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公司人员流动大,HR一直忙于招聘应该如何解决?

2017-08-21 打卡案例 57 收藏 展开

我是一家制造企业的HR经理,主要负责招聘。长期以来,我一直有个疑惑,我们公司环境和待遇都还不错,也没有大规模扩张,但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人,又离职一百多人。经过认真反思总结,我发现我们公司存在以下几个问题:第一,没有明确的招聘计...

  我是一家制造企业的HR经理,主要负责招聘。长期以来,我一直有个疑惑,我们公司环境和待遇都还不错,也没有大规模扩张,但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人,又离职一百多人。
  经过认真反思总结,我发现我们公司存在以下几个问题:第一,没有明确的招聘计划和招聘目的,许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求,导致产生了不受重视的感觉,也损害了公司的口碑;第二,不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感,在压力下开始寻求跳槽,最后结果就是老员工的流失。

  请问各位大咖,我应该如何开展工作来解决公司人员流动大、HR一直忙于招聘的怪圈呢?

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人事经理怂恿员工集体离职了!

黄海柳
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文/柳姑娘图/网络壹开篇前,我想和大家分享一个真实的案例:几年前,刘丢丢就职于上海某公司高管职位,后因个人私事不得不离开上海回到老家发展。小县城与大都市存在着天壤之别,做生意勉强糊口,而且压力很大。为了生存,她只好在网上投递简历,期望有好的企业向她抛来橄榄枝。找工作如择偶一样,不将就是原则。离家较远的企业刘丢丢不考虑,离家近工资低的职位也不入她法眼。她也想找“钱多事少离家近,位高权重责任轻”的赶脚。某建筑公司A总三番两次盛情邀请刘丢丢前往面谈,A总对刘丢丢十分满意,最后豪言一放:只要能把公司的各方面管理理顺,并正常运转起来,甭说每月给10K的待遇,就连公司股份都可以给刘丢丢占10%!能在县城里打工能找到这样高工资的企业,实属罕见。就这样,刘丢丢推辞了其他公司的邀请,选择“钱多事多离家近,位高权重责任重”的某建筑公司。入职后,刘丢丢用心去了解公司现状,才发现...

文/柳姑娘    图/网络


                        


   开篇前,我想和大家分享一个真实的案例:

   几年前,刘丢丢就职于上海某公司高管职位,后因个人私事不得不离开上海回到老家发展。小县城与大都市存在着天壤之别,做生意勉强糊口,而且压力很大。为了生存,她只好在网上投递简历,期望有好的企业向她抛来橄榄枝。找工作如择偶一样,不将就 是原则。离家较远的企业刘丢丢不考虑,离家近工资低的职位也不入她法眼。她也想找“钱多事少离家近,位高权重责任轻”的赶脚。

   某建筑公司A总三番两次盛情邀请刘丢丢前往面谈,A总对刘丢丢十分满意,最后豪言一放:只要能把公司的各方面管理理顺,并正常运转起来,甭说每月给10K的待遇,就连公司股份都可以给刘丢丢占10%!能在县城里打工能找到这样高工资的企业,实属罕见。

   就这样,刘丢丢推辞了其他公司的邀请,选择“钱多事多离家近,位高权重责任重”的某建筑公司。

   入职后,刘丢丢用心去了解公司现状,才发现面试当天A总没有把公司内部真实的一面讲解清楚,比如刘丢丢以为她只负责管理建筑公司事务,岂知A总旗下还有6家不同行业的公司,每个公司的管理乱如麻,大多都是老板的亲信任重要岗位,甚至许多员工都是和老板、老板娘有着瓜瓜藤藤亲戚关系。

   一个月后,刘丢丢心里开始打了退堂鼓。因为她发现A总其实就是一个爱扯(吹)大(牛)炮(哔)的空谈家。刘丢丢制定的员工手册、薪酬福利制度、其它管理制度等,A总表面认同,但又没有表态采纳。刘丢丢感觉很被动。

   招聘经理级别的求职者,面谈时刘丢丢会按时制度、福利、薪酬去对求职者介绍公司的情况,但入职后的员工发现与刘丢丢所讲的完全不一致,感觉被忽悠了!随后有不少人相继离职,其中包括老员工。开始刘丢丢极力去做离职员工心理疏导,然而到最后,她自己竟然支持员工离职。


    原因一:A总喜欢拖欠工资,每月员工工资总是不能按时发放,面谈是约定当月中旬发放上月工资,实际却是压三个月工资!例如某年8月中旬才发放5月份工资!甚至某些分司员工超过半年没领过工资。原因二:面谈时答应为员工购买社保,但入职后却说公司缴纳部分和员工个人缴纳部分均由员工个人负责,公司只提供社保缴纳平台。这事搁谁身上谁都不乐意!


   原因二:公司没有任何的员工福利,刘丢丢计划策划一场员工集体生日会,一来可以把公司的安排及管理的想法通过这种轻松的气氛为员工传达;二来请A总为大家伙讲话,鼓舞员工士气,然后为当月寿星送生日礼金色,其他吃瓜员工也跟着嗨一下。但A总认为举办生日会花销偏高,倒不发直接买两个蛋糕一人一块,意思到就行了。


   原因三:A总却一而再再而三要求员工保质保量完成任务,要求刘丢丢想办法调动员工积极性,留住员工。但却没有给她足够的权力,这让她很为难!

   面对多位50多岁的员工请诉,自家经济困难的凄凉状态,刘丢丢再次同老板建议如果公司想走正规化,务必把员工工资发放,否则员工无心工作,离职率升高。A总嘴上说员工就应该按时发放!不能拖欠或扣押!当刘丢丢把员工心理稳定后,迟迟不见出纳行动起来。再次质问A总,他说出差了,待回公司再商量。


   炎炎夏日,A总称出差了。但是刘丢丢从A总妹妹的朋友圈里看到A总携一家老小前往5A风景区避暑了!好生快活!待回来报账时刘丢丢发现这一趟他们的花销近10W元!而有些员工工资也不过2000元/月左右!甚至有时刘丢丢“奉命”前去给某局A长、B长送“信封”的“厚度”都比员工每月工资要多!

  所谓道不同者不相为谋,刘丢丢打心底鄙视A总的为人。有员工离职的,她不再劝说挽留,大笔一挥批准辞职;有些员工还犹豫要不要离职时,刘丢丢三言两语一说,员工也跟着辞职了。

   这样的老板,不值得刘丢丢追随左在,她递交了辞职书,任A总如何挽留,刘丢丢毅然决然要离职,给公司留下的是一个更烂的摊子!

    如果,你是刘丢丢,你会怎么做?


   小结:人是企业最重要的资产,员工离职,特别是优秀的、骨干级别的员工离职,对中小企业损失颇大,有时甚至会对企业造成致命的打击,要想留住企业人才,公司最高领导层应重新审视企业的管理理念,营造良好的、有吸引的、讲诚信的企业环境,才能从根本上解决问题。否则,纵使HR有飞天的能力,也不能阻挡员工离职的步伐!

   美国著名的企业家安德鲁·卡内基曾经说过“带走我的员工,把工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂。”员工一直是企业最核心的资本,企业想要在未来更激烈的市场环境中取得长久优势仅仅使用各种管理手段来提升核心岗位员工的满意度是远远不够的,当代的企业竞争更多的是人才竞争,在提升员工满意度的同时企业更加需要使用各种激励政策来提升员工的敬业度,使得员工能够尽职尽责自愿为公司奉献,这样企业才能在更激烈的竞争环境中长久不衰。

    如果老板不把员工的当人看,又怎能令员工心甘情愿为企业付出呢?


       


   曾听过著名人力资源管理专家、培训专家张晓彤老师的人力资源管理培训课,课程的内容涉及面相当,下面我先和大家分享解员工离职定律“232”法则

   第一个“2”即两周内。员工入职公司刚刚两周就辞职不干了的原因,100%是因为招聘时的招聘者欺骗了他,在公司工作了2周,基本的一些情况他已了解了,发现与应聘时所介绍的内容完全不一致,甚至差距很大,新员工心里不能接受这样的事实,于是他就不会再等了,提出辞职或是自离;

   例如当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、生日礼金、季度奖金等各项福利,然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等,与自己期望的薪资要求差距甚远,或者是同老员工了解到公司拖欠工资是常态,于是他提出了辞职,不辞职难道还要坐着等死不成?换是我也会这么做D!


   第二个“3”是3个月试用期内。员工在试用期之内就辞职,这有很多的原因,如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训,享有的什么福利,将有什么发展机会等等,然而3个月时间过去了,都没有发生。

或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何如何,然而3个月下来,他深入的了解了公司的企业文化,发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考,就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。


   最后一个“2”是两年里。员工在一个公司做了两年,称为老员工了。对于老员工而言,既然他在这个单位工作了2年的时间,他从心里是认可这家公司的,是热爱他的这份工作。

   然而经过2年的时间,他的野心更大了,他需要升职,他需要加薪,他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破,能够得到学习新知识新技能的机会,想要升职或者进行工作轮换了,这时若公司不能给他提供这个机会,不能给他工作扩大化,到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了,他选择离职了。

   马云那曾风靡网络的离职经典语言:员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。这些归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。

   仔细想想,真是人性本善。马哥哥对员工离职的归纳可谓“嘎嘣脆,很到位“佩服!


  叁  


    OK,前叙部分略长,下面让我们回归到主题上来,题中制造企业的HR经理算是比较用心工作的人,善于总结工作,及时发现问题。如果一味招聘而不先审视企业自身问题,就好比一块田漏洞百出,任你灌入再多的水,也不能把田灌满是同样的道理。又好比患病者没有确定病因,胡乱吃一堆药,依旧没有治好病。员工离职的原因很多,题主应根据自身企业分析员工离职的根本,然后进行分析,再想办法“对症下药”。


    那么针对多数企业员工的各种离职,我们试着这么来预防:

   1、待遇留人-想要马儿跑,就得让马儿吃好草!

   提高员工待遇,按时发放员工工资,减少“地主剥削心态”,强行要求员工义务加班,使员工的待遇在行业内具有一定的竞争力。在实现自身价值的同时又可让员工家庭得以保障。

   对于现在企业的员工来讲,待遇是一种很现实的东西,企业想让员工卖命干活,却又不想付出合理薪水待遇的话,想要突飞猛进的发展,恐怕是比登天还要难!

   因为大家打工的最终目的就是为了挣钱,如果钱给不到位,你眼我谈个毛线理想?规划啥毛线未来?

   2、企业遵纪守法、讲诚信

   遵守当地劳动法相关规定,员工加班就发加班费,并且保证员工的正常休息时间。如果企业表面说一套,实际操作中又是另外一套,这又怎能使员工一心一意为企业服务?


   3、规范企业内部管理,梳理岗位职责

   企业内部管理混乱,员工在工作中感到费力,无所适从,久而久之,便产生离职的想法。这时要求企业有制定一套有战略又符合企业实际的人力资源规划,包括招聘、培训、晋升、薪酬福利等计划,这些内容都可以与企业员工分享,让员工明白企业发展的思路、方向,感觉到与公司一起发展有奔头!从而留住员工的心;

   另外进行工作岗位分析,理顺各部门各岗位工作职责、工作内容,工作标准、员工之间分工明确;避免出现有些员工工作过于繁重,而有些员工却清闲自在的差异局面,再者为员工提升晋升加薪机会,使员工有成就感;这是一种正能量的引导,员工离职率可降低;


   4、用事业留人,让员工成为企业的主人翁

    对员工进行大胆委任,给人才创造施展才能和价值的环境,同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股,让他们成为企业的股东,使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。注重员工在职培训,岗位技能培训,建立人才培养机制,帮助员工做好职业生涯规划。


    5、对员工进行有效的激励、奖罚分明

    制定有效可行的员工激励制度,比如期权激励等、年终奖、员工晋升、工作表现突出者应予货币或实物形式奖励,工作中失误的,理应受到惩罚,设置员工工龄奖,在本公司服务满一年以上每月可获工龄奖XXX元;服务满两年以上每月可获工龄奖XXX元,以此类推,设置封顶;设置基层员工学历奖,全日制本科学历每月获学历奖XXX元,一般职员硕士学历每月可获学历奖XXX元,以此吸引并留住优秀人才;


   6、制定合理的用人规划,明确用人标准及编制

   理清部门职能、职责、工作内容等;端正用人态度,改善用人理念,放弃投机心理,不能旺季时大量招兵买马,淡季时大量裁员,不能作出“过河拆桥”的小人作派,自掘坟墓,自毁企业名声;还有高层领导不耍阴谋诡计,把员工当人看,使员工心里受到公司的尊重,从而建立相互信赖关系;


   7、加强企业文化建设,提高员工凝聚力

   企业文化是一家企业在长期经营过程中,由企业的经营者提炼出具有企业特点的经营管理方式、具有企业价观念、行为规范及奖罚福利等,应该说企业文化它是无形的,它具有凝聚力,对稳定员工起一定的作用;企业重视员工,加强人性化管理,提高员工福利。


  员工离职是许多企业都存在的问题,HR并非神人可做到100%地杜绝,但是我们可以做到尽心尽力,尽职尽责。在企业里, HR作为公司领导与员工沟通的桥梁,呈上启下作用;

  在工作中应善于发现问题,并积极想出解决方案,并及时向领导汇报。进而对员工进行讲解,作正确引导。如此一来,便能及时为双方及时提供有效信息,这样,员工离职率应该会相对减少。


-END-



   【作者简介


      

    具10年以上中小型企业人力资源管理及行政管理工作经验。历任电子行业、服装行业、医疗器械行业、房地产行业的人资及行政管理,熟悉人员招聘、培训、薪酬福利、员工关系等模块。擅长编写职场故事,80后伪文艺女青年一枚,自知并非舞文弄墨之人,却爱挑灯熬夜,咬文嚼字、心织笔耕。我愿意成为你故事的倾听者,我有纸笔,你有故事吗?

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HR需要先明确:HR不是救世主。

赵男
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卡卡题目:我是一家制造企业的HR经理,主要负责招聘。长期以来,我一直有个疑惑,我们公司环境和待遇都还不错,也没有大规模扩张,但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人,又离职一百多人。  经过认真反思总结,我发现我们公司存在以下几个问题:第一,没有明确的招聘计划和招聘目的,许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求,导致产生了不受重视的感觉,也损害了公司的口碑;第二,不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感,在压力下开始寻求跳槽,最后结果就是老员工的流失。我的分享内容:可能在我们的脑海里,总是有一种印象,人走了,HR要负责。所以每次出现正常流失、异常离职过多等等,HR十分自然的会先自责,企业内部也会出现讨伐之声,最后,就好像流程末端的部门基本是背锅的部门一样,HR们背负着没找到人、没管好人的恶名,好像我们真的做错了什么一样,所以在这个问题上认真反思总结的,永...

卡卡题目:    

      我是一家制造企业的HR经理,主要负责招聘。长期以来,我一直有个疑惑,我们公司环境和待遇都还不错,也没有大规模扩张,但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人,又离职一百多人。

  经过认真反思总结,我发现我们公司存在以下几个问题:第一,没有明确的招聘计划和招聘目的,许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求,导致产生了不受重视的感觉,也损害了公司的口碑;第二,不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感,在压力下开始寻求跳槽,最后结果就是老员工的流失。


我的分享内容:

      可能在我们的脑海里,总是有一种印象,人走了,HR要负责。所以每次出现正常流失、异常离职过多等等,HR十分自然的会先自责,企业内部也会出现讨伐之声,最后,就好像流程末端的部门基本是背锅的部门一样,HR们背负着没找到人、没管好人的恶名,好像我们真的做错了什么一样,所以在这个问题上认真反思总结的,永远是HR,而且只有HR。


    而此案例中,分析了两个原因:

    第一,没有明确的招聘计划和招聘目的,许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求,导致产生了不受重视的感觉,也损害了公司的口碑;

    第二,不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感,在压力下开始寻求跳槽,最后结果就是老员工的流失。

    设想如果招聘前我们向部门明确了招聘计划和招聘目的,新进来的员工也清楚自己的工作任务和要求,后面的问题就不会出现了么?


    我认为,会没有一点效果。因为用人部门没有意识到管理的问题,计划做的再好也无法执行。



    其实在这个问题上,我们可能犯了本位主义错误。

    HR,请不要把自己当成救世主。

    不是所有“人”的问题都是HR的责任。

    因为整个团队中,HR管理责任的程度和权责范围,是自己要先明确的。

    HR请不要把部门管理者应该承担的管理责任,“顺其自然”的抱在怀里。

    我们都知道,正常的企业里(排除掉大家描述的道德水准远远低于水平线企业),不论企业规模大小,我们需要通过人力资源规划做好组织构架,岗位分工,以达到合理分权、执行与战略目标同步等。所以每个部门有了各自的分工,每个岗位也有了岗位的分工。

    这些是基本理论,但是到了实操层面时,为何许多HR不由自主的陷入到了这个怪圈呢?

    这貌似并不是一个很难应用的理论。

    前段时间和一个同行聊天,她向我叙述了她的烦恼。

    新入某公司任职HRM,公司规模尚可,传统零售型企业,有些家族式。

    她的疑惑是员工总是离职,招聘速度远远跟不上离职速度,基层员工不足,直接影响整体业绩,为此非常苦恼,老板给了死任务必须把在岗率提高到90%,离职率下降到10%以内,她很苦恼。

    我问:销售部门的管理人员在忙什么?

    她答:对我还是很客气,我出的制度都执行,可是没人用,我也不知道多久之后部门会对我有意见。

    我问:销售部门的管理人员在忙什么?

    她答:催大家完成业绩,培训,还有一些客情、活动等的跟进。

    我问:他们觉得人重要么?

    她答:当然了,不然怎么会催我?

    我问:一线的销售人员,是需要专业判断的人么?是你在网上、现场招聘能遇到的,还是在终端能看到的?

    她答:一般不需要专业判断,基本都是比较勤快的就可以,然后再试工三天看看业绩,这些人当然是终端才能看见的。

    我问:你走市场么?谁走市场?你们是一个团队,共同目标是完成战略任务,销售部门的管理人员招人么?他们会管理员工么?会主动学习带团队么?大量离开的是谁带的人?终端的销售人员招聘,销售部门主要责任,HR次要责任,这么说对么?你不用回答了,其实你已经有答案了不是么?

    她说:这个道理我明白了,可是销售部的都说是因为工资问题,我们工资比市场低员工才会走的。

    我答:那他们有写报告申请调整销售部的薪资,并列明调整方案,分析市场上其他同行的薪资,并作对比,同时测算调整后人工成本的变化,业绩的增长预测么?我们HR也在观测,但是毕竟相较市场的速度相对销售部门要慢,等我们看到黄花菜都凉了,而这些可是岗位分工赋予部门管理者的薪资建议权。

    她笑了。

    不过一个月后她告诉我她离开了,因为公司上至董事长下至普通业务员都批评她没有找到人还往别人身上推责任。不过我认为她可以去更好的平台了,是件好事。


   所以,今天要分享的第一个点,HR不但需要做出岗位分工相关文件,自己十分清醒的认识到各部分的责任,更要有能力将岗位分工文件内容植入到各个部门管理人员的意识和行动中,请注意这里包含三项技能。


    如果第一点我们做到了,那么在出现这个问题的时候,我们可以第一时间约见部门负责人,问清楚你的部门发生了什么?

    如果我没记错,每个部门负责人的团队保有率都是绩效的一个重要指标。

    这次,这个指标在你们的交流中起到了重要的作用,它不再冷冰冰了。

    而我们不是质问,而是主动看看有什么可以帮忙的。

    因为我们是:提供人力资源专业服务的部门。

    战略层面,我们完成年度人力资源规划。

    执行层面,我们满足基本的人力资源需求,并做好人力资源开发工作。

    你管理下人全跑了,那我开发谁去?

    好吧,你有什么疑问导致你下面的人都跑路了,说说,我看看问题在哪,你要怎么改进,我要怎么配合。


所以,今天要分享的第二个点,解决留人的问题,需要去开发部门管理者。只有对他们做好“人力资源开发”,基层才能有良好的血液循坏。


    当然,开发管理者可不是件容易的事儿。

    前天我面试一个全国销售总监,猎头介绍的,一开始翘着脚,还有点儿抖脚。

    我刚开始介绍目前产品、销售渠道的基本情况,说了两句,他马上打断我,说我知道的你不用说了,你们就是怎么怎么样的对么(其实完全不对),我不爱和HR面试,我一般都是直接和老板聊。

    我说我就可以代表老板,我是从销售做起的,目前的产品、市场和渠道我都亲身做过(然后简短的分析了一下市场),我和你同龄,现在我们可以继续聊么?

    他愣了一下,然后笑着说我还以为公司怎么找了一个小孩子来面试我(可能我看起来非主流哈哈哈),面试得以继续。

    面试完我送他出去,在电梯间附近,他在包里掏了很久找了一张名片给我,告诉我其实已经得到这家外企的OFFER,办公室已经租好,名片也印好了,但是还是希望和我们保持联系。

    所以,开发的前提是,除了人力资源专业技能,你要非常清晰的了解市场、了解行业、了解产品、了解企业主业务流程、了解企业核心技术等等甚至更多,你才能得到尊重。


     有了尊重为前提,利用人力资源专业知识体系,怎么开发不是你说了算么?


    以上的事情做好了,人资六大模块任何一个模块的团队配合,不可能出现卡卡问题。除非天有不测风云,你遇见的是头驴,那你只能杀了驴换匹马

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留人,不要吝啬你的爱和尊重

Summer秦莹
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看企业对待一个员工,我们就给他吃的,那是对待畜生;我们给他吃的,还有爱,那是对待宠物;我们给他吃的,爱,还有尊重,那才是对待一个人。王石的一番话,道出了员工的心声。从马斯诺的需求层次理论可以看到,生理需求(满足温饱)是第一位。但随着社会的发展和生活条件的优越性逐步提升,员工的需求发生了变化。正如题目所在公司,公司环境和待遇都不错,缺一直留不下人。因为没有指导和关怀,新员工面对冷漠的工作环境感受不要重视;因为没有安抚和尊重,老员工没有安全感,扬长而去。在充满挑战变化的时代,哥儿们班的战友情谊更加坚不可摧!今天,Summer和大家一起从“大口吃肉-薪资待遇”、“爱你么么哒-关怀和文化”和“给跪了的尊重-与员工共发展”三方面,帮楼主的企业做人力资源管理改进吧!一、满足员工大口吃肉的基础要求:薪资待遇吃,即员工的福利待遇,这是打工者基本要求,题目中的制造公司待遇较...

   看企业对待一个员工,我们就给他吃的,那是对待畜生;

   我们给他吃的,还有爱,那是对待宠物;

   我们给他吃的,爱,还有尊重,那才是对待一个人。

    王石的一番话,道出了员工的心声。从马斯诺的需求层次理论可以看到,生理需求(满足温饱)是第一位。但随着社会的发展和生活条件的优越性逐步提升,员工的需求发生了变化。正如题目所在公司,公司环境和待遇都不错,缺一直留不下人。因为没有指导和关怀,新员工面对冷漠的工作环境感受不要重视;因为没有安抚和尊重,老员工没有安全感,扬长而去。在充满挑战变化的时代,哥儿们班的战友情谊更加坚不可摧!

    今天,Summer和大家一起从“大口吃肉-薪资待遇”、“爱你么么哒-关怀和文化”和“给跪了的尊重-与员工共发展”三方面,帮楼主的企业做人力资源管理改进吧!

一、满足员工大口吃肉的基础要求:薪资待遇

      吃,即员工的福利待遇,这是打工者基本要求,题目中的制造公司待遇较为不错,貌似不存在因待遇不好而离职的现象。

      基于公司的性质(制造产业),厂区工人员工岗位和素质要求不高,无需高薪挖掘高端人才,现阶段无需设置分红提成和发放股票。但针对老员工没有安全感,担心与新员工差异不大的现象。可以设置工资结构为:

总工资=基本工资+技能级别工资+绩效工资+工龄工资+加班工资

      其中,基本工资、绩效工资和加班工资为新老员工相同的部分,根据当月实际情况而定,差异不大;

      技能级别工资因技能等级进行制定。对于老员工,在公司时间长、如果技能水平和等级均较高,便可以获得更高的技能等级薪资。对于新员工,会激励他们不断提升个人技能等级去获得更高的薪资。

      工龄工资,如:每月20-40元,按照每年逐年递增的方式,对老员工进行安抚和保留。

      薪资架构的调整,不能让老员工坐享其成,靠工龄吃饭,又要体现出新老员工的重点差异,让老员工有安全感,让新员工有奋斗目标。

二、爱你么么哒:关怀和文化

    爱,我这里理解为企业自上而下的培养、关怀或文化。员工体验到这样的关怀会高兴,会感恩,同样也会更富激情地投入到工作当中,提升个人效率,更好地为雇主贡献力量。题目中的企业,新员工招募没有明确的招募计划和招募目的,许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求。反映了现代部分企业招募人后放任自流的管理现象。新员工得不到关怀,不熟悉公司情况处处碰壁,造成心理上极大的落差,难免出现离职现象或对外诋毁公司形象的情况。而老员工见到新员工不断入职导致没有安全感和忠诚感,更体现公司并未对现有员工进行鼓励和安抚。

     如何才能体现爱的关怀和文化呢?举个栗子吧^Ο^

     在中国的上海,有一家线缆制造公司,人数不大,加上工人共300余人。有幸一次前往拜访总经理并对工厂进行了参观,发现工人们的工作自主性极高,咨询后工人离职率14%,远低于制造业的离职率;午餐期间工人们还会和总经理热情的打招呼,更让Summer较为吃惊。向总经理讨教秘方,了解到原来这些工人来自较为偏远的地区,反正公司包吃包住,对工资多少概念不强。反而总经理的日常关怀让这些人身在异地有了家的感觉。每逢过节,总经理带着礼品亲自来产线发放,平常也是小恩小惠源源不断,一瓶饮料,一份水果.......;每逢订单密集时,总经理穿着公司晚上和工人一共在产线加班到深夜,目送他们会宿舍......

     可以看到,家的关怀和呵护远比多每月100-200块钱来的实在!那如何打造关怀和文化呢?我们需要规划招募,针对性选人;投入培训,让新员工熟悉环境;打造家文化,让员工融入集体。通过这些管理活动,满足员工一线感受。

1、规划招募,实施双向选择

      根据公司的订单情况及预测,计算所需的工厂产量,再根据产能核算需要的工人人头数,最终确定需要招募的人员数量。为了更好地保证人员发展,我们可以从最低技能等级进行招募,高技能人员采取内部晋升的方式,让员工在公司看到希望。招募的同时,清晰讲解职位的岗位职责和要求,获得应聘者对公司和岗位的认同。在入职后,才能减少新工的落差,降低离职率。

2、投入培训,让新员工熟悉环境

     新员工培训可以采取批次集中培训的方式,让新进员工融入了一个小集体中,迅速消除孤独感,使新员工尽快进入工作角色,进而更好的融入大集体。

     在入职培训内容方面,尽可能的细致专业,使每一个不同文化层次的员工都能在短时间内达到企业的基本要求,具体见下。

    正式上岗后,可采用“以师带徒”的形式,让老员工一对一指导工作,即让新老员工交流感情,仍新员工有归属感,也可以有效提升新员工的技能水平。

3、打造家文化,让员工融入集体

    制造企业人数较多,单身也较多,如果公司能为员工打造家的文化,更能让员工感受温暖,愿意留在公司。身为公司管理者,可以选取积极性高的员工,划拨少量的资金,组织不同的文化活动,如篮球赛、烹饪比赛、徒步活动等。一方面增强团队的凝聚力,另一方面减少员工的对外联络时间,无暇更多的工作机会。

     此外,还可以建立员工家属慰问基金,定期在节假日为员工父母寄去礼品,获得家人的认同。如有核心员工有意愿离职,也可以通过家属进行挽留。

  

三、给跪了的尊重:与员工共进退

      尊重,来自人对人,把人当人,当自己看,像尊重自己一样尊重对方。老板,经理,针对工作规定之外的事情,不再高高在上,而是拥有相互的信任、关注与发展,更强调“这是我们的共同公司,而不是这是我的公司”。我们可以从绝对授权、认同鼓励和内部晋升三方面来看信任、关注与发展。

1、绝对授权,给予充分信任

     给予各级员工充分的授权,例如车间主任的人员调配权,请假批准权;流水线小组长的紧急事件先处理后报告权。既能保证员工的要求得到及时的满足,使紧急事故得到及时解决,保证效率降低损失,又能让员工体验到当家做主的自豪感,在公司给予充分信任的同时,也让他们充分信任公司。

     一定要再来个栗子^*^,海底捞的员工管理是我最敬佩的管理之一哦!

     海底捞是一家将授权做到极致的企业。在海底捞,副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权,大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权,店长则有3万元以下的签字权。而对于海底捞的一线员工来说,他们也同样有着比同行大得多的权力,那就是免单权,他们只要认为有必要,就可以给顾客免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。而就是这种大胆的授权,让海底捞每一个员工成为主人,更有主人翁的意识去工作。

2、认同鼓励,感受关注所在

      及时鼓励或在公共场合进行鼓励,可以提升员工工作积极性,树立榜样,提升工作效率,也可以加强员工对企业的认同度。及时鼓励的形式多种多样,一般有以下三种,每个公司可以根据实际情况采取不同形式。

      现场鼓励:员工和上级在一起工作时,随时能够看到员工做得好的地方,进行及时鼓励员工。鼓励的方式多种多样,百胜中国最常用的方式是卡片鼓励(将做得好的地方写在卡片上),累计一定卡片可以兑换奖品。

      会上鼓励:制造公司的流水线,每天会召开例会。可以在例会上对近期表现优秀者进行现场表扬。

      榜样鼓励:制作光荣榜,提取影响公司生产的关键KPI(如:QA、效率、工时等),评选优秀员工,并张贴表彰,予以鼓励。

3、内部晋升,与公司共发展

    除了财务、IT、采购等专业职位的高管外,所有工厂区域的管理层都从基层干起,不外聘管理者。给到员工极大的纵向发展空间。同时,优秀员工还可以向行政等职能岗位调配,打通横向职业通道,学习办公室管理并发展。

     我所经历的一家国内大型通讯企业,副总裁、总监的秘书有40%来自于产线工人,她们在产线工作至组长班长,有较好的管理功底,便可以应聘各部门助理,再从助理向专员上升,再直到秘书岗位,这时已于学历和学校无关了。因为,我们只要最合适的人,而不是最高贵的人!这些人员的发展通道都可以作为案例对外宣传。给予了希望和通道,就剩下看你怎么努力了。

四、总结

     制造型企业是一个人员流动极大的行业,想要不断的寻求发展,保障人员的问题,需要更多地做好人力资源整体规划,关心员工的需求,全盘考虑管理模式,培养他们的积极性,从而使他们能更好的融入企业。

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这是一道数学题

Bayern薄冰
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这其实是道数学题,仅从数字角度看案例可以归纳为A(招聘人数)-B(离职人数)=C(留用人数),C约等于0。问:如何让C变大?看到这里大家都此题一定有把他们写得贴着地平线走,通俗易懂又简单粗暴!一.增加A(招聘人数)1.增加招聘队伍的专业度很多招聘狗抱怨自己公司环境差,工资低,福利不好导致招人难!唯独不问问自己是不是够专业,退一步讲你的公司都这样了你还不跳槽那一定是有吸引你的地方,既然能吸引你也一样能吸引别人,作为HR看过了太多的尔虞我诈,我们要有一双发现真善美的眼睛和阳光的心态。细节真的决定成败,做招聘JD需要细节,邀约电话、面试甚至从面试者进入你公司开始你的细节管理就要体现了。邀约电话:很多招聘狗让求职者直接“死”在了这个环节,你打电话过去就证明这个人的简历比较OK符合你心中萝卜的样子,但又有谁统计过打完电话后他们“死亡”的真正原因。邀约电话只有一个目的-让求职...

       这其实是道数学题,仅从数字角度看案例可以归纳为

       A(招聘人数)-B(离职人数)=C(留用人数),C约等于0。

       问:如何让C变大?

      看到这里大家都此题一定有把他们写得贴着地平线走,通俗易懂又简单粗暴!

      一.增加A(招聘人数)

      1. 增加招聘队伍的专业度

      很多招聘狗抱怨自己公司环境差,工资低,福利不好导致招人难!唯独不问问自己是不是够专业,退一步讲你的公司都这样了你还不跳槽那一定是有吸引你的地方,既然能吸引你也一样能吸引别人,作为HR看过了太多的尔虞我诈,我们要有一双发现真善美的眼睛和阳光的心态。

      细节真的决定成败,做招聘JD需要细节,邀约电话、面试甚至从面试者进入你公司开始你的细节管理就要体现了。

      邀约电话:很多招聘狗让求职者直接“死”在了这个环节,你打电话过去就证明这个人的简历比较OK符合你心中萝卜的样子,但又有谁统计过打完电话后他们“死亡”的真正原因。邀约电话只有一个目的-让求职者来公司面谈。但很多招聘狗在电话里一通盘问或者被盘问最后导致了人家不来。你都对人家的简历比较满意了你有什么话不能等人家来了再聊?反过来,企业的优势劣势作为HR必然知晓,那我们就在电话里做到扬长避短吸引对方来面试就OK,本身薪资待遇不高还要和人家说,人家的答复肯定是“嗯,谢谢你,我考虑一下”这基本上就是不来的意思。作为一个销售人员,你的底薪3000,他一天接10个电话,只要有一家公司底薪开3500他可能优先选择这家,然后再从剩余的3000里面选几个顺路或者顺眼的,销售人员99%选择钱多的否则不会做销售。那薪资没优势的情况下怎么说能增加邀约率呢?

       

    求职者:“你们公司的底薪多少?”

     HR:“您很关注底薪吗?”

     求职者:“当然不是,销售不能靠底薪活着,我只是了解一下。”“是的,我想找个底薪高点的工作。”

     HR:“是这样的先生,我们销售人员肯定不能只看底薪,如果您只靠底薪我觉得您不是一个好的销售,我这么和您说吧,我们公司一线销售人员每月的平均薪资是6-8K,这样吧,我邀请您到公司进行一下面谈您看看我们的办公环境,也可以详细的了解我们的薪资和提成方式,您看明天下午3点合适吗?”

     OK到此,他下一步就是回答你面试时间合不合适的问题,而不再纠结于底薪高低,当然有一种人非要打破砂锅问到底问出个底薪的具体值,这种人一看就是销售业绩不好好吃懒做靠高底薪的人,不要也罢。

     上面的例子还是希望大家可以举一反三,打邀约电话一定要学会挂电话,不是不礼貌的扣电话,而是和面试一样将主动权和节奏牢牢掌握在自己手里,我想聊什么就聊什么,不想聊的话题可以迅速终止,整个时间由我掌控,不要无休止的被盘问,人家在电话里都把你了解完了见面还有什么可谈的,得不到的永远是最好的,未知的东西带你给的好奇程度也是最强的。

     反过来讲,你去面试时对面的专业度你可以通过他的提问问题及对整个环节的把控推断一二,进而推断该公司的人力团队是个什么水平,最后得出你到此公司可以获得多大提升的粗略判断。

    求职者到公司后前台有礼貌的要求登记,然后在引领入接待室的路上可以简单问问怎么来的,家远吗之类的话题,让求职者进入新环境不用那么紧张和闭塞,等待的时候放杯水和企业刊物,如果时间太久需要时不时安抚一下求职者急躁的心情,切记不要让无聊的求职者在办公区乱逛,一切的一切都体现着细节管理。

      2. 提升工作效率

     案例的公司一年100多人,一月也就10人左右,我之前的公司一年要招500余人,对于三茅从事招聘的HR来讲,一月招几十人的公司不再少数。你可以看看你团队里面的招聘人员是如果度过每一天的就知道他们的效率还有无提升空间。很多人8点半开始打开网站看看投递的搜搜合适的简历,9点开始打邀约电话,打10个电话歇半小时呲呲牛逼聊聊家常撒撒狗粮(不用看就有你),如此效率怎么可行?我还是那句话让人真正拉开差距的是工作8小时,而非工作后,尤其当你成家后,工作后的时间要被繁重的家务事和处理人际关系所占据,这也就是为什么你找工作时你身边的人都在说要找好企业大平台要跟对人,因为你在这种地方工作一年可以等于别人三年。8小时保持高效专注是你成功的标配。

     提高效率的方法有很多,我说说比较高效的吧,什么“打骂”“横眉冷对”“鸡汤”对于新新人类来讲人家根本不听你那一套,急眼了人家一拍屁股把你炒了也是常事。现在00后都上大学了,你想好三四年后你办公室00后满地跑的应对策略了吗?哈哈。怎么提升呢,要什么就考核什么(这话我好像每篇都说),我在之前公司是这么操作的,把招聘人员的绩效都加上入职人数,入一个多少钱三五十的(或月度标准10人,超过的每人50元,具体情况看各公司情况),转正的再给招聘人员三五百,喜欢聊天的人员眼看同事拿着比自己高千八百的绩效她一定不会无动于衷,毕竟没人和钱过不去,而且招聘人员维护自己入职人员绝对上心,隔三差五的下班后主动问问情况,每次我听到招聘团队人员的反馈是这样的“冰哥,小A特别喜欢咱公司的氛围!”“冰哥,小B想学销售话术,怎么办我是联系他们主管安排他学还是让他再等等循序渐进的来?”“冰哥,小C不太喜欢他们事业部经理的管理风格,要不你去找他聊聊吧?”所有的入职员工尽在掌握中也顺带解决了选用育留中育留的问题。如果允许我建议再加上团队激励,比如本月入职30人,可以拿1000元的奖励,然后怎么分做leader的你可以自由发挥,之前我拿了团队奖励如果有时间带他们吃喝玩乐,没时间就给他们每人分了,自己就别拿了你手下的兄弟姐妹比你辛苦得多。

     3.内部员工转介绍

     我之前的公司发展较快,规模扩张迅速,对销售人员需求也大,只靠我们人力的几个Call客是远远不够的,那我们就来个全员招聘,和全员营销的思维一样。他们招来人一样也要给奖励,内部员工转介绍的好处很多其中一个就是介绍的新员工一般都是内部员工的朋友同学等,稳定性较好,一般员工内部转介绍转正的给予介绍人500元的奖励,你这么一想自己靠销售提成拿了不少钱,还可以通过转介绍再挣钱,何乐不为呢?

     4.其他

     增加A的方式还有很多,比如多招聘渠道的建设、制定招聘计划、完善岗位说明书和招聘管理制度等不在一一细说了。

     二、减少B(离职人数) 

      离职人数有2种来源,新入职的离职,老员工的离职,最惨的就是新来的没留下还带走了老员工,赔了夫人又折兵。

     1.  人员现状的盘点

    作为HR你了解组织的战略和人力资源规划吗?了解企业员工的年龄、学历、司龄结构吗?了解企业员工的晋升通道是否合适及可行吗?了解员工的主动离职率及真实原因吗?

     人员现状盘点对于你管理整个企业是有巨大好处的,建议你从组织架构、人才队伍、其他用工盘点(劳务派遣、核心专业人才等)、改进方向几个大方面进行梳理,小的方面如梳理年龄、学历、司龄结构也对你看整盘棋有很大的帮助。

     2. 企业文化员工关爱

    很多员工孑然一身来到你的城市,背井离乡举目无亲,每当夜深人静回到出租屋里……此处应该有背景音乐,我之前的公司绝大多数都是这样,“吃人嘴软拿人手段”,不定期的小恩小惠得到的益处却是无穷的,作为团队的leader平时多注重团建,关心一下下级,时不时唱个K撸个串保个健都是极好的,定期搞点活动组织个小游戏,举办个生日会爱情联谊会一定事半功倍,让员工觉得这就是他的第二个家

     3. 建立完善后备干部管理制度

     企业的竞争归根结底是人才的竞争,没有牛逼的人哪里牛逼的企业?后备人员的实力决定企业未来的发展,明确选拔后备干部的基本条件(忠于企业,责任心强,敬业奉献,执行力强工作积极等等),选拔流程(笔试面试层层筛选)。选完之后制定后备干部的成长计划(培训、轮岗等),完事之后的成果验收,验收合格了该提拔提拔该激励激励,按部就班的来搞。如果有部门负责人对此事不上心,把这一项和他的工作业绩挂钩进行考核就行。要什么就考核什么!

     4.完善人员任免管理制度

     有了优秀的后备人员就该想想如何选拔晋升的事了。把晋升的基础条件定好,晋升的考察内容和方法完善(任职时间,业绩结果、360测评、调查访谈等),并出具考察报告。另外,晋升后的人员建议设立考察期(1-3个月,类似于晋升后的新岗位试用期),考察期到后由本人填写考察期总结,个人发展规划,中短期工作规划,由其主管领导负责审核审批。

     5.完善培训体系

    根据员工的特点和需求做出更为有效的培训计划,通过企业内训、外训等方式,建立一整套的企业岗位培训机制,来加强各类人员的岗位知识,使他们能够跟上企业发展的步伐,真正做到与时俱进,以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求;在晋升员工前,一定加强管理方面的培训,对员工提供一些与事业发展相关的培训课程,使员工能适应日后在事业上的升迁转变。

     6. 离职面谈要完善

     N多人因为同一原因离职你作为HR是不是要引起足够重视并核实此类原因,如果属实立刻马上做出应对。

    齐活!这绝对是我字数最多的数学题答案,其实员工很简单---在公司开开心心的挣钱,他们来这的大部分人根本不考虑你的什么企业战略和规划,你是否上市,你建的模和他是不是合适,他考虑更多的是我挣的钱够不够花,能不能养家,知道员工的心理想法,有些事儿不用整得那么复杂,把复杂的事情简单化是牛B的HR应该做的。

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离职率高"冰山"下的真相?你知道多少?

元辰老师
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看了楼主的问题想说,从以下几个角度去分析:1.招聘需求不明确2.面试甄选不给力3.试用期管理不到位4.内部员工关怀不够一.坑死人不偿命的招聘需求识别!招聘需求评估看起来一个很基本的技能,实际上却是招聘模块技能里的一个“大坑”,它和任职资格一样,不知道坑死了多少HR,让大家以为它很简单,实际却几乎是招聘模块四大难点之一!为何?各位看官且容小生细细道来!场景:月末,又要跟领导沟通确认下个月的招聘计划了,一一君带着初稿,拖沓了脚步走向领导办公室,已经感受到了乌云密布的下个月即将来临!用人部门疯狂的提招聘数量,真的需要这么多人吗,怎么化解?部门负责人提供了一堆岗位需求,经验要求,学历要求,从业背景要求,各种要求,但是这样完美的人哪有?每个部门都在喊缺人,接到N个招聘需求,都很着急,到底有没有那么急?N个一一君,哪一款是现在的你?还是悲催的都有呢?(一一君求握爪,欢迎...

看了楼主的问题想说,从以下几个角度去分析:

1.招聘需求不明确

2.面试甄选不给力

3.试用期管理不到位

4.内部员工关怀不够

一.坑死人不偿命的招聘需求识别!

招聘需求评估看起来一个很基本的技能,实际上却是招聘模块技能里的一个“大坑”,它和任职资格一样,不知道坑死了多少HR,让大家以为它很简单,实际却几乎是招聘模块四大难点之一!

为何?

各位看官且容小生细细道来!


场景:

月末,又要跟领导沟通确认下个月的招聘计划了,一一君带着初稿,拖沓了脚步走向领导办公室,已经感受到了乌云密布的下个月即将来临!

用人部门疯狂的提招聘数量,真的需要这么多人吗,怎么化解?部门负责人提供了一堆岗位需求,经验要求,学历要求,从业背景要求,各种要求,但是这样完美的人哪有?每个部门都在喊缺人,接到N个招聘需求,都很着急,到底有没有那么急?

N个一一君,哪一款是现在的你?还是悲催的都有呢?(一一君求握爪,欢迎留言求沟通求认识,此处省略一万字求相认的过程)

这些“缺人”需求的呐喊声中,作为招聘HR要如何精准识别这些招聘需求,从而制定合适的招聘计划呢?


NO1.火眼金睛识别真假需求


NO2.精准识别招聘需求的三大维度

l  数量:是否有明确的岗位缺编数量,缺编数量怎么来的?拒绝用人部门的“越多越好”

l  交期: 用人部门对缺编人员的到岗时间是否有明确计划?比如,若不到岗,是否会拖沓项目进度等等

l  质量:用人部门对“新同事”的实际要求是什么?工作职责和任职条件是否明确,此项要求的实际原因是什么呢

真正能做好招聘的HR,一定不是用人部门让招什么就招什么,按照条条框框筛选求职者;而是要了解用人部门的招聘实际需求是什么?打破砂锅问到底,分析“真”需求,从质量上为公司提供人才!

 

NO3. 分析“数量”需求

ü  本岗位工作分析

招聘需求产生时,如果是已有岗位,可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通,分析岗位的核心根本要求;


拿大叔上上任公司的《绩效管理岗位工作分析》来看:


你会发现,真正的工作分析,是可以得出许多有用的信息的,某人工作量是多少,绩效考核指标是什么,基本都会一览无余!

ü  公司中短期业务量

各行各业都可能会存在淡旺季,此时的HR要根据过往的数据案例和经验分析,识别出因短期业务量而产生的需求岗位;比如某游乐场因为寒暑假旅游人数暴增导致大量的人员需求产生,HR就可根据短期需求选择招聘渠道和数量等

ü  岗位过往离职率

如果是已有岗位,要分析岗位过往的离职率是多少,并根据岗位异常情况做适量的宽放政策。比如某集团性公司,A地和B地的同岗位人员需求数量会大不相同,因为会受当地的地域、项目进程等影响

废话不多说,就喜欢一言不合就上图,《招聘需求数量评估表》(内设有公式,可自动计算)


NO4. 分析“交期”需求

 招聘需求产生,缺编数量已定,面对用人部门的最快到岗时间,除了保证到岗外,HR也要学会“讨价还价”来精准识别招聘需求。

  正向思维速推进,并和用人部门确认,如果做到“尽快到岗”,有什么好处?是项目进度能提前吗,还是销售业绩可提升?

  逆向思维留后路,如果缺编人员不能准时到岗,会产生什么损失?用人部门有没有“留一手”的替代方案等都是我们判断“交期”需求是否精准的要素!


NO5. 分析“质量”需求

  质量需求,可以很快发现的是显性需求,比如:岗位专业知识、专业技能,专业素养等。你如一一公司要招聘前台,“新同事”的服务礼仪,日常行政事务和突发情况妥善处理等专业素养即为显性需求;相反,需要慢慢挖掘的即为隐性需求,如前台的服务礼仪规范,是否符合公司的品牌形等等。


NO6. 精准挖掘“质量需求”的六大技巧

招聘需求是挖掘出来的,不是简单的问部门主管问出来的。挖掘,必然要沟通,沟通必然要有效,否则即为无效沟通,对招聘需求挖掘毫无益处;所以HR在挖掘需求的同事要学会掌握技巧,引导用人部门说出“真正的用人需求”。

技巧一、专业知识——多方访谈,分析岗位的专业素养。

技巧二、专业技能——分析岗位显性和隐性问题,识别岗位缺失的专业技能。

技巧三、专业素质——同一个岗位总会有“突出者”,参照“标杆”人物,分析并对标专业素质。

技巧四、公司业务——公司当下和近期的业务发展需要,要综合考虑。

假设:公司目前销售部门是8个人,需要招聘1名主管,如果按照当下需求这名主管能管理8人即可;但是假如公司3个月后业务要扩展两倍,而且预计人数也会增加一倍以上。那么这名主管可能就需要考虑是否要有管理20人左右的能力或者潜力了;否则,人来了不到3个月,HR又要面临新的招聘任务,并且原来的销售主管很尴尬。

技巧五、公司文化——公司文化老生常谈,却从不终止,其实这也是因为公司决策层的思维模式和行为习惯直接影响“招聘需求”的落地执行;

比如:大叔在上上家公司曾经有段时间做出了一个“一刀切”的要求,明确告知招聘主管,以后凡是在“FXK”一直待超过8年并且刚出来找工作的工程师,一律不考虑!!!为什么?吃了N多暴亏,这类人受上家公司的烙印太深太深,因为文化冲突,导致阵亡率超过95%,纵观公司历史数据,大半年时间,几乎没几个能活下来!当时公司由于条件不好,时间又紧张,只能去浪淘沙;现在不一样了,手里有资源了。与其这样去博小概率,不如直接“一刀切”的规定,减少时间浪费。

技巧六、部门文化——俗话说“物以类聚,人以群分”,部门的小团队文化决定着“新同事”是什么类型。

比如:某营销部,因新员工来来走走,导致老员工疲于“团结”,此时HR在招聘时就要关注候选人的性格因素,是否可以稳定,是否有正能量可以影响部门团队等。


下面配个岗位要求挖掘的话术(通篇以终为始,逆向思维):



二.最容易眼高手低的“面试环节”

关于面试环节,之前写过一篇文章《人看走眼了,招聘就流产了…..》

 

有兴趣的,可以去仔细研究!!!


三.最容易被忽视的“试用期管理”

关于试用期管理的,之前写过一篇关于用营销思维做招聘的文章《让人知道你,了解你,喜欢你,爱上你!》文章的最后一段,有大致提到试用期管理的事情。内容不算很多,为了不让广大茅又再跑一篇,大叔就把这一段,直接粘贴复制过来了。

试用期关怀

A.入职贴心——入职报到的准备工作提前做到位,该准备的工具设备座位,该引荐的人,该告知的基本注意事项。而且一定要注意许多小细节,充分站在用户角度考虑。

PS:之前有人早上来公司报到,还没上班的时候,招聘人员总喜欢让入职者在前台的接待区等候,我就告知她们,一定把对方直接邀请到给她准备的办公座位等候,这就好比你家里来了客人,让别人在靠外面等候还在在靠里面等候,别人的感觉是完全不一样的。本身到了一个陌生的环境,就有种天然的排斥感,直接让对方进入到办公室自己的桌位等待,会加强一种融入感,让对方觉得已经是“自己人“了——这就是换位思考的小细节。

B.培训安心——入职培训和上岗培训是熟悉企业文化,规矩,初步熟悉公司和部

门岗位的过程,这个过程主要就是入乡随俗。做的越到位,融入感就越强,许多公司离职率高,有一个原因就是入职和上岗培训没做到位。

C.上岗关心——千万不要觉得,已经成交的“用户“,一上岗就一切安好了,这时候还是需要不断去关心和了解异常的,尤其是试用期的关怀,发现工作和其他异常及时跟进协助解决。同时对于不合格的”客户“要做出淘汰处理!有限的精力要放在值得关注的有价值的”客户”身上。


四.最容易遗漏放松的“日常关怀”

为什么老员工会跑,几乎老生常谈了。

钱不到位;

心委屈了。

具体原因又一大堆,直接百度就可以搜索到,我们的目的是解决问题,这里就不一一啰嗦。解决问题的大纲如下:

A.定期谈心——此时,员工的忠诚度基本是不错的,但是还是要时不时的了

解需求,维系好情感,搞好与员工的关系,保持员工的忠诚度。

B.异常上心——对于员工反馈的一些异常,要及时了解,并且及时协助处理,这样才能及时解决员工的痛点,否则,有可能导致老员工流失。

C.工作舒心——深度挖掘员工的其他需求,做好相应配套服务工作,形成“铁粉员工”。确保流失率降到最低。“


套用企鹅共公司总部HR中心助理总经理的一句话——给员工提供极致的雇用服务体验!


关于具体如何做好试用期管理和日常关怀,大叔再次一言不合就上图《员工关怀方案1.0版》部分节选,供借鉴。

主要思路从以下维度去综合做好员工关怀:

1.新人入职关怀

2.解决员工关系纠纷

3.处理员工情绪异常

4.开辟通道,了解员工真实需求

5.对员工进行职业规划

6.对员工的内部发展激励和试用期管理激励


总之:人走了,我们要盯着问题去仔细分析研究,得出根本原因之后,再去梳理临时对策和长期对策。既要亡羊补牢,还得想办法加固硬性和软性“城池”,想办法让“羊”真心不想跑!

希望各位HR伙伴在能在以后的工作中,都能免除离职率高之痛!


大叔更多时候属于“直男癌”,基本上只会写点干货,可能看起来很累,假如你不嫌大叔写的文章看着累,就“订阅”大叔吧。


你,还在等什么!COME ON 贝比!


————————(来张迷茫一族小合影,左一:迷茫小助手(大管家),左二:迷茫大叔,左三:迷茫福娃(微信学习群里,每周实战案例分享笔记的速记手就是她!)


大叔这么多年没怎么拍过正式的照片,这是第二次拍正式照(上次还是在前互联网教育公司要形象照的时候拍的),索性就多显摆一张,哈哈。



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招聘怪圈,业务外协与员工管理来解决

阿东1976刘世东
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其实很多时候制造企业本就是一个奇怪的地方,奇怪的人遇见奇怪的地方,自然会有这样的奇怪的现象了!题主说你分析出了这样的问题的却没有做好解决!那你可考虑过这是为什么?是执行力的问题?还是你不想动,懒惰?象这种情况真的需要分析解决问题:也可直接看第二大点,如何解决问题。分析问题所在:一、企业特性使然1、大部分的制造企业都有一个较为明显的淡旺季。如机械零部件类、车产业、建筑、服装、食品加工业等都在冬夏天有相对较为明显的淡旺情形。在此种情况下,在旺季加大招聘力度,满足人员需求;而在淡季由于业务为饱满,薪酬不高,人员离失率见高,也为正常!2、岗位特性使然。一个制造企业在基础普通岗上的普工人员需求较多,而相对的也有专业技术要求较高的如焊工、钳工、车工、铣工、钣金等技术含量较高的岗位。而估计题主所说制造企业员工流动量大,会存在这两个方面岗位:一是对技术要求不高的普通岗...

      其实很多时候制造企业本就是一个奇怪的地方,奇怪的人遇见奇怪的地方,自然会有这样的奇怪的现象了!

题主说你分析出了这样的问题的却没有做好解决!那你可考虑过这是为什么?

     是执行力的问题?还是你不想动,懒惰?象这种情况真的需要分析解决问题:也可直接看第二大点,如何解决问题。

     分析问题所在:


     一、企业特性使然

     1、大部分的制造企业都有一个较为明显的淡旺季。

     如机械零部件类、车产业、建筑、服装、食品加工业等都在冬夏天有相对较为明显的淡旺情形。在此种情况下,在旺季加大招聘力度,满足人员需求;而在淡季由于业务为饱满,薪酬不高,人员离失率见高,也为正常!

     2、岗位特性使然。

     一个制造企业在基础普通岗上的普工人员需求较多,而相对的也有专业技术要求较高的如焊工、钳工、车工、铣工、钣金等技术含量较高的岗位。而估计题主所说制造企业员工流动量大,会存在这两个方面岗位:

     一是对技术要求不高的普通岗位工人。

     基本就是见人就可上的。这类岗位应聘人员存在两个特征:一是无技术,只要能按要求进行操作就行;二是人员数量要求较大,从多了存在流动多的现象也就正常了;三是岗位工资一般不高。

     这样的一般人员,在社会基数大,而他们对岗位的重视程度也随意性大,觉得可上就上两月,不能上也就再找下家。而在岗位上班的时候,对职业的随意性和无组织性让他们往往适应不了一个企业的管理,由于一点小问题或小矛盾而任性随意离职的比比皆是!

     二是对技术要求较高的车钳刨铣焊等工人。

     在中小城市的技术工人存在如下特点:一是技术工人数量少;二是技术工人金量低;三是技术工人习惯了建筑工地的高劳动工资,而低视企业的工资;四是由于国家工业发展政策工业搬到大城市周边,或尽量发展中小城市。因在,而不少加工制造企业在中小城市,而由于城市大机会多,故大量技术工人却流往大型城市。这样就形成一种相对而的矛盾,让需要的地方无人,无技术。正在调整的地方人员过多,形成打工者外出找不到活干,而转又背着包回归故乡,待听到消息再往大城市去,过几个月又回来!这是这几年最明显的民工悲苦模式!

     好的技术工人在中小城市其实是非常紧缺,而不少如零部件、汽车整车等生产制造企业,对技术工人要求却又不少。在大部分的制造企业在技术上的精细要求,相对如建筑工地等在粗放、细致程度上的要求相差较大。而大部分所谓有专业技术的人(特别是中小城市)其实很多都是在工地上做过一些钣金、焊接、切割等工作,只是在技术工种上接触一个皮毛,还谈不上对技术的要求。但在中小城市,由于人员流动特性往往都流往大型城市了!

     对此:制造企业在招聘时由于技术工人的需求,而对于没有含金量的技工,也会招聘了去,一是满足数量的低要求,二是想用着看技术能不能提上去。在这种情况下,由于技术差,工作质量差,工资低,就成了必然,而离开的人员多也就自然了!而对于部分技术含金量较高的人员招进企业,有的会由于习惯性的企业工资不高,再加之由于淡旺季的原因,老员工有时会对新员工进行排挤,以保证在活不多的时候的计件量,也成为缘由之一!

     综上,这是一般的制造企业都会存在的常年都在招聘的现象缘由!


     二、企业有如此明显的流失因由,该如何解决呢?

     1、有的企业根本就不解决!

     很多企业,其实在一两中早就明白了这样的问题,但为什么没有下力气解决呢?

     一是通过不断招聘能留一个算一个!不能留也能刺激一下老员工!

     二是不断的招聘新员工,总会设计一段时间的试用期(试用期工资低,有的企业规有转正再买社保)要以低成本的人力量来完成技术要求不高的产品。

     三是有的的企业本就是在针对淡旺在季节性招工,却又不想明确说明是季节工,怕应聘者不愿意来,而在忙完后,活不多,又全计件,当然会走!

     2、如何解决,生产性企业的人员流动大?

     (1)根据企业目标作好定编定岗定员工作。

     企业的目标应该根据销售反馈的信息在对市场进行较为准确的评估后而制定。而通过目标任务及供给时间的预估,我们可以明确人员在相对时间的需求量!

     在定编上以贯彻一个技术工人的基本骨架为准。即完成相对高量的活,如何他们加班加点是能够做完的,但工作量会很大!

     (2)在旺季时,做好任务的外协与外包!在骨架人员基础上招聘少量人员,还不能完成时,一定要做好部分生产任务或部件的外包外协工作。自己做好工艺、质量的监督检查。

     (3)在淡季时做好员工的培训与稳定工作。很多人都不愿意培训学习,觉得学习耽误计件。所以,要将学习进行工时的反估,给予一定的计时工资!一可提升业务技能,二是可充实淡季多出的时间!

     (4)做好薪酬的设计。在计件计时上,由于新员工的来临在工作的不熟悉与错误的多发性上,老员工不可避免的要起好师徒,或传帮带作用。会影响个人或小组计件,因此要予以老员工给予一定的计件倾斜。

     (5)加强企业文化建设或开展员工慰问活动。以相应的关爱活动,融洽新老员工关系。

     (6)做好员工的离职管理。前面说了,由于淡季的发生会出现人员的流失!但如果我们将暂离开的人员都能做好平时的维护,在我们需要人员时,他们都会成为一个稳定的来源!也就不一定再会有那种不知道招聘方向的时候。

     (7)对于人员的培训与需求。可借助劳动就业中心进行人员的委托培训。现在对于很多技术小白,他们对企业要求不高,我们可以轻易招入。但由于无技术会对老员工产生影响,而可以将他们委托给劳动就业中心委托培训(在我们这不收费)!

     (8)与劳动局等平时做好关系维护。在人员需求时,通过就业中心进行推荐就业!现在很多地方都做在欢迎回家的返乡招聘活动等!越来越多人员注重了故乡的就业需求,而不再眼盯北上广或去南方了!

     通过上述问题剖析与手段!我想招聘怪圈,也不会再出现!



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