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【干货分享】实力打卡牛人专场

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1980
岗位价值评估-解开海氏评估的面纱
作者:瓷都之子庄震环 安徽合肥  曾在制造业、金融业等上市公司担任HRD,CHO。擅长招...
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作为人力资源工作者,我们通常强调人岗匹配,关于人岗匹配可以用下面一张图进行简单的描述:

人岗匹配包括人员素质与岗位要求相匹配,工作贡献和岗位报酬相匹配。关于如何让工作报酬与岗位贡献相匹配?我们得首先弄明白怎样去评估岗位贡献。

岗位贡献体现了岗位的价值,而岗位价值决定了工作报酬,不同的岗位,它的岗位要求不同,所以它的价值不同,因为会呈现出不同的工作报酬,因此对于岗位价值进行科学合理的评价是确定岗位工资的基本依据。

常见岗位评价方法的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。方法这么多,在此也无法一一阐述,而我今天要说的是现在非常流行的一种岗位评价方法,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了这种方法,它就是海氏评价法,属于因素比较法的一种。

海氏(Hay)工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”(Guide Chart-profile),是由美国工资设计专家艾德华·海Edward Hay)于1951年研究开发出来的。海氏评价法认为任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。

海氏评价法是通过对岗位的 “知识和技能” (岗位投入)、“解决问题的能力”(工作过程)和“承担的职务责任”(岗位产出) 三大标准因素进行评价来确定岗位相对价值,每个大因素下面又分为 2-3 个子因素。如下图所示


接下来我以一家互联网金融公司的三个岗位:人资总监、销售总监、技术总监为例来说明海氏评估的实际应用。

首先我们来看一下这家互联网金融公司这三个岗位的岗位职责

人资总监:

1.全面负责公司的各项标准化的统筹与建设。

2.负责公司人力资源的全面管理工作,通过计划、发展、激励各阶层员工,以保证有素质的人力资源队伍来支持公司的运营。

3.负责公司人事行政管理的全面工作,抓管理人员各项纪律及工作作风;通过学习、开发、讨论、实践,拟定及推广各项制度政策,保证公司不偏离标准化、规范化、流程化的发展方向。

4.负责公司的人力资源规划,拟定人员架构及各岗位说明书。负责公司薪酬福利方案的拟定,员工调薪或晋升考核的方案拟定及实施。

5.负责招聘需求的分析、工作分析及胜任能力分析、招聘程序和策略的制定、招聘渠道的选择与分析、招聘的实施、特殊政策与应变方案的拟定、离职管理人员的面谈等相关工作。

6.负责公司培训体系的开发、培训课件的研发、培训项目的实施。

7.负责员工人事资料档案的整合、劳动关系的管理、社保的管理、劳资谈判及劳动纠纷的处理。

8.负责公司各项绩效考核的研发与实施,年度进行一次优化调整

9.及时完成总经理交办的其它实时工作。

销售总监:

1.参与企业经营战略管理-协助总经理编制公司中长期发展战略规划和公司年度经营计划,从市场发展的角度论证战略规划的可行性;

制定公司年度营销方案和市场工作目标;协调企业内外部关系,对企业营销计划的执行进行监督和控制。

2.市场开发管理-负责开拓市场业务,管理及推进营销实施;市场调查、分析、预测,把握市场趋势,挖掘新市场机会。

3.组建公司营销团队,规范销售流程,制定销售制度,完成销售目标;

4.销售控制管理-按照公司销售计划,对销售过程及销售成本费用进行控制管理;针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议,确保销售目标的完成。

5.规章制度管理-组织编制公司市场推广管理、营销管理、售后服务管理等方面的规章制度。

6.客户关系管理-建立、拓展与客户和社会各界的关系,建立完善的客户关系管理体系;监督、检查客户服务,确保服务质量不断提高。

7.客户项目管理-监督已确立项目顺利进行,对相关项目的流程有检查审核的权力;配合总经理整合内部资源,督促项目高质高效的完成。

8.及时完成总经理交办的其它实时工作。

技术总监:

1.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案;

2.组织研究行业最新技术发展方向,主持制定技术发展的长远战略规划;

3.管理公司的整体核心技术,组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

4.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况;

5.制定部门制度并组织实施年度工作计划,完成年度任务目标;

7.研究决策公司技术发展路线,规划公司技术产品发展方向;

8.指导、审核项目总体技术方案,对各项目进行最后的技术评估;

9.与客户进行技术交流,了解客户对系统的技术及质量要求,并解答用户提出的与产品技术相关问题;

10.制定技术人员的培训计划,并组织安排公司其他相关人员的技术培训。

11.及时处理公司系统运行过程中产生的各种技术问题。

12.制定技术岗位考核标准,实施技术考核,并通过激励机制挖掘。

13.及时完成总经理交办的其它实时工作。

根据互联网金融公司的这三个岗位的岗位职责(因为每个公司的岗位职责不同,所以可能得出不同的结果)结合海氏评价法对以上三个岗位进行评价。

一、岗位投入——知识与技能

知识与技能是指使工作绩效达到可接受的水平所需的专门知识及实际技能总和它从专业理论知识、管理诀窍和人际技能三个方面来联合评价。 

1.专业理论知识:从事该岗位工作需要的实践经验、专业技能与理论知识的要求,可以理解为岗位任职要求的高低该子因素分为八个等级:基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术;如下图:


结合公司情况,人资总监作为部门负责人,需要有一定的专业知识作为基础,所以对这个岗位的专业理论知识要求为 7级(精通专门技术),销售总监更多的是靠工作经验和人脉的积累,当然也需要一定的营销专业知识,对于这个岗位的专业理论知识要求为 6级(熟悉专门技术 ,而作为互联网+的企业,对于技术总监的专业要求比较高,所以对其专业理论知识要求为8权威专门技术

PS:虽然表格后有职位对应的等级举例,但每个公司应该根据自己的实际情况来分析,而并非一味的按照表格里罗列的情况进行评分。

2.管理诀窍:为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。可以从管人和管事的幅度与复杂程度来理解,管人越多,管事越复杂 的岗位,管理诀窍要求越高。该子因素分五个等级起码的、有关的、多样的、广博的和全面的如下图:


结合公司情况,管人越多,管事越复杂的岗位,管理诀窍要求越高,所以公司的人资总监管理4个人的人资团队,对这个岗位的管理诀窍要求为 2级(相关的),销售总监管理30人的销售团队,而且因为销售的人个性比较鲜明,对于这个岗位的管理诀窍要求为 5级(全面的 ,而技术总监管理16人的技术研发团队,因团队成员基本都是高学历高素质人才方便管理,对于这个岗位的管理诀窍要求为3多样的

3.人际关系技能:管理他人或与他人协作所需要的沟通、协调等人际关系处理技巧,该子因素分为三个等级:基本的、重要的和关键的如下图:


结合公司情况,人资总监因为需要跟各部门沟通协作,所以对于这个岗位的人际关系技能要求为 3级(关键的),销售总监作为销售管理人员,没有良好的人际关系技能无法产出出色的业绩,对于这个岗位的人机关系技能要求为 3级(关键的,而技术总监更多的需要技术研发,对外交流机会较少,但是因为作为部门负责人沟通和人际关系维护更多在于部门内部管理当中,所以对于这个岗位的管理诀窍要求为2重要的

这三个因素组合分值如下图所示


结合上表,人资总监、销售总监、技术总监知识与技能的得分分别为608、1056、920,如下图所示:

 

二、工作过程——解决问题能力

解决问题能力是指工作所需的自发能力的总和,包括发现问题、进行分析诊断、权衡与评价、提出对策,直到最后做出决策的能力,表现为完成岗位工作需要他们所拥有知识与诀窍的百分比。从思维环境和思维难度两方面来评价。

1.思维环境:岗位工作环境对任职者思维的限制程度。可以从工作是否需要按详细的操作规程或明确的规章制度来完成,或现成的经验指导等方面来理解。规定越细致明确的,思维环境越简单,规定越粗犷抽象的,思维环境越复杂。

该子因素分八个等级高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定;如下图:


结合公司情况,人资总监的工作部分是需要依章办事,但是因为是高管岗位会经常应对一些不寻常的事情,所以对于这个岗位的思维环境要求为 6级(广泛规定的),销售总监的工作除了目标是固定的,工作过程基本自由发挥,所以对于这个岗位的思维环境要求为 8级(抽象规定的而技术总监的工作思路有一个清晰的框架作为指引,所以对于这个岗位的思维环境要求为 5级(明确规定的 

2.问题难度解决岗位工作问题时,对任职者创造性思维的要求程度,它与思维环境指标关联,思维环境越简单,思维难度就越小,反之思维环境越复杂,要求应变的情况越多,思维的难度就越大。该子因素分五个等级重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的如下图:


结合公司情况,人资总监岗位部分工作依章办事,但是面对公司各种情况要进行不断的调整和分析,所以对于这个岗位的思维难度要求为 4级(适应性的),销售总监岗位的营销方式和渠道需要创新,有创新才能打破困局,才能找到新的出路,所以对于这个岗位的思维难度要求为 5级(无先例的而技术总监依照产品思路处理各类问题,维护系统的正常运行,所以对于这个岗位的思维难度要求为3级(中间型的 

影响因素组合形成百分比如下图所示:


结合上表,人资总监、销售总监、技术总监解决问题的得分分别为57%、100%、38%,如下图所示:


三、岗位产出——承担的职务责任

承担的职务责任是指任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响、做出的贡献和承担的责任大小从行动自由度、职务对后果形成的作用职务责任大小三方面因素决定

1.行动自由度这里的自由度为工作的相对权力,即任职者在独立工作中拥有的解决和处理岗位工作的自由度,并非平常理解的离岗可能影响工作这种自由度。

该子因素分为九个等级有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引;如下图:


结合公司情况,这个因素跟思维环境很类似,思维环境越简单重复,那么他的行动自由度等级越低,所以人资总监的行动自由度要求为 6级(方向性指导的),同理销售总监的行动自由度要求为 8级(战略性指导的同理技术总监的行动自由度要求为6级(方向性指导的 

2.职务对后果形成的作用指的是任职者的工作对岗位目标的影响程度。

该子因素分为四个等级后勤辅助、分摊、主要如下图:


结合公司情况,由于人资总监、销售总监、技术总监都属于部门负责人,且属于公司高管,所以这三个岗位的职务对后果形成的作用皆为4级(主要性作用)。

3.职务责任主要是指岗位工作的经济权限。可以从岗位工作对直接价值创造、成本的影响大小或可能发生的损失大小三个角度来理解和衡量职务责任大小。

该子因素分为四个等级微小、小量、中量、大量如下图:


结合公司情况,人资总监具备决定招聘、培训、员工活动、办公用品采购方面的费用的权利,所以人资总监的职务责任要求为 3级(中级的),销售总监具备决定公司营销策略投入的权利,营销成本投入占公司经营成本的比重较大,所以销售总监的职务责任要求为 4级(大量的技术总监所带领的技术团队能够解决公司运行系统的各类问题,新产品研发时也最多支付给团队一些奖金,牵扯的费用较少,所以技术总监的职务责任要求为2级(少量的

这三个因素的组合分值即为该职位承担的职务责任分值,如下图所示:


最终人资总监销售总监、技术总监承担的职务责任的得分分别为:460、1400、350如下图所示:


写到这时,公司三个岗位的三大标准因素的评分结果已经出来了,但是距离三个岗位的岗位价值的最终得分结果还差一个数据,就是“知识与技能”和“解决问题的能力”两个因素与“承担的职务责任”各自分配的权重,而这个数据是由职务形状来决定的。

海氏认为职务具有一定的“形状”,如


  (1)“上山”型:此岗位的“承担的职务责任”“知识与技能”和“解决问题的能力”重要。如公司总裁、销售负责人、负责生产的干部等。

  (2)“平路”型:此岗位的“承担的职务责任”与“知识与技能”和“解决问题的能力”同等重要。如公司的会计、人事等职能岗位

(3)“下山”型:此岗位的“承担的职务责任”不及“知识与技能”和“解决问题的能力”重要。 如科研开发、市场分析干部等。

  结合公司情况,人资总监属于平路型,销售总监属于上山型,技术总监属于下山型。

三个岗位各项得分最终如同下表:




岗位价值综合得分=知识与技能得分*(1+解决问题得分)*相应权重+承担的职务责任得分*相应权重

最终三个岗位价值的得分分别为:

人资总监=608*(1+57%)*50%+460*50%=477.28+230=707.28

销售总监=1056*(1+100%)*40%+1400*60%=844.8+840=1684.8

技术总监=920*(1+38%)*70%+350*30%=888.72+105=993.72

 

以上就是利用海氏评估体系评估的公司三个岗位的岗位价值,岗位价值的确定是确定薪酬的基础工作,为薪酬体系建立提供一定的数据支撑。


【作者简介】(如果喜欢这篇文章,欢迎点击订阅

曾在制造业、金融业等上市公司担任HRD,CHO。擅长招聘、培训。曾为协力爱企、亿狮顺、杰熙投资、鑫杰源等多家公司提供人资管理咨询服务。


查看原文>

hnc1105

hnc1105 2017-09-20 10:20:06

老师,请问为什么我在其他资料上看到看到评估要素的得分表,每一项都有三个分数,和你的这个不一样,怎么来确定呢? 回复

Alicia爱宇智波鼬

Alicia爱宇智波鼬 2017-09-09 14:48:42

谢谢 回复

喜羊羊23299

喜羊羊23299 2017-09-09 12:32:45

谢谢分享 回复

hklte_hr

hklte_hr 2017-09-08 21:12:59

谢谢分享! 回复

Charlene盛

Charlene盛 2017-09-08 19:13:52

这篇文章,我觉得我得反反复复看好几遍了,谢谢老师这么给力!~ 回复

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我不否认说话人所指的内容。我是在说,企业规模有大小之分。小企业,就只有HR主管一个人,要干所有的人事事务工作。那么,如果他(她)不能预防和防止发生劳动争议事件,没能力控制住自己的操作,劳动争议事件发生的概率为最低。那么,企业就经常要为劳动争议事件“买单”。这是其一。
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