逻辑。我理解创造价值的基本逻辑就是企业的核心经营流程,在这个流程里,你到底为客户创造了什么价值?一个管理者,必须对流程管理有很深刻的见解并是一个流程创造和优化的实践者。任何企业的进步,都伴随着企业流程的根本性变革,所有的经营活动的成本的耗费和价值的产生都附着在流程里面,所以不懂得流程管理的管理者,根本不可能是高效的管理者。流程管理最核心的是如何让资源、信息高效的流动并得到有效管控,就像都江堰工程,最关键的第一个节点"分水鱼嘴"的作用就是对资源的有效分配和调节,管理者通过流程管理来调配资源,实现效率提升和风险控制。


  标准管理:

  标准代表的是制度,是既定的成功经验,管理者不是需要会制定很多标准,而是要能识别标准的好坏,组织制定标准,使标准与标准之间有良好的衔接,也就是制度化、体系化的建设,这是积累企业经验和保持企业持续健康发展的法宝。


  5S与Q12:

  运用这两种工具,能改善工作氛围,对于建设企业良好的工作环境大有裨益,但是这两种工具能有效实施需要具备三个前提,第一是决策层的大力支持,第二是有适当的资金投入,第三是坚持持续改善。如果只是搞形式的一阵风,这些工具不会发挥很大的效用,甚至会被视为鸡肋一样的东西,因为效果不是立竿见影,需要持续改善最后养成素养,甚至营造一种工作氛围,一种企业文化。


  小组学习:

  在网络时代,大谈学习的碎片化。但其实网络在学习方面给人带来的最大方便是碎片时间的利用,而不是碎片学习,碎片式的学习永远是不系统、不深入的。但是如果能把学习做很好的规划,再利用碎片化的时间和方便的移动网络学习,效果非常理想。当然作为一个管理者,碎片化和移动网络学习,只能作为一种手段,关键是需要将这些工具运用到团队学习中,促进团队成员的学习和整个团队的成长,这不仅需要先进的网络学习工具,还需要很多学习技术的运用,是管理者应该掌握的工具:比如行动学习技术、OJT训练、OPL教材编制。


  时间管理:

  说到时间管理,越到高层越为此事头痛。做过一些民营企业咨询。有一个特别逗的现象,就是企业老板一天忙的晕头转向,下面的员工一天闲的不知所措。因为老板要收集所有信息,进行全部决策,员工被动的听老板使唤,老板能不忙么!时间管理表面上看很简单,莫过于对事情的轻重缓急进行分类评估,最后排时间表。而在实操过程中,要把管理者的时间安排得很高效是非常困难的。大多数国企有太多无效的会议要开,很多私企有很多无用功要做,这些时间上的浪费,其实才是企业的最大的浪费,时间代表成本,所有的时间都是最大的成本,所以深层次的时间管理,需要对企业流程进行优化再造,高效的工作是由高效的工作流程带来的,特别是标准化的工作,标准是否有效率,才是时间管理的根本要求。


  项目化管理:

  对工作的分工,是为了更高效的工作,但是将工作做成一个项目,是为了更加高效的协同。对于一个管理者,项目制的运作和分工同样重要,如果只有分工,没有项目制,那就像制造了很多飞机零件,但是没有将他进行组装一样,最后根本出来不了产品。项目制管理是和科学管理一样伟大的管理创举,因为如果没有项目制管理,在任何复杂系统技术需求的面前,分工都是没有意义的,创造价值除了分工制造出各个零部件,最重要的就是要进行系统组合。项目管理就是一个系统组合的过程,这个过程是经过预先精心设计的,完成一项宏伟的工程总是遵循这样的规律:先进行项目规划、然后是设计、验证,然后是组织施工、最后是工程验收。这个过程就是一个完整的项目管理,项目管理的每一个环节都是考验管理者思维前瞻性、规划合理性、施工与现实符合性、成本可验证性的过程。是管理者必备的核心技能,需要使用到所有管理者必备的基本功。


  反馈与跟催:

  反馈与跟催的目的,是及时收集关于计划执行的进度、质量、安全等情报信息,以便对计划进行及时修正,对执行过程中发现的问题及时解决。管理的实践中有一个定律,大多数员工只会做上级检查跟进的工作,如果缺少反馈与跟催,一般很难按照预期完成计划目标。反馈是一种沟通,需要建立适当的时空管理机制,即确定的时间和空间汇报、检查、反思确定的事项。跟催需要根据不同员工特点掌握好度,做到既不让员工反感,又达到有效提醒的效果。


  会议管理:

  企业的会议,应该是用来解决问题的,是要计算成本收益的。曾经做过一家企业的咨询,每个周管理者开例会,会上通报很多生产数据,每个部门提出自己需要协调的问题,领导班子逐个点评,会议冗长拖沓,没有决策,也没有产生很好的效果,企业浪费和巨大的时间成本,管理层心理受挫,士气受到不良影响。别看一个小小的会议,如果管理得好,开会很高效,能给企业省大钱。大会小会中消耗掉的时间折算成人工成本,是一笔不小的数目,所以每一个管理人员都必须学会高效的进行会议管理。


  记录管理:

  记录是可以回顾的痕迹,通过科学的记录,可以减少上下级之间的人际冲突,降低沟通成本。记录并不是件很容易的事,得区分好记与不记的标准,得有合适的表单提高记录效率,得懂得记录下来之后如何去运用。这些都是需要结合实际不断摸索总结的重要管理经验,最高效的管理者,一定会设计出需要填写最少项目的记录表单,会对工作中的关键环节和重要信息进行完整的记录,会在员工绩效管理和辅导的全过程中恰到好处的运用记录来与下属和上级沟通。


  反思:

  反思需要一种机制,更要形成习惯。反思是改进和创新的源头,管理者必须能够像催化师一样组织员工进行集体反思,也要向一个领袖一样,引导个人反思,也要时时检讨自己,做到"吾日三省吾身"。管理者需要把反思植入到工作的每一个环节中,把改进和创新的种子播撒进每一个团队成员的心中,激发群体的智慧,从不同的角度和方向去发现问题、去质疑反思,去寻找改善路径。高效的反思,需要运用很多成熟的管理工具,比如行动学习模式解决问题、精益生产模式标准化和创新,反思是最考验管理者领导力的一项重要技能。


  创意管理:

  创新来自于创意,对创意的管理是实现创新的基础。创意是在反思的基础上打破固定思维模式的思想火花,创意需要某种类似于催化剂的激发,创意的表达需要系统的训练和正确的引导。管理者的作用就是做催化剂,管理者不仅仅是指挥者、控制者、教练,更重要的是他要成为一个能够引领和激发团队成员发散思维、突破禁锢的领袖。这个领袖能够通过问正确的问题,引发团队思考,通过产生共振和易于理解的沟通,使那些创意的火花有效表达并可视化便于传播,得到更多改进建议,从而进一步从创意提升到创新的框架,一步一步积累企业核心竞争能力,形成企业核心竞争力壁垒。


  绩效管理:

  比起创意管理,绩效管理更加贴近具体的工作管控和效果的衡量。通过价值创造、价值评价、价值分享的机制设计,激发每一位员工的工作热情。对于价值评价系统的设计和价值分享激励匹配机制的设计,是对于每一个管理者最重大的考验。绩效管理关乎人性的理解,是最复杂、矛盾最集中、成效最难衡量的一个领域,最关键的是,绩效管理需要扎实的理论功底作为基础,更加需要对业务模式、组织流程、企业文化的动态理解。


  成果案例管理:

  随着知识工作者作用和地位的提升,大多数企业对于知识员工的需求越来越旺盛。而所谓的人口红利也随着人工成本的上升逐步消失,来势汹涌的是"知本家"和资本家各自应该得到什么样回报的热议。在新的环境下,企业知识和智力资本的积累被部分管理学家认为是当今人力资源发展的新趋势。所以对于企业成果案例的管理这种最最重要的知识管理,也成为新时代每个管理者的必修课。表面上看起来,成果管理不难,但在知识大爆炸的背景下,界定什么样的成果才能成为管理对象,如何去分类、如何去应用、如何最高效的运用企业知识体系来培养后继者,都可能成为管理者的重点工作任务之一。


  资本论认为生产资料的私有制是资本家剥削劳动者的根源。所有的生产都需要一定的工具,管理者作为本世纪最重要的一股社会力量,其对社会创造价值的根本应该回归到运用合适的管理工具提高效率降低资源成本消耗。管理者不但是管理工具的应用者,更应该是管理工具的设计者,只有设计出更加高效的管理工具,管理的效能才能不断提升,这也是知识资本打破资金资本生产要素垄断的一股重要力量,是社会进步的表现形式之一。要成为一个卓越管理者,首先就要回归管理的本源:练好管理者的16项基本功。


  16项卓越管理者的基本功需要长期的磨练,我在三茅与大家一同前行。


  今天又是周五,福利日免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面任我行,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

131 85 评论 赞赏
展开收起
131 85 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

带你全面了解奖金设计

蒙面丁春秋
127人已关注 关注
  奖金是对超额劳动或超额绩效所支付的激励性报酬,主要有两类:一是超额“量”的奖励,二是超额“质”的奖励。  超额“量”的奖励一般采取以“量”为主要基数的提成的办法。奖金计算基数一般根据产量、销售额、成本节约、超额利润等确定,奖金数额就是根据前述指标乘以一个提成比例,当然亦可根据需要引入其它影响因素或约束条件。  超额“质”的奖励往往采取评比的办法。比如,在安全生产、产品或服务质量、业务拓展、市场开发、合理化建议、管理创新、业务创新等方面做出突出贡献者,都可以受到相应奖励。  从设计的思路看,应经过三个大的步骤:  (一)业务模式梳理  奖金当然是针对贡献者,谁贡献大奖励谁!但有的贡献涉及团队时,情况就会变得复杂,比如路桥工程项目的获取与运营,几乎不是单纯靠某个人“通吃”的,典型的靠团队作战完成,在整个过程中,有的贡献大,有的贡献小,有的贡献直接,而...

  奖金是对超额劳动或超额绩效所支付的激励性报酬,主要有两类:一是超额“量”的奖励,二是超额“质”的奖励。
  超额“量”的奖励一般采取以“量”为主要基数的提成的办法。奖金计算基数一般根据产量、销售额、成本节约、超额利润等确定,奖金数额就是根据前述指标乘以一个提成比例,当然亦可根据需要引入其它影响因素或约束条件。
  超额“质”的奖励往往采取评比的办法。比如,在安全生产、产品或服务质量、业务拓展、市场开发、合理化建议、管理创新、业务创新等方面做出突出贡献者,都可以受到相应奖励。


  从设计的思路看,应经过三个大的步骤:



  (一)业务模式梳理
  奖金当然是针对贡献者,谁贡献大奖励谁!但有的贡献涉及团队时,情况就会变得复杂,比如路桥工程项目的获取与运营,几乎不是单纯靠某个人“通吃”的,典型的靠团队作战完成,在整个过程中,有的贡献大,有的贡献小,有的贡献直接,而有的间接。当情况比较复杂时,业务模式的梳理就非常有必要。这个步骤针对奖金设计而言,最终是要回答四个问题:
  ①谁参与了直接的协同作战?
  ②整个作战过程是如何运作的?

  ③各自在实现战果的过程中的角色和所起的作用是什么?
  ④我们通过什么样的奖励来推动作战者持续地创造战果?
  奖金是收入的溢增部分,应主要向价值创造和增值环节溢增。所以一般的分配原则是:
  s在价值创造过程中上明显受主观能动性影响的岗位均参与分配;
  s收入、成本、利益均做互为影响的计算基数,以达互为制约的目的;
  s部分收益递延支付。


  (二)分配模式设计
  分配模式设计主要解决两个问题:激励项目立项和分项奖金设定。
  激励项目立项主要解决奖金方案由哪些奖项构成。如果是团队作战创造的业绩,那么不同的岗位在作战过程发挥的作用及途径是不同的,我们应设计与作战行为相匹配的奖项去激励他。比如:在基础设施工程投资建设项目中,投资部主负责寻找目标项目,那么签约额则可能是构成激励它的主要内容;合约部和工程部主要提供重要的专业协助,以提高毛利水平和降低风险,那么建安毛利就可能是构成激励它的主要内容;而项目部是项目生产者,它重点通过生产进度的实现来及时地获得投资回报,那么生产量就应该是构成激励它的主要内容。
  在激励项目立项设计时,最起码要明确四个问题:

  ①激励项目
  ②奖励目的
  ③奖金总盘子
  ④奖励范围


  分项奖金设定主要是明确各奖项的条件和规则,至少要回答清楚以下六个问题:
  ①分配对象
  说明该奖项哪些人/岗位有资格参与分配。
  ②分配基数
  说明该奖项在计算奖金时主要依据那个基数,如收入、成本、利益等。
  ③变量调整
  说明该奖项在依据分配基数计算后,还要考虑的影响调节因素,例如:“毛利率低于20%的,按提成标准50%执行”、“毛利率高于40%的按提成标准150%执行”、“老客户业务完成额低于目标值60%的,按提成标准50%执行”“老客户业务完成低于目标50%的,不享受提成”。
  ④二次分配原则

  项目制的业务通常会有二次分配现象,即先分团队的,然后再分到个人,因此从团队这个奖金包如何分配到个人的奖金得事先有个约定的规则,分奖金的人则必须遵循这个基本的规则来。但凡依赖团队运作创造业绩的情况,个人贡献实际上难以绝对量化,它分配的公允性有依赖于最熟悉运作过程的人,一般是团队负责人来提供分配方案,因此事先制定有二次分配原则就对奖金分配提案者既是一个指引,还是一种约束,更是一种保护。
  ⑤发放办法
  是说明该奖金是在具备什么条件后,于什么时间点发放。有的成果需要对未来的质量负责的,奖金还需要将奖金总额划分为若干个发放时间。
  ⑥约束条件
  约束条件重点是说明否决条件,比如发生重大工作失误或重大违纪时,当年的激励奖金停发或滞发等。


  (三)分配标准测定

  设立什么奖项,奖励什么人,与什么工作成果挂钩等都明确了,接下来就是确立具体的分配标准了。该标准通常表现为一个比例值或是一个单位值。例如生产奖=生产进度完成额×0.2%,“0.2%”就是分配标准(比例值);例如创优奖,凡成功获取省级创优奖的可获得10万元奖金,“10万元”就是分配标准(单位值)。


  分配标准是否合理,在设计时是要经过严格测算的,切忌鲁莽行事,这类政策一旦出台不易修改。有的创业者从几个人创业起家,一个人说了算搞习惯了,政策朝令夕改,实则是强调个人的权威而弱化制度的权威。任何一个组织的发展壮大,最终都是因制度的成熟而强大,因制度的延续而持久。在创业过程中,组织能力的建设总会滞后于个人能力,因此凝聚人心是一件比大企业更重要的事。但凡与员工利益相关的事情,如奖惩,都应慎重处理。
  怎么测算呢?

  第一步:参数设定
  一般包括经营目标、人力配置、分配比例三大类参数。
  参数设定的逻辑是:首先确立一个或几个合理的经营目标,例如完成8000万合同、20%的毛利;然后根据行业的经验确定大概要配置多少岗位多少人去完成;最后这个团队如果完成该目标后应奖励的标准是多少?----此时,所有设定的参数仍处于假设阶段,是否合理?是否考虑或适应其它情况(例如超额完成)等,均需要做第二步:用实际的测算来验证方案的可靠性。

  第二步:套测验证
  所谓套测,就是把目前真实存在的人/岗位倒入上一步建立的参数模型中,推导出在各种情况下,这个团队的每一个实际可以得到的奖励额。用这个奖励额去验证企业的分配理念及分配能力的匹配度。通过这种数据的模拟,把分配的标准修正到最理想的状态。


  以下为部分常见的奖金简略设计供参考,以助读者举一反三:
  (一)生产制造环节奖金设计

  生产制造环节一般根据产量或超额产量提取奖金,同时生产质量奖、安全生产奖等项目也往往被广泛应用。例如:某饮料生产企业酿造车间奖金总额为吨产品提成17.2元,超额完成任务,吨产品提成为21.6元;灌装车间吨产品提成为38.3元,超额完成任务,吨产品提成为50元。
  (二)销售环节奖金设计

  销售环节一般根据合同额、销售额、销售利润等指标提取奖金,同时应考虑回款因素。在销售环节,市场开发奖也得到广泛应用。
  例如:某企业业务员奖金计算:增强材料业务员奖励工资=超额销售收入×K1+超额销售利润×K2
  (1)K1是超额销售收入提成比例,超额销售收入=本月实现销售收入-0.8×∑(各种产品的底价×各种产品目标销量);本月实现销售收入根据实际回款额计算。
  (2)K2是超额销售利润提成比例,超额销售利润=∑【(各种产品销售价格-各种产品的底价)×各种产品实际销量】;实际销量根据本月回款的合同计算。
  (3)奖金最低为零,如果计算结果为负数则以零计。

  (三)成本中心奖金设计
  对于研发、质量、技术等职能部门,往往作为成本中心来看待,对于这些部门可以根据费用节约来进行提成。以下是某公司对项目组人员奖金计算办法:公司实行项目费用节约奖励原则,在责任书中约定各种费用总额,节余部分按照一定比例作为项目组人员的奖金;费用总额占合同额的比例以及奖金占费用节余的比例等具体数值,在责任书中约定。以下是某设计院对设计项目奖金激励措施:
  1.责任指标

  (1)费用指标:费用总额为18.8万元。
  (2)设计质量:达到业主要求。
  (3)项目工期:在业主规定的合同工期内完成项目。
  2.奖励与考核办法于项目完工财务核算后,费用节余作为项目组成员奖金以及部门其他费用来源。
  (1)费用节余等于费用总额减去实际发生费用总和。
  (2)费用包括资料费、测量费、招待费、车辆费用、办公费用及印刷出版装订费等
  (3)根据项目质量,实际费用结余数额可增减20%以内。若发生严重质量事故,扣减20%;若发生一般质量事故,扣减10%.

  (4)根据项目工期完成情况,实际费用结余数额可增减10%以内。若由于项目组原因项目延期半个月,扣减5%;项目延期一个月以上,扣减10%.
  3.奖金分配原则
  (1)费用节约数额的50%作为项目组成员的奖金。
  (2)项目组成员奖金由项目负责人提出分配方案,经部门负责人审核,分管副总经理审批。
  (3)在同等时间条件下,项目负责人、骨干成员、一般成员的分配比例大致为4:2:1。
  (四)利润中心奖金设计

  利润中心奖金一般根据实现利润进行提成,在有些情况下,需要考虑销售收入的因素,尤其是在市场增长率对公司战略达成具有非常重要意义的情况下。以下是某业务部门奖金设计方案:利润基本目标以下部分提成5%,利润超过基本目标部分提成10%,利润超过争取目标部分提成20%;奖金发放由部门经理负责制定分配方案,经分管领导批准;奖金分配要体现多劳多得思想,同时鼓励所有员工进行市场开拓、新业务开展等尝试工作。
  (五)奖金分配方法

  有些奖金可以直接分配到个人,有些奖金是计算出奖励团队的总额,那么,在团队内部如何分配呢?常用的奖金分配方法有计分法和系数法两种。
  1.计分法根据一定规则将个人评定出一定分数,根据这个分数计算出每个人的奖金数额。其计算公式为:个人奖金数额=(奖金总额×个人评定分数)/团队个人分数。
  2.系数法是根据岗位价值或贡献大小确定分配权重,最后将总奖金分配到每个员工。其计算公式为:个人奖金数额=〔总奖金额÷∑(岗位系数×岗位人数)〕×个人岗位系数。
  系数,如果考虑到个人绩效考核结果,其计算公式为:个人奖金数额=〔总奖金额÷∑(岗位系数×岗位人数)〕×个人岗位系数×个人绩效考核系数。


  今天又是周五,福利日免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面丁春秋,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆大礼奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!



查看原文

154 131 评论 赞赏
展开收起
154 131 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

贾府的空降HR

蒙面巫行云
108人已关注 关注
  嗨,大家好,你一定猜不出我是谁,因为我都不知道我是谁,我也不知道我从哪里来,更不知道我要上哪里去,不过我知道我的好姐姐从哪来,到哪去!她从"丰年好大雪,珍珠如土金如铁"的薛家来,到"贾不假,白玉为堂金作马"的贾家去当HR!没错,她就是薛宝钗。  一、背景  做HR要有背景,才能事半功倍。贾王史薛四大家族的职位,没有点关系是进不了府门的,尤其是像HR这么重要的岗位,那不是一般人能做的,更别说空降。看我这姐姐:根正苗红,皇商薛家的大小姐,舅舅是京营节度使,小姨是贾府当家人王夫人。这背景,这关系,没sei了。  宝钗不只有背景,她的才、情、貌,也是可圈可点的。她与林黛玉并列为金陵十二钗正册之首、群芳之冠。论长相,容貌丰美,肌骨莹润;论才能,博学多才,通达了悟;论气质,举止娴雅,儒雅冷静;论情感,世事洞明,人情练达。  有背景,有才学,有能力,可以空降的HR也只有...

  嗨,大家好,你一定猜不出我是谁,因为我都不知道我是谁,我也不知道我从哪里来,更不知道我要上哪里去,不过我知道我的好姐姐从哪来,到哪去!她从"丰年好大雪,珍珠如土金如铁"的薛家来,到"贾不假,白玉为堂金作马"的贾家去当HR!没错,她就是薛宝钗。


  一、背景
  做HR要有背景,才能事半功倍。贾王史薛四大家族的职位,没有点关系是进不了府门的,尤其是像HR这么重要的岗位,那不是一般人能做的,更别说空降。看我这姐姐:根正苗红,皇商薛家的大小姐,舅舅是京营节度使,小姨是贾府当家人王夫人。这背景,这关系,没sei了。
  宝钗不只有背景,她的才、情、貌,也是可圈可点的。她与林黛玉并列为金陵十二钗正册之首、群芳之冠。论长相,容貌丰美,肌骨莹润;论才能,博学多才,通达了悟;论气质,举止娴雅,儒雅冷静;论情感,世事洞明,人情练达。

  有背景,有才学,有能力,可以空降的HR也只有她了!


  二、入职
  说起贾府的管理人才,大家一定会先想到王熙凤,王熙凤文化不高,却有主见、有胆识,功于心计。协理宁国府一事最能体现她的管理才能。秦可卿死,宁国府乱成一团,凤姐受命于危难,发表了措辞极其强硬的就职演说,直击宁国府存在的五大弊病,开始制定规则、定岗定编、强化管理,收到立竿见影的效果。可她的管理才能是有条件的,或者说她管理有效果并不全是她的能力,而是她的后台,贾府的董事局主席:贾母!不信你看,贾母死的时候,还是王熙凤主理丧事,她却即调不动人,也调不动钱,平时威风八面,现在却只得哀求众人。可见她的大棒式的、强权式的管理,注定只能是暂时的让人屈服,而不是真正的管理高手。
  那么宝钗是怎么开始入职管理员工的呢?

  说起宝钗的能力,就像练了我师妹李秋水的北冥神功一样,有着海量的知识储备。但他为人却极为低调,不喜人前卖弄。可当贾府出现经济危机时,临危受命,她却并未推脱。她的就职演说与凤姐完全不同:"我本也不该管这事。就你们也知道,我姨娘亲口嘱托我三五回,说大奶奶如今又不得闲,别的姑娘又小,托我照看照看。我若不依,分明是叫姨娘操心。我们太太又多病,家务也忙。我原是个闲人,就是街坊邻居,也要帮个忙儿,何况是姨娘托我?"薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己,是太太求了我。这样做一是直接淡化了与被管理者之间的矛盾,赢得了下属的同情,没有对立面,方便管理。二是空降兵最怕的就是名不正言不顺,要管而不能管。为了大家的饭碗,也为了整个公司的兴旺,作为一个你们老板信任的人,我来管理即是人情上的缘故,也是道义所在。先将自己合理合法化了,再管起来也容易多了。事实也证明,宝钗的柔性管理确实感化了下属员工,比凤姐强多了,下人们对她也都是口服、心服、佩服!


  三、用人
  宝钗在用人上,绝对的精简,身边常用的丫环就一个莺儿,不会因为自己有三个编制就浪费公司的资源,这是做一个HR应有的职业道德。
  在丫环的管理上,宝钗也是终于组织、终于政府的。香菱想学写诗,而古代女子无才便是德,读书作诗对于大家闺秀来说,也不过是闺阁游戏。宝钗自己从不卖弄文采,自然也不会违背封建礼教,破坏规矩。做HR,即使公司的决定是错误,也是先执行,再研究如何调整。

  宝玉对自己的丫环虽然疼爱,平时放纵,但关键时刻王夫人怒逐金钏,怒撵晴雯,他却不敢多言。也就撒几滴泪,叹一句"公子无缘"了事。而宝钗对丫环,关键时刻敢于挺身而出。薛姨妈要卖香菱,面对糊涂的哥哥、蛮横的嫂子、气急败坏的母亲,宝钗挺身而出,她先以"咱们家只知买人,不知卖人"稳住薛姨妈,再提出"留下给我使唤"的解决办法,最后以"横竖不叫她到前头去,也如卖了一般"来彻底消除薛姨妈的顾虑,从而避免了香菱走向更为悲惨的深渊,将香菱保护在自己的羽翼之下。所以下属对她也是忠心耿耿。HR用人当如宝钗!


  四、绩效
  贾府上上下下近千人,各个层次的人物都有,想在贾府管事,能力销弱点,绝对被秒杀。
  大观园在推行全新绩效改革时,宝钗用了"公平、公正、公开"的原则,让贾府上下无不称是。
  她用公开竞标的方式,将大观园分包给园中的妈妈们,把一个消费型的园林改成了生产型的种植园,直接见效益,让所有参与的人都享受改革的成果。
  这一步看似简单,却是我们大多数HR迈不出去的一步,我们大多数是听老板的想法,然后执行。只执行,没思想,永远做不了高管。
  当有人推荐莺儿她妈分管院里的花草时,宝钗却以一句"断断使不得",巧妙的避开了任人唯亲之嫌,并公正的推荐一个与管理者无关的诚实老人家,办事公道又妥当,赢得众人敬服。
  在选完有一技之长的人承包园林后,宝钗又让这些人拿出一部分钱来,分给那些没有承包到园林的人,他们都是贾府最低层的人。这么做看起来有点雨露均沾、共享共荣的嫌疑,但细想想,那些没有承包的人,他们没有其它收入,会怎么做?会不会嫉妒?会不会偷摘、毁坏承包的园林?而分给这些人一小部分钱财,他们拿了人家的手短,自然会帮承包的人多照看园林。就算不帮着照看,他们不搞破坏,承包人也算是得利了!
  在贾府管事,面子功夫不能省,不然丢了贾府的份儿;里子也不能太省,否则下人无"油水"可捞,自然离心离德,会往歪路子上动脑筋;更要紧的是得平衡好各方的利益关系,一眼照顾不到,就能让你的改革全功尽弃。

  我们在绩效管理时,总是说多劳多得,干的越多,收入越多。关注收入是对了,但也不能忽略支出,不劳不得就是个隐性的支出!而且是一笔很大的支出。我们很多公司的绩效都是给一线生产销售部门设计的,没二线什么事。会有这么一种现象,刚开始一线员工挣的不多时还好,相安无事,但绩效一点点发挥作用,一线员工挣的多时,常看到二线不配合一线工作的情况!这就是宝钗的高明之处,花点小钱,却推动了自己的改革,维护了各方的利益关系。


  五、关系
  说到关系,贾府的人际关系也是相当难处理的。人上一百,形形色色,贾府有名有姓的就七百余人,复杂程度那更是盘根错节,难以言表。那么宝钗是如何处理这么复杂的人际关系呢?先来看看别人给她的评价吧。
  贾母:"从我们家四个女儿算起,全不如宝丫头。"
  史湘云:"宝姐姐宽宏大量有涵养。""谁也挑不出来宝姐姐的短处。"
  赵姨娘:"宝钗虽年轻,却想的周到,真是大户人家的姑娘,又展样,又大方,叫人敬服。"
  众婆子:"姑娘说的很是。从此姑娘奶奶只管放心,姑娘奶奶这样疼顾我们,我们再要不体上情,天地也不容了。"
  莺儿:"宝姑娘有几样世上的人没有的好处,模样儿还在其次。"
  从上到下,没有不夸宝钗好的,连情敌黛玉妹妹对她也甚是感激:"你素日待人,固然是极好的,然我最是个多心的人,只当你心里藏奸。从前日你说看杂书不好,又劝我那些好话,竟大感激你。往日竟是我错了,实在误到如今。细细算来,我母亲去世的早,又无姊妹兄弟,我长了今年十五岁,竟没一个人象你前日的话教导我。怨不得云丫头说你好,我往日见他赞你,我还不受用,昨儿我亲自经过,才知道了。比如若是你说了那个,我再不轻放过你的;你竟不介意,反劝我那些话,可知我竟自误了。若不是从前日看出来,今日这话,再不对你说。"
  宝钗有这样的人际关系,得益于她的说话艺术,沟通技巧。凤姐生病急需上等人参二两,可王夫人东寻西找,竟没找到。堂堂贾府,竟找不出二两上等人参,可见王夫人有多尴尬,这面子可丢大了。面对王夫人的尴尬,宝钗笑道:"这东西虽然值钱,究竟不过是药,原该济众散人才是。咱们比不得那没见过世面的人家,得了这个,就珍藏密敛的。"宝钗的话一出,一下子就给了王夫人一个体面的台阶:把别人认为值钱的人参散出去,这才是大户人家的风范;如果把人参藏在家里,那是没见过世面的小家子气!这番话说得自然而巧妙,合情又合理。如果你是领导,希不希望有这样一个下属呢?
  史湘云一时性起要给新起的诗社做东,宝钗对湘云说:"你一个月共那几串钱,你就是全部拿出来做这个东道也是不够。难道你为这个去家要不成?"一席话提醒了湘云,正当湘云束手无策时,宝钗又对湘云说:"我和我哥哥说,要几篓极肥大的螃蟹来,再往铺子里取上几坛子酒,再备上四五桌果碟,岂不是又省事又大家热闹了。"然后怕湘云多心,又对她说:"你千万别多心,想着小看了你,咱们两个就白好了。"

  没有责备、埋怨,只有贴心的帮助,而且让被帮助的人没有寄人篱下,拿人手短的感觉。这是帮人的最高境界!你希不希望有个这样的同事呢?有这样的HR,公司的员工关系想不和谐都难。



  宝钗绝对是贾府中情商最高的,而低情商是万万做不了HR的。懂得体谅别人才能赢得人心,才能发动更多的人来帮你做事。越是高位,越不能忘记施予恩惠,给予尊重,这也是优秀的HR应具备的品质。

  "好风凭借力,送我上青云",来一起跟宝钗学做HR吧!


  今天带大家畅游大观园,游园结束还有免费大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面巫行云,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

153 44 评论 赞赏
展开收起
153 44 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

亲,请别把天聊死!

蒙面丘处机
35人已关注 关注
  有几种有意思的现象,一种总能把天给聊死,一种是发呆半天也聊不出一句话,一种是聊完了都不知道聊啥,一种是聊着聊着感觉还不如不聊……  而这些现象的背后,无不源于"表达"。今天,咱们就来探讨一下关于"表达"二字,简单聊聊在口头表达方面,可能存在的一些共性问题,并简单分析,希望从中寻找解决的答案,让我们自己能提升口头表达能力。  开篇说明:表达与沟通是紧密相关的,表达是沟通的基础,但不代表沟通;表达是一种方式,而沟通是一种技巧,不能简单等同。  之所以将表达和沟通区分开,主要原因是我将表达能力归类于把事情说清楚的能力,而沟通不单单是把事情说清楚,而是什么时候说,用什么方式说,说到什么程度,怎么样才能继续说,要达到什么样的阶段性目的。  因此将一个事情表达清楚是一方面,而将事情向不同的人阐述清楚并且得到你要的结果,就必须选择合适的地点、合适的时间,用合适...

  有几种有意思的现象,一种总能把天给聊死,一种是发呆半天也聊不出一句话,一种是聊完了都不知道聊啥,一种是聊着聊着感觉还不如不聊……
  而这些现象的背后,无不源于"表达"。今天,咱们就来探讨一下关于"表达"二字,简单聊聊在口头表达方面,可能存在的一些共性问题,并简单分析,希望从中寻找解决的答案,让我们自己能提升口头表达能力。
  开篇说明:表达与沟通是紧密相关的,表达是沟通的基础,但不代表沟通;表达是一种方式,而沟通是一种技巧,不能简单等同。
  之所以将表达和沟通区分开,主要原因是我将表达能力归类于把事情说清楚的能力,而沟通不单单是把事情说清楚,而是什么时候说,用什么方式说,说到什么程度,怎么样才能继续说,要达到什么样的阶段性目的。
  因此将一个事情表达清楚是一方面,而将事情向不同的人阐述清楚并且得到你要的结果,就必须选择合适的地点、合适的时间,用合适的方式去表达,这才是沟通的精髓。

  而今天,我们重点在于找出"表达"的问题,关于沟通留给下一次探讨。还是以问题为导向,我自己归结口头表达方面,可能存在6个问题(不限于此)。


  一、语言障碍,不擅表达
  这是一个极其头痛的问题,又区分为心理障碍和语言学障碍。心理障碍主要问题在于不敢说,而语言学障碍是不知道怎么说,说不出来。但无论属于哪一种障碍,练习是唯一克服的办法。
  克服心理障碍,可以先选择私下说,再小范围说,再课堂上说,再大会上说,逐步树立自己表述的自信心。别急于求成,"大海终需纳细流",树立自信的过程虽然漫长,但值得我们去努力。其实,人与人之间从某种程度来讲,是平等的。即使现实上不是,但在于你自己心里,必须是。人有平等沟通的权利,这是心里必须时刻牢固树立的基本观点。
  我也曾是一个严重心理障碍的人,即使在一个小小范围内让我说话,我都特别紧张,也不知道我到底怕什么,就是怕!其实到现在,我还惧怕在会议上讲话,总觉得有N多双眼睛盯着我。但从来没有人因为我的恐惧可怜我,同意我可以不在会上说话。其实,仔细想想,也没几个人知道我对此有恐惧感,而我又怕啥呢?只要敢开口,说着说着,其实也就没什么。不信?那你试试嘛!请给自己点自信,没有过不去的坎!
  解决语言学障碍,确实没有很好的法子。个人觉得,语言学障碍多半伴随着心理障碍,因此一方面要提升写作能力,为语言组织奠定基础,另一方面要多说多练,一些演讲技巧类的书籍,看起来挺好,其实帮助真的不大,供参考而已。

  我有一个朋友,他可以半天不说话,我问一句,他答半句,我们两个人可以发呆一整天。我也很是苦恼,但一个人要是主动不开口,就算是拿着铁撬去撬开嘴巴,也无济于事。克服语言障碍,始终得靠自己,多练习、再练习、把所有场合都当练习。切记,只有你自己能帮得了你自己!


  二、漫无边际,侃侃而谈
  有些人很"健谈",但说了半天谁也不知道他到底要说什么,漫无边际,侃侃而谈,谈啥,不知道。
  特别是在会议上,本来大家就烦会议多、时间长,要是碰到一个说不清楚事的,那简直是崩溃。试过在一次座谈会上,一个员工发言,讲了半小时,我也没听明白到底要说啥,实在受不了,问他,你说吧,你的意思是?他说:就觉得待遇还是有点低,有没有可能提高点……
  其实,在表述中应在适当的时候表明自己的观点,再围绕观点展开阐述。让别人清楚要表达什么观点,这样别人才有可能围绕你的观点去听,去探讨。
  如上面座谈会的员工,不就说个待遇嘛,他非得从什么时候进公司、都干了些什么工作、工作多辛苦、家里几口人、身体怎么样等等,一直不停说,就是不说主题"待遇"两个字……兄弟,你是不是得留点时间给别人?
  我:老板,最近我有点烦,家里的猫它不吃鱼了,那只狗还咬猫,然后猫生气了咬坏了柜子,老婆没法子只能重新买了一个柜子,没想到这柜子还挺重,尺寸又不对……
  老板:这是咋了?我能帮得上?
  我:老板,我想请半天假,老婆让我去换个柜子……

  (我真不会编笑话……)


  三、方向迷失,缺乏引导
  表述一件事情,必须前后衔接,观点明确。层次分明,层层推进,让别人支持并随着你的观点走。最怕是毫无章法,没有方向,虽然极力想表述清楚,但越说越乱。
  因此,我们在表述之前,必须自己心里有底,将想说的有逻辑组织起来,想好了怎么说,怎么推进,别人可能会有什么样的疑问,我们怎么引导别人听我们讲。
  口头表达又最忌啰嗦,能用简洁的语言说清楚最好,同时层次要分明,有时候我们表述几段话,都是围绕着一个观点,因此必须注意起承转合,能承上启下,做到上下过渡。在用词上可以加强互动,比如用一些"你觉得……、咱们说说……、是不是……"等具有引导和探讨的词,这样有利于让听众融入,引发思考。

  要在这方面提升,平时就得强迫自己,怎么样用最短的时间、最简洁、准确的词和句子,把事情说清楚,而且还得让别人能听明白。千万不能是自己很明白,别人听得一头雾水。找一个死党帮你,让他当你的听众,多练习,不断改进。


  四、因人而异,因地制宜
  针对不同群体,说同一件事情,我觉得真有必要采用不同的表述方式。跟HR谈HR专业,表述就得规范,显得自己专业一点,不至于失礼于人;跟奋斗在一线的员工谈HR专业,就得将术语平民化,让别人能听懂,我不太相信一线的普通员工能听懂HRBP、OKR,因此我们必须把要讲的内容具体化。

  不同的环境,也要注意用词的选择,大会有大会的词,课堂有课堂的句子,私下聊天甚至可以大声嚷嚷,吵上几句,带上两句粗口,强势让人接受。因地制宜很重要,同一个事情对同一个人,即使一样的说法,在不同场合可能会得到绝然不同的效果。


  五、产生歧义,听者有意
  说者无心,听着有意。说话一定要把意思表达清楚,表达完整,切莫让人产生误解,或者断章取义。如果造成误解,最终可能双方都受到伤害,这种例子举不胜举。一言不合,友谊的小船说翻就翻,那为什么会一言不合呢?我也不太清楚,因为这样的事在我身上极少发生(很少发生、从未发生、还没发生、不会发生?为了这个词,我就斟酌了好一会)。
  被人误解是一件痛苦的事,明明不是这个意思,人家非得认为是这个意思,那错的到底是自己还是别人呢?脑袋长在别人脖子上,嘴巴长在自己脸上,你说呢?

  因此,无论是说话还是写作,都应该力求用词精准,表述完整,这真的很重要。在表述能力没有达到某种境界之前,那么我们还是记住两个字为好,"慎言"。


  六、以我为主,缺乏换位
  不管对方是谁,也不管别人感兴趣与否,开口就强硬主张自己的观点,说的都是自己的那些事,还不给别人插嘴,就不停自己说。有时候还真觉得这种表述挺烦人的。
  表述最怕以我为中心,"我认为、我肯定、我那天、我以前、我过去、我……",我不想听!表述之所以要有层次和逻辑,是因为层次和逻辑的好处在于能简短、快速说明一个观点,然后停下来,听听别人怎么说,再由此判断接下来该怎么说。
  不管三七二十一的说,还真不如不说。跟别人沟通,要学会停顿,试探一下对方的想法,从别人的角度去表述,别人会更容易接受一些。否则说了一堆,别人嗤之以鼻:你以为你谁啊!
  说到这里,突然有点惶恐,自言自语说了这么多,还真不知道你们喜不喜欢听、爱不爱看。恳请别对我嗤之以鼻,我自己也不知道写这么多为了啥,哈哈哈!


  回顾一下表达中的问题:语言障碍,不擅表达;漫无边际,侃侃而谈;方向迷失,缺乏引导;因人而异,因地制宜;产生歧义,听者有意;以我为主,缺乏换位。
  解决办法相对应于问题,则为:突破障碍,敢于开口;直奔主题,思路清晰;层层引导,语言精炼;随机应变,不拘一格;减少歧义,及时解释;换位思考,寻求认同。

  说起来容易做起来难,亲,加油吧,敢于开口去表达自己,任何提升都需要过程,我相信,咱们不会把天聊死的!



  今天又是周五,福利日免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面丘处机,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

122 42 评论 赞赏
展开收起
122 42 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HR快速成长的五大能力修炼

蒙面黄药师
194人已关注 关注
  在被面试的时候,我们经常会被问到:  我听到最多的答案是:进入到公司之后,从基层做起,然后通过自己的努力,不断往上爬,争取在两到三年内,做到公司的主管或者经理。  可是,两三年后,有多少人实现了当初的职业规划。  对hr来说,我觉得有五种能力至关重要,分别是:专业能力、表达能力、解决问题能力、预判能力、深入业务能力。修炼这五种能力,能让你快速成长起来。那我们该如何修炼这五种能力呢?下面,我们逐个分析。  一、专业能力  第一,刻意训练  那我们该如何刻意训练呢?有两个步骤:第一个步骤,用思维导图法,构建你所在领域系统的知识体系。你可以通过网上搜索、专业书籍、培训等方式,将你需要学习的专业知识全部记录在本子上,然后进行结构化的梳理,找出你这个领域的核心能力。比如讲师的核心能力是演讲、专业知识运用。第二个步骤,针对核心能力,制定提升计划,进行刻意训练提...

  
  在被面试的时候,我们经常会被问到:
  可以谈谈你未来的职业规划吗?
  我听到最多的答案是:进入到公司之后,从基层做起,然后通过自己的努力,不断往上爬,争取在两到三年内,做到公司的主管或者经理。
  不管是认真还是敷衍,这些话从你的口中说出来之后,我相信多多少少都会有点力量,促使你不断往前进。
  可是,两三年后,有多少人实现了当初的职业规划。
  其实,两三年的时间,对一个人的成长已经足够。你没有达成自己的职业目标,有可能是因为职业规划不适合自己。但觉得,对大部分人来说,是能力修炼不够。
  对hr来说,我觉得有五种能力至关重要,分别是:专业能力、表达能力、解决问题能力、预判能力、深入业务能力。修炼这五种能力,能让你快速成长起来。那我们该如何修炼这五种能力呢?下面,我们逐个分析。


  一、专业能力
  对hr来说,专业能力必不可少。在企业,能让hr生存的必备武器就是专业能力,没有专业能力,就无法得到部门的认可。那我们该如何提高我们的专业能力呢?
  第一,刻意训练
  有了方向之后,我们需要具备相应的能力。提升能力最好的方法是刻意训练。美国著名作家格拉德威尔在其著作《异类》中提出了10万个小时理论。说明成为天才需要10万个小时。我觉得10万个小时太长,但是也给了我们启发,专家是可以训练出来的。只要我们有合适的方法,刻意训练,我们就可以快速成长起来。
  那我们该如何刻意训练呢?有两个步骤:第一个步骤,用思维导图法,构建你所在领域系统的知识体系。你可以通过网上搜索、专业书籍、培训等方式,将你需要学习的专业知识全部记录在本子上,然后进行结构化的梳理,找出你这个领域的核心能力。比如讲师的核心能力是演讲、专业知识运用。第二个步骤,针对核心能力,制定提升计划,进行刻意训练提升。
  第二,选择自己擅长的领域做专做精
  一个人如果做着自己擅长的工作,往往会做得很有成就感。因为擅长,所以容易出成果。容易出成果,就能得到别人的认可,职业成功就是自然而然的事了。
  我第一次创业失败,就源于做自己不擅长的事情。那时公司刚开始,急需开拓市场,所以我选择了做销售,而放弃了讲课。但我发现,自己并不擅长做销售。无论自己怎么努力,我的能力没有发挥出来。
  后来我分析,我擅长的事情是写文章、讲课,不擅长的事情是销售。
  同样的道理,做hr一定要做自己擅长的模块,才容易成功。如果你不擅长,这些都跟你无关。多花点提升自己擅长的技能,让它更长,对你来说,成长更快。
  第三,做到走心有目的性的努力
  我们仿佛学了很多东西,花了时间去提升,但却发现所有东西都只是学了表面,没有一样是深入的。
  我们到图书馆,去书柜找了很多书,恨不得把所有的书都搬到桌子上,恨不得马上就看完所有的书,恨不得马上就吸收所有的知识。
  于是每一本书都只是走马观花,书一本本翻完了,到傍晚离开图书馆的时候却发现,桌上的书都看完了,装进脑子里的知识却没有。
  所有的东西,如果你只是停在表面,那你和它的关系最多就是一面之缘。就像遇到一个漂亮的女孩子,在你没有了解她的内心之前,她是不会为你所有拥有的。
  时间花费了,知识也溜走了,你说你花了很多时间看了很多书,有用吗?
  撒网式的提升,最终捕到的都是能力的小鱼,能力的大鱼是需要你在选定一个职业目标后,用时间编制的大网才能捕捉到的。
  看似你很努力,其实一点都没有学到。
  真正有效的能力训练,不仅仅是横向地涉猎,更重要的是要纵深式学习。我们90%以上的时间应该花在纵深式学习上,而很多人却恰恰相反。
  当你花了很多时间努力地去提升自己,却发现自己并没有成为一个很厉害的人,那你应该问问自己,你的学习与提升是否有足够的目的性?
  只有在一个方向上钻研,你才能成为专业的佼佼者。


  二、表达能力
  表达能力对hr很重要,把一件事情跟别人讲清楚,让别人认可,是一种本领。
  比如我们在公司推绩效管理项目,如果别人让你简单地介绍下这个项目,你会怎么介绍?你如何讲得让大家信服,让大家有要做的意愿?
  今天,我给大家介绍一个讲话的公式,让你真正做到可以在别人面前清晰地表达一件事情。
  这个公式是:
  背景+现状+得到+要怎么做
  这个公式适用于你向别人介绍一件事情,适合的对象是项目负责人、公司hr、经理、总监、总经理、老板等管理者。
  这个公式,可以让你在任何场合都能够迅速组织语言,进行即兴当众讲话,让你能够做到会讲。
  这个公式可以解救很多不会说话的管理者。
  公式中的“背景”,指的是你说事情的背景,主要分析它的来源;“现状”指的是现在这件事发展到什么程度了;“得到”指的是你们将从这件事中得到什么;“要怎么做”指的是接下来,你们要采取什么行动。
  举例:
  假如你是一名项目负责人,你肯定经常要跟公司的领导者介绍项目。比如有一个工程项目,你希望在会上向别人阐述清楚这个项目,以得到别人的认可,你可以用这个公式来进行:
  这个工程项目在去年我已经跟了,是政府合作项目,项目非常大。(背景)
  现在这个项目已经进展到招标阶段,前期我们做了大量的准备工作。(现状)
  如果这个项目能够拿下来,对我们的影响有两方面,一是我们的利润可以达到1000万,二是我们的影响力会大大增强。但是也有资金方面的风向。(得到)
  接下来,如果我们要做的话,那就必须要成立项目小组,然后还要招20个人,项目工期是1年。看看公司怎么决断。如果确定做,我们一定全力以赴做好。(要怎么做)
  这个公式,在很多商务场合都可以用到,如果你想成为一名有影响力的管理者,这个公式可以帮助到你。


  三、解决问题的能力
  我们在工作中,经常会遇到很多问题。新的问题或者旧的问题,层出不穷,这让很多人疲于应对。在我看来,解决问题能力,是一个人非常重要的能力,特别是对于hr来说。曾经听一个hrd说,hr不是在解决问题,就是在解决问题的路上。
  我觉得对很多人来说,解决旧问题不是事,关键是新问题的解决。对hr来说,我们每天面对的都是新问题,因为管理本就无标准,都要根据不同的人、不同的事、不同的情境等做出不同的反应。所以我觉得解决问题能力真的是优秀hr必备的能力之一。那我们该如何来快速提高这种能力呢?
  我的建议,要想快速提高解决问题能力,你必须做到两点前提:第一,学会掌握事物的底层规律,世界很热闹,但高手会自动忽略现象去追寻本质;第二,懂得迁移,说句人话就是举一反三。“一技通,百技通”,当面临新领域和新问题的时候,高手的认知模式和对于事物规律把握的体验可以让他比普通人更快速地切入、理解和掌握(迁移)。
  那些问题解决高手,他们遇到任何问题,都能够迅速提出解决方案,暂且不说方案正确与否,从这点来看,他们为什么能够做到迅速提出解决方案?我觉得有三种原因:第一,他们曾经解决过这样的问题,有经验;第二,他们善于用经验解决类似的问题;第三,他们决策能力强,善于从多种解决方案中做出最优决策。
  基于以上分析,要提高解决问题能力,可以从以下步骤进行:
  1、了解问题。了解问题最快的方法就是拆分问题。当我们遇到一个问题,我们首先要了解这个问题的原因、背景、解决的关键点,然后将问题拆分成几个可解决且易分析的问题。比如,有一天,你遇到一个同事要辞职这样一个从来没有遇到过的问题。面对这个问题,你可将它拆分成三种要素:第一,原因:跟直接上级闹矛盾;第二,背景:现在公司正快速发展,急需人才。第三,解决问题关键点:留还是不留?
  2、快速迁移。这是提解决问题能力最关键的一步。高手每遇到一个问题,他马上就可以判断:知道这个问题和以往哪些问题类似;知道有哪些方法可以解决这些类似的问题。所谓大道至简。
  过往经验中,自己辞职,hr都会找我谈话,他们谈话的目的就是想我留下。所以当我遇到这种情况,我首先想到,我也可以用这种方法来解决这个问题。
  3、提出方案。要解决他留还是不留的问题,我首先需要征求他们部门的意见才能确定。如果留,那我就用留的方法,如果不留,那就用不留的方法。
  4、做出决策。知道你的目的是什么,你才能做出最佳的决策。
  5、总结问题。多总结你做过的事情,你吃苦的亏,总有一天,你解决问题的能力会快速提高。


  四、预判能力
  在我看来,预判能力是一个优秀hr和普通hr最重要的区别之一。我觉得我刚从事hr的时候,领导问我:对警察来说,有两种考核指标,一种是破案率,一种是犯罪率,你觉得哪种比较好。我说肯定是犯罪率比较好。因为破案率再高,但是犯罪已经发生了,这对社会来说已经造成损失;但是犯罪率低,说明警察的预防好,社会治安好。我还拿深圳的治安做例子。现在深圳各个地方都有很多巡防,其实就是在做预防,将犯罪率降到最低。
  警察的预防,其实就是hr的预判。我们做hr,做任何事情,首先要预判到结果,并且通过各种措施,将坏结果降到最低。
  做hr有很多风险,稍有不慎,就会惹火上身,比如劳动法不熟悉,可能会被员工告;做事不考虑结果,可能会影响全体员工;不懂一些hr的潜规则,注定吃亏。
  那我们该如何提升自己预判能力,有两点:
  第一,多学劳动法知识,提升风险控制能力。高要求一点,需要大家对劳动合法每一条都要熟悉;低标准一点,你至少要对劳动合同法一些关键点要了然于胸吧。否则别人把你卖了都不知道。所以现在,把劳动合同全部打印出来,看五遍,然后再针对案例进行解读,这样很快可以熟悉。还有就是要学会在工作中运用这些知识;还有就是可以跟冼律师学习下。
  第二,做事之前先想想后果。记得以前有一个同事,她是做薪酬的。有一天,公司一个分管研发的副总叫她发一份销售人员的工资表给他看。她一听是副总的要求,想都没想,也没征求上级的意见,就发过去了。结果,被公司老板发现,最终被通报批评了。原因是公司薪酬保密,分管领导只能知道自己分管人员的工资。所以做事之前,一定要多想想自己做了这件事,会有什么后果。


  五、深入业务的能力
  懂业务已成了优秀hr的要求。不懂业务,做的方案就难以落地。那我们该如何提升深入业务的能力呢?
  首先,我们来了解一下,什么是懂业务。
  第一,懂公司是做什么的。比如公司产品是什么?客户是谁?商业模式是怎么样的?竞争对手有哪些?上下游企业有哪些?公司的swot分析是怎么样的?
  第二,懂公司的业务流程。比如公司的组织结构是怎么样的?岗位设置如何?岗位编制如何?每个岗位都是做什么的?输出的结果是什么?公司的业务流程如何?各个部门是如何协调运作的?
  第三,懂业务的痛处。每个部门的痛处都不一样,有的部门痛招聘,总是招不到人;有的部门痛人才流失,总是留不住老员工;有的部门痛员工积极性,员工工作无激情。有的部门痛无考核,做好做坏都一样。了解他们想要,你才能真正帮助到他们,得到他们的认可。
  其次,针对以上,要做到懂业务,我觉得可以以下几方面入手:
  第一,不管公司的组织结构和岗位说明书有没有,你最好自己做一遍。有一个hr的朋友,他说每去一家公司,不管领导有没有要求,他的第一件事就是用软件重新做一遍公司的组织结构,然后再花一个月时间,将所有岗位说明书梳理一遍,一个月后,他对这家公司的整体架构和人员情况了如指掌,后期开展工作就很有针对性了。
  第二,试着自己去画一下公司的业务流程图。了解公司的业务节点,知道每个节点输出的结果是什么,哪个节点最关键,哪个节点问题最多。
  第三,多去一线部门转转,多跟一线部门的人员聊天,了解他们的困难和需求。有时跟部门负责人聊天,你就知道他们最关心的是什么。

  第四,如有机会,参与公司的项目性工作。项目性的工作一般都是团队作战,你有很多机会与其他部门员工协同合作,而且一般项目都是深入业务层面,通过完成项目,你对公司的业务会有更深的了解。


  周五学习五项修炼,再用五个积分抽免费大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面黄药师,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!



查看原文

254 235 评论 赞赏
展开收起
254 235 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

透过足球看高效的团队管理

蒙面李秋水
150人已关注 关注
国足用两连胜结束了自己2018俄罗斯世界杯预算赛的征程,但这次与以往不同的是骂声少了更多的是遗憾。无论国足成绩如何,只要有比赛主场一定座无虚席,场外无数球迷会守在电视前关注比赛进程,连出租车司机都会在车里听国足的比赛解说。足球是世界第一运动,就像黄健翔在胜乌兹别克喊得一样:“我们足球赢一场比其它赛事拿多少奖牌都光荣,足球就是牛,他就是世界第一运动,不服,不服你死去!”但今天不聊国足,只通过足球聊聊团队管理的那些事。团队管理是一门复杂的技术活,所有人都看到过各种的失败团队管理案例,人走茶凉带小姨子跑路的,四分五裂自立门户的,反目成仇你死我活的,面合心不合团队变后宫的。在信息化的今天,你肯定已经通过各种途径知道了一些团队管理协作的小窍门了吧,否则你这种人在电视剧肯定活不过第二集啊,如果下面这些道理你用在实际生活和工作中的话,那应该是极好的。一、团队架构合理,...

 

国足用两连胜结束了自己2018俄罗斯世界杯预算赛的征程,但这次与以往不同的是骂声少了更多的是遗憾。无论国足成绩如何,只要有比赛主场一定座无虚席,场外无数球迷会守在电视前关注比赛进程,连出租车司机都会在车里听国足的比赛解说。足球是世界第一运动,就像黄健翔在胜乌兹别克喊得一样:“我们足球赢一场比其它赛事拿多少奖牌都光荣,足球就是牛,他就是世界第一运动,不服,不服你死去!”但今天不聊国足,只通过足球聊聊团队管理的那些事。

团队管理是一门复杂的技术活,所有人都看到过各种的失败团队管理案例,人走茶凉带小姨子跑路的,四分五裂自立门户的,反目成仇你死我活的,面合心不合团队变后宫的。

在信息化的今天,你肯定已经通过各种途径知道了一些团队管理协作的小窍门了吧,否则你这种人在电视剧肯定活不过第二集啊,如果下面这些道理你用在实际生活和工作中的话,那应该是极好的。


一、  团队架构合理,让个体干最擅长的事情

单就最后一场论,国足上半场打了15分钟好球后就被卡塔尔摁在后场一顿暴揍,下半场一开始就被进了个球,要不是人家早已没晋级希望,就凭卡塔尔的个人能力、小组配合、转移、控制分分钟结束战斗so easy。究其原因,上半场国足4411的阵型,让郜林一个中锋去打前腰的那个“1”,很明显的结果就是阵容前面里面的2个“1”都消失了……,正经的前腰张稀哲没有亮点隐身在场上,下半场很快就被换下。下半场国足回归352,上了蒿俊闵和武球王,于是场面打开了,但也要看到问题就是3中卫的阵型真的不适合国足,前卫线拦截能力差,后防屡次被卡塔尔的传球打到身后,庆幸的是卡塔尔射术太差加上门将牛逼发挥国足才能全身而退。知道当年范加尔怎么在曼联下课的吗?当然里皮的本意可能也不是这样,只是最后一场必须大胜才全力一搏吧。

团队架构不求强大但求合理,每个位置都有人,而且是合适的人做着擅长的事,之前我也讲过作为管理者应该用人之长,人都有短板不要总盯着他人缺点不放,很多管理者发现某个事情需要人做,随便拉个人,哪个坑缺了萝卜随便挑人,这种喜欢拍脑子做决定的做事风格还不如不做。


二、在合适的时间,做合适的事情

当我们赢球还出局的时候才追悔莫及,如果当初主场对叙利亚时国足门将没有失误,如果主场对卡塔尔的三个门柱能转化一个进球,我们还可以多拿4分,甚至可以挤掉韩国直接去俄罗斯。但我想说的是客战叙利亚最后一分钟我们还是2:1领先,如果武磊的最后一次进攻选择将球带向角球区护球,而不是选择一路向前一脚浪射,那我们还可以在去俄罗斯的路上继续前进,可惜就在那次射门打飞后叙利亚人组织了最后一次进攻,在最后一秒通过任意球将比分改写成了2:2。但生活每天都是现场直播,没有那么多如果,电光火石间得决定就可能让你抱憾终生。

我见过很多管理者在需要他们拍板的时候犹犹豫豫,需要他们深思熟虑的时候他们武断专横,很多企业的亏损倒闭,不是因为团队架构不强大不合理,而且管理者没有在合适的时间,做合适的事情。


三、  明确目标,结果导向

很多人说足球比赛的目标就是赢球啊,是吗,还真不是,起码对于现在的国足来讲不是,至少你没遵循SMART原则,12强赛的目标是出线,但出线不意味着你场场需要赢,目前看10场比赛你能赢5场就可以去俄罗斯世界杯了,所以把每场比赛甚至单场比赛的某个时间段设立明确的目标是一个优秀团队管理者应该做的,大家会看到很多比赛在2:0,3:0领先的情况下被逆转,因为什么呢?很大一部分原因是因为场上球员思想不统一目标不一致,有的人想继续攻势足球扩大领先优势多进球,有的人想着稳稳打打反守反击偷袭几个,如此一来前后脱节行动不一,被对手抓住漏洞逆转颓势。

足球赛既追求过程精彩又追求赢球的结果,造成的结果往往是既没过程也没结果,还记得2016年欧洲杯C罗带领的葡萄牙怎么拿冠军的吗?我来给你捋捋,从小组赛到淘汰赛一共7场,只有一场半决赛是在90分钟常规时间内赢的,其余六场(含决赛)都是平,但结果是好的,欧洲之巅!

所以作为管理者首先设定目标要遵循SMART原则,再者别指望过程和结果都漂亮,有些管理者,既追求过程,又追求结果,一厢情愿的觉得过程达到了就会达到结果。每个人达成目标的过程方式都不一样,俗话说得好条条大路通罗马,但是那是在知道你到了罗马之后说的。在到罗马之前你确定你走的路就一定是对的么?这个世界上不通罗马的路比通罗马的多得多了。


四、个人能力再强也休想单干

梅西牛逼吗?坐拥五座金球奖,2012年度进球数91个!但他的阿根廷连续三年失利于世界大赛决赛,去年还愤怒的退出了国家队,加上现在阿根廷也在南美区排第五,搞不好要去和新西兰抢世界杯门票了。到2018年,阿根廷已经25年无冠了。作为20年的德迷,最喜欢的对手就是阿根廷了,连续三届世界杯相遇都取得了胜利。说个题外话听说西班牙又开始玩370的无锋阵了并且不费劲的3:0干掉了意大利,想当年德国打喜欢传控的西班牙队是过不了半场的……,太恶心了,不说了都是泪!

利用团队,配合团队才能真正赢得胜利。优秀的团队领袖不是喜欢单干的人,而是团队作战胜率100%的人,能够发挥所有成员的优势,给团队成员最大的发展空间才是获取胜利的关键。孙悟空再厉害,也得让唐僧把他从五指山下救出来。


团队管理是一个经久不衰的研究课题,随着95后的毕业,现在的团队中充满着更复杂更个性的互动,光靠每个人的才能加起来并不能保证团队高效的协作,所以作为管理者要不定期更新自己的管理理念才能更好的带领团队前行。



  今天周五,三茅又有大礼相送。足球里点球都有射失的可能,可是福利日抽奖就不同了,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面李秋水,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!



查看原文

140 48 评论 赞赏
展开收起
140 48 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

浅谈关于OKR管理方法

蒙面风清扬
154人已关注 关注
  最近一些朋友咨询关于OKR的管理方法,有朋友认为OKR是基于KPI的迭代方法,有朋友认为OKR是一种全新的绩效管理工具,因工作需要,笔者曾做过相关了解,以笔者多年的咨询经验来看,OKR更多是一种目标管理方法,既不是KPI的迭代品,也不是单纯的目标管理方法。  OKR最早实施范例基于GOOGLE公司的案例,作为GOOGLE重要的管理工具,GOOGLE对它的企业内部以及投资的企业均使用OKR管理工具,以后才逐渐在其他企业中推广。  OKR的全称是"ObjectivesandKeyResults",翻译过来就是"目标和关键成果"。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。  一、OKR的精髓是什么?  1、OKRs要是可量化的(时间数量),比如说一个季度产品一次检验合格率98%、一个月内不良率控制5%、三个月写出10+点击率文章、五个月实现100万用户注册等。  2、...

  最近一些朋友咨询关于OKR的管理方法,有朋友认为OKR是基于KPI的迭代方法,有朋友认为OKR是一种全新的绩效管理工具,因工作需要,笔者曾做过相关了解,以笔者多年的咨询经验来看,OKR更多是一种目标管理方法,既不是KPI的迭代品,也不是单纯的目标管理方法。
  OKR最早实施范例基于GOOGLE公司的案例,作为GOOGLE重要的管理工具,GOOGLE对它的企业内部以及投资的企业均使用OKR管理工具,以后才逐渐在其他企业中推广。
  OKR的全称是"ObjectivesandKeyResults",翻译过来就是"目标和关键成果"。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。


  一、OKR的精髓是什么?
  1、OKRs要是可量化的(时间&数量),比如说一个季度产品一次检验合格率98%、一个月内不良率控制5%、三个月写出10+点击率文章、五个月实现100万用户注册等。
  2、目标是有野心的,带有挑战性。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
  3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的工作职责里记录岗位目标,评分规则与实施内容等。至少说公司的高层,或是部门的领导要能清晰的知道自己的下属有哪些目标,员工与员工间互相知道对方的目标,这样便于上下左右监督与激励。
  最重要的核心有两点:首先,O与KR是不相同的,作为目标的O要有挑战性与指导性,作为支持要素的KR是为了更好的完成O的落地,KR就必须能够量化,可以实现、一个0可以有几个KR相协同。其次,公司、部门,个人三个层级OKR不同,公司的目标是战略层面,是高层需要负责落实的,部门与个人的目标都是满足组织与个人需要优先做什么的问题。


  二、为什么要实施OKR?
  OKR区别于KPI的一个重要因素是,KPI是绩效考核工具,对结果负责,而OKR是目标管理工具,既关注过程,也关注结果,但是不对结果进行考核,相对来说,OKR的实施对员工的薪酬影响不大,因此不会被过度抵触。
  1、可以让整个公司或是组织能够抓住重点工作,对标主要矛盾。
  2、可以让整个组织成员都明白组织与个人的目标在哪里,需要做什么,做到什么程度,达到什么目的。
  3、不给组织成员压力,在不会被考核的前提下,方便组织成员间的有效沟通,能够让组织成员间良性互动,以提高组织凝聚力与向心力。


  三、OKR实施流程

  虽然说OKR不同于KPI,但是在实施的流程中有许多相似之处,具体见下图(百度资料)

  1、自上而下去落实,实施OKR之前,先由高层领导确定整个公司的目标,再对目标进行分解,同时各部门根据自己的目标可以继续分解每个细节,由若干个小目标组成。可以由公司高层会议确实,也可以由公司全员管理会议提出。
  2、提取关键结果,也就是确定KR,有了目标,还需要确定达到这个目标需要实现的一些关键结果。

  3、确定周期,无论是KPI还是OKR,都要制定一个具体的实施时间表,即实施周期,让全体成员明白时间紧迫性。

  4、评估,当一个周期结束时,需要对周期内实施情况进行评估与反馈。区别是,KPI的反馈与薪酬等管理手段相连,而OKR不会,只会校准目标与关键成果是否合理,在第二个周期开始前进行合理调整与检查。


  四、OKR实施对公司的条件的要求
  既然OKR如此好用,是不是适合所有公司呢?笔者认为,现实不是这么简单,任何一个管理工具的成功实施,离不开具体公司环境与条件的分析与解剖。笔者认为,有几个要素需要注意:
  1、公司文化支撑,公司文化是实施企业管理的基础,不是每个公司的文化都能适应相关的管理工具,而企业文化将会影响职业经理人团队的成熟度,管理层的领导力,员工自主管理意识的觉醒等,合适的公司文化必须用合适的管理工具与之相匹配。
  2、公司有清晰的战略目标,同时公司与部门,部门与员工间的目标迭代或是分解是统一的,而不是互不关联。同时要求公司公开每个与公司运营有关的目标,让每个目标深入人心。
  3、公司管理层的职业素养,一项管理工具的实施,并不意味着该管理工具是否先进,而在于公司管理团队的思想深度,以及对管理哲学的理解。工具只为管理服务,而不是工具控制管理者。
  4、公司管理体制的规范性,OKR更多的作为目标管理工具,需要团队内部不断的沟通与反馈,如果公司的管理体系出现组织交流壁垒与障碍,将会影响到OKR的有效推行,公司管理体系越是呈开放性的,越是容易有实施OKR的土壤。
  5、完善的绩效管理体系做保障,OKR不是绩效管理工具,要保障OKR得到落地,必须有让员工去执行的动力或是支撑,员工除了明白需要做什么,如何去做,做到什么程度后,还需要知道,如果做不到会有什么样的后果?该后果对自己前途与在该公司的职业发展有多少关联性,所以,实施OKR的公司是基于KPI+OKI或是BSC+OKR等,至少有一套合理完善的考核体系的基础上,OKR才有实施的保障。
  6、管理层对管理预期的包容度,一项管理工具的引进与实施,在短期内将无法看到明显效果,这就需要管理层对该工具的强大信心与对未来实施的坚持,如果管理层的目光不够长远,仅从短期结果来判断利害得失,那么将无法看到期望的效果。
  7、培训体系的完整性,OKR的实施不仅仅是HR一个部门的事务,而公司全体员工需要落实的事项,HR需要将培训功能发挥到极致,配合公司高层对全体员工进行该项目管理培训,让每一个组织成员都了解它的意义与实施要领,如果仅是某几个人知道OKR,那么OKR是无法在组织内部实施的。
  8、公司员工的参与度,OKR是需要全员参与的工具,在一定程度上需要参与员工具备一定的自我管理能力,强烈的责任感与主人翁意识,或是良好的配合意识,如果员工的思想认知能力跟不上管理工具的要求,再好的管理工具在实施过程中都会出现不同程度的折扣,严重者将会直接影响到该管理工具的实施成败。

  笔者认为,任何一种管理工具不是凭空想象的,也不是静态的管理模型,它需要在特定的管理环境下才能有效的运营,合适的才是最好的,而不是先进的都是最好的。如果企业内部没有做好相应的准备,就不要轻易尝试OKR,没有大企业的命,最好不要得大企业的病。


  今天又是周五,福利日免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面风清扬,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!




查看原文

117 85 评论 赞赏
展开收起
117 85 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

招聘成神,招聘专员必须知道的招聘绝技

可心心ash
251人已关注 关注
  金九银十,又是一年招聘好时节~正是招聘的旺季,招聘如火如荼的开展着,也成为许多HR忙碌的重点和HR部门的重中之重。HR苦于招聘,困于招聘的数不胜数,对于招聘难、招聘不易的吐槽不绝于耳。我在这方面颇有心得,想说的重点是:HR做招聘是了解业务的最好途径,HR想要招聘成"神",就要着眼业务运营和组织架构的设计,从顶层设计着眼,招对企业经营最有帮助的人物,重点优先,重质比重量要高级。  不要忙于"搬砖",而要"看到"你在搭建的是怎么宏伟的架构体系。我不希望你沉迷于筛简历、打电话、面试,周而复始的用同样的动作,而不知如何推动组织架构设计。我希望你能玩转招聘,做最亮眼的HR,成为业务部门的好帮手,企业的核心人才。  如何招聘成神,今天我将重点分享一些招聘工作的技巧,希望对你有用。  一、筛选简历+主动搜索简历  在进入面试环节之前,招聘专员的任务就是获得合适的简历,各种...


  金九银十,又是一年招聘好时节~正是招聘的旺季,招聘如火如荼的开展着,也成为许多HR忙碌的重点和HR部门的重中之重。HR苦于招聘,困于招聘的数不胜数,对于招聘难、招聘不易的吐槽不绝于耳。我在这方面颇有心得,想说的重点是:HR做招聘是了解业务的最好途径,HR想要招聘成"神",就要着眼业务运营和组织架构的设计,从顶层设计着眼,招对企业经营最有帮助的人物,重点优先,重质比重量要高级。
  不要忙于"搬砖",而要"看到"你在搭建的是怎么宏伟的架构体系。我不希望你沉迷于筛简历、打电话、面试,周而复始的用同样的动作,而不知如何推动组织架构设计。我希望你能玩转招聘,做最亮眼的HR,成为业务部门的好帮手,企业的核心人才。
  如何招聘成神,今天我将重点分享一些招聘工作的技巧,希望对你有用。


  一、筛选简历+主动搜索简历
  在进入面试环节之前,招聘专员的任务就是获得合适的简历,各种你听说过的遇到过的招聘渠道都有助于招聘专员获得简历。筛选简历,关键依据就是匹配程度。业务不熟练时,可对照每个职位的招聘要求;业务熟练时,招聘要求自然熟记于心。
  一般来说,看简历,应选择快速浏览的方式,正常一个熟练的HR看简历的速度是3-5秒,太慢你就应该反省下自己是不是不够专注了!筛选简历,先看专业学的是什么,是否匹配;再看工作经历,做过什么,是否匹配。简历多的时候,标准要严格;简历少的时候,标准可放宽。
  简历可能是有水分的,要注意圈出其中的疑点,作为电话面试的问题。如工作断档被掩饰了,职位、工作责任被放大了,离职原因被美化了,工作经历被删除或隐蔽了,都有可能出现。有经验的招聘专员具有一定的敏感性,看到疑点,就会产生直觉。
  (一)主动搜索简历的必要性
  招聘专员与求职者的关系比较微妙。求职者投递简历,招聘专员去查看筛选,这种情况会让招聘专员产生一种求职者有求于自己的错觉,就是:你求我。有时投递简历不多。就是主动搜索简历。这时候,招聘专员与求职者的关系,就变成了:我求你。
  因此,有些招聘专员或主管不喜欢这样做。因为主动搜索简历,要费很多口舌,有些求职者很拽(因为是你主动找我的)。
  特意点出这种心态,希望招聘专员要克服、调整。其实不管你愿不愿意,招聘主管、人力资源部经理也会要求你这么做。因为他们也需要承担用人部门、公司下达的压力。所以,主动搜索简历,是招聘专员必须掌握的技巧,主动搜索简历的技巧,关键在于关键词的输入。
  (二)主动搜索简历的技巧和心理预期
  包括职位、专业、学历、薪资期望、工作地、简历最新更新等的单独或组合的设置。条件设置少,筛选的简历就多;条件设置多,筛选的简历就少。可以多试试,才有感觉。
  如果筛选的简历要求薪资高,而公司对学历要求可以放低,可将"本科"设置为"大专",其他条件不变,看看有多少简历?如果最新更新一周的合适简历不多,就选择更新一月内,甚至两月内,看看有多少简历?
  筛选简历有时不在工作时间完成,因为白天的杂事比较多,经常被打断,为了完成工作,招聘专员不得不在业余时间,如晚上或周末自己加班。这个搜索的过程,会带来兴奋感,如发现很多简历,下载后,以电话或邮件的方式,提交给直接主管;也会带来沮丧感,搞了半天,设置多种条件,合适简历很少,没法提交给直接主管,或者简历虽不少,但电话打过去,很多人处于在职状态,离职意向不强,本公司影响力小、薪资低,人家不理你。对于这些,招聘专员都要有心理预期。主动搜索简历后,保持较高的到场率是HR必须练就的"必杀技"。


  二、电话邀约的必杀技巧
  有些时候我们很苦恼,好不容易看上的简历,打电话,人家不来或者不敢兴趣。那这个时候,抱怨和吐槽救不了你,有必要提升自己的电话邀约的技巧了。我对于自己心仪的候选人,会在自报家门后把企业介绍的很"高大上",还有福利部分也会说一下,目的就是要吸引候选人考虑我的工作机会,进而来面试。
  电话邀约注意事项:
  1、自报家门(告知我司名称,想邀约到场率高,把企业介绍的吸引人一些)
  2、确认面试人
  3、确认面试人是否方便
  4、确认投递简历的方式及应聘的职位
  5、通知面试的时间
  6、告知面试的地址
  7、礼貌的结束语
  电话邀约需注意的细节:
  1、打电话时,让对方聆听到你的微笑。
  切忌在拨打电话时吃东西,通话过程中始终保持轻松平和的心态,让对方"聆听"到你的微笑,多多使用礼貌用语。
  2、设身处地为对方设想。
  有些面试者在投递简历时仍处于在职状态或在繁忙当中,如贸贸然打电话给他,可能会给对方带来不便。"一句你现在方便接听电话吗?"是对对方最起码的尊重。
  3、切忌以我为主。
  通知对方面试,往往会发生面试时间上的冲突。如面试者在同一时间面试两家公司这种情况是屡见不鲜的。这时如坚持自己,让应聘者自己选择公司面试,无疑会让应聘者十分难堪。给别人一次机会就是给自己一次机会,在时间可允许的情况下,同面试者一同协商个时间,对于面试者对于公司,都是有益的。
  4、通话时间不宜过长。
  在对方表明愿意沟通后主动自报家门,并直奔主题,把目的直接告诉面试者,切忌拐弯抹角。
  提升电话邀约率的要点:
  1,充分表达你公司的诚意,尽量客气和温和些,体现对人才的渴求;
  2,充分体谅对方.如果说,对方第一话就问"你们公司在哪儿?"那么表明他很在乎工作地点,我们就可以说"虽然我们公司不在市区,但我们是国家极开发区,并且有班车,还是比较方便".
  3,先在电话里就你关心的问题先沟通一下,让应聘者觉得你是了解他的,他来面试成功的希望很大.
  4,如果公司很有实力,不防在电话里预测他能在这里有发挥空间,让他觉得很期待,对未来很有期待。


  三、面试应聘登记表加一句话的必要性
  应聘人员应先填写应聘登记表。需要多写一句,注:本人保证以上信息真实,否则自愿承担责任。签名:年月日
  由于劳动法是保护员工的,企业在处理与员工的劳动合同关系时,需要企业举证。除了员工奖惩条例等制度和程序,在应聘登记表末加了上述这句话,对企业有利。


  四、面试问题的选取
  组织面试时,面试维度及面试评分主要从以下方面考虑:基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精神面貌。
  参考题目:反应应变能力、工作经历、专业背景与招聘岗位的适配度、对企业文化的认同度、综合分析能力、团队精神。评分的要点是考察这些条件是否基本与招聘条件一致。
  面试中,问问题要简短,直击要害,不要拐弯抹角,也不要一次问两个以上的问题。面试官要短问,少说,多听,切记盲目表态,即使满意也不要马上表露,不利于后期谈薪酬。
  面试环节的注意要点:
  面试开始时的要点就是:破冰,建立和谐气氛,帮助应聘者缓和情绪,让应聘者尽快进入状态。可以通过"您怎么过来的,交通还方便吧?"等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪,然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。
  面试时,如果仅是对一些问题泛泛的了解,是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能和经验的。
  不要对应聘者有任何假设,包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。录取一个不合格的人,不仅是对公司不负责,也是对面试者不负责。因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题,为最终的决定提供有效的判断依据。


  五、面试倾听的技巧
  高质量的面试,要具备高质量的倾听,好的面试官除了适当的说,最重要的是正确的"听".高质量的倾听有以下要点:
  1、要始终表现出对应聘者的尊重,这是一条根本原则。
  2、先不要有什么成见或决定,应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言,无所顾忌。
  3、必要时,将对方所说的予以提要重述,以表示你在注意听,也鼓励对方说下去。
  4、不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身,更要留意他所表现的情绪,加以捕捉。
  5、善于倾听应聘者的弦外之音,比如,可在应聘者说完后继续追问:"你说到沟通花费大量的时间,是不是说团队的沟通存在障碍?"
  6、注意对方尽量避而不谈的有哪些方面,这些方面可能正是问题的关键所在。
  7、遇到你听到你确实想深挖的细节时,可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。


  六、招聘专员的压力来自哪里
  前文只是介绍了招聘专员的工作过程。但企业的招聘工作,有时要的就是结果。企业常制定月招聘计划达成率、周招聘进度等指标,让招聘专员倍感压力。招聘专员的压力主要来自以下几个方面。
  (1)有的公司,人力资源部的地位很低,用人部门很拽。公司在年初也没制订明确的招聘计划,临时要人,很急,一句话甩给HR要求尽快招到人,你去跟他沟通招聘需求,他说不清楚或根本就不理你。
  (2)用人部门的经理、主管,管理水平不高,导致员工离职,便让HR重复招聘,增加了招聘工作量。
  (3)公司薪资低、福利差、工作时间长、企业文化不好,人员进进出出,HR招聘困难多。
  (4)求职者不好应付,面试爽约。
  所以,不少招聘专员每天都在忙忙碌碌中度过,搞得身心俱疲,时间长了,就产生了职业疲倦,想换工作。有些人会想:也许别的模块会轻松些。实际上,别的模块也有压力,任何工作都有压力,招聘专员对此要有心理预期。面对招聘困难,要去克服、想办法,但不要过于苛求自己,有些情况,是你一个小小的招聘专员无法控制的。影响招聘结果的因素太多了,你只能在现有的资源条件下,不断提高自己的招聘技巧,尽力而为。

  记住,我们不生产人才,我们只是人才的搬运工。想要招聘成神,要勤学苦练,"阅人无数,毁人不倦",要有成千上万次的练习,你才能走向招聘的神坛,突破行业平均水平,成为亮眼的HR之星,企业老板的得力帮手。


  周五福利日,三茅送大礼,100%中奖率!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面李莫愁,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!




查看原文

188 132 评论 赞赏
展开收起
188 132 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何将部门绩效与个人绩效考核挂钩

蒙面周芷若
260人已关注 关注
  在实行绩效考核的过程中,很多人都习惯认为绩效考核就是考核员工个人的绩效完成情况,只要个人绩效完成就会实现组织绩效的完成,实际上个人绩效完成的很好,但是部门绩效和公司绩效不一定完成的很好。  为了让绩效考核不流于形式,或者更好的为组织服务,建议将部门绩效与个人绩效挂钩,挂钩的好处有:  1、对员工绩效进行多维度评价,使绩效考核结果更加趋于真实情况  2、解决部门内部相互推诿的情况;  3、个人绩效服务于组织绩效  4、部门目标能更好的实现;  5、建立积极、协作企业文化。  废话不多说,今天介绍两种将部门绩效与个人绩效挂钩的方式:  一、部门绩效与个人绩效直接挂钩的方式  直接挂钩的方式比较简单直接,分为两种情况:  1、相乘法(完全挂钩型)  这是一种将个人绩效与部门绩效完全挂钩的考核方式,在操作过程中要通过绩效考核分别得出个人绩效系数,部门绩效系数,...
  在实行绩效考核的过程中,很多人都习惯认为绩效考核就是考核员工个人的绩效完成情况,只要个人绩效完成就会实现组织绩效的完成,实际上个人绩效完成的很好,但是部门绩效和公司绩效不一定完成的很好。
  为了让绩效考核不流于形式,或者更好的为组织服务,建议将部门绩效与个人绩效挂钩,挂钩的好处有:
  1、对员工绩效进行多维度评价,使绩效考核结果更加趋于真实情况
  2、解决部门内部相互推诿的情况;
  3、个人绩效服务于组织绩效
  4、部门目标能更好的实现;
  5、建立积极、协作企业文化。

  废话不多说,今天介绍两种将部门绩效与个人绩效挂钩的方式:

  一、部门绩效与个人绩效直接挂钩的方式
  直接挂钩的方式比较简单直接,分为两种情况:
  1、相乘法(完全挂钩型)
  这是一种将个人绩效与部门绩效完全挂钩的考核方式,在操作过程中要通过绩效考核分别得出个人绩效系数,部门绩效系数,按照相乘的方式得出员工的绩效。
  个人绩效的考核可以根据KPI、MBO、BSC、360等方式进行评估,这里就不一一介绍了,有兴趣的可以翻看之前牛人们的打卡。部门绩效根据部门目标完成情况,建议是便于数据收集的目标。
  


  注:A和B分别是绩效完成比例,一般范围可以设置为0%-150%之间。上限是可以提升的,根据企业的实际情况。
  案例1:
  小王绩效基数为500元,个人绩效系数0.9,小李绩效基数600元,个人绩效系数1.2,部门绩效系数1.1,求两人的实发绩效。
  小王实发绩效=500*0.9*1.1=495元
  小李实发绩效=600*1.2*1.1=792元
  如果部门绩效是0.8,求两人的实发绩效。
  小王实发绩效=500*0.9*0.8=360元
  小李实发绩效=600*1.2*0.8=576元

  从上述案例可以看出,个人的努力要跟部门的目标一致才可以获得好的成果。好处是正向激励都不错,坏处是一刀切,对员工个人积极性有打击,自己分内事情做再好都没有作用。


  2、加权法(半挂钩型)
  这是一种将个人绩效与部门绩效半挂钩的考核方式,每个人的对部门目标负责内容不同则权重不同,简单来说,部门绩效不再全部影响个人绩效,而是部分影响个人绩效:

  


  注:Q1+Q2=100%
  案例2:
  小王绩效基数为500元,个人绩效系数0.9,个人绩效权重0.4,部门绩效权重0.6;小李绩效基数600元,个人绩效系数1.2,个人绩效权重0.8,部门绩效权重0.2;
  部门绩效系数1.1,求两人的实发绩效。
  小王实发绩效=500*0.9*0.4+500*1.1*0.6=510元
  小李实发绩效=600*1.2*0.8+600*1.1*0.2=708元
  建议:越是事务性工作的员工,部门绩效权重占比越低,越是管理类职位,部门绩效权重占比越高。

  事务性工作员工对部门绩效影响不大,管理类员工对部门绩效影响较大,根据员工对部门贡献度来决定权重。


  二、部门绩效与个人绩效间接挂钩的方式
  这种方式是我们公司正在实行的方式,借鉴华为、阿里等公司的考核体系,根据部门等级设定部门内部员工绩效等级的比例,又叫做正太绩效分布。
  每个月做绩效的时候繁琐死,简单介绍一下建立流程:
  1、建立部门绩效考核等级机制
  将部门等级分为A、B、C、D四个等级:
  A为优秀,B为满意,C为不合格,D为严重不合格(淘汰)。
  2、评定部门等级
  部门等级评判可根据部门KPI考核及360度评估得来,具体评判公司可以根据实际情况不同自主选择。
  3、根据部门等级分配员工绩效等级名额
  下面分享一下我们公司的绩效等级分配方式

  


  4、评定员工绩效
  员工绩效等级对应的系数:
  我们现在实行的是:A:120%;B:90%;C:50%;D:0
  遭遇公司部门经理强烈抵制,因为D为0,员工辛苦一个月就没有绩效了,对团队稳定有很大的影响。不过因为公司处于转型升级阶段,对员工技能提升要求很高,所以用这么大胆的比例来优化人员。
  个人建议用另外一个比例分配:A:110%;B:90%;C:70%;D:50%。
  这个比例我们使用了三年左右,反响很好,公司处于稳定期,便于留着员工,能适当刺激员工绩效提升。

  总结:两种部门绩效与个人绩效挂钩的方式可以根据实际情况来选择,不同的行业不同的发展阶段适用的方式不同,企业不同的发展阶段可以使用同一种绩效考核方式,但是权重可以进行调整。


  说完绩效,再来聊聊福利。周五三茅免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面周芷若,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!




查看原文

145 129 评论 赞赏
展开收起
145 129 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

调岗背后的故事

蒙面小龙女
134人已关注 关注
如果穿越到战国时期,HR到底是谋臣还是武将呢?你说是谋臣吧,没两把刷子也会被人干死,你说是武将吧,现在讲究员工关系,打打杀杀横冲直撞也会得罪人,更有甚者说HR是太监,大内红人,因为HR是红人的简称。不管红人,还是黑人,不管谋臣,武将,大内太监,脑海里浮现过很多文人墨客,历史名将,如果要给他们进行调岗,江湖又会撩起什么血雨腥风的场景呢。主动调岗---裸辞的张良人在职场,太过于精明会让高层感觉到威胁,真正聪明的人会审时度势,该收手的时候就收手,汉初三杰之张良在关键时刻,低调的退出历史舞台,他情商甚高,刘邦曾赞他“运筹策于帷帐之中,决胜千里之外”。在我眼中张良绝对算个谋士,如果放到现在,他或许是HR的不二人选,原因有三:张良懂战略:张良曾向刘邦提出的“聚集三王,方可与霸王一战”的计策,成功帮助刘邦击败了楚汉战争中最强劲的对手西楚霸王项羽。足智多谋的张良为刘邦建立西...

如果穿越到战国时期,HR到底是谋臣还是武将呢?你说是谋臣吧,没两把刷子也会被人干死,你说是武将吧,现在讲究员工关系,打打杀杀横冲直撞也会得罪人,更有甚者说HR是太监,大内红人,因为HR是红人的简称。

不管红人,还是黑人,不管谋臣,武将,大内太监,脑海里浮现过很多文人墨客,历史名将,如果要给他们进行调岗,江湖又会撩起什么血雨腥风的场景呢。


主动调岗--- 裸辞的张良

人在职场,太过于精明会让高层感觉到威胁,真正聪明的人会审时度势,该收手的时候就收手,汉初三杰之张良在关键时刻,低调的退出历史舞台,他情商甚高,刘邦曾赞他运筹策于帷帐之中,决胜千里之外

在我眼中张良绝对算个谋士,如果放到现在,他或许是HR的不二人选,原因有三:

张良懂战略:张良曾向刘邦提出的聚集三王,方可与霸王一战的计策,成功帮助刘邦击败了楚汉战争中最强劲的对手西楚霸王项羽。足智多谋的张良为刘邦建立西汉王朝立下了汗马功劳。

张良懂管理:张良认为封土赐爵是一种很有吸引力的奖励手段,赏赐给战争中的有功之臣,用以鼓励天下将士追随汉王,使分封成为一种维系将士之心的重要措施。

张良情商高:懂得给自己留退路,深悟狡兔死,走狗烹;飞鸟尽,良弓藏;敌国破,谋臣亡的哲理,惧怕既得利益的复失,更害怕韩信等人的命运落到自己身上,张良乃自请告退,摒弃人间万事,专心修道。

张良给自己主动调岗,提前办理了内退,这个举动非常的明智,在乱世中生存,功成名就后不要咬住自己的功劳不放,适当的低调成就自己的后半生,把机会留给年轻人,既让高层放心你不会对他有任何威胁,又让后辈感激你的大度。


协商一致调岗----孙二娘当起了行政主管

话说原来行政主管卢俊义辞职了,公司决定让仓库管理员孙二娘顶岗上阵,找到孙二娘的时候,她正在开铲车卸货,现人事经理林娘子温柔的对二娘说:孙姐姐,您啥时候方便,咱们聊聊,妹妹我遇到了点事。孙二娘看着娇柔抚媚的林娘子,撇了一眼,下午再说,看不见我正忙着呢,这么多活你帮我干啊?

林娘子发现这招不行,画风转变:孙姐姐,车间经理武松大哥举荐了一个好差事给你,这不,让我给你道喜了。

孙二娘从铲车上跳了下来,武大哥说什么差事快说。

林娘子拉着孙二娘的胳膊,把她拖到了人力资源办公室。

孙姐,俺不给你拐弯抹角,俺知道你是爽快人,目前卢俊义要回家跟老婆离婚,你说回去就回去呗,扔下行政部还没接招的人,真是个绝情的家伙,不过后山起火也是有原因的,暂且不能说他些什么。

昨日和武松大哥聊起这个事,武大哥说这个事非你莫属,说孙姐在仓管岗位做了5年了,兢兢业业,吃苦耐劳,行政这个事唯独孙二娘能够做的好,不过也有人说孙二娘不合适,我想说啊,谁说你不合适,这个岗位就是为你留着的,咱做给他看看。

别说了,难得我武松大哥看得起俺,行,你说咋办就咋办,这个仓库我还兼着,行政这边我明天上任先熟悉着,仓库等你调个人给我再交接。

林娘子心里美美的,难搞的孙二娘还是有软肋啊!调岗成功。

林娘子眼里浮现了一幕幕,一些难搞的挑毛病的部门找孙二娘麻烦,孙二娘两手叉着腰,奶奶的,谁敢跟老娘作对,把你剁剁做包子,什么是法,老娘就是法。

(此乃激将法调岗,切勿对号入座!孙二娘到底适合不适合做行政主管呢?且听下回分解。)


平级调岗---吕布计上心头

市场部主管董卓那个死胖子,因胜任力不足终于被炒鱿鱼了,坑了公司多少毛爷爷BOSS也无心去查了,只挥挥手说,你们立刻马上物色人选吧。

吕布本就看不惯这个空降兵董卓,早就想干掉他了,只是没有合适的机会,这次董卓被炒掉,吕布也曾做了一点小动作,只是借刀杀人而已。

  吕布假装工作中时刻关心人力总招聘境遇,其实心里暗藏着自己的小啾啾,在谋划着自己的未来,入职公司3年多了,自己也算鞠躬尽瘁,工资是怎么风吹就是不动,外来的和尚董卓好念经,工资竟然比自己高一级,想想这口气咽不下去,这次一方面就要董卓好看,另外一方面自己得到实处。

吕布俘虏了人事专员貂蝉,貂蝉假意向人力总觐见吕布,人力总想想也是,这个岗位确实难招,招聘了那么多人都没有合适的,如果去同行去挖,这个薪资不涨幅个50%以上人家正眼都不会瞧瞧,涨幅50%的新人也未必符合要求,老板完美主义者。

人力总想着貂蝉的话,吕布比较熟悉公司的产品和市场,品牌运作流程也比较熟悉,确实比较适合平级调岗,公司成本预算也不会增加。

吕布其实做足了准备,待人力总找他谈时,还假意惺惺说自己暂时无法胜任那个职位,但是又很喜欢那个职位,只是调岗后要花很多精力去熟悉、去拓展人脉,车马费开销不小。

吕布对人力总说,市场岗位并不是那么好做的,那帮兄弟的交情必须要靠钱来打通,你看我已到娶妻年龄,腰包还是瘪的,别说请兄弟喝酒了,连找女朋友都没勇气啊,没钱,谁跟咱干啊,我空有一身武艺,行不通啊!

言下之意,你想给他平级调岗,工资不涨幅个30%那是不可能的。他揪准了人力总的心态。

人力总心想,你个鬼孙子,这招够狠啊,在这里堵着我呢?一个月后,人力总耐不住BOSS的威逼,向BOSS提交了吕布的调岗推荐意向,BOSS大笔一挥,准!


无胜任力的调岗---宁缺毋滥

当初潘金莲勾引武松没有成功,默默的心想:小叔叔,我也想有一天能成为白富美,就差富了,你让我一个姿色那么好的物种伺候一个三等残废,你知道我心里的苦啊!如果你早点出现,好歹我也对得起我这张脸啊!为何只能苍天对我不公,我就不能寻找我的真爱。

潘金莲公司前台,曾多次向公司申请调岗至总经理秘书岗位,自认为要颜值有颜值,要能力有能力,唯独背景不光鲜,没有高学历,也不是什么官二代富二代,但是有颗当白富美的心,想提升一下自己的地位,也想着快速的跟高层搭上关系。可是大家都懂的,这个肥差也不是那么好吃的,空有一个外表,胸大无脑啊!

你想晋升就晋升,你想调岗就调岗啊,要不是因为你有那么点姿色,前台位子你也不行,至少人力经理这么想,自己工作压力那么大,这个货色爬上去,自己天天要去撞豆腐墙了,不做实事,不懂业务,想在混总经理秘书,你的心悸到是够高,以后擦屁股的事情就全是我们HR的事了,这个锅我不背。即使秘书再空缺,哪怕人力经理,人事专员全部顶着都不会放一个别有用心的人来做。


降级调岗----不堪回首

从没想到有一天小爷也曾遭遇过调岗,那个时候很嫩,嫩的能掐出水来,那时的我不畏权争,不畏名利,只想默默的躲在角落里做自己,但是企业本身就是一个江湖,你如一个小家碧玉含苞待放,谁会见你忧怜呢?

待得知公司真正目的时,我每天喝酒度日,暗暗垂泪三天三夜,谁说男儿有泪不轻弹,只是未到伤心处,心里久久不能抚平我小心脏的创伤,怎么都想不通,为啥呢,为啥呢。

现在回想,自从俺做了HR,我又做过多少孽,当老板一句这个人老子不满意了,你去搞定。

曾经调岗成了变相裁员的借口,有一段时间,我用的很顺手,有时候明知员工和那个专业八竿子打不着的岗位,我还能把死的说成活的,暂且不讨论这个岗位背后不为人知的一面,在某个阶段太爱毛爷爷了,不能不做伪装者。

对于这种事情,关起门不怕狗咬的想了好久,你他爷的不从,我只能说,哪里好就往哪里刮吧。最终挠了半天的头皮屑,为难的对他说:老弟,你看啊,目前有个岗位急需你的能力去支持,公司各部门对你的评价非常不错,只有你最合适,而且老板全力支持,这叫汉堡法则第一层,先表扬(昧着良心找事)。

你们欺人太甚,当我三岁小孩,让我一个做技术的管后勤车队。

老弟,为啥让你管车队,车队里面你懂的,肥水不流外人田,你做技术能拿几个毛钱。

我不去,我来应聘就是技术岗位,我哪里都不去。

好吧,大哥,我不能不明说了,你做技术新品那一块你又使不上力,人家都是承包责任制,你效率和技能在团队中有些差距,人家整天投诉我,说我们怎么招聘的,胜任力评估做的什么玩意。

为了保住你的饭碗,才跟老大建议给你调岗,目前只有这个岗位缺人啊,再说如果你失业了,家里老人孩子怎么养。

那我也不去,如果我做了你那个岗位,我技术这碗饭以后都吃不上了,不行!

好吧,其实咱俩相处也不错,我敬畏你是条汉子,敢作敢当,拿得起放得下,如果实在觉得丢面子,我朋友公司目前招聘工艺工程师,可以的话,我马上打电话让你过去面试。这事情总不需要考虑了吧,趁着还没和公司关系搞僵,你还可以明哲保身,说自己因为发展问题离职,主动辞职,背调有我呢!

谈判时真不能给他任何喘气考虑的机会,不然奶奶的肯定反悔啊!解除合同通知书提前打印好,趁员工脑子一热大笔一挥,解决!当时后脊梁骨都在冒汗,这是做什么孽啊!

这段不堪回首的过去真的不想再去经历!那时为了证明自己有点功夫,对部分员工痛下杀手,罪孽深重,现早已回头是案,如果人生重新抉择,我一定不会这么做,因为劝退方式有很多种,我会竭尽全力为身无缚鸡之力的员工争取一些该有的福利,我会尽力通过自己的专业知识为员工适合他的岗位职业规划,我会用自己的方式让劳资双方双赢,既让企业不会毁了名誉,也不让员工为此丢了尊严和勇气。


变相调岗--- 现身试法,亡国亡己

根据劳动合同法规定:

第十七条,订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿、协商一致的原则,不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力,当事人必须履行劳动合同规定的义务。

案例:人民网报道:一员工不同意调岗,企业按旷工辞退引争议

1.用人单位能否擅自调整劳动者工作岗位?

2.劳动者不同意变更劳动合同能否视为不服从工作安排?不服从工作安排能否视为旷工?

案件分析:企业的生产经营活动随时可能发生变化,调整劳动者工作岗位及薪资标准是企业用人自主权的重要内容,是维持企业正常生产经营不可或缺的,但是企业单方面调整劳动者的工作岗位,

一、要依法调整;二、要对调整劳动者工作岗位和工资报酬的合法性和合理性承担举证责任,《劳动合同法》第三十五条和第四十条第三项规定了劳动合同的协商变更,第四十条第一项、第二项规定了劳动合同的法定变更。

该公司在无法定单方面变更劳动合同的情形下,未与员工协商,即将其工作岗位由质量工程师调整为操作工,在员工不同意变更的情况下,公司应该继续履行原劳动合同,而不能将其视为不服从工作安排,更不能按照旷工作出解除处理。

旷工是指无故缺勤不上班的行为,其认定的前提是职工的工作岗位没有变化而无故脱岗,和不服从工作安排是两个不同的概念,公司在依法制定规章制度时,可以规定对不服从合理工作安排的员工给予相应的处分,但不应该将其视为旷工,随意扩大对旷工的解释。

那么,企业单方面提出岗位调整是否合法?“要看员工和公司签订的劳动合同中对于工作岗位的约定。”若岗位约定明确,公司单方面无故调动员工的岗位是不合法的。公司要调动员工的岗位,应有合法理由,要跟员工协商达成一致,否则员工可以不去新岗位。员工也可以公司不提供工作条件为由提出离职,如果员工离职,有权要求公司支付经济补偿金。

目前很多企业会采取变相调岗来规避赔偿金,HR也是绞尽了脑汁通过各种途径来开除不符合要求的员工,要保住自己的饭碗,有时候会会不顾及别人的饭碗,其实,谁不想做个好人呢,可惜,好企业又有多少呢,说到伤心处,独自垂怜!

但是一味地纵容这样的BOSS和企业风气,一旦成了习惯,别说企业品牌越做越烂,自己也会无从下马。因此,我们HR更多的是要选取适当的时机给BOSS培训一下法律常识,不要把想调岗当成理所当然。

切勿搬起石头最终砸了自己的脚。


合法调岗---拟定公平条约

曾经看到过一句话,不会辞退员工的HR不是好HR,但是辞退员工这个技术活确实修炼,变相调岗虽然是一条捷径,但真不建议你经常去走这条路。

如何做到合法合情合理才是你的最高的境界,当然我个人比较推崇的是通过胜任力来解聘,当然前提是胜任力标准、绩效考核标准要做到合法有效。


当今的HR人很累,是个多面手,既要做勇士,又要做谋士,一方面,要忠诚勇敢地陪伴企业度过各种改革或发展难关;另一方面,也要苦练内功,强化自己的专业知识,提升个人的业务知识和财务知识,帮助企业优化人力资源队伍,为下一轮的冲锋陷阵提供养分。


今天带着大家穿越回古代去看了看,看完发现还是三茅最好玩!这不,今天周五,三茅福利日,又有免费大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


我是蒙面小龙女,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

131 61 评论 赞赏
展开收起
131 61 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

关于培训,你被忽悠了么?

蒙面梅超风
120人已关注 关注
  昨天收到老同学的电话,问我有没有培训经理的人选,按照副总的规格来选。然后又感慨企业小的时候不重视培训,而真正的重视培训了,却又没有合适的人选。  我说你家大业大,可以选一些优秀的外训讲师来兼职啊!她叹了口气说,现在课程良莠不齐,噱头一个比一个大,费用一个比一个高,听上去高大上,落地矮穷矬。  我笑着说,明天来三茅,告诉你如何选课选人。  一、什么样的课是好课?  1、引人入胜的开始  不解决问题的培训都是耍流氓。这句话可能得罪人,但确实没  毛病。无论是企业还是员工,都没有时间和经历听你来讲理论。  可是偏偏,翻看课件,第一页,几乎无一例外的是概述或者简介。对不起,我忍不住要拿出手机了,是朋友圈不好看还是游戏不好玩,我要听你概述,百度一下,比你讲的细。  所以一堂好的课程,要有一个引人入胜的开始,吸引大家的注意,让学员没有机会拿出手机。可以使用的...
  昨天收到老同学的电话,问我有没有培训经理的人选,按照副总的规格来选。然后又感慨企业小的时候不重视培训,而真正的重视培训了,却又没有合适的人选。
  我说你家大业大,可以选一些优秀的外训讲师来兼职啊!她叹了口气说,现在课程良莠不齐,噱头一个比一个大,费用一个比一个高,听上去高大上,落地矮穷矬。

  我笑着说,明天来三茅,告诉你如何选课选人。


  一、什么样的课是好课?
  1、引人入胜的开始
  不解决问题的培训都是耍流氓。这句话可能得罪人,但确实没
  毛病。无论是企业还是员工,都没有时间和经历听你来讲理论。
  可是偏偏,翻看课件,第一页,几乎无一例外的是概述或者简介。对不起,我忍不住要拿出手机了,是朋友圈不好看还是游戏不好玩,我要听你概述,百度一下,比你讲的细。
  所以一堂好的课程,要有一个引人入胜的开始,吸引大家的注意,让学员没有机会拿出手机。可以使用的方法有:数据点题;热点实事引入;业内前沿信息介绍;或者培训前后的效果对比等。
  举个例子:我们讲情绪管理,可选用的开篇:
  1、提问、互动。大篇幅的数字,28.7万,200万;配词:大家能猜
  出这是怎样的数据吗?这是一组令人痛心的数据:每年约有28.7万人自杀,200万人自杀未遂,罪魁祸首就是抑郁症。
  2、热点引入。如果课程在4月前后,可以以张国荣的图片引
  入。配词:你们可能对他比较陌生,因为他走了14年,愚人节的纵身一跃,结束了他的传奇人生,却也成就了另一个传奇,你的订阅号,你的朋友圈一定刷屏了对他的怀念,他的离开,源于一种病症,抑郁症。
  一个好的开始,需要设计,需要搭配优质的PPT和情感充沛,解说到位的嗓音。
  2、案例的相关性。
  很多培训老师喜欢高谈阔论、引经据典,看上去满腹经纶、无所不知。我
  也喜欢,但我更喜欢身边的案例,尤其是和受训员工的工作生活息息相关的。
  比如讲销售技巧,从店面的实际案例出发,或者由学员来讲案例,我们根据方法论来套,让大家真正的学有所用。
  比如讲客服务,最好能从受训学员中找出实际的案例,然后进行剖析和解读,让大家反思的同时,下次就可以使用。
  比如讲沟通技巧,那么我们就现场模拟,我是客户,你是员工,我有抱怨,你如何处置。
  大家都很忙,没有人去关心上下五千年,也没有经历以史为鉴,在物欲横流的年代,召之即来,来之能战的实力课更受欢迎。
  3、方法论的逻辑性。
  现在流行"U盘式人才",即插即用。培训也是这样,大家都希望即学即用,
  所以要求方法论的逻辑性,不限于某一个方面或者某一家企业的培训,正在大受欢迎。
  比如讲"执行力",执行力的方法是"分解目标",你要知道第一步做什么,第一步的第一步是什么,层层分解,然后需要"回报",即信息通畅,也就是汇总的过程。分解与汇总,适用于各个行业和企业,只不过目标不同,分解方式和人员搭配不同,但这个公式,是适用的,甚至于你各种绩效管理,其实都是在考核执行力。

  拒绝长篇大论的结语,欢迎简单明了的公式,这是好课程的标准之一。


  二、培训师是如何修炼的?
  1、培养培训的敏感度。之前看过一句话,说真正的培训老师看到一句
  话、一件事,能迅速的转换成培训教材。可能有点儿过,但说明一件事,就是对培训的敏感。
  薛之谦与前妻复合你能想到什么?念念不忘必有回响吧;孕妇跳楼你能想到什么?除了外界因素以外,我始终认为个体的内因才是个钟关键……这些其实都可以揉到你的日常培训中去,让你的课件和课程有高度有深度也有生活点滴的感悟,让受训者潜移默化中接受和推广。
  2、语言表达能力。简洁的句式、适当的文采、磁性的声音,缺一不可。
  讲真,我始终觉得,声音的缺憾,很难弥补,不是指普通话,二是嗓音。其余的都是可以通过日常的写作训练来完成的。
  3、好的PPT会让培训锦上添花。制作初期可以模仿一些优秀的稿件,比如布衣公子的,很简洁,还有一些模板,学习大家的制作方法、配色技巧;熟练之后,可以自己根据受训对象,来制作风格不同的PPT。

  其实真正的培训师一定是基于爱好和兴趣,愿意分享,而不是利益促成。


  时间的关系,先写到这里,如果各位喜欢的话,我会继续写《怎样有计划的推进企业培训》,敬请期待。


  说完培训,再来看看周五的福利,三茅免费送大礼,中奖率100%!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面梅超风,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

118 55 评论 赞赏
展开收起
118 55 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

聊聊老板眼中的优秀HR什么样

爱吃大闸蟹
218人已关注 关注
  有人说HR是一个没有门槛的职业,科班的不一定比非科班的做得好,半路出家的超过根正苗红的,谁都可以去做。  还有人说,HR至少有三重门,第一重是进门,随便谁来都收入门下,只要你是志同道合的,英雄不问出处;  这第二重才是入门,掌握了具有专业深度的技能,能够用这些技能去解决问题,产生价值;这一重门至少将70%的人挡在门外。  第三重吗,就是化境了。很多只听过没见过,与经营相互融合,将人力资源管理贯穿于企业管理全过程之中。最后羽化飞升,就像杰克韦尔奇,从HR一路做到了通用公司全球CEO。  今天是自由发挥的主题,我们就按照这个话题继续延伸侃下去。聊一聊:老板眼里的优秀HR是什么样?  NO1.好消防员:用工纠纷发生了,只有你能处理的最合理,损失最小。  企业发展总会经历不规范到规范的过程,而且几乎没有止境。所以很多企业都是在规范的路上,不出用工问题是不可能的。所以一个...
  有人说HR是一个没有门槛的职业,科班的不一定比非科班的做得好,半路出家的超过根正苗红的,谁都可以去做。
  还有人说,HR至少有三重门,第一重是进门,随便谁来都收入门下,只要你是志同道合的,英雄不问出处;
  这第二重才是入门,掌握了具有专业深度的技能,能够用这些技能去解决问题,产生价值;这一重门至少将70%的人挡在门外。
  第三重吗,就是化境了。很多只听过没见过,与经营相互融合,将人力资源管理贯穿于企业管理全过程之中。最后羽化飞升,就像杰克韦尔奇,从HR一路做到了通用公司全球CEO。

  今天是自由发挥的主题,我们就按照这个话题继续延伸侃下去。

       聊一聊:老板眼里的优秀HR是什么样?


  NO1.好消防员:用工纠纷发生了,只有你能处理的最合理,损失最小。
  企业发展总会经历不规范到规范的过程,而且几乎没有止境。所以很多企业都是在规范的路上,不出用工问题是不可能的。所以一个好的HR必须首先是能够处理好已经发生的问题的。
  这些问题通常是防不胜防,定期发作,不容商量,给你突然一击。员工纠纷可小可大,不同的人去处理结果也可能千差万别。
  我们举个简单例子,小A因为和主管吵架到人资部求助,劳动关系专员简单安慰几句就让他回去了。
  第二天小A的主管来了,和人资部经理说要将小A辞退,理由是不服从管理。OMG,人资部经理听到这种辞退理由魂都吓没了,能不能不要这么简单粗暴。于是人资经理做了小A主管的工作,让他好好和员工聊聊,员工稳定团队才能好。
  第三天,小A冲进了总经理的办公室,站到窗户面前说公司要是辞退他就从这里跳下去。
  总经理吓得满脸虚汗,心理对人资经理直骂娘:
  要你他么有什么用?
  要你他么有什么用?
  要你他么有什么用?
  本来可以在劳动关系专员那里解决的问题,结果最后变成了人资经理的大过错。人资经理本来也有机会将问题妥善处理的,可他还是义无反顾的拒绝了,最后将战火引导总经理办公室。

  这样的人资经理会有好下场吗?


  NO.2更好的效果:这件事由你来做我最满意。
  同一件事,做出更好的效果,老板就会选择你。为什么,"无商不奸"啊,老板都是生意人,何等的精明啊。
  更好的效果代表什么,更高的价值和更低的成本。
  小A和小B都是负责招聘的,老板要求他们在一个月内为新订单储备好生产工人。小A在20天内就完成了,但工人素质特别令人头疼。
  小B在25天时完成了,工人素质整体高于小A,全部可以满足生产需要。小A虽然招聘时间更短,但招进来的很多工人是问题员工,需要培训投入大或直接更换,直接影响的就是产品质量和数量。

  小B随便比小A慢了几天,但好在没有超出期限,优质的工人让他笑到最后。所以同一件事,要做出更好的效果。


  NO.3更放心:别人也可以做,但你做我更放心。
  古人说,君君臣臣,父父子子,表明的一种忠诚关系。现代人不说这个,说信任,诚信。
  信任在上下级之间是一种极其脆弱而又宝贵的东西,一不小心就会打碎。我们苦心经营一个关系,可能因为你的一次失信食言而前功尽弃。
  信任又是一种坚固无比,有的时候胜过能力的东西。一旦建立了信任,就会得到更大的平台和权力,获取更多的资源和发挥空间。
  同样一件事,一个人去申请经费,老板一分不给,而另一个人去老板二说不说直接让他去财务领款,都是因为有信任的前提。
  记得我在X公司的时候,有一回年中总结会议结束了,我们准备按照惯例组织全部门员工聚餐。
  于是我安排行政主管去写一张请款单,去找总经理签字。因为是惯例,我也就没有在意。结果没有几分钟,行政主管从总经理办公室回来了,哭丧着脸,没有签到。
  我一下好郁闷,但静下来一想,行政主管才入司一个月不到,总经理质疑也是有道理的。于是,我亲自上门,总经理简单问了几句,这次聚餐人数和标准什么的,就潇洒的签完交给我了。
  还有一次更奇葩,公司总部改造电梯,本应该由工程部去负责,结果老总直接交到了我的手上。
  学文科的我哪懂什么电梯啊,但总经理还是肯定的说,你能做好,去询价吧。这个工程涉及金额大几十万,交给我一个外行来做,我不知道他为什么这么放心。后来询价了我才知道,我要去找市场中的最合格质量最好的供应商,光这一件事就是死多少脑细胞,最后我把价格报给他的时候,他点点头。
  后来我才知道,他老人家心里对这个价格行情了如指掌,而我只是踏踏实实的做了这件事。
  施工过程中,因为电梯改造工期紧张,与内部各部门、供应商、施工队、质监局等多方都要频繁沟通,这么繁杂的工作,竟然义无反顾的让我去做。那段时间我确是体会了酸甜苦辣,但最后工作顺利完成了。这就是一个文科生负责电梯改造工程一个经历。
  有人问我,这么大的工程,你有没有拿外快,我白了他一眼:价格砍到这么低,供应商都恨死你了,还想要外快?

  让一个HR去改造电梯,这种信任你能体会的到吗?


  NO.4非你不可:没有人能够做到,只有你。
  你必须成为你工作领域的专家,一个部门、一个模块、一项业务,你必须将这个领域做到无可取代。这样,老板或你的领导,才会找你商量工作,才会觉得你是他眼中的人才。
  这句话说起来容易,实际上包含了很多付出和汗水。正应了那句话,你必须非常努力才能看起来毫不费力。一个高价值的方案可能是你背后反复修改揣摩之后才拿出来的,也只有这样别人才能看到你的与众不同,看到你的专业。
  你做招聘,如果停留在筛选简历和组织层面,那随时换一个人都可以继续做起来。要做到用人部门招什么人,都主动征询你的建议,在筛选和评估候选人的过程中,能够给出有体系的评价来。
  用人部门只负责专业能力的考察,如果能将冰山之下的素质挖掘出来,评估做到全面性,提高用人部门选人的精准度,这个客户才会对你竖起大拇指。
  外部交流或专业研讨,老板或领导第一个想到的就是你,因为能够讨论出专业深度来,能够代表公司层面的水平了,所以是你。

  当然还有很多很多种情况,让被人第一时间想到你,就要用所有的时间去提升自己,达到不可替代的水平。


  NO.5成为"别人家HR":一个同行说,我们家老板说让我和你取取经。
  我们小时候总和一个人较劲,就是"别人家的孩子",父母总是那我们这个孩子比,说人家多好多好。也许在每个老板心中也有这么一个人"别人家的HR"。
  这是一个真实经历,这个同行是我老板的朋友公司的HR经理。有一天,她打电话给我,说现在她们公司的员工抱怨薪酬不公平,要求重新调整薪资,现在很多人闹离职呢。
  她的老板就咨询我的老板,告之我们的薪酬结构和体系做的很好,可以来交流交流。至于最后交流怎么组织、怎么展示不必多说。主要想说,这次我也过了一把瘾,成为了"别人家的HR"。
  还有一些时候,去政府单位办事,和那些领导混熟了,他们也会偶尔蹦出一句话:你们老板夸你做的不错,让我们有什么事直接安排你就行。是的,听到这句话内心欢腾鼓舞不说了,这比本人当面表扬更让你感觉得到认可。

  让老板主动在别人面前夸奖你,是HR到达的另一重境界了。这当然需要我们踏踏实实、长期积累、厚积薄发,通过一件件工作来证明自己,通过能力的展示来体现自己,通过高度的责任心来建立诚信,自然有一天老板就会情不自禁的说:我们家HR做的挺好的。


  ---------------------------分割线-----------------------------

  用一句名言格式来复制我的观点:优秀的HR都是相似的,不合格的HR各有各的不合格。最后来看看,老板眼中的优秀:能够妥善的处理紧急或突发事件、能够将工作做出更好的效果、值得信赖、有自己的不可替代,然后成为"别人家的HR"。仔细看看,每一条都需要工作的积累和时间的沉淀,并没有速成之术。下面一段话与君共勉:"我们可以走的很平凡,但我们努力的方向不变;我们可以走的很平淡,但我们面对现实、心强志坚。很多时候,我们看似没有目的,其实你不懂,我们只是努力做最好的自己。"


  周五福利日,三茅送大礼,100%中奖率!上万份奖品等你领取,最高个人可获得99元!点击这里抽奖哦~


  我是蒙面欧阳锋,欢迎大家点赞、评论,如果能根据蛛丝马迹推理出我的身份,还会有系主任的茅豆大礼奖励哦!


  另外9月23日下周六,深圳的小伙伴注意啦!线下活动——人才高效精准招聘高峰论坛。3位大咖助你解决招聘痛点,点击报名!

查看原文

165 63 评论 赞赏
展开收起
165 63 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
销售行政专员的工作职责
3小时前招聘
物业行政工作主要负责什么
3小时前招聘
没有行政经验想应聘行政怎么办
3小时前招聘
行政部降本增效方案
3小时前招聘
行政试用期工作总结
3小时前招聘
公司行政职务是指什么,如何胜任
3小时前招聘
商场行政工作的主要职责有哪些
3小时前招聘
行政人事主管工作内容
3小时前招聘
如何提升员工工作效率
4小时前招聘
行政工作如何提升个人能力
4小时前招聘
行政财务人员工作总结
4小时前招聘
行政文秘工作总结
4小时前招聘
行政前台工作计划怎么写
4小时前招聘
公司的行政岗位有哪些工作要求
4小时前招聘
行政方面的工作内容
4小时前招聘
行政后勤工作计划怎么写
4小时前招聘
出纳兼行政的工作内容
4小时前招聘
董事长是行政职务吗
4小时前招聘
航空公司行政岗位是什么工作
4小时前招聘
行政岗位工作职责
4小时前招聘
行政专员工作总结
4小时前招聘
国企行政是什么工作
4小时前招聘
公司行政工作的专业素养与技能要求
4小时前招聘
行政工作考核的内容与标准
4小时前招聘
行政工作时间的合理安排与管理
4小时前招聘
行政事业单位财务工作职责和内容
4小时前招聘
行政文员的工作总结
4小时前招聘
行政岗工作职责及日常工作流程
4小时前招聘
电商行政工作主要负责什么
4小时前招聘
行政都负责什么工作
4小时前招聘
办公室行政岗位职责
4小时前招聘
行政部门工作总结
4小时前招聘
常见的思维误区分析,如何避免
4小时前通用技能
什么是富人思维
4小时前通用技能
思维形式有哪几种
4小时前通用技能
经验主义思维方式是什么
4小时前通用技能
科学思维有哪些
4小时前通用技能
批判性思维有什么作用
4小时前通用技能
什么是思维定式
4小时前通用技能
逻辑性思维的重要性
4小时前通用技能
什么是反刍式思维
4小时前通用技能
什么是逻辑思维能力(如何提升逻辑思维)
4小时前通用技能
思维散漫是什么意思
4小时前通用技能
什么是定性思维
4小时前通用技能
思维的间接性和概括性怎么区分
4小时前通用技能
思维方式有哪些
4小时前通用技能
什么是横向思维
4小时前通用技能
如何避免思维强迫
4小时前通用技能
怎么改变自己的思维和说话方式
4小时前通用技能
如何突破认知的边界
4小时前通用技能
思维形式有哪些
4小时前通用技能
如何培养超级思维(什么是超级思维)
4小时前通用技能
如何运用破局思维解决问题
4小时前通用技能
如何提高个人思维能力
4小时前通用技能
思维的锻炼方法
4小时前通用技能
哲学思维的重要性
4小时前通用技能
全局思维的重要性(培养全局思维的方法)
4小时前通用技能
人力资源管理怎么考?
4小时前通用技能
开放性思维的优点(如何培养开放性思维)
4小时前通用技能
行政工作有哪些岗位
5小时前招聘
行政工作包括哪些
5小时前招聘
行政办公室的职责及工作内容
5小时前招聘
行政驾驶员的工作职责
5小时前招聘
行政文员的工作职责有哪些
5小时前招聘
人事行政主管工作内容有哪些
5小时前招聘
行政工作内容有哪些
5小时前招聘
行政工作的核心是什么
5小时前招聘
行政工作主要内容有哪些
5小时前招聘
行政文员工作:职责、挑战与成长
5小时前招聘
什么是行政文员
5小时前招聘
行政单位会计个人工作总结
5小时前招聘
面试中如何谈对行政工作的认识
5小时前招聘
人事行政的主要工作内容(如何通过有效的管理实现企业的战略目标)
5小时前招聘
行政助理的工作职责
5小时前招聘
人事行政是什么工作
5小时前招聘
行政办事工作总结
5小时前招聘
大学行政岗位是什么工作
5小时前招聘
行政工作自我评价
5小时前招聘
行政办公室年度工作总结
5小时前招聘
行政干事的工作内容
5小时前招聘
行政工作需要具备的能力
5小时前招聘
行政工作的亮点评析
5小时前招聘
行政助理的工作内容和职责
5小时前招聘
行政办公室的工作内容
5小时前招聘
人事行政工作亮点主要写什么
5小时前招聘
行政工作的计划与安排
5小时前招聘
人力行政年终工作总结
5小时前招聘
行政人事部工作计划
5小时前招聘
行政包含哪些工作
5小时前招聘
行政管理工作的领域与责任
5小时前招聘
行政单位年度考核个人总结
5小时前招聘
行政管理是什么工作?
5小时前招聘
行政文员工作总结
5小时前招聘
建筑公司行政工作主要负责什么
5小时前招聘
外企行政工作主要负责什么
5小时前招聘
行政部长的岗位职责
5小时前招聘
行政人事工作总结
5小时前招聘
人事行政一周工作周报
5小时前招聘
社会工作行政的含义
5小时前招聘
行政工作打造三个亮点
5小时前招聘
你分享,我奖励

丰富的礼品等你来拿

学习日福利抽奖

直播推荐 更多 >

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 291

职业经理人高级【考前串讲】

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 34

经济基础第10章考点梳理

万红coco  

已结束 可回放 428

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交