VIP
创作中心 学习中心 会员中心

专精部分模块的管理者如何做好人力资源全盘管理工作?

2017-09-05 打卡案例 49 收藏 展开

我原本在一家中型企业担任薪酬绩效经理,今年由于家庭原因,跳槽到另一家企业就职。新企业由于规模不是很大,人力资源部经理并无模块上的细分,因此我从曾经的薪酬绩效模块经理转变为了全盘的管理者,并且直接对接总经理,部门里还有2位同事,一位招聘专员,...

  我原本在一家中型企业担任薪酬绩效经理,今年由于家庭原因,跳槽到另一家企业就职。新企业由于规模不是很大,人力资源部经理并无模块上的细分,因此我从曾经的薪酬绩效模块经理转变为了全盘的管理者,并且直接对接总经理,部门里还有2位同事,一位招聘专员,一位薪酬绩效专员。在享受跳槽成功的喜悦同时,我也对未来的工作产生了隐忧:1、以前负责薪酬绩效模块重点工作,但是还有一位总监作为上级能够经常指点,如今直接管理公司整个人力资源工作,害怕自己没有相应的大局观和整体思路;2、在薪酬绩效工作上我比较擅长,但是招聘和培训等工作之前了解较少,有些工作不知道如何开展,怕无法服众。喜忧半参,是机遇也是挑战,不知道怎么办。

  请问各位大咖,专精部分模块的管理者如何做好人力资源全盘管理工作?

累计打卡

66,700

累计点赞

0

7 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

如何从薪酬绩效做通整个人力资源

元辰老师
14313人已关注 关注
基于题主的问题,今天就来聊聊如何通过薪酬绩效模块做通整个人力资源的话题。老生常谈的人力资源四个环节:选育用留。做通了这四个点,就做通了人力资源全模块。整体思路如下:一、了解公司年度战略定位二、确定公司年度人力资源规划三、确定公司为了达成年度战略目标需要找到多少个人,什么样的人四、盘点公司现有人才现状,用目标人数和要求减去现状,获得招聘需求五、确定公司为了达成年度战略目标,公司需要支出多少成本去找这些人,获得招聘预算和薪酬预算六、确定公司想用好这些人达成战略目标,需要给予多少成本和激励,获得绩效需求和预算七、基于盘点后的招聘需求,还可以得出公司内部有多少人需要花多少代价提升至什么程度,获得培训需求和预算八、为了持续选拔出公司需要的人才,满足公司的短期生存和长期发展,需要花多少代价满足员工的物质,荣誉以及精神需求,得出员工关系需求和预算。那么如何从薪酬绩...

基于题主的问题,今天就来聊聊如何通过薪酬绩效模块做通整个人力资源的话题。

老生常谈的人力资源四个环节:选育用留。

做通了这四个点,就做通了人力资源全模块。

整体思路如下:

一、了解公司年度战略定位

二、确定公司年度人力资源规划

三、确定公司为了达成年度战略目标需要找到多少个人,什么样的人

四、盘点公司现有人才现状,用目标人数和要求减去现状,获得招聘需求

五、确定公司为了达成年度战略目标,公司需要支出多少成本去找这些人,获得招聘预算和薪酬预算

六、确定公司想用好这些人达成战略目标,需要给予多少成本和激励,获得绩效需求和预算

七、基于盘点后的招聘需求,还可以得出公司内部有多少人需要花多少代价提升至什么程度,获得培训需求和预算

八、为了持续选拔出公司需要的人才,满足公司的短期生存和长期发展,需要花多少代价满足员工的物质,荣誉以及精神需求,得出员工关系需求和预算。


那么如何从薪酬绩效模块切入全盘工作呢?

举个小案例说明。

XX年度,某高科技制造行业工厂,人员数量不多,过去之后发现公司存在诸多问题,其中很致命的几条:

1.员工流失率居高不下

2.员工人均劳效极低


分析得出主要原因

1.现有薪酬绩效采用加班费制度,干好干坏相差不大,导致大家都去挣加班费,而不是去提升效率;

2.产品本身分为标准件和非标件,生产模式不同,薪酬制度不适合统一;

3.现有人员能力不足和积极性欠缺,导致了不会干,也不想干,最终就是效率极其低下,拿到手的工资也不多;而由于日常工作很累,薪资不具备竞争力,又导致招的人流失的快,招人也不是很好招,形成了“招好人难——能力差——效率低——工资低——流失率高——找好人更难”的恶性循环。


针对上述问题和主要原因得出改善方向

1.优化薪酬绩效制度

2.优化招聘培训制度

首先,先把这些不利情况摸清;

然后,和这些部门的人员私下沟通,听听他们的抱怨和痛点,果然,不管是员工也好,主管也好,对这种情况都或多或少不满,觉得缺乏激励和有效的工作;

最后,引导性的交流和部门主管达成了两点共识,并先对其中一个车间进行调整。

1.为了提高人员积极性和人均劳效,对薪酬绩效制度进行调整,调整方向主要为确保:

A.不让工作态度良好的老员工吃亏

B.不让工作态度好业绩好的人员吃亏

C.不让有特殊贡献的人员吃亏(如核心技术人员,管理人员)

D.不让具有团队合作精神的人吃亏(如在做好本职工作同时还主动帮助他人的人员)

E.真正实现为公司创造价值获得多收入,与公司实现共赢

基于此,对该车间的薪酬制度进行了如下调整:


员工工资=底薪+岗位津贴+绩效奖+全勤奖+职等奖。

一、底薪:

所有员工底薪全部按照XX市当年统一工资标准。

二、岗位津贴:

1、  普通岗位无岗位津贴。

2、  特殊岗位津贴具体参见《特殊岗位津贴一览表》。

三、绩效奖:

绩效奖=个人绩效*(绩效考核分/100)。

个人绩效=(工时绩效*当月入库数)/总人数。

1、工时绩效以产品标准工时为基准。

2、当产品实际工时变更时,机种绩效可根据产品实际工时调整。

3、品质、效率、态度、5S及纪律所占分数可根据管理重点适当调整。

四、全勤奖:

所有人员全勤奖基数为100元。当月中:

每迟到一次扣25元,直至扣完为止。

每请假一次扣50元,直至扣完为止。

累计请事假3天以上(包含3天),全勤奖扣完。

每旷工一次当月全勤奖扣完。

五、职等奖:

1、  职等共分为八级。

2、  一级为150元,以后每增加一级,奖金增加150元。

3、  新进员工为1级,转正后升为2级。

4、  正式员工每年评级一次,依据本年度表现评定是否晋升职等级别,半年内刚升级的员工不参与年终评级。

六、职等晋升标准

一.新进员工为1级,转正后升为2级。正式员工每年年终评级一次,该年度每月绩效考评分平均在120分以上(含120分)则升级,半年内刚升级的员工不参与年终评级。

二.有以下情况之一者该年度不予升级:

1.月度考评分平均在120分以下者;

2.月度考评分中有低于80分以下者;

3.造成重大品质事故且给公司带来较大损失者;

4.年度内请假超过累计3个月者。


附表一:特殊岗位津贴一栏表

(涉及公司敏感信息,不便公开)

附表二:某车间绩效考核表

 


做完薪酬绩效千万不要忘记了模拟反算,当时为何设定了工时绩效,每小时=10元,实际是基于公司过往和最近两年内的销售目标来设定的。

即,公司的年度销售目标分解到每个月的产能会有多少,得出每个月所有人员的总工时,通过达标会有多少,这样就知道员工最多能够拿到多少奖金了。

而在设计的时候,就要根据销售目标的上下限和正常值,分别去测算员工淡旺季和正常情况下实际能拿到手里是多少钱!

下图为某车间模拟薪资核算表


对绩效制度的调整,为了确保绩效数据的准确性和及时性,确保员工觉得公平公正,主要采取了一下几点措施:

A.由上级主管每天根据表单对下属进行考核,当发现某人当天因为某事被加分或者减分时,必须第一时间按照考核表格式填写加分扣分项,加分扣分值,加分扣分原因概述,加分扣分时间点。并在当场和被考核员工的沟通,为何扣分,为何加分。如果是扣分的,则做好警示安抚工作,并在第二天部门早会上不点名批评,提醒大家注意预防类似问题;如果是加分的,则做好表扬鼓励工作,并在第二天部门早会上点名表扬!

B.部门上级主管对下属提交上来的考核表,每天进行签核,发现异常第一时间调查了解。

C.薪资核算人员每月核算薪资时,根据入库记录,绩效考核表,出勤。统一核算薪资,如有问题,则第一时间反馈调查沟通协调。

D.每月公布绩效分数及排名。如有异议,欢迎大家申诉,并调查根据实际情况调节。

F.在淡季的时候,适当增加改善项目,全员优化公司效率,降低成本,并将降低的成本转化成工时奖金算成绩效奖金,发放给改善人。


在制订制度的时候并不是越复杂越好用,合适的才是最好的。

该项薪酬绩效制度目前仍在使用,基本实现了员工自我管理,互相监督,互相激励的目的。

期间发生过有员工做事偷懒拖了大家后腿,被N名员工举报,经调查发现属实,给予相应的处理,并最终改正。


2.为了提高员工工作效率,人才培养,对招聘培训制度进行调整,调整方向主要为确保:

A.确保多能工的存在,尤其是针对技术岗位的储备人员培养,便于人员离职或者请假时的工作调配;

B.对现有人员的工作技能进行提升,保证工作效率的提升。

针对以上,做了如下调整:

A.完善部门内部管理制度,并针对新员工入职进行完善后的制度培训。

B.建立“多能工”储备制度,规定无论是直接人员还是间接人员,一个岗位至少要有三名人员会操作;由“老带新”,给予带人的员工适当激励。

C.建立管理人员储备制度,每位干部配备一名储备的代理人,并给予代理人和培养人都给予适当的激励,在实践中锻炼和提升管理能力。

D.根据各类岗位人员的储备制度,制订培训计划,并实施;并选择合适的人员进行培养,如将现有技术出身的工艺工程师加强工业工程知识技能的培养,并用在实践工作中完善工厂的工艺文件和工艺改进,提高人效,作为考核的标准。

E.结合公司岗位要求调整招聘需求。对学历,专业要求,技能要求等进行调整,如:原有的工艺工程师都是纯技术背景出身,缺乏工业工程思维,因此新招聘的工艺工程师调整为工业工程背景;原有的质量管理人员都是现场出身,缺乏质量管理背景,因此新招聘的质量人员调整为具备质量管理背景。

F.根据实际需要,为了提高招聘效率,对招聘流程进行调整;如:紧急时候某些岗位可以由工厂代招;允许内部推荐,并且针对内部推荐的面试流程进行专门明确;鼓励工厂内部转岗以及工厂与其他工厂之间的转岗。


3.为了持续的提高人效,还结合了公司业务发展变化,对工厂组织架构进行了调整;比如将原来的生产助理岗位取消,由车间主任兼任;将外协件的物控职能从生产主管划分给外协人员等等。


4.为了提高凝聚力,加强文化建设,还完善了福利制度和活动制度;如:增加定期聚餐,举办各类活动,申办内刊宣传,改善考勤打卡制度等。


后来在该车间薪酬绩效制度推行成功的基础上,又完善了其他车间的薪酬绩效制度。

在整套以薪酬绩效为主要支点的人力资源制度贯彻落实之下,员工收入在两年内增加了接近70%,出勤时间却由原来的7天12小时减少为5天7小时。

实现了钱多,事少!

且团队凝聚力,向心力,战斗力俱佳!


人力资源模块,一通俱通!


如果你对大叔的文章感兴趣可以“订阅”,如果你对文章中有不理解想交流的地方,可以加入我们,大家一起交流探讨,共同进步!


查看原文

189 234 评论 赞赏
展开收起
189 234 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

亲爱的,你又高看了自己一点点

邹善童
8006人已关注 关注
今天的打卡要参与。很多朋友都清楚我的打卡风格,大家都喜欢写的专业内容,我就不多说了。还如以往,我强调几个关键点:一是如何正确认识自己;二是如何正确认识自己的工作;三是如何在逆境中保持乐观和自信。一个一个说:第一点是如何正确认识自己。看到打卡的内容,我第一个问题就是,你如何知道自己已经是一位专精的薪酬绩效经理了。主人公的观点应该是很直接的,自己在一家中型企业,担任了薪酬绩效经理的职务,这就是擅长于薪酬绩效工作的标志啦。而且,还因为自己的专业,从一家公司成功跳槽到另一家公司负责人力资源全面工作。但细品一下,这些理由并不成立。管理学有个晕轮效应。大意就是你在判断一个人或一件事时,很容易受到这个人所处的环境或与这个人有关的因素的影响。就像明星用过的搓澡巾也会给人与众不同一样。当然,实际生活中我们没有那么幼稚,这种晕轮效应体现的也未必就那么直接。但因其隐蔽,才...

  今天的打卡要参与。很多朋友都清楚我的打卡风格,大家都喜欢写的专业内容,我就不多说了。还如以往,我强调几个关键点:一是如何正确认识自己;二是如何正确认识自己的工作;三是如何在逆境中保持乐观和自信。

   一个一个说:


   第一点是如何正确认识自己。

   看到打卡的内容,我第一个问题就是,你如何知道自己已经是一位专精的薪酬绩效经理了。主人公的观点应该是很直接的,自己在一家中型企业,担任了薪酬绩效经理的职务,这就是擅长于薪酬绩效工作的标志啦。而且,还因为自己的专业,从一家公司成功跳槽到另一家公司负责人力资源全面工作。但细品一下,这些理由并不成立。

   管理学有个晕轮效应。大意就是你在判断一个人或一件事时,很容易受到这个人所处的环境或与这个人有关的因素的影响。就像明星用过的搓澡巾也会给人与众不同一样。当然,实际生活中我们没有那么幼稚,这种晕轮效应体现的也未必就那么直接。但因其隐蔽,才更容易让你中招。比如,如果一个人告诉你,他曾在世界500强企业下属单位担任过财务负责人,你一定会觉得他很高大上。实际,也许他就是你家门口加油站的会计。我想象不出,一个加油站的会计会比加油站对面一个小贸易公司的会计强多少。很多人会利用这个伎俩给自己造势。例如某某明星参加个影展,就冠名国际巨星;上台说段绕口令就冠名表演艺术家;参加了一次电视台的演讲节目冠名演说家。他们当然知道自己的差距,也知道这些名字的用处是牟利,是叫给别人听的,自己不能算数的。对这些现象,我们要学会判断,不能盲目相信另人,更不能自已给自己造势,而自己还就真得信了。就像这次主人公司一样,在一个中型企业担任过薪酬绩效经理的职务是否就能够证明他是一个专精的薪酬绩效经理了?答案是否定的。所以,先把自己定位于一个已经专精的人力资源专业人才,这本身就是一个误区,是自己给自己下了一个套。

   既然这个误区被点破,我们就把套子拿下来,重新审视自己。什么算专精的薪酬绩效经理,我想他精通企业管理的基本方法,一个专业经理应该是企业技术方面的权威,自然应该了解很多的企业管理方法。特别是绩效经理,要熟悉企业的运营模式、管理方法、工作流程等诸多问题。否则,怎么能推动战略目标分解、工作指标选择、员工指标设计、绩效考核实施等诸方面工作。从这点看,本文主人公要想成为一个专精的人力资源专业经理,路还很长。


   二是如何正确认识自己的工作。

   由一位专业经理转而成为人力资源负责人,由向人事总监汇报工作转变为向总经理汇报工作,由自己做具体工作转变为手下有人做具体工作了,工作得到的晋升,这一点毋庸置疑,最起码在职位上、管理责任上都的的确确晋升了。但职位的晋升,也带来了很多新工作难题,特别是主人公所遇到的,很多自己没有经历过的工作内容。这就需要一个学习过程。无论主人公以前是否一个专精的薪酬福利经理,都需要一个学习过程。其实对于我这样工作二十多年,辗转过多这大中小型、内外资、国有或民企业的人来说,如果让我进入一家新公司,我仍然会有手足无措的感觉。那么,如何开始新的工作呢?我想有个先后顺序。

   首先是熟悉公司。不管做什么工作,都要围绕业务开展工作。公司是做什么的,管理方法是什么,运营模式是什么,盈利模式是什么,这些都要提前了解。

   然后是推行自己的工作方法,这里面总有一些是你熟悉的,有一些是你不熟悉的。对熟悉的工作,我的建议是重点改进,对不熟悉的工作,我的建议是循旧制,先维持下来,待熟悉以后再一步步完善、修改。

   最后是要清楚自己的使命和作用。我们不能糊涂地来,糊涂地干。比如本文主人公由原公司的专业经理晋升到新公司的人力资源负责人,理由不外四点:一是老板想招个大一点企业工作背景的,能够把大企业的管理模式引进到公司;二是个人的确在专业上取得成绩,老板想招揽人才;三是老板从主人公身上发现了可以全面负责人力资源工作的潜质;四是老板一时糊涂或者也不是个明白人。如果是一,处理起来比较简单。把原来企业的管理方法先引进来,包括工作流程、制度文件等。把原来企业好的做法拿过来,也就自然知道每项工作该如何按程序推进了。如果是二,则可以全力推进薪酬和绩效工作,其它专业内容可以交给部门其他同志来做。这样就是以专业换时间,自己在专业上能够取得突破,也就赢得了适应企业的时间。等熟悉情况了,如何开展工作就不难了。如果是三,则可以大胆推进工作。不懂的地方多请教。既然老板看好你,那就多沟通,多讨论。通过你的工作把老板的意见体现出来。还要坚持自己的工作风格,这是你的竞争力所在。如果是四,主人公很快就会陷入劳而无功的工作状态,以后无论做什么,无论做多做少我想总是不会让老板太满意的。因为他也不知道自己要的是什么,你又能给他些什么呢?


   第三是如何在逆境中保持乐观。

   我们总是要面对晋升这一情况,进入新岗位,也总是会有很多不熟悉的新情况。从能力、技术上解决当然重要。更重要的,则是心理的调整。如前所述,当你能够正确认识自己的时候,就知道你的机会来之不易,所以应该多做一些,以弥补开始时自己的不足。比如要到的比员工早,走得比员工晚,以花费更多的时间在工作上,尽快进入角色;比如不要装成什么都懂的样子,不明白的就要请教,即使向你的下属请教,也没什么丢人的,今天不会不要紧,明天我一定能掌握得更好;比如什么事情都多做一点,培训怎么做不知道,就和原来的员工一起组织一次,总结经验。这样的事情不胜枚举,我想积极、乐观、自信是基础。日常生活中,我们常常见到那些不自信的领导,就怕别人知道自己不懂,所以就装作什么都明白,最后闹出“皇帝的新衣”般的笑话;我们也会见到那些自信的领导,今天你跟他讲SBU,他当时就会说不了解,没听过,然后晚上就会向你或专业人士请教,明天他讲起SBU会比你还熟悉。今天你可能因为他不懂笑话他,但当他明白表现得比你还专业时,你心里也就只有佩服二字了。看来,当你足够自然,足够积极主动,你也就更容易获得尊重,也更容易把工作推进下去。



☆★☆★☆★☆★☆★☆★

   作者简介】(如果喜欢这篇文章,欢迎点击订阅

   在某央企从事人力资源工作。曾在大型民企、国企任职。


   我的作品:《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》

   新书《HR达人教你薪酬管理一本通》天猫独家优惠热销中,机会有限…

查看原文

179 74 评论 赞赏
展开收起
179 74 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

以点破面,四两拨千斤

董点先森丨董超
7365人已关注 关注
全文共计3284字,阅读完大概需要10分钟。话题中的现象,就是我们经常争论不休的一个问题,是大公司好还是小公司好?大公司管理精细,专职专人;小公司管理宽泛,一职多能。从小公司跳到大公司,上手工作似乎相对简单些,毕竟都是接触过的事务。但从大公司到小公司,似乎就正好相反,很多事情没接触过,导致没有头绪,工作不知从何开展。一个普遍的现象是,公司的很多总经理都是业务出身,较少有人力资源出身的。但是,这并不妨碍总经理对全公司的管理和运营。作为一名管理者,应该从公司总览和战略性角度来考虑问题,而不是纠结于这件事,我会不会做。你不会可以花钱请人做,但你要明白这么做的意义何在。所以,管理者需要关注的是以下八个方面的内容,而不是细枝末节。对于新任人力资源经理来说,如果遇到了问题,那么这些问题既是挑战,也是展示自己能力的绝佳机会。所有事情,大家都是从不熟悉到熟悉的一个过程。只...

全文共计3284字,阅读完大概需要10分钟。

话题中的现象,就是我们经常争论不休的一个问题,是大公司好还是小公司好?大公司管理精细,专职专人;小公司管理宽泛,一职多能。从小公司跳到大公司,上手工作似乎相对简单些,毕竟都是接触过的事务。但从大公司到小公司,似乎就正好相反,很多事情没接触过,导致没有头绪,工作不知从何开展。

一个普遍的现象是,公司的很多总经理都是业务出身,较少有人力资源出身的。但是,这并不妨碍总经理对全公司的管理和运营。

作为一名管理者,应该从公司总览和战略性角度来考虑问题,而不是纠结于这件事,我会不会做。你不会可以花钱请人做,但你要明白这么做的意义何在。所以,管理者需要关注的是以下八个方面的内容,而不是细枝末节。


对于新任人力资源经理来说,如果遇到了问题,那么这些问题既是挑战,也是展示自己能力的绝佳机会。所有事情,大家都是从不熟悉到熟悉的一个过程。只是说,这个过程如何走,需要多长时间,因人而异。

从一家公司到另一家公司,从绩效经理到人力资源经理,公司的转变和职位的转变,必定会带来很多东西的改变。人的精力是有限的,多而不精和精而不全总是需要有所取舍。既然现在公司选择你来当这个人力资源经理,我相信他们是做了充分的考虑后才做的这个决定。不管你去面试哪家公司,如果也是这种大包揽似的岗位,对方肯定不会要求此岗位需要精通每一个模块。

所谓在其职谋其政。即便是赶鸭子上架,也是得做好充分的准备。总的来说,我认为最初的大体方向无外乎两个方面,一是思想的转变,二是行动的转变。

思想上的转变,就是要摆正位置调整心态,告诉自己,现在是人力资源经理,是全盘操手,不再是业务专精。既然如此,那就要站在总揽全局的角度去考虑问题。这就回到了我们上面关于领导者的八项核心能力上面了。

以下几点,值得考虑:

●打造管理团队:现在的团队如何?这个必须要考虑。考虑的前提是,理清自己对这个团队、对这个公司关于人的发展。

找到实践的人:领导重在指挥、沟通与协调。事必躬亲那是助理,那是专员,不是经理。

对客户深入理解:在我看来,人力资源部门的客户,是公司内的其他业务部门。弄清楚这些,遇到问题才好对症下药。

捕捉市场变化:人力资源市场的现状和发展趋势,需要了解并思考。

才能为先识人用人:这个自不必多说,HR就是干这个的。

上面说的是思想上转变的第一个点,第二点则是考虑精力分配的问题。

既然精力有限,为什么还要把时间浪费在自己不需要去关注的问题点上?作为一名经理,我认为应该从六个方面来考虑自己的工作重心。

环境:现在的公司环境是什么样的?人力资源工作做得如何?是否相匹配?

行为:在目前情况下,我能做什么?如果我想把部门发展到什么程度,达到什么目标,我需要做什么?

能力:在目前情况下,我要如何去做?为了达到我的目标,我又要如何去做?

信念、价值观:我那么做的意义是什么?这件事是不是至关重要或影响深远?

身份:我是谁?人力资源经理,全盘操作手。我处于什么位置?我在负责整个人力资源部门。

系统:公司发展如何?人力资源部门和业务部门的关系如何?

考虑好以上六个方面后,对工作的开展就有一定的方向和目标了。无头苍蝇才会乱撞,有了目标那就好细化再细化,最后就可以执行了。

在思想方面有了转变后,就是行动上的转变。前面说了,之前是薪酬绩效,现在是六大模块,如何做,怎么出彩,至关重要。

我觉得可以从以下几个方面入手。

第一,稳扎稳打,顺利融入团队。

空降兵并不好当。总有还没安全着陆就死掉的。所以,如何顺利融入团队,我觉得是最先应该考虑的。主要关注点有二:不妄自评论前任的功过是非,对下属不卑不亢。

我一直认为,一个人能坐到现在的位置,肯定是有其长处的。即便是油头滑脑,我认为也是一种能力。从大公司到小公司明显的特点来看,现在公司的薪酬绩效肯定没之前做的专精,如果认真查阅和了解,肯定会发现不少问题。这个时候就不要去说前任的工作做得如何如何差劲了。在还没有搞清楚状况的前提下就妄下论断,往往会给人不够成熟、不够稳健的印象。

最好的办法就是保持中立,不偏不倚。

再者对下属,应该尊重其经验和建议,发挥其优势,委以重任、予以厚望。在后期引导其发现自身不足,帮助其规划职业发展方向,通过内部培训、外部学习等方式提升其专业度。这才是一个经理应该做的事。

第二,熟悉规章制度,团结现有团队

我认为,到了一个新的公司,最快熟悉公司业务和办事流程的方法,就是看规章制度和办事流程。从现有的制度里,结合自己的经验,总可以看出一些优点和劣势。优点发扬光大,争取更上一层楼;劣势就是你展开拳脚大干的地方了。

团队的士气也是需要凝聚和提高的。现在的公司,算经理在内总共三人。真想把方方面面做好,三人还是有点够呛。当然,在前期,是可以从现有的主要关注点来做突破的。既然这么想,那就得把下面的两个人培养起来,成为自己的左膀右臂。

第三,纵览全局,以点破面

一般来说,刚入职,总得做点什么成绩出来,让上面的领导看见,认为你是个不错的人,找你找对的。在这种情况下,你才能有更大的作为。

首先是抓住最能体现业绩的点。譬如招聘。招聘工作是最容易体现成绩的地方,招没招到、好不好,一看就明白。虽然你之前是做薪酬绩效的,但是,在了解的工作业务和人员需求类型后,了解员工招聘及时率和流失率也是轻而易举的,毕竟有那么大一个招聘专员在(这也是前面我为什么说要团结团队的原因了)。从他那里获取数据后,可以结合目前情况和期望达到的目标做对比,和招聘专员一起分析出问题所在。然后在自己的职权范围内,制定相应对策,调整招聘方案。顺利的话,基本上是一击必杀。领导看在眼里,甜在心里,再次认定招到了一个合适的人。尤其是在你还不是招聘出身的情况下。

在站稳了脚跟之后,就要寻求突破。这里有两个考虑,第一是培训,第二是薪酬绩效。

为什么我会说培训?培训不是都没做过吗。是的,就是因为没做过所以要做。从对下属工作的职责来看,公司目前是以招聘和薪酬绩效为主,但对培训是不重视的。应该来说,培训是最不好体现效果的,但是,这个公司恰恰不重视培训,所以事情一旦推动起来,就会看到区别。从最基础的通用课程和业务课程开始起步,逐步深入。你说你不会?你不会再找个做培训的人吗?我前面说的“打造管理团队”和“才能为先识人用人”难道白讲了?

再一个就是薪酬绩效。你本来就是薪酬绩效出身,把公司目前的薪酬绩效情况一模,大概就能看出优缺点来了。既然有不足,那就有改进的空间。对你来说还不是小菜一碟,顺手即来。

新的薪酬绩效方案,往领导面前一放,嘿,好家伙!

在有了这些思路和想法后,就应该以它们为突破口,以点带面,对每个模块层层击破。你说怎么击破?首先,根据我上面说的,招聘、培训或者薪酬都打开了局面,工作就可以先按部就班的开展下去。开展的过程也是学习的过程。然后,顺势引入员工活动员工关怀等内容,这些应该没必要教了。没吃过猪肉,难道还没见过猪跑吗?最后,在对每一个模块都有了了解后,再回过头来看一下自己当初的设想和规划,在新的理解的基础上,做出调整或者强化,推行下一轮的工作开展。

所以,就像我之前在总结里引用过《纸牌屋》里的一句话一样,Your job as vice president is to advise.My job is to make the dicisions.(你作为副总统的职责是给我建议,拍板是我的职责。)作为人力资源经理,你需要的是如何从公司总体角度出发,来做好管理、协调和沟通的工作,而不是事必躬亲。

顺便值得一提的是,如果料到自己有一天会从一个专一模块,转到全盘操手,为什么不早点做准备呢?不管是理论书本的学习,还是自己业余时间的充电,甚至是从负责其他模块同事那里了解,都是可以对其他模块有所接触的。现在的你,是不是该想想这个问题?所以我们大家都一样,不要去过于纠结是专一模块还是全盘操手,关键的关键在于,你自己想清楚究竟想干什么。想专精,OK,目标就定位在那一点上;想全能,那就多花点时间去学习去实践。

每篇一语:

生命,淡然如花就是幸福。静静地生长,静静地开放,该来时自然来,该走时不留恋。生活毕竟有困苦,人生总会有波折,我们因苦难而奋进,因挫折而向前。当走出困苦再回望,那是历练心灵的多彩风景;当经历波折再回想,那是衬托人生的斑斓底色。其实我们没有来生,一切都将在今生上演。


查看原文

103 55 评论 赞赏
展开收起
103 55 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

你缺少的不是专业,是管理者思维

香草紫苏冯鑫
4846人已关注 关注
去年参与的一个绩效项目。客户是一家小规模的连锁企业,野蛮生长十年左右,管理严重跟不上企业发展。人力资源管理更是如此,没有独立的部门,人事、行政、IT和企划全部都在一个部门,统称为综合部,更为糟糕的是,部门的负责人,在我们入驻之前已经换了3任。每一个都无法满足老板的预期。我们项目进展需要一个合适的对接人,这个位置不能一直空缺。于是,老板组织会议,叫上几个核心管理层和我们项目组的同事一起开会,讨论综合部部长的人选任用事宜。讨论之后,有三个方案供选择:方案一,继续外聘,找有一定经验和专业能力的任职者——被老板直接否决,接连的辞退让他对外部招聘的胜任度严重不信任,还浪费时间。方案二,由公司的运营副总代管,这个职位暂不招聘,副总作为我们项目的对接人——被运营副总否决,尽管他是最合适的人选,是公司的老员工,对公司整体运营和非常了解,也能够与我们项目组平等对话,对部...

去年参与的一个绩效项目。客户是一家小规模的连锁企业,野蛮生长十年左右,管理严重跟不上企业发展。人力资源管理更是如此,没有独立的部门,人事、行政、IT和企划全部都在一个部门,统称为综合部,更为糟糕的是,部门的负责人,在我们入驻之前已经换了3任。每一个都无法满足老板的预期。


我们项目进展需要一个合适的对接人,这个位置不能一直空缺。于是,老板组织会议,叫上几个核心管理层和我们项目组的同事一起开会,讨论综合部部长的人选任用事宜。讨论之后,有三个方案供选择:

方案一,继续外聘,找有一定经验和专业能力的任职者——被老板直接否决,接连的辞退让他对外部招聘的胜任度严重不信任,还浪费时间。

方案二,由公司的运营副总代管,这个职位暂不招聘,副总作为我们项目的对接人——被运营副总否决,尽管他是最合适的人选,是公司的老员工,对公司整体运营和非常了解,也能够与我们项目组平等对话,对部门工作的开展和项目推进都非常有利。但是,公司由更需要他的地方,他没有那么大的时间精力来兼顾人力,这一点大家都清楚。

方案三,由综合部的专员小艾代理部长一职,小艾是个20多岁的女孩,工作4年,非人力专业出身,考过二级证,进入公司一年半的时间,熟悉公司整体情况,亲历各个上级的入职和离职。性格温和,不争不抢,做事积极主动,责任心和上进心都不错。副总观察她的工作有一段时间了,可能是早就预见当前这种现状出现的可能性,觉得她是个可培养的对象。


基于此时此刻的情况,方案三是最好的选择。由小艾代管部门,运营副总辅导她重要工作的把控和审核,慢慢培养自己公司内部的管理层。小艾当然没有拒绝这么好的提升机会,被破格提拔的喜悦让她充满感激,从此开始每天加班的工作节奏,工作也格外努力拼命。不会的工作虽然很多,欠缺的能力也不少,但她坚定了一颗上进努力的心,遇到问题虚心请教副总和我们,抱着一颗学习的心态,认真努力完成每一项工作。


现在,小艾已经成长为一名相当出色的HRM。小艾从一个专员到经理,都勇敢接受挑战,努力突破自我,实现职业生涯的跳跃式发展。对于已经在绩效薪酬方面做到经理的你,还有什么胆怯和不自信呢?


为了在新公司更好的适应环境,调整角色认知,快速站稳脚跟,你需要摒弃三种思维同时建立三种新的思维模式。干货奉上~~


第一,放弃完美主义情结,学会接纳不确定和不完美,建立目标思维,解决问题是王道

从绩效薪酬经理到小规模公司的部门负责人,变化的除了工作内容之外,最大的是角色的转换。过去你只负责一个专业的模块,很少有机会站在一个部门的角度去思考问题,更多的是着眼手上的事务,做到尽职尽责,尤其是薪资,会要求零失误零差错。

而现在,你是一个部门的负责人,你的视角和格局必须快速提升上来,放弃本位主义和完美主义,从实用主义出发,以目标为导向,解决问题为第一要务。无论是否完美,只要能够实现目标,解决问题,就能够不断提升你在本部门乃至整个公司的形象和地位。


要牢记,你现在对内代表的是整个部门,对外代表的是整个公司。会遇到很多需要内外部沟通协调的问题,比如组织召开各种公司级会议,下发各种规章制度,和各部门沟通员工关怀,不断协调各部门之间的矛盾和利益冲突,以及外部各种政府关系和机构的维系和周旋……这些问题哪一个都比算错工资复杂的多。同时,对于这些问题,根本没有绝对的对错,也没有所谓的完美和面面俱到,只要牢牢记住自己最初的目标是什么,想要达到的结果是什么,学会平衡和取舍,在各种利益群体中做出价值判断。这对于培养自己的管理者思维也是一种锻炼。


能够瞄准目标,和平快速的解决各种棘手的问题和矛盾冲突,打几个漂亮的翻身仗,是你能在公司立足的第一步。


第二,放弃专业至上,学会从行业和企业运营的角度看待工作中遇到的问题,培养管理思维

不知道你过去的行业和新公司是不是同行业,如果是,难度会小一些,若不是,你要学习的东西真的太多了。

1. 行业相关知识。

该行业的产业分布、一新品牌有哪些、上下游相关行业有哪些、行业是新兴行业还是传统行业、新的发展态势有哪些、行业从业人员的特点、行业通用的标准有哪些、常见业务模式、人才聚集区域……等等,都是你在入职前就需要搜集了解的,这样在你上任初期,才能和大家有些共同话题可聊,不至于两眼一抹黑,看谁都是一脸懵逼的样子。

另外给新人一点建议,选择工作的时候,一定要选对行业了解社会发展趋势,选择能够长久(衣食住行和健康相关行业)或者空间(成长速度快,新兴行业)比较大的。这样你的职业发展空间会大很多,比如近几年如日中天的人工智能行业、共享经济和新媒体行业。

2. 公司现状了解。

入职之后,无论老板对你的期望有多大,都不要着急表现自己。先站稳再谋发展。了解清楚公司的发家史、以及当前的发展阶段、面临的主要问题、总经理的管理风格、公司运营现状、市场分布、人员特点和结构、公司氛围和文化导向、现有组织架构、未来3年的战略目标……在这些问题没有搞清楚之前,不要着急立功表现。

3. 其他模块不需要非常专业,但是一定要懂。

最后才是你担心的专业能力问题。既然老板选择了你,把你放在这个位置上,一定程度上他是相信你可以搞定的。你的担忧,在我看来更多的是对自己的不自信。其实大可不必。

首先,我要告诉你,没有几个中小企业的人力工作是全面开展的,大多数都只操作了1-2个模块,甚至一个都没有专业起来,都停留在事务性工作的层面所以,在绩效薪酬方面精专的你,代表的就是一种专业,你要有这样的自信。

其次,你对其他模块操作不熟悉,也不需要非常熟悉,但是基本的认识要有,从绩效和薪酬入手去了解招聘和培训中存在的问题,明白什么是对的,什么是错的,现阶段的重心和主要方向要把握,要在规划和结果方面进行把控,否则无法指导和考核下属的工作。但是执行的过程交给专员去做就好。

最后,学会从整个部门整体的角度去看问题,你会对其他模块有一个全新的认识,同时激发出你一些新的工作思路和方法,用一种管理者的身份和姿态去推行专业业务的执行和改善。



第三,放弃个人主义之上的理念,从管理者的角度出发要学会培养他人,利他思维

最后一点,可能需要时间来慢慢培养。过去即使我们做到了专业方向的经理,说白了还是一个单打独斗的角色,不需要带团队,没有下属,在工作中更多的关注点在自我生长和提升方面。然而,现在,作为一个部门的负责人,需要团队合作,需要下属的配合,要团队作战,就有义务帮助他们更好的成长和提升,从而提升整个部门和组织的效能。

这就需要我们放大自己的格局,从一个为人师者的角度出发,帮助他们梳理职业规划,制定学习改善计划,培养下属快速成长,以便于更好的开展工作。

同时,术业有专攻,坦诚在其他模块上自己不如别人,相比较遮遮掩掩的不自信更能获得团队成员的理解和支持。大家互相帮助,共同成长,不是更好呢。



总之,用一颗开放、包容和谦逊的胸怀去迎接新的挑战。

不焦虑、不放弃,坦然面对,努力担当,快速学习,和团队共同成长,

是一个职场新晋管理者最好的模样。加油。


亲爱的卡卡们,我是香草紫苏,喜欢我的文章,请移步点击头像关注我的主页,放心,主页没有狗粮,无毒无害,清新健康,一片专业知识等着你们查阅哦~~么么哒。周二快乐!

查看原文

205 94 评论 赞赏
展开收起
205 94 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

三步教你胜任人力资源全盘经理

Miss一点儿李倩
5768人已关注 关注
职场人格局和视野的提升,往往通过跳槽提升工作职位开始。但工作职位的变化不仅来自外界环境,更来源于如何提升自己价值。对于自身价值的提升最根本的还需要从认识的开始,比如案例中提到的如何从单一模块过渡到全模块,或是从执行者上升为管理者。一、从单一向全盘个人认为,HR工作的初衷并不是完全隔裂进行,无论从哪一模块入手,都会在工作中或多或少与其他模块相连。单从一个维度深入,比如做招聘工作,一定会联系到薪酬;做培训工作会直接联系到绩效,做员工关系会联系到培训等等,如果分别将不同模块一一展开,相互之间的联系会更加紧密。所以无论从事HR某一模块工作,还是从基础人事工作入手,都要将视线放置于人力资源管理的全体系中。而解答题主的问题,我尝试着从薪酬绩效模块入手,分析与其他模块的关系,希望可以将思路打开,请参考下图。此观点仅为其中的一个思路,如果已精通中型企业的薪酬绩效,最正确...

职场人格局和视野的提升,往往通过跳槽提升工作职位开始。但工作职位的变化不仅来自外界环境,更来源于如何提升自己价值。对于自身价值的提升最根本的还需要从认识的开始,比如案例中提到的如何从单一模块过渡到全模块,或是从执行者上升为管理者。

一、从单一向全盘

个人认为,HR工作的初衷并不是完全隔裂进行,无论从哪一模块入手,都会在工作中或多或少与其他模块相连。单从一个维度深入,比如做招聘工作,一定会联系到薪酬;做培训工作会直接联系到绩效,做员工关系会联系到培训等等,如果分别将不同模块一一展开,相互之间的联系会更加紧密。所以无论从事HR某一模块工作,还是从基础人事工作入手,都要将视线放置于人力资源管理的全体系中。而解答题主的问题,我尝试着从薪酬绩效模块入手,分析与其他模块的关系,希望可以将思路打开,请参考下图。

 

此观点仅为其中的一个思路,如果已精通中型企业的薪酬绩效,最正确的方式一定是从自己最擅长的领域开始,毕竟刚刚进入新环境,虽说不一定要“新官上任三把火”把企业的原结构进行调整,但为了自己更好的在企业立足,也一定要明确发挥出自己的优势。比如:规划较小的企业薪酬结构相对单一,对员工的激励作用基本可以忽略,如何通过增加或减少薪酬构成,而不增加企业成本的前提下让部分员工或老板感受到人力资源的专业性,就已经为将来有可能发生的人力资源管理调整奠定下了良好的基础。


二、由结果看过程

从执行工作提升至管理层,最大的问题在于思路。过去做执行,领导怎么下达任务,就怎么完成。相对优秀的执行者在完成任务时,会聪明地将结果先传达到领导,如果领导感兴趣会继续汇报自己如何完成,也就是通常大家概念上的的“表表功”,可是无论怎样聪明的执行者,为什么没办法马上胜任管理角色,原因之一即解决问题时无法预知结果或无法设想结果。这个能力有可能是经验不足,但更大的问题便是没有从执行工作中抽离,以局外人的角度辩证地分析。比如题主讲到“以前负责薪酬绩效模块重点工作,但是还有一位总监作为上级能够经常指点”过度依赖性使得职场人的成长受到很大限制。就像一位总依赖拐杖行走的人,如何摆脱对拐杖的依赖便是对心里最大的挑战。

所以,当作为人力资源部门负责人角色来全局管理部门时,首先要明确部门的职责究竟是什么。也许老板的定义最为恰当,但毕竟人的认识还是会受到外界因素的影响,就像很多领导在与人力资源从业者沟通时,总把人力资源工作讲得多么重要,在企业中发挥着怎样大的作用,但一工作起来又马上回到行政辅助类工作中。那么,如何破局?

1、看结果。任何指令的发出,都有强烈的目的性。比如老板要求HR部门作绩效考核,因为员工的工作效率令老板很不满。任务下达后,HR要马上开展绩效考核吗?如果回答是“yes”,很抱歉!有可能你做的工作无论结果怎样,都不会得到领导对HR工作的高度评价。为什么?因为在老板看来,你只是用一种专业的方法帮助他解决了他提出的问题,至于你的价值没有你预想的那么高。所以正确的方式应该怎样?

三星HR管理者:老板提出人效低的问题,马上安排人员调整绩效思路的同时,与各部门领导开会调研,工作效率低的问题如何改进,提出建议试运行;

四星HR管理者:先于老板发现人效低的问题,通过与员工、部门领导的交流,列出反馈最多的问题与部门,通过专业分析提出试行方案并提交老板审批

五星HR管理者:先于老板发现人效问题,由人效问题深层挖掘最终发现基层管理者的管理方式老旧,对人员要求无法服从,则需要从提升干部管理能力入手,引入干部竞聘制度、优秀员工管理提升制度等,从下而上改变企业管理能力进行提升员工人效。

2、动态循环再看结果。如果报批至老板的方案并未得到批准,或批准后试行后未得到预期的成效,则再次分析方案的结果,是否发现问题中最关键、最亟需解决的问题,假如还没有,在借用效率考核时,充分利用绩效反馈的过程,在过程中依据数据及事实修改方案。


三、量本利看管理

无论是传统的制造行业,还是新兴的高科技互联网行业,支撑企业运营的根本都与量本利有不可分隔关系。先来解释一下什么是量本利分析,根据百度百科的概念“本利分析法,全称为产量成本利润分析,也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系,掌握盈亏变化的规律,指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。”曾作为中型企业薪酬绩效经理的题主对这个概念不会陌生,不然掌握着企业人力成本的薪酬管理则会沦为简单的工资核算而变得微不足道。但是,从HR管理者的角度出发,我们可将量本利的概念缩小到日常的工作管理中。

首先,从部门内部分析岗位价值。人员编制、人工成本、部门定位、部门效益决定着岗位存在的实际价值。虽说人力、财务、行政部门的价值最难衡量,但换个思路,如果没有某个职位,将会对企业产生怎么的影响,切忌在分析时,我们看得是岗位而非在岗位上工作的员工。比如:招聘岗,如果暂无专职招聘人员,招聘需求、计划实现受限,招聘到岗率留存率无法保证,所以招聘岗的岗位价值不仅体现在完成多少招聘计划,还应包括留存员工为企业创造的价值转换。

其次,从企业运营分析组织结构。每个岗位、部门的设置与增删都从成本、价值及员工效率来考量,这实际已与胜任素质模型与绩效管理产生极强的联动性。之前曾发生过这样一件事,一位项目开发类企业管理者咨询技术开发类员工如何做绩效考核的问题,因为开发周期较长,一般至少一年,长者可达2年或更久。而项目交付会直接影响到企业的运营。所以,从实际工作出发,我问了几个问题:1)一年周期的工作量是否可均摊到12月?2)每个月项目应达成的目标可否分解到某一类技术岗位?3)技术岗位绩效较好与一般的效率究竟有多大?是否需要企业花费成本来提高?答案根本不用咨询,量化数据最大的优势便是直观看到工作效率与工作结果。

最后,量本利的趋势看过程。在量本利分析的关键是对盈亏临界点的分析及边际效益的分析。作为HR的管理者,在对模块进行深入时,仍要时刻关注企业业务的成长与经营情况。假定,当企业效益较高,员工效率未改变时,对员工进行经济性的奖励且占到工资总构成的百分比为5%时,员工并不会产生太多不满,可当其他条件不变,员工效率提高,再用5%作为奖励,就有可能降低原有激励的效果,即使后期提高到10%也未必能改变员工的不满。


综上所述,从单一模块向全盘管理转变,既要提升思想认识,更需要发挥原有的业务优势,自上而下分析目标,自下而上分析管理,用企业经营者的思路分析理解部门与人员,人力资源管理才不会再次沦为辅助性的角色。


P.S:希望与HR小伙伴们共同进步,欢迎大家“订阅”,我一点也不介意让点赞来得再猛烈些哟~~

查看原文

150 115 评论 赞赏
展开收起
150 115 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

学习短板,用好招聘专员,迅速进入角色。

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
恶补短板模块1:新行业知识。由于是到新的企业,有必要对新行业的业务知识、行业发展、技术情况、产品/服务知识等情况进行了解,可以通过网络、杂志或与一些专家、师傅们进行交流。3:其他方面。包括新单位组织架构、领导情况、各部门情况、行政方面工作等。用好招聘专员用好招聘专员,一要大胆安排工作,二要适当深入工作现场了解真实情况,三要不被他牵着鼻子走,四要恩威并举/奖罚分明并及时。常向老总汇报工作上一定要向总经理多请示汇报,不明白之处,也要以多问问。要养成做工作笔记的习惯,将获得的相关信息和知识,随时整理成自己的东西,以不断提高自己,尽快融入新单位,做出新成绩。主要工作如下主要工作:人资年度计划及实施检查、人资对外联系部门/客户/人才市场/网络等、各证照/资质/人事档案的管理、人才库建设情况、监督各人资制度及各部门人资工作执行情况、年度总结/计划及各种评优年终奖等...

      薪酬绩效经理变为全盘负责人资,比原职所管辖的范围更广、责任更大,肯定有一段时间是不胜任、需要学习,这是职责增加必然要经过的阶段,这既是楼主斩获的机遇,但新单位的信任不能辜负,所以,学习和不胜任的时间要尽量短,否则,可能会以不胜任而过不了试用期或做其他处理。针对楼主面临的情况,我建议:

      恶补短板模块

      不管楼主是学什么专业的,也不管原来从事过人资哪些模块,都应当对以下几个方面进行充电:

1:新行业知识。由于是到新的企业,有必要对新行业的业务知识、行业发展、技术情况、产品/服务知识等情况进行了解,可以通过网络、杂志或与一些专家、师傅们进行交流。

2:人资其他模块。包括规划、招聘、培训、员工关系等。

3:其他方面。包括新单位组织架构、领导情况、各部门情况、行政方面工作等。


     用好招聘专员

     到新单位新岗位,必须立足把本职本部门工作搞好,才有基本的发言权,奢谈HRBP或行政方面工作是不切实际的,由于楼主对招聘培训模块了解较少,即使通过前面的“恶补”之后,难免也是书面或间接的接触,几乎没有直接操作的经历,并且新单位更有新的不同情况,如果楼要较好指挥本部门全盘工作,应当要与招聘专员处好上下级关系,特别是在前期自己熟悉的阶段。

     用好招聘专员,一要大胆安排工作,二要适当深入工作现场了解真实情况,三要不被他牵着鼻子走,四要恩威并举/奖罚分明并及时。


     常向老总汇报

     由于楼主原来没有直接对总经理负责过,所以,利用入职的前些日子,要充分与总经理多交流沟通,以掌握他的工作原则、对人资的要求,从他那里了解公司、相关领导、行业信息、工作要求等。

     工作上一定要向总经理多请示汇报,不明白之处,也要以多问问。要养成做工作笔记的习惯,将获得的相关信息和知识,随时整理成自己的东西,以不断提高自己,尽快融入新单位,做出新成绩。


     重点突破

    到新单位,一定要迅速找到工作难点、重点的突破口,并采取有效措施、取得一定成绩,方才服众,让上级看到亮点,让其他部门称赞。

    一般来讲,可以从这些方面入手:制度上抓一二个违规刺头收拾收拾,展现自己的第一把火;人资内部狠抓遵章守纪,尤其是自己熟悉的薪酬绩效板块,不能出差错,否则,绝不轻饶,算第二把火;组织会议上,显露自己的严谨,即严格按会议时长控制、会而议、议而决、决而行,否则按制度处理,算第三把火;人资各模块工作,严格按制度办,一切与之违反的都可以不同意,没有制度的立即组织建章立制,这可以算后续火。

    当然,楼主如果有原企业相对成熟的做法和表格,也可以移过来,不过一定要适当修改啊,比如:会议、总结、计划使用的漂亮简洁适用的PPT,也可以突显楼主的细心和专业。


     主要工作如下

1:年度

主要工作:人资年度计划及实施检查、人资对外联系部门/客户/人才市场/网络等、各证照/资质/人事档案的管理、人才库建设情况、监督各人资制度及各部门人资工作执行情况、年度总结/计划及各种评优年终奖等。

2:半年

主要工作:半年计划实施及检讨以指导下半年工安排作。

3:季度

主要工作:季度工作计划及目标达成情况及检讨以指导下季度工作安排。

4:月度

主要工作:各月工作计划及目标完成情况及检讨以指导下月工作安排。

5:周

主要工作:是否完全分解当月工作计划以及落实情况并组织考核。

6:其他方面

主要包括:1)人资与各部门沟通、配合密切情况;2)人资预算执行情况;3)重要骨干人才招聘流失情况;4)自我管理和提升方面;5)其他(包括总经理安排的其他事项、行政事务等)。


    特别提醒:俺的新书驾到,特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》,已经上市,京东(搜“秉骏哥”)、亚马逊(搜“李志勇”)都可以买到,本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

查看原文

294 137 评论 赞赏
展开收起
294 137 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

泼一盆冷水,专精转全盘,不是人人都可以

赵男
1724人已关注 关注
泼一盆冷水,不是所有的专精模块的人都能够转为全盘,适合自己的才是最好的。单刀直入的解决:一、做全盘与专精某项,各自的胜任素质模型;二、企业类型的区别,导致的实操差异;三、如要适应,如何做?一、全盘和专精的胜任素质模型简析我们用简析的方式完成素质模型分析,只展现思路供各位思考,不展现全面分析。简单的分解为核心能力和专业能力(管理能力的部分和核心能力类同)用一张图做简单对比(图片是原创的,里面的理论文字有些许修改,如果要用请先联系我):时间关系,不将所有的分析列表呈现。胜任力素质模型中有很多项目,没有列出的包括预期应对能力、判断能力、倾听与反应能力、组织内活动能力、项目管理能力、关系网建立能力、展望力等等都可能是全盘的需求核心能力(根据企业不同)。专业能力上,正常逻辑里HRD不再深入基层管理,所以要求的专业性在于专业能力的高度、广度两个维度,而专精的HRM在专...

泼一盆冷水,不是所有的专精模块的人都能够转为全盘,

适合自己的才是最好的。

单刀直入的解决:

一、做全盘与专精某项,各自的胜任素质模型;

二、企业类型的区别,导致的实操差异;

三、如要适应,如何做


一、全盘和专精的胜任素质模型简析

       我们用简析的方式完成素质模型分析,只展现思路供各位思考,不展现全面分析。

       简单的分解为核心能力和专业能力(管理能力的部分和核心能力类同)

       用一张图做简单对比(图片是原创的,里面的理论文字有些许修改,如果要用请先联系我):

            

           时间关系,不将所有的分析列表呈现。

           胜任力素质模型中有很多项目,没有列出的包括预期应对能力、判断能力、倾听与反应能力、组织内活动能力、项目管理能力、关系网建立能力、展望力等等都可能是全盘的需求核心能力(根据企业不同)。


           专业能力上,正常逻辑里HRD不再深入基层管理,所以要求的专业性在于专业能力的高度、广度两个维度,而专精的HRM在专精的模块,专业度要求更高,但对其他模块的专业能力要求不高。HRD更注重以战略为向导的专业能力,HRM主要在以分解的目标上实施,专业能力指向度不同。

        

           通过以上的分析,我们能清晰的看到HRD和专精HRM之间的区别。专精HRM有些是技术专长型,例如专门做薪酬和绩效的分析,并提供给上级做薪酬和绩效体系的调整,这种状况下的HRM转变为HRD的难度比较大。

           专精HRM有些是执行型,没有思考过战略需求,原企业也不要求,所以对于战略的理解程度不足,眼界更多的集中再专精模块的执行,从一家内部流程完善的企业转到流程待建设企业,容易出现因战略理解不足,无法发现企业需要解决的问题和急需解决的问题,偏离主工作方向,造成传说中的“无法适应”。当然,还有很多种情况,不一一分解。


            所以从专精HRM转做HRD,你需要非常清晰目前个人的综合能力状况和HRD需要的能力状况。

            性格,是很难改变的,如果是性格的原因导致的能力无法突破,你需要考虑更适合自己的。

            不是所有的专精HRM都可以转HRD。



二、企业类型的区别,导致的实操差异;

       如果经过分析,你的胜任力足够胜任HRM,恭喜你。

       但

       每一家企业的发展阶段不同,人力资源系统化的状况也不同;

       每一家企业的行业特性不同,人力资源系统化的设置状况也不同;

       每一家企业的“文化”(性格)不同,人力资源系统化的指向也不同。

       因为以上的不同,从体系的设置到执行的手法,甚至细节到公文的写法,都可能天壤之别。

          

       这是融合的第一个难题,万事开头难,通过了这一关,你将基本完成转型。


三、如要适应,如何

        1、得到目标,有的放矢

                需要和你的老板做一次深谈,很多中小型企业没有把战略写出来,也写不出来。

                你需要和他进行深谈,并分析出他的实际战略是什么,他希望你做到什么。


          2、按兵不动,快速熟悉

               作为卡题所述的中小型民营企业,一般处在快速发展期,不会给你太多时间去摸索熟悉。

               所以熟悉的过程最好定在一个月之内。

               (1)快速翻阅员工花名册、纸本档案,了解员工结构,整个企业的人员正常及特殊关系。

               (2)快速翻阅目前执行的制度,了解制度的导向、各方面利益归属在制度中的体现。

               (3)快速通过与各层级和各岗位,包括但不限于正常工作、工休时段甚至私人时间的接触,了解主业务流程、员工实际氛围、纷杂的小道消息等,从而判断企业目前的员工关系,实际文化,棘手关系等。

             

          3、设定方案,确定目标

               一个月左右,你需要根据以上的的了解,设定目标,并列出具体的执行方案。

               完成后,与老板讨论。

               目标是你判断的,可能有偏差,可能有深度不足,可能有广度不足,所以,你需要在了解后,执行前,再次确认目标、时效、投入、收益等,量化确认。

               同时,在沟通目标后,必须告知老板,根据你的了解,在这个实现的过程中,可能出现的问题和可能出现的流血牺牲。以达成整体共识。

 

           4、执行需谨慎,影响力很重要

                很多朋友都会做方案,而且做的特别漂亮,但是到了执行就卡壳。

                归根到底,是人力资源方案的执行,会遇到很多人为因素。

                而作为人力资源的我们,做不到执行,可能是能力问题,做到了我们也太想做商鞅。

                在一个企业里,如何做到让所有部门的“头目”都信服的HRD,需要的技能,就是我们

                第一点讨论的问题。

                举个例子,有一次一个朋友说公司一个离职员工要公司买社保,自己没有答应。于是该员工直接电话老板,老板答应了。这位朋友很气愤,认为自己并没有得到老板的支持。

                这件事情上,首先这位朋友就并没有对企业内部人员之间的关系了解非常透彻和彻底。

                而正式因为对于企业内部员工关系了解不透彻,而导致了老板跳过HRD自行决定。

                再事件发生后,朋友的反应是很气愤,也不符合HRD的职业素质能力,如果是个令人信服的,有足够影响力的HRD,完全可以和老板沟通,你这样做是跨越职权来干涉我的工作范围,而当你专业能力不过硬,老板说那你和我说下社保,你说不出来或者凌乱无重点,这就麻烦了,这也是前文提到的专业能力

                执行,天时地利人和,缺一不可。


 以上,是个简单的分析。

两杯看起来一样的水,在最强大脑水哥眼里能看出气泡的不同。

两个不同的企业的,差别比两杯水大的多,不只是气泡不同。

从专精HRM转全盘HRD,是个综合能力提升的过程。

提升一定有阵痛,作为HRD,先想到的不应该是担忧,而是面临机会的喜悦和跨越困难的决定。


以上,谢谢阅读。

查看原文

85 42 评论 赞赏
展开收起
85 42 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
用人单位未及时出具离职证明,劳动者主张赔偿能否得到支持?
1小时前其他资讯
拼多多在北上广遇到了狠人
1小时前热点资讯
【人社日课】社保卡金融功能长时间未激活怎么办?
1小时前其他资讯
网络销售员主要工作内容
1小时前招聘
销售体系包括哪些内容
1小时前招聘
知识产权销售工作内容
1小时前招聘
营销创新包括哪些主要内容
1小时前招聘
营销渠道策略有哪些
1小时前招聘
员工旷工多少天,企业才能够与其解除劳动关系?
1小时前热点资讯
销售政策包括哪些内容
1小时前招聘
市场营销包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略分析包括哪些内容
1小时前招聘
营销知识有哪些内容
1小时前招聘
房地产销售的工作内容
1小时前招聘
品牌营销包括哪些内容
1小时前招聘
市场营销战略包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略包括哪些
1小时前招聘
医药销售内勤的工作内容和职责
1小时前招聘
营销策略包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略有哪几种
1小时前招聘
市场营销包含哪些内容
1小时前招聘
促销策略包括哪些内容
1小时前招聘
营销和运营的关系
1小时前招聘
酒水营销是什么工作
2小时前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
2小时前招聘
市场营销部岗位职责
2小时前招聘
董事长行政助理的工作职责
2小时前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
2小时前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
2小时前招聘
营销部岗位职责有哪些
2小时前招聘
酒店营销总监的岗位职责
2小时前招聘
营销经理的岗位职责
2小时前招聘
市场营销部门主要工作是什么
2小时前招聘
行政服务中心个人工作总结
2小时前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
3小时前招聘
销售运营岗位职责
3小时前招聘
营销人员岗位职责是什么
3小时前招聘
房地产行政工作内容
3小时前招聘
行政部日常工作内容
3小时前招聘
公司行政负责什么工作
3小时前招聘
行政工作包括什么
3小时前招聘
HR行政工作内容
3小时前招聘
金融行政是做什么工作
3小时前招聘
酒店行政人员的工作职责
3小时前招聘
行政工作总结报告
3小时前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
3小时前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
3小时前招聘
行政岗位绩效考核方案
3小时前招聘
行政工作是做什么
3小时前招聘
如何做好人事行政工作
3小时前招聘
行政助理的工作计划
3小时前招聘
新媒体营销岗位有哪些
3小时前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
3小时前招聘
网络营销岗位有哪些
3小时前招聘
网络营销相关岗位有哪些
3小时前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
3小时前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
3小时前招聘
市场营销毕业后找什么工作
3小时前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
3小时前招聘
营销部门有哪些职位
3小时前招聘
市场营销工作内容是什么
3小时前招聘
行政工作年度总结和计划
3小时前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
3小时前招聘
全员营销工作开展方案与思路
3小时前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
3小时前招聘
行政部工作职责一览表
3小时前招聘
营销岗位有哪些
3小时前招聘
什么是网络销售及其工作内容
3小时前招聘
内容营销是什么
3小时前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
3小时前招聘
营销推广方案包括哪些内容
3小时前招聘
营销专员的工作内容
3小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
3小时前招聘
销售八步骤内容是什么
3小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
3小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
3小时前招聘
电子产品销售的工作内容
3小时前招聘
什么是月度经营分析会
3小时前招聘
营销规划包括哪些内容
3小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
3小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
3小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
3小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
3小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
3小时前招聘
什么是剪辑思维
3小时前通用技能
边际思维是什么意思
3小时前通用技能
什么叫体系化思维
4小时前通用技能
思维形式包括哪几类
4小时前通用技能
九种思维方式
4小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
4小时前通用技能
什么是评判性思维
4小时前通用技能
四种思维方式有哪些
4小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
4小时前通用技能
工作流程的建立与优化
4小时前通用技能
思维有哪几种
4小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
4小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
4小时前通用技能
什么是弱者思维
4小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
4小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
4小时前通用技能
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础阶段测试1试题讲解

万红coco  

明天 19:30 开播 118

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

04-02 19:30 4

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 312

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交