如何做好项目团队的奖金分配？

看到今天的题目，想到大概2年前吧，我参与过的一个项目，经历大约一年的周期，到年底业务超额完成计划目标，公司领导拿出100万来要求我来给项目参与者进行分配。当时听到这个消息，我心里有点隐隐地担心，100W不是小数目，项目参与者加上我，差不多有15、6个人，每个人都为项目付出了很大的心血，但毕竟项目最后，个人感觉还是可以将大家的努力分出几等，毕竟能坚持到最后一步持续努力的人并不是全部。但如果平均分配，无法起到鼓励优秀的目的，而不平均分配，另外一部分人会怎么想呢？

最终，我进行了如下分配：

1、根据每个的工资，按应发工资为基数，每个发放5个月的工资，大约60W支出，大家听后皆大欢喜；

2、另外余下的40W，将项目分为三个等级，按项目付出程度，三个团队分到了15W、12W、10W的奖金，至于这部分奖金团队内部怎样分配，那就需要看项目经理的高度。

3、另外还有3W作为活动基金，带着大家一起出去High了一把。

别说有时，钱还真是可以试出人心。我记得当时分得12W的项目组，项目项目经理只拿出其中的2W来分配给组员，自己将10W全部装进了自己的口袋，相信那一年应该是他从业后从公司领到的最多的一次奖金，但很不幸，也是最后的一次。

回到题主的问题上，根据题主的描述，我们先来了解一下企业的组织结构，如下图。一个10人的项目团队，相对于工作职责的描述已经十分清晰，老板可能是公司第一大sales，带着4名销售人员冲在市场的第一线，而其他人员，基本为销售服务。

既然是按项目来工作，想必奖金发放也应该是按项目结束为节点，一年有几次获得高薪的机会，想想还真是件乐事。可乐事的背后却难倒了题主，之前领奖金时只觉得开心了，没成想老板丢下一颗大雷，一不小心炸伤自己还伤及无辜。

想想题主的描述，按照各岗位的工作职责，再来整理一下思路：

1）销售人员负责开拓市场业务，拿下客户；

2）销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等；

3）售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理；

4）职能部门财务、人事可能不分家，也可能有所区分，但无外乎常规工作，财务部负责账务处理、工商税务对外监管与应对；

5）人事主要人员招聘、员工社保及行政类工作。

人员如此少的团队，老板的想法是让员工感觉出他的公平、公正，所以才引入第三人来用制度或流程体现。用岗位价值权重来解释，当然比较符合奖金分配原则，但这么小的团队一定要这么复杂吗？有没有更简单的方法呢？其实最大的难点出现在销售部内部，即无法确认销售经理、销售助理、售后人员的价值。那么尝试用以下方法进行薪酬总量划分：

思路一：权重分配

相比销售员的工作，其他类的工作都应归属于职能类岗位，用基本工资与项目提成占比来分配，如下图。基本工资、项目提成组成日常工资，奖金部门按项目计划达成情况来分配，超额部分以超额利润为基数，进行分配。

思路二：项目主导性分配

参考题主描述，“每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦”，那么在项目提成分配时，我们加入“项目主导”项来平衡销售人员、销售助理及售后人员的薪资。而财务部、人事部完全职能类的岗位则不再计入项目提成结构，而只在年底根据业务达成情况，进行年终奖的发放。 

对于奖金设计，销售人员本属于特殊群体，基本他们的基本工资相对其他职位而言，处于较低水平，而提成或奖金才是他们收入的主要部分。所以对于岗位贡献度而言，个人认为无论是销售助理制度标书复杂程度有多高、还是售后人员对于难缠客户的解决费了多少心思，所以一切的根源依然来自的销售人员对于项目的把控，如果没有项目，再高难度的标书制作也没有任何意义；而项目都不复存在，还谈什么售后客户的难缠。

以上思路可为题主借鉴，是为了先将项目奖金再好的进行分配。而对于岗位价值的讨论，仍应做为题主的重要工作，如果有合适的时机，应主动向老板请教，学习老板之前的分配思路，或者至少要明白项目运作过程中，究竟哪个岗位要付出多少的时间成本或劳动成本，才能换取项目的落地。如果搞不清楚这个问题，便很难做到公平、公正地分配奖金，或者即使某一次做到了公平，但也很难做到让员工信服。HR一定要认真学习、掌握业务，不然存在的问题有时连自己都很难说服。

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    简单讲，绩效有两个核心问题，“分什么”以及“如何分”。形象一点地讲，“分什么”确定了蛋糕的大小，“如何分”更注重蛋糕怎么切。

    蛋糕的大小会受到哪些因素的制约？

    1、销售收入的高低；

    2、成本的大小；包括固定成本，如房租，固定资产折旧；变动成本，如销售成本，人工费，水电费，电话费等。

    3、毛利额的大小，即收入减成本的金额。

    蛋糕“怎么分”又受哪些因素的影响？

    1、岗位价值；

     2、个人贡献度；

     3、公司战略，虽然公司很小，但不同阶段有不同的侧重点，如前期销售为主，后期售后服务；随着发展，侧重管理。

    我们来具体看一下这几个岗位：销售、销售助理、售后人员、职能人员。目前的难点在于：想用岗位价值评估计算分配权重，但每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦……

      思路一：将销售与销售助理及售后的绩效捆绑

    首先绩效不可能每个项目核算一次，正常还是按月核算。当然，如果项目周期比较长，另说，不在这里展开讨论。

    销售人员的核心任务是销售业绩的达成，销售助理的核心是标书的制作。他们的绩效与销售收入的大小有直接的关系，如果销售收入很少，即使客户再难攻克，标书制作再繁琐，售后再麻烦，如何分配到更多的绩效？

   可见，结果指标在绩效核算中的重要作用。当然，我们也不能无视过程指标的存在价值。

    可以先确定销售人员、销售助理、售后人员的分配比例。

    如果不考虑成本因素，仅按销售收入确定绩效分配，如销售人员计提比例5%，销售助理为3%，售后2%；确定出具体的绩效分配金额，然后再按照各自的评分进行绩效分配。

    销售人员的评分主要为计划销售任务与实际达成的比例，也可以列一些过程指标，如拜访客户的数量、有意向客户数量等；销售助理可按标书的难易程度、及时性等进行；售后更多的看客户满意度，难易程度可作为加分项。

    最后的得分按照区间，设置相应的百分比，意味着销售、销售助理、售后的绩效可能高于原来测算的绩效分配金额，也有可能低于。

    职能部门可按照市场薪资行情，结合销售情况，测算出可分配绩效额。这个可分配额与销售任务完成情况有关，销售超额完成，则可分配额相应增加，否则减少。

    为了避免分数的随意化，可先拿出40%按人均分配，然后60%按分数分配，如职能有三人，分数分别为92、95、105，则按照绩效分配额*本人分数/总分数，得出各自绩效。这样的优点能较好的控制人员编制，体现多劳多得。

    思路二：将所有人员作为一个整体，设置单独核算项目。

    将所有人员作为一个整体，必须首先考虑成本因素。就现状而言，一个项目即一个公司，因此成本涵盖应该尽量全面，如工资，水电费，房租，维修费，资产折旧，耗材等。

     销售收入减去对应成本后的金额，即毛利，是分配的基础。

     虽然项目人员作为一个整体，但分配还是有主次之分的，如果总经理不参与分配，则首先分配销售人员的，假设为60%，然后销售人员以销售收入为依据进行二次分配；其次是助理、售后和职能部门人员，按照岗位系数与考核分数来分配，岗位不同，分配系数不同，如1.2，1.15,1.0，试用期可在0.5-0.8内；工作难点和贡献都可以体现到加分项里，这里可采用积分制的思路来制定。最终的分数作为分配的依据。

       根据员工绩效得分情况进行奖金分配。即对所有岗位绩效评分，将团队成员的绩效得分进行加总，用奖金总额/绩效总分，得出奖金的单元额，然后分别与不同员工绩效得分进行相乘即得出了个体奖金额。这种方法只考虑了绩效得分，却忽略了岗位之间本身的差异性，经常又会影响承担责任较大岗位员工的积极性。因此我采用岗位系数与加分来弥补。

    单独计提项目不包含在收入中，如销售人员可以按业务距离远近给予一定补助，如市内，县级，省外等。助理可以按标书制作量和难度，如超过5个以上，每个额外增加一定补助。售后可将客户的表扬等作为奖励，总之，都是有客观事实作为依据的。

    如果企业在创业初期或亏损阶段，此方案则无法实施，因为很可能毛利额为负数。因此必须按企业实际情况灵活运用，如成本只核算人工成本及变动成本，最终起到激励的作用。

    思路三：既考虑项目组团队的巨大贡献，又要考虑每个成员所发挥的作用差别，将项目奖金分为两个部分：基本奖金，绩效奖。

    基本奖金是作为项目团队人均奖，拟占奖金总额的60%，突出表明此次项目的成功是基于团队的共同努力，共同合作的成果；二是绩效奖，占奖金总额的40%，按项目团队中每个成员在项目中的贡献计奖。

　　首先设定项目组成员工作复杂系数，组内讨论通过；按照已有的经验估计各项工作的工作量，即每人所承担工作量的多少；按工作量的大小和工作复杂程度计算各成员应得奖金数量。为了不同工作量之间能够横向比较，可给工作量设置相应的单价。

　　尽量避免每次都是一样的分配结果，应当随着个人在项目中的表现情况而浮动 。整个评选的过程应该对团队公开透明；绩效部分的分配，应以结果为导向，所以产出是最重要的考虑因素，平时应该视情况收集或者积累一些数据作为考核的依据，譬如承担的工作量、造成的缺陷数量、实际表现跟计划的偏离百分比等等。

　　最终的奖金分配结果应该能够体现出人员的贡献差距，要拉开贡献大者与表现普通者的差距，这样也更贴近真实情况。要平衡好个人奖励和团队奖励之间的关系，若奖励了某一个人而破坏了整个团队的氛围。

    设计绩效分配方案，我们要了解老板在考虑什么？他会考虑付出努力最多的那个人，应该给他更好的激励还是会更考虑这个团队？这也最终影响到我们绩效方案的制定。

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我们是一个项目型的小公司，总共才10个人左右。公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。其中销售人员负责开拓市场业务，拿下客户，销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等，售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理，职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。为了激励大家，每个项目所有人员均有提成，不过人员不多，怎么分由总经理直接决定。不过最近总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平，有理可据。本来我是想做好岗位价值评估来计算分配的权重，但是每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦，等等。所以对于这样变动的状态，不知道如何合理的分配奖金。

题主多虑了，项目的难易、流程是否繁琐如果也加入判断的话，那么我们就将太多的主观因素计入入内，不如我们将这些都量化，难的、流程复杂的正常情况下也是收益高的不是么？如有特殊情况，再特案处理。

首先我们要明确：奖金产生的原因是什么？

1、产生了效益，为了下一个项目的执行做激励；

2、在项目过程中进行激励；

3、通过奖金，驱使项目成员往项目希望他们前进的方向前进。

我就不说团队氛围等官话了。

为了达到奖金目的，我们不应只关注项目完成了，大家应该分钱的问题，而应该将奖金的作用贯彻项目始终，同时奖金金额必须与项目效果、岗位绩效挂钩。

我们可以分四个步骤设计来设计项目奖金分配方案。

一、确定范围和对象---发给谁

二、项目奖金总额的确定与计算次序---发多少

三、项目关键节点设定及奖金比例 ---什么时候发

四、配比及发放---每个岗位怎么发

一、    

确定范围和对象

如果所有项目都是全员参与，那么可以将每一个项目的范围和对象为全员；

如果项目有不同种类，我们可按参与部门划分。

因正常情况下，每个项目都会经历立项、成立项目小组、分工及时间规划等工作，故范围和对象较容易确定。

二、    

项目奖金总额及计算次序

为方便后面的计算，我们将奖金总额定义为字母Y。

当然，奖金总额也可以固定为业绩的某个比例，然后在后面介绍的实际发放数字中再加入动态成本系数进行调节。

注意：上面只是预计的奖金总额，实际的奖金总额未必是这么多，它还受项目的其他因素影响。所以，我们需要计算实发奖金，为方便我们将实发奖金定义为字母S。

S = Y * 项目进度系数*项目质量系数

项目进度系数，顾名思义，项目进度有没有按照预计的进行，我们将其用字母J定义。

项目质量系数，顾名思义，项目的实际质量/服务等评核，我们将其用字母Z定义。

简单的制作一下这两个系数：

从上述总额的叙述方式中，我们可以清晰的看到

1、项目奖金并非旱涝保收，我们更注重功劳，而非苦劳。每一个项目组成员，都应该为了项目的整体利益服务，如果项目的进度或质量出现问题，大家是“一个绳上的蚂蚱”。

2、 奖金的指向清晰的导向了项目成员的工作方向，每个人的工作速度影响奖金金额，每个人的工作质量也影响奖金金额。

而奖金的计算次序为

总额 ---分配给团队配比 --- 分配给各岗位配比

三、    

项目关键点设置及奖金比例分配

举例：

项目奖金的发放，在项目过程中，可以让奖金的激励贯穿于整个项目过程。

四、    

配比及发放

根据卡题中的企业，我们可以将项目中的各职责进行定义后配比，

第一次分配：

第二次配比：

配比的比例，可以将公司的项目进行分类，A类项目，B类项目，C类项目，分配原则可以根据每类项目的各岗位价值、工作量等综合评定，比如A类项目中，项目负责人需要制作完备的项目计划，每日进行项目跟进、把控、开会调整，那么相对B类和C类项目，占比就相对高。

这一项分配的方式很多，比如

按工资等级分配，那就需要薪资体系比较完备，目前卡题中的公司明显不符合，如果按目前工资来配比，得出答案一定明显是不合理的，因为现有工资是感性的不成客观比例的；

按项目内岗位价值分配，但岗位价值其实是个比较难换算的东西，换算过程中存在的主观性也比较大；

按工作量分配，可能出现偏差的比率比较大，因为工作量不代表价值；

按市场综合薪资结合目前企业的薪资方案发放，可能相对科学；

按其他，比如另立一套关于项目奖金分配的薪酬方案，缺点是比较复杂，用时较长，要求系统性强；

朋友们可以根据自己公司的情况，选择一种，或几种进行组合的方式，得到相对合理的配比。

总之，进行项目分类也好，不分类也好，需要先明确项目类型、各项目类型中的配比。

经过科学的计算配比，项目的奖金已经分配到岗位，这样就结束了吗？

并没有。

小王是一个勤快的销售助理，小李是一个懒惰的，她们在合作同一个项目的时候，小王兢兢业业，效率高，小李经常偷懒，数据总是出错，他们拿到一样的奖金，那就失去公平性了。

所以岗位奖金 = S *部门配比 *岗位配比 *个人绩效

可能有的人会说，为什么销售部比例如此大？我们可以按数据方式来比较，销售人员并非每个项目都参与，但是其他部门、销售助理是每个项目都会有分配，况且销售人员底薪比较低，所以从这个角度来平衡，整个方案形成了闭环。

也可能有人会说，肯定有人不满意。没错，不满意的人，我们可以尝试理解为相对公平的方案，还是有意见，那么可能真的不符合企业的价值观，可以去其他他觉得公平的企业一起飞上天并和太阳肩并肩了。不能因为有人不满意就不执行了，这是HR应有的姿势。这段话其实也是有感而发，今天在下班的电梯上，两个女生在聊天，A说这周多好，天气也好，为什么就没去集体游玩呢，从年头快拖到年尾了，B说，你没听X姐说这周有人有事儿么？A说每周不都是因为这个原因么，因为有人不同意本周去，就不组织集体活动了么？

众口难调，在中立的立场，权衡了利弊之后的合理方案确定后，剩下的就是坚决执行，不愿意去游玩的，可以选择不去，不愿意接受方案的可以不要奖金。不爽的可以选择更好的企业，祝福他们。

当然不排除有些企业确实做法让人心寒，这个时候做的也不应该是抱怨或者对抗，这多年了都这样的话这个企业啥样你心里没数吗？有本事走就完了，没本事的就把经历放在练好本事上再走，叽叽歪歪有用么？还会影响收入。

关于“钱”闹的的例子，再举一个员工意见的实例。有一个销售的同事，我们叫她W吧，工资制度中明确了底薪与业绩的关系，提成如何计算，员工也签字了制度。此员工为外区员工，入职半年，一直业绩非常好，莫名的突然有两个月连续业绩不好，导致底薪较低。于是员工就让主管帮她申请第二月按上一级别的底薪发放，也就是多800元。主管帮她申请后，我没有批，制度违背不可行。因为每月有开会奖励，批示可以根据综合贡献，给予会议中的某个奖项。

当然，此种奖励是需要主管另外申请的，但当月因事耽搁，所以没有及时申请。

该员工第一天发消息给老板，说自己工资算错了，并说每个月都算错了。老板很紧张此类事件，责令销售部行政人员彻查，彻查结果是没有问题。老板及时给予了回复，并告知此类事件处理流程，需反馈给直属上级，若直属上级一个月内无法解决，那么再反馈给总经理助理处理。

此结果销售行政反馈给了主管，主管与员工做了沟通。

第二天该员工又发消息给老板，说从来没有签署过工资制度，并提醒老板注意你“背后”的人搞鬼。幸好老板深明大义，告知员工这种行为与公司企业文化背道而驰！如果希望继续留下来和团队共同合作，那么写一份深刻的检讨，且观察期半年内公司不会给予其发放任何奖金，如果不认同企业文化，可以选择离开，公司祝福她。

同时，主管有不可推卸的管理责任，也一并按照公司制度处理。

为了一点MONEY，价值观不符的人，是可以没有底线的。

所以针对人性去讨论此事没有意义，HR选择的企业要么是自己可以接受价值观的，那么你可以处理好其中的关系，无论黑白灰。如果不是，那么基本是跳板或者短期的生活需求，那你较什么真呢？没有僭越底线的前提下，跟着老板学知识学人性不好么？

结束题外话

当根据企业的状况，将以上方案确定后，在每一个项目开始前，仍需要对项目进行说明，各方利益进行阐述，并完成“签字画押”，除了增强团队氛围外，也避免了无意义的争端。

结：

奖金发放，在很多企业中都是令人头疼的问题，涉及到利益问题，左右平衡非常难，要实现激励性，保证项目的进度和质量，同时也要让奖金发放完了，不会让奖金发放导致团队分崩离析。

很多注重点，但是实操如何能让这些目的实现？

我相信以上分享的方式，是其中的一种。

项目奖金分配，不再纠结。

完美！

以上，感谢阅读。

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看了题主的案例，瞬间发现，这就是一大坑啊。

坑死人不偿命!

坑死人没商量！

为何怎么说？

我们先来设想几个场景：

场景一：

销售拿的多了，其他文职人员怎么想，TMD既然都是销售的功劳，我们文职人员永远都是跑跑腿，那好啊，以后都让销售自己去搞定吧！

场景二：

文职人员拿多了，销售人员怎么想，NND，老子在外面累死累活，结果这帮打杂的却和我们拿的相差不多，凭什么？

场景三：

平均分配，互相鄙视，凭什么，我干的活比他要多，他才干多少活？他干的活有什么难度？他干的活付出了多少......凭什么和他拿的差不多？

场景N：

......

总之，你会发现，怎么分配，都有人不爽，而且都有不爽的理由！

这里值得一提的是，总经理真的是老江湖啊！把这一烫手山芋扔给了HR部门，这明明就是一个花钱还很可能得罪人的差事嘛！

为何会这样，我们先来谈一下薪酬，奖金本身也属于薪酬福利的一部分，既然是薪酬，无非就逃不过心理学！

薪酬是整个人力资源里面最残酷，最现实，最厚黑的一个模块，但是，听起来，又是很阳光，很温暖，很飘渺的一个模块。

薪酬就是等价交换！

通俗一点，薪酬就是：

员工觉得“我干了多少活，你得给我多少钱才值这么多活！”

老板觉得“我出了多少钱，你得给我干多少活才值这么多钱！”

不管你用什么工具，什么评估，最终目的无非就是用一套老板和员工都能相对心理平衡信服的看似公平方式将最终的薪资数字展示出来而已！

如果心理不平衡，别人才不管你什么宽带宽幅，什么海式评估之类的。

LZ只想知道自己拿了多少钱才是值得的！

所以，薪酬就是相互心理平衡！

薪酬的核心难题，来源于对比之后的心理不平衡！

1.跟自己之前比，是否平衡

2.跟本部门的同事比，是否平衡

3.跟本公司里的同岗位或者类似岗位年资的同事对比，是否平衡

4.跟本公司里的其他同事对比

5.跟本地区的同行业人对比

6.跟大区域的同行业人对比

7.跟自己的家人同学比（这一点，因人而异，有可能会放在第一位或者第二位，所以顺序不确定）

8.跟本地区其他行业人对比

9.跟全国所有行业人对比

一般来说，顺序越靠前，薪酬对心理的满足感受影响程度越大

10.跟全世界同行业对比

11.跟全世界所有行业对比

......

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回到正题，项目奖金的拆分，实际就是一个项目内部成员心理平衡的协调。

1.人的欲望都是无止境的！

2.人几乎没有觉得自己做的差的！

3.人几乎没有觉得自己应该少拿的！

以上三点，就构成了矛盾！

几乎每个人都想多拿，内心都不去承认——是的，他就是比我辛苦，比我厉害，比我贡献多，比我该多拿！

这样的雷锋，在企业真的不多！

既然明白了问题所在，该如何化解这个问题。

先举个失败的案例！

2011年，曾经供职的一家公司，当年公司业绩很不错，达到历史高峰，老板财大气粗，一言不合就喜欢发奖金啊。

当时，有一个项目成功了，又要发奖金了。

被奖励的人员包括，研发部门的机械和电器单位，生产部门的几个单位。

小的不说，就先说大单位！

从项目本身成功来讲，确实是以研发为主的，多奖励研发呢，似乎无可厚非；但是错就错在，奖励多少，怎么分配。

当时的操作是怎么样的，老板拿出20万现金，自己决定后给了研发部门19万5，给了生产部门5000块，然后可想而知。

研发部门的觉得，生产部门只是履行了基本职责而已，基本的打样什么还是研发人员自己去做的，凭什么给他们5000块!

生产部门就更火大了，辛辛苦苦配合打样，结果奖金就给了5000块，什么意思嘛，又是年底的，然后生产部门老大不敢给老板发信息，就直接发信息给HR部门说：“告诉研发部门，以后所有的打样不要找生产配合，让他们自己搞定吧！”，这还没完，后面又赤裸裸的说：“如果想继续配合也行，再拿5000块奖金。”

没办法HR部门只能私下求助老板的助理，请帮忙出主意，最后是，老板的助理发挥了自己在公司的资历和POWER，硬生生的从研发部门奖金里又抽了5000块给生产部门。研发部门老大吃个哑巴亏，但是心里是超级不爽的！

你看看，20万奖金的好事，结果搞的两个部门还有矛盾了，两个部门老大都生公司气！

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那么，项目奖金到底该怎么分配呢！

这里提供一种办法供参考，重点是掌握它的逻辑，

注意：在执行此方案前，必须先和总经理私下达成一致！

第一步：借着总经理的势召开会议，肯定大家团队的贡献，明确出项目的成功完成离不开每个部门和每个参与者及协助者的配合。

第二步：义正言辞的点出，由于一些客观因素，以及部门情况不同，每个人的付出也不同，最后呢可能每个人的奖金会有所偏差。

第三步：趁势举出一些具体的案例，重点肯定关键部门一些典型的突出贡献事迹，但是也要点出辅助部门的辛勤付出事迹；总之，这里要让大家互相都知道对方在这个项目中分别付出了什么，做出了哪些相应的贡献！

第四步：话锋一转，HR觉得大家都很优秀，所以很难取舍，而且大家都是对项目很了解的。为了公平起见，所以请各部门老大用不记名的方式，自己写出自己觉得合理的分配比例，在规定的时间内给HR，并由HR汇总取加权平均值来分配。

并且明确告知大家：

如果不写的视为自动弃权，将遵循其他部门的想法！

如果大家都不写，那么奖金取消，不分配了！

第五步：全部收缴上来之后，本次会议结束，HR根据收上来的数据，汇总好后，私下和总经理沟通协商，听听总经理的意见，并且根据总经理的意见去调整结果。

第六步：针对部门老大提交的结果和最终调整结果差别较大的，HR在结果公布之前，私下去找这些部门老大沟通协商，了解对方为什么会这么打，同时暗示其他部门都不是这样打分的，不求完全说服对方，但是至少给对方一个心理预期，根据对方的反馈强烈程度，刺探出对方的心理底牌是多少；然后将结果和总经理私下沟通评估是否需要调整，如需调整则，再次和该部门老大沟通示好，表明HR已经尽力协调，也争取了一些调整，但可能不能全部，请对方谅解，获得共识。

第七步：私下和其他部门简单通个气，一般他们问题不大，大家会比较认同分配结果；如出现强烈反对者，采取和第六步中同样的动作私下协调。

第八步：再次召开分配大会，宣布调整后的分配结果。

第九步：召开表彰大会，发布奖金！

以上方案的整体核心不在于你的价值评估，数字游戏怎么玩！

关键点在于，如何做好沟通协调，让大家获得心理相对平衡！

因为，你以为的公平，并一定是大家以为的公平！

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现有项目成员工作内容进行分析归纳如下：

第一、销售人员。主要负责市场开拓，订单成交；

第二、销售助理。主要负责标书制作，文件归档等辅助工作；

第三、售后服务。主要负责客户反馈与协调；

第四、职能人员。主要负责职能工作支持。

分配方式一：工作量也是岗位价值评估的一部分，按照评估结果分配

很多企业在涉及到奖金分配或薪酬标准制定的时候，往往都会提到依据的问题，在人力资源专业范围内，也有岗位价值评估这一概念来解决依据的问题。本题中也提到了岗位价值评估，但是发觉因为工作项目的变化，导致不同岗位的工作量存在较大差异，因此对于奖金的分配束手无策。从题目的这一段描述中，看一看出来，题主虽然有岗位价值评估的概念，但并没有了解岗位价值评估的本质。

岗位价值评估是对岗位价值的量化，那么量化的对象是什么？是付酬要素！

付酬要素是给付薪酬的主要因素。这些要素是岗位价值得以体现的指标。岗位价值评估的过程，就是对付酬要素进行评价的过程。岗位价值评估的模型有很多种，付酬要素的分解也有无数种分类，但一般来说，包括四大类：

1、目标责任类：

即岗位目标、工作结果、需要承担的责任以及对公司目标造成的影响；

2、知识技能类：

即岗位要求的文化知识、技能要求、工作经验等等；

3、努力程度类：

即岗位要求付出努力，包括创新性、均衡性、紧张程度等；

4、工作环境类：

即岗位职业危险、时间特征和环境舒适度等。

题目中谈论到的工作量随着项目不同会发生改变的，在岗位价值评估里面可以用紧张程度和工作均衡性予以明确量化、评价。通过对紧张程度及工作均衡性的发生频率进行划分，可以将工作量进行细化评价，如下表所示：

评估结束后，我们可以依据评分结果，将相关岗位进行等级划分，对不同等级赋予奖金分配系数（同一等级内的所有岗位分配系数一致）。

分配方式二：拆分奖金总额，按类别分配

岗位价值评估毕竟是一件需要一定专业水准的事情，而且费时费力，评估完成之后还需要定期的维护、修订完善。对于中小微企业来说的话，可能不具备这样的条件去做岗位价值评估。这个时候我们就需要采用岗位价值评估的理念，做一些相对简单的分配机制。管理工作的本身是满足需求，而不是去追求完美的管理手段。

我们可以采用岗位价值评估的理念，对奖金分配设定出简单的3-5个付酬要素，进而形成奖金科目，如原本总额5万元的奖金总额统筹分配，我们可以拆解为：

1、客户攻坚奖：

主要针对销售人员，明确划分不同类型客户对应的奖励标准，可以充分考虑订单金额、谈判难度、跟踪时间等，进行等级划分。

2、金牌文案奖：

主要针对销售助理人员进行，可以根据标书及相关材料准备的时间、工作量、修改次数等方面进行等级划分，并设定对应标准。

3、服务精英奖：

主要针对售后客服及职能人员设定，售后客服人员根据工作性质可在反馈次数、跟踪时间等方面进行划分等级，设定标准。对职能人员可就常态工作和非常态应急事件作出细化设定，奖励标准可以适当低一些，主要是为了考虑岗位均衡和个人情绪，也为了出现应急状况（如人员紧缺等）下，能在奖金方面予以体现。

4、团队合作奖：针对全体员工设定，奖金总额除去以上三项奖金之外的部分作为该项奖金额度。分配方式可以按照岗位设定，也可以通过民主评估确定系数，也可以按照当前薪酬标准设定系数，只要能基本获得团队成员认可就好。

在薪酬等级设定的时候（尤其是上述1-3项奖金），应当尽可能采用多等级，小级差的原则（如图一）。因为在相应等级鉴定的时候，难免会产生分歧，如果像图一所示，设定采用多等级小级差的方式，即便在认定时候有一些分歧，造成的影响也并不大，员工情绪波动不会太大。而如果像图二所示采用少等级、大级差的方式，一旦有分歧，造成的结果差别较大，非常容易形成较为不利的影响。

另外在奖金设定时，应当尽可能照顾到所有人，尤其是中小微企业和团队，任何的遗漏，在一定程度上都会造成团队内部的离散。我们可以设立不同的等级、不同的标准，但是不能遗漏和忽略。

其实不管是通过岗位价值评估来进行奖金分配，还是通过奖金项目拆分，其实两者共通的、核心的地方都在于一个问题：我们为什么要素付酬！有条件的情况下，我们细化付酬要素，注意评估，建立岗位价值体系。没有条件的时候，我们归纳总结付酬要素，形成奖金科目，进行分配。

薪酬和奖金具有极强的引导作用，企业需要什么，想要什么，我们就把奖金放在相应的地方。在企业价值体系中付出劳动才能获得相应的回报，脱离企业价值的任何付出，我们都不应当为其买单。

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　　对于项目性工作而言，按照项目金额一定比例提取奖金进行奖励是比较常见的激励方式。但如何确保奖金分配相对公平性则是关键问题，如果分配不当，不仅不能起到激励作用，反而会挫伤大家积极性。

　　实际上，薪酬设计是一个系统问题，包括薪酬结构、薪酬水平、固定浮动比例等，为了控制篇幅，接下来的内容中仅在有关联的环节稍作提及。在实际设计中，仍然需要系统性设计。

　　一、确定项目奖金分配总额

　　团队奖金分配总额主要考虑薪酬水平的外部竞争力，及要保证员工的总薪酬水平符合企业的薪酬策略。在进行团队奖金分配时，首先要决定从项目金额中拿出多少来进行奖金分配，在确定团队奖金分配比例时，主要有两种思路：

　　（一）从目标利润率倒推

　　这种思路主要是从投资人角度出发，保障投资人的正常收益。具体操作步骤如下：

　　1. 按照历史数据，估算出月度/季度/年度项目收入（考虑到项目的周期性比较强，很多项目是跨月度的，可以按照季度估算项目收入）；

　　2. 核算出除奖金之外的各项成本、费用占项目收入的比例（如果按季度估算项目收入，则成本、费用等都应按季度取值）；

　　3. 明确企业的目标利润率；

　　4. 计算团队奖金分配比例，奖金分配比例=1-目标利润率-成本费用比例；

　　5. 项目奖金额=项目金额×奖金分配比例

　　（二）从员工合理薪酬水平倒推

　　这种方法是优先考虑员工的收入，保证企业薪酬的竞争力，尤其是对于这种人力资源为主要价值创造因素的企业，更是需要保证薪酬水平的外部竞争力。这种方法的主要步骤如下：

　　1. 通过市场薪酬水平调查，了解同行业人员的薪酬水平；

　　2. 明确企业的薪酬策略（可与第一步同时开展）；

　　3. 结合市场调研及公司的薪酬策略，制定出公司员工的一般薪酬水平，亦即是估算下企业在正常业绩水平下（可以以前几个的月度业绩平均数计算），员工的工资、奖金等总体货币收入达到多少水平。估算月度收入时，同思路一。

　　4. 计算总体薪酬占销售/毛利比例及固定工资部分占销售/毛利的比例，奖金分配比例=员工总体薪酬占比-固定工资占比。

　　当然，在实际确定奖金分配比例时，通常会综合考虑股东利益和员工利益，以其中一种方法为主，然后以另一种方法为进行微调。

　　而且在具体提取团队奖金时，通常还会与项目的考核结果挂钩，即应发奖金额=项目金额×奖金分配比例×项目考核系数。

　　考核系数根据公司的考核指标确定，通常会考核项目回款及时性、客户评价、项目进度等。

　　二、项目奖金内部分配思路

　　在进行团队奖金内部分配时，主要考虑各岗位人员薪酬水平的内部公平性及个体公平性。项目奖金内部分配有三种思路供参考：

　　（一）按岗位价值系数分配，通过项目难度系数进行调节

　　抓大放小，将同一岗位人员在不同项目中的工作量有差别的问题弱化，主要以岗位价值贡献为依据进行奖金分配。而实际上，单就某一个或几个项目而言，个体在不同项目中的工作量的确会有大小的差异，但如果将时间拉长，比如在一年内，每个人所参与的项目中的工作量有大有小，相互抵消，完全可视同无差别。

　　当然，为了体现不同项目中工作量大小的区别，可以通过难度系数进行调节，对于项目中的某些异于常规项目的任务环节，可以设置难度系数进行适当的调节。难度系数参见表1

　　1. 确定各岗位在正常项目开展情况下的预期总薪酬水平；

　　2. 确定各岗位价值系数（鉴于公司岗位不多，可以采取对比法、排序法大致确定不同岗位的相对价值系数）；

　　3. 分别计算每个岗位的预计奖金额，预计奖金额=预计总薪酬-其它各项薪酬

　　4. 分别计算每个岗位的奖金比例，岗位奖金比例=预计奖金额÷月度项目收入

　　5. 结合个人所负责工作的难度系数，计算项目奖金，应发奖金=项目奖金总额×本人奖金分配系数×难度系数÷∑员工奖金分配系数×难度系数。

　　（二）按照个体在项目中的价值贡献进行分配

　　考虑到同一岗位人员在不同岗位中的工作量、难易不同的问题，可以采取积分方式衡量项目成员的贡献，以个人的积分作为项目奖金分配的依据。具体可以按照下列步骤来开展：

　　1. 列出项目工作的主要工作任务；

　　2. 按照常规项目中各项任务的难易程度、工作量、重要性等，分别赋予每个任务项目一定的分值，这个分值只是体现相对的价值贡献大小；

　　3. 在具体项目中，由项目负责人结合本项目的情况，对于异于常规项目的环节（工作量特别大或特别小），调整难度系数。比如，该项目中的招标环节比常规项目难，那就将难度系数调整为1.2；售后环节比常规项目简单，就将售后服务难度系数调整为0.8。

表1 任务分值及难度系数表

　　为了保证总体薪酬水平的内部公平性，如果所有人员其它薪酬数额大致相同，则价值贡献差异主要体现在不同任务的分值标准上，可以拉大主要工作与辅助工作之间的分值差距。如果其它薪酬数额已经在一定程度上体现了不同岗位贡献的差异，则在确定各项任务的分值标准时可以适当缩小差距。

　　（三）底薪体现价值贡献差异，奖金平均分配

　　前面两种思路，都主要通过项目奖金体现不同人员价值贡献的区别。为便于操作，也可以在底薪部分充分体现各岗位人员的价值贡献区别，而在奖金部分采取平均分配。个人奖金=项目奖金÷项目参与人数

　　三、注意事项

　　在确定总体进行奖金分配时，应适当考虑总体薪酬水平，避免出现工资水平过高或者过低的现象。

　　在确定奖金内部分配比例时，不管采取哪种思路，应当保证各岗位的总体薪酬水平保持内部公平性。而且，业务人员的薪酬构成中，绩效、奖金占比应当高于职能人员。

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根据题意，我们不难看出，题主所在公司是以招投标形式做项目为主营的公司。而招投标工作在市场的操作下有个较为明显的投入特征及工作历程，现与大家一起回顾一下潜在的招投标历程，来看在一个项目的投入情况：

一、时间与物资的投入与招投标项目成功率的关系

1、销售人员：开拓市场，寻找项目，拿下客户！阅解标书！（必须进行人员公关，作为主要的攻坚手。一要对客户讲述项目方案；二要投入人情与物力；三要对客户需求的开发与跟踪；四要对评标委的公关；五要组织围标或竟标）。

2、商务（销售）助理：项目辅助。工作包括标书制作，项目文件归档等。在销售人员（或主管）的指导下，阅解标书，按标书要求及产品方案制作出符合投标要求的标书。在标书的制作上根据项目的侧重点不同，要凸显相应的重点。（制作标书：首先必须对标书的认识与理解必须透彻，其关注点、隐含条件等；二是对标书制作的专业程度。标准格式、写作能力、PS图影制作、产品或项目知识描述等必须了解深入，并描述准确。）

3、售后服务：负责项目完工后的客户反馈与协调处理。（如果是制造行业，售后服务需要技术与专业；而如果是咨询管理行业，则协调与服务处理方案能力较重。也是企业品牌体现与是否有回头客的重要因素）

4、职能人员：负责人事、财务和其他支持工作。（作为项目后台支持的管理协从人员。一是平时的消息传送、信息收集（如查阅项目挂网、市场调查等）；二是项目的成本利润预测；三是在项目协调推进协调、资金调配等上）

1、投标本身贡献率（80~100%）

根据现下招投标行情，上述人员在项目成功率的贡献关系如下：

销售组：60~80%

标书组：10~20%

后勤组：5~10%

服务组：作为在后期的维护投入与增加下个项目的成功率5~8%。

2、其他影响因素贡献率（20~50%）

公司品牌（技术实力）：品牌在项目成功率上一般在5~10%左右。

价格贡献：价格在有的项目可能成为决定因素。但在公关下可能因素为50%左右。

围标因素：投标一般不能少于3家。有的会采取手段围标，则成功贡献因素为40~50%。而竞标的话失败因素则为40~50%。

二、奖金的分配顺序和分配方案 

其实根据公司的生产经营需要，在项目投标时，有的项目没有钱也会投，只为有业务可做；而有的项目会有赚。

（一）对于有赚的项目

1、奖金的产生

根据项目的投入与产出，从核定该项目的利润中来。一是按领导的指示直接提取奖金金额；二是从利润中以相应的如2/8定理，或其他比例约定奖励额度。

2、奖励分配方案

按照上述的贡献率来进行奖金的分配。

（二）对于无利润或亏本的项目

一般情况只是为业务量的项目。为保证工人生产或其他经营业绩数据，公司也会在项目上进行投入。而在这种情况下，作为项目主跟踪开发的销售人员其本将不会愿意在该项目上进行精力与物力的投入。为此，企业往往会将项目作为销量核算给销售人员，同时对其在项目跟踪开发上进行一定的费用补贴（公关维护等）。

（三）对于公司全资运作项目

一般情况在项目处理上，有时只是销售人员还不能解决的项目或特大项目。往往都会由公司直接运作，而其利润等奖励则会与上述的贡献率相反。

一是按贡献率进行奖励。

二是按特别奖励进行相应的补贴（见下）。

三、分配补充——特别奖励

制度无论在什么时候都有不够公开公平的时候。这个时候，需要会议或公司领导在考虑日常工作量、对项目的支持跟进行情况。进行一定的特别奖励，以安慰个别感觉委屈、觉得不公的人员。

1、在项目推进工作中贡献突出或提出的方案对项目运作成功有明显改善的职员或一线员工； 

2、在技术创新、产品研发、品质体系推进、技术改造等工作中取得较好成效的专业技术人员；

3、在原料采购、产品销售、市场拓展、新产品推广、客户服务、品牌推广等方面业绩显著贡献突出的采购/销售/经营人员；

4、在管理创新、下属培养、学习型团队建设等方面业绩突出的管理人员；

5、领导认为事迹突出、应该奖励的员工及团队项目组。

本文所说有点邪的方面，望大家正确看待！

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