集团性质企业如何做好异地办事处的人力资源工作？

大四实习时，凭借英语六级谋到了一份非常知名的公司的HR助理岗位。当时该公司是华南区域的一个城市的经销商，HR团队5人，其中一名HR需要回家休产假五个月，我的工作就是接替这名HR做些基础性的人力资源工作。

在职5个月，因为小白身份，接触到的核心业务工作不多，但梳理一下，发现其中有三项工作是和集团的把控有非常严密的关系。

1、每月提交各种报表

集团总部（华南地区）和公司处于不同的省份。为了更有效的管理经销商，集团制定了各种报表，每份报表的提交时间、填写方式都有明确的规定。我当时的很多工作就是在原报表的基础上，每月根据公司实际情况添加删减新的内容。

比如，每月月初提交员工的异动表，包括入职情况、转正情况、调岗情况、离职情况；

月底提交下个月的工作计划，涵盖招聘、培训、薪酬等各个方面。

月底最后一天提交公司的组织架构图，在架构图中清晰的标明人数变动和岗位变动情形。

2、每年一次审计工作

集团每年固定一个时间下到各经销商，做统计审查工作。审计的内容非常全面细致，小到员工的个人信息表都会涉及到。我实习快结束的时候，正好赶上了审计工作。犹记得当时部门那叫一个忙啊，资料整理核对，如有出入还得做修改，其中内涵想必你们也懂得。

3、人员参与集团组织的各项培训

集团为了更好的做好中高层人员管理工作，定期会组织外出培训和线上培训。印象深刻的是很多培训资料都是国外总部直接制作的，资料的翻译工作就轮到各个地区的经销商分工合作。

这份实习让我对集团--子公司的模式有了初步的了解，真正接触到模式核心部分的是正式的第二份工作。

当时的集团总部为了更好的拓展北方业务，也为了招募一批更优秀的研发人员，在北京成立了一个分公司，分公司定位为北方地区的销售中心和大研发中心，模式为非独立核算。当时的我主要负责分公司的HR业务和集团总部的对接工作。

因此，对于本次的打卡话题，我想从分公司的角度出发去谈总部和分支的工作关系和沟通模式，希望能换个角度给大家提供一点参考意见。

1、汇报对象

我的汇报对象有两个人，一个是分公司的总经理，他是我的直接上属，任何和公司运营、员相关的工作我都会第一时间和他汇报。另一个是总部的HRD，分公司的人事行政工作我主要和他沟通的比较多。

比如说，总部要实行薪酬改革，分公司这边相当于是一个独立的部门，由我主刀，但前提是在总部的统一指挥下，根据总部的要求去做进一步的落实和修改，在整个过程中我可能更多的是和总部的HRD沟通，分公司每个岗位的薪酬要怎么弄。

但在分公司薪酬改革前，我会和总经理有个深入的交谈，向他介绍总部的方案和对分公司的一些设想，了解清楚总经理的真实想法，在方案起草中努力去寻求总经理的想法和总部HRD的想法的平衡点。

2、工作流程

因为分公司是非独立核算的，所以我们的很多流程都和总部挂钩的。比如招聘需求申请，先是用人部门提出用人需求，提交到我这，我做个了解之后确定需求的存在，提交给总经理审批，总经理批准后再由我扫描发给总部的HRD，他代表总部做最后的审批工作，毕竟招人涉及到人工成本的支出。

再比如采购办公用品，总部的规定是300元以下可由分公司自行购买，之后再用发票填报销单即可。若金额超过300元的用品，在走完分公司的审批流程之后，还需要总部的审批确认。

3、制度文件

分公司成立初期，我们的制度文件都是直接使用总部的。但在正式运营之后，发现毕竟所处区域不同、面临的外部环境和公司环境差异大，直接照搬照用总部的制度文件，显然跟不上公司的发展了。于是，我花了一段时间重新梳理了所有的制度文件，结合分公司的现状做了大幅度的修改，让制度能更好的为工作服务、提升工作效率。

4、团队管理

对于分公司的核心岗位，如大客户销售经理和技术部的研发人员，全部直接归总部的相关部门管理，分公司会设置经理岗，经理岗的职责更多的是桥梁作用，起到上传下达监督工作的目的。

这种做法，是处于总部能抓住分公司的核心业务，保证分公司的核心业务能按照总部的既定目标和要求去开展。

如对分公司销售团队的管理，总部规定每周一必须有个视频会议，主要是汇报上周的销售情况和本周的销售工作安排，以及在工作中遇到的问题和意见。

再如对研发人员的过程管控，每天研发人员下班前都需要将当日的工作结果统一向总部研发总监做书面反馈，以便研发总监能实时掌握监控分公司的研发进度。

5、战略指导

分公司的业务开展、运营模式都以总部的指导为准。每月、每季度总部会下达目标，分公司需要做的是如何拆解目标，凝聚团队、达成目标。

在分公司运营了一年之后，总部将更多的自主权还给了分公司，分公司也正式转型为独立核算的子公司，我们的工作权限变的更大，工作效率随之得到一定程度的提升，但总部在一些大的方向和政策上会给予指导和把控。

回归案例本身，集团化的企业在处理异地办事处的工作时，一定要先有基本的管理框架，再结合监管、沟通、关怀等一系列的行动做灵活变通。

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　　哈罗，我来了。从半个月前的周末在南京，到上个星期周末在北京与小伙伴见面，我终于可以暂时性的安定下来，好好做自己的事情，顺便继续与小伙伴交流。在这两地与不少小伙伴都进行了“亲切友好”的会面，还有不少小伙伴说围观人太多，没办法挤进来，所以没能和我好好聊一聊，关于人力资源，关于2号人事部的使用，关于点米的一些业务，没有关系拉。关注我然后到我的主页，就可以找以我的联系方式，QQ上有时候我会忙不过来回复，但如果有空我会回复的。

　　言归正传，今天咱们要聊一聊集团型企业的人力资源管理。在三茅中小企业的HR相对多一些，可能有些HR并不一定懂真正的集团型企业，我接触的不少公司只是叫“集团”，实则并不是真正意义上的集团化管理。那么千里之行始于足下，先来谈一谈集团。
　　集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。简单的说就是相当的“家族庞大”。而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
　　《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。
　　因此，集团型企业的管理有一些独有特征：
　　法律特征【部分来自词条】
　　1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
　　2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股（不得反向持股）；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责（如母公司承诺了担保）。
　　2、会计制度：（1）母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表；（2）合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握；（3）纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。
　　3、管理关系
　　在从属型联合企业集团中，集团公司母公司实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的（也可以称作合署办公）。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。
　　母公司对子公司：
　　（1）制定统一的发展战略和长期规划；
　　（2）生产能力的扩大或开拓新经营领域；
　　（3）产权转让和兼并其他公司；
　　（4）子公司董事长和董事的选派。

　　需要注意的是，集团公司（也就是母公司）与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理是没有统一规定的，可以自己根据公司章程缺点。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50%以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
　　如今的点米科技就算是集团型企业，母公司是点米科技，也就是集团公司，众多子公司位于全国各地，围绕不同的产品条线。

　　了解了集体性公司的特征就要看看管理上集体公司会有哪些表现呢？
　　集团型企业可能会出现的一些管理问题
　　大多数集团性企业可能会出现的问题可能会有：
　　1、企业文化不融合，各子公司并不能完整的实现集团公司企业文化，所以很多时候，大型集团性企业的母子公司文化会有一定差异，尤其是地域差异较大，比如一个深圳、一个内蒙诸如此类。
　　2、风险管控程度不一，财务风险、用工风险、业务经营风险等均如此。可能母公司或者是接近母公司的子公司更容易受到”庇护“，而降低不少风险，可相隔十万八千里的子公司，极有可能因为某小细节而导致风险，包括用工风险等。
　　3、执行集团制度或操作手册程度不一。通常情况下，如果是并购型企业或者是产品链完全无关的子公司，对于执行集团制度及其他机制会不完全一致。有些会彻底贯彻，有些则会有一定问题。
　　4、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力。也就是传说中的头轻脚重，或者脖子太细，四肢就显的粗，脖子和头没办法和四肢协调起来，于是四肢就不听头的指挥了。
　　5、某些并购型企业，因为子公司先发展，后来加入母公司成为集团企业成员，但因为集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；
　　6、发展太快，手脚发展过多，在基础双手双脚未发育完全的时候，就开始多元发展、异地扩张因此导致管控较弱。

　　针对这些问题，我们从人力资源的角度如何解决？

　　因此，在集团公司层面的人力资源统计与分析就不可能仅仅还是按岗位与部门来进行，因为例如阿里，就有一个叫”阿里小二“，这样的岗位在阿里有1000多个，分布不同的部门，那么就需要有完善的职位体系做为支撑，包括统计分析数据以及趋势分析均要在不同层面进行，可按职系、职级、职等、以及各等子级等对分布各部门的各岗位员工进行分析。

　　名词解释
　　职务：一般用于职位的称呼。在职务体系中用于特指一组重要责任相似或相同的职位。一般职务都会对应具体的职务级别范围。
　　职级：职务级别，是采用岗位价值评估法，根据一定的方法对岗位进行价值排序，将公司重要的岗位进行排序管理。
　　职等：职务等级，职等是职级的数字化（序列化）标识的排序依据，所有职等一律按从高到低原则排序。
　　职系：职务序列，按照职位类别设置的职务序列。企业根据各岗位特点对其进行划分，通常包括管理序列、职能序列、技术序列、营销序列、操作序列等。同一职系内的职位会存在职级、职等的不同。职系界定的目的在于方便企业采取差异化管理，以便于绩效考核和薪酬激励。
　　定义职位体系之后需着加强流程与权限的整理。不同的职系、职级里岗位入职、离职、转正、晋升、内部调动都需要审批，结合职位体系设置清晰权限与流程并形成书面文件，例如：一级工程师入职为2级审批，3级客服离职为3级审批等等诸如此类。这份文件就是我在北京819活动上说过的”集团内部人力资源操作手册”里重要的一项。着眼于集团公司，放散至各子公司看起来毫不相关的岗位就可以利用这样的职位体系与配套权限与流程变成一张“流程与权限网”。有章可询，可依据可查，可实现统一管理。SO，也就能很快将企业文化与用工风险管理很快统一起来。

　　一、风险管控
　　集团型企业因为子公司众多，有时候分布全国各地。在风险掌控上可能会出现一些问题。我记得当时我在那家国内上市行业龙头集团型企业工作时，苏州总部设置了“行政管理院”，这里的“行政管理”不是我们人事行政部的“行政”，而是指除业务管理以外的全部管理，包括子公司的贯标、ISO管理、项目档案管理审核、各子公司非专业技术人员的培训与考核、项目进度的汇总与管理等。这一切都是基于职位体系，同时在总部设置的不同产品条线的“行政管理院”，配合总部人事部共同进行职能管理。在各类风险管控上起到了一定的作用。诚然不同的行业不同的企业风险管控的形式不一样，但总的来说，统一进行贯标式管理是最好的一种形式，并需要有专部专人以考核的形式进行监督。

　　二、执行管理
　　我经常听不少前辈说起“制度化管理”，其实我本人有一个切身体会，仅仅用制度去管理集团型企业势必不会起到好的作用，最终导致上行下不行，上问下不报，上不问下不管。往往一些企业在发展到一定规模，成为集团企业或者是准集团企业以后，会在内部经常听到“红头文件”、“关于XXXX的制度下发”等这样的词语。可最终的结果经常是集团本部的人感觉自己很牛逼，天天在发红头文件，集体子公司尤其是外地甚至极远的子公司的态度则是：你发你的，我做我的。只要你不查，反正我也当只是多收了一个文件。
　　这样的情况在非传统企业可能会好一些，例如互联网企业，更多的一些是利用管理软件或平台进行机制的设置，你不听也不行。例如，母公司规定了差旅费为3级审批，提前报审。那么现在我们企业就一直使用嵌入开发后的钉钉，流程全是自己设置好的，需要报销差旅费的时候有一个选项是必须将差旅申请做为附件。如此一来，不管是哪一家子公司都使用这一套流程与机制，SO，不需要那么多红头文件，更不需要制度，你必须按这个流程走，那么你只能是按规定的来了。
　　因此在这个时候，HR要掌握的点在于寻找最关键的点进行机制管控。所谓机制就是在你退房的时候必须要拔出房卡去退房，要完成这个步骤以后才能走到下一个步骤。在最早的酒店是没有这样的机制的，于是客人离开酒店经常不关灯，于是有人就想出了这个办法，插卡式取电与退房的时候必须出示房卡而不是仅身份证。“必须出示房卡”就是设置出来的关键机制点，有了这个点，客人一定会要拔出房卡，也不会忘记，不用绩效考核不用扣房费客人也会记得如此去做。这就是机制建设与制度管理最大的不同。
　　再例如：集团公司使用一样的人力资源管理套表，有些子公司不重视入职管理导致新员工试用期不符合录用条件时没办法采取措施。如果此时你的人力资源管理套表中，新员工入职后的套表设计好了入职一周面谈，要求新员工对岗位职责及岗位要求以及转正考核要点做一个确定签字，部门负责人也肯定会有面谈记录，一个月面谈时就一个月内的工作情况进行总结，完成哪些工作，新员工签署。两个月或转正时再将前两次的表格做为附件，将要求一一进行对比，新员工签署，但在是否转正时领导将公司的看法进行签署，当然这种事情具体操作时有些“门道”，但设置了这样的机制之后就会容易操作很多。

　　三、战略目标管理
　　整个集团企业，无论有多少产业都是一个经济联合体，因此集团型企业的战略发展并不是各子公司战略的加总。集团战略通常由最高领导，也就是集团董事会成员的战略经营会议讨论通过的，一般来说，集团型企业肯定会有多个董事会成员，从董事长到CEO到执行总裁，副总裁等，每个最高领导小组成员分管不同产品或不同条线，必须将战略最快速度的的进行传导。
　　集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大，也有可能集团的

　　那么，看完这么多，很多人又糊涂了，这些和我一个HR有毛线关系？当然有关系拉。
　　如果你是集团母公司的HR，你应关注子公司管理哪些风险：
　　（一）子公司组织架构是否符合、人员选任是否符合任职资格，通常情况下，集团型企业是肯定要做任职资格系统的，母公司HR需要考虑是否因人员录用决策失误、串通舞弊、效率低下等情况出现。
　　（二）子公司是否有超越业务范围或审批权限事项，有没有可能给公司造成投资失败、法律诉讼和资产损失。
　　（三）关联方之间的劳动关系转换是否符合法律规定，例如员工从母公司调至子公司或者从某一子公司调任至另外的子公司，劳动合同是否按法律规定进行变更，或者签订合同是某一家企业，工作地在异地的员工也是要关注社保缴纳等问题。
　　（四）各子公司的人力资源权限应合理授权，重大人力资源审批应经母公司严格审批，同时人力资源管理系统也必须设置相关权限，而不能子公司与母公司采取一样的权限，会加大风险。
　　（五）人力资源管理套表与操作手册的统一性，编制与报送流程设立机制明确，并随时进行监督。
　　（六）集团公司不应该从每一处细节对子公司进行监督与考核，而是应该抓重点，抓核心。因此从人力资源角度来说，最合适的就是在定岗定级形成职位体系以后，对某一级以上全员加入责任指标考核，而责任指标考核就是围绕集团战略性指标分解。
　　（七）集团公司无论从哪个方向说都要开展横向战略，调配资源，以确保战略目标实现的最大可能性。

　　话说，集团性企业你还不知道使用2号人事部企业版？
　　1、人力资源管理母公司与子公司不同权限设置与管理；
　　2、已经在开发基于职位体系的数据统计与分析报表；（待上线）
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周三到了，离周五不远了，想着周末加班，要命的是掐指一算还要连上5天!那今天跟周一还有啥区别...喏↓↓看我高兴的样子美不美？

接下来，我要一本正经地给自己的打卡报幕了：乡亲们，请听我说故事~~

（一）

“我上份工作所在的集团总部在全国有20家销售分公司，对内称分部，有负责直营，也有负责渠道的，各分部每月业绩按综合打分排名。早期乱价现象严重，总部成立了督察小组下去巡防。通过扮演神秘客户，直销分部在诱惑面前没有动摇（正确的说是不敢乱价），而渠道部却存在私下乱价，直到有个业务员被揭发...可渠道经理迟迟未按总部规定给予业务员处罚。”这是为什么呢？

这里，传递“两个关键”：

1、先弄清楚管理模式，集权还是授权好。

集团总部的初衷是想要对各销售分部进行集权式管理，上到销售战略，下到业务政策规范，都由集团制定，以保持优良的产品市场秩序...各分部没有多少自主权，表面上都按集团要求来，可一旦面对利益诱惑时，不行也都变成行。那到底行还是不行呢？请继续往下看。

2、从经营模式看利益分配及归属。

看看直营经理和渠道经理的差异：直营经理是集团总部一手培养并提拔出来的业务经理人，他们入司至少5年以上，充分理解并认同公司使命及目标，是一批拿年薪持股份的人；

渠道经理恰恰不同，分销资质经过总部筛选、在当地拥有大量资源，独立操盘一个城市，组建自己的销售队伍，自负盈亏。风格多是横赚竖赚都要赚，管它乱不乱价呢。所以这样就能理解渠道为什么容易发生乱价、为什么迟迟不落实对业务员的处罚了。

可见，业务上都会因为管理模式及利益分配引发观念冲突，那集团HR往下推行人力资源工作更要做好思想准备了。

（二）

“变动前，集团各销售分公司的初始组织结构较为单一，分部的业务岗数量约占90%，后勤岗约占10%，为商务助理、司机，他们主要对接上下游进行采购下单收发货等工作。随着市场乱象的频现，集团加大了对直营部的管控，一方面收紧了直营部在财务上的权限，另一方面对直营部的架构做了重整，以总部为标准建设销售支持队伍（含人资）。相反，渠道部维持不变。集团总部先从直营部入手，因其架构形态及直营经理的输送背景，至少能确保直营部和集团愿景保持一致。更何况，直营经理是需要对分公司业绩财报负责的，所以他们也会仰仗总部分配资源来发展业绩。”

说到这，有点敏感度的HR会立马抓住总部系统化管理变动的时机有所行动，列举“五项要点”：

1、垂直管理，一统HR归口。

由集团统一对分部HR进行招聘、培训，编制放在总部，作为总部员工委派到直营分公司工作，与此同时也加强了他们对归口的认知。

是不是很容易和“三支柱”联系在一块？但不是所有环境都适合用，需要衡量HR队伍的专业功底、业务认知、授权深度、管理水平，以及分公司规模、人员配比等因素，综合来判定“三支柱”在企业某阶段下运用到底实不实用。

2、理清直营经理与集团对分公司HR的管理角色及权责。

3、用制度政策连接集团总部与分公司HR。

总部和分公司的制度就好比中央法和地方法的关系。分公司具备地方特性，照搬如果行不通，总部是可以分给分公司HR权限，只要不触及底线，让他们在中央法的框架下，逐步完善地方法。

但，这里不是让分公司搞特殊化，如果明明可以统一规范的章程，定出千百种花样，无疑增大总部的管理难度。是否合理合规，是要经总部审核备案的。

4、用考核牵引直营经理与分公司HR。

a、对直营经理的考核——业务运营+职能管理双管齐下

每年初从总部分解下来的各分公司销售任务书由总部统一核发，直营经理是第一责任人。同时，在制定考核政策时，将分公司全年管理目标分解为可衡量的3-4个核心指标，连同任务书一并签字，考核频率半年一次，从利益上对其进行牵制，帮助总部对分公司业绩指标达成进度掌控的主动权。

b、对分公司HR的考核——直营经理和总部都参与进来。

为什么？

一方面，直营经理和分公司HR常接触，绩效打分既能反应其对分公司HR的满意度，又能侧面反应对总部人资工作的认可程度；

另一方面，加入总部对分公司HR的考核权重，可防止分公司HR“地方化”，降低管理难度，以确保总部工作的顺畅衔接。

两者侧重点应予以区分：总部关注分公司HR对总部管理指标的推行落地情况；而直营经理关注分公司HR对达成他的管理指标的配合度及成果是否符合预期。因此，权重均衡分配显得有必要。

5、用工具和方法加强对分公司HR的管理。

a、工作周报

“附件链接”便于总部对分公司人力资源信息（如人力动态数据表等）的及时获取，充分全面、及时掌握分公司人事信息。

在周报中加入“总部反馈”，实时远程书面反馈的同时，加以总部HR电话答疑指导，两者结合反馈。优点是总部与分公司HR每周都能保持正式的交流。尤其，对生性含蓄的管理者而言，书面称赞员工比口头称赞更容易；进一步的电话，是对书面指导的延展补充。

b、总部月例会、团建

每个月让分公司HR都回总部一趟，进行阶段工作总结，同时增进分部与总部人员之间、分部与分部人员之间的熟悉了解。

例会，除了汇报述职，还可以有这些：

² 知识学习：每月设置一个主题，由总部HR进行专业知识分享；

² 亮点传播：每月评选一个分公司HR之星，评选依据源于日常工作对接、周报阶段性成果亮点及附件链接。邀请HR之星对工作亮点进行分享。

² 头脑风暴：例如针对即将推行的项目、解决分公司某一个具体的管理难点

c、以知识推广（培训）的名义下到分公司

销售淡季开展巡回知识推广，由总部HR牵头，分部HR辅助，推广对象主要集中在直销经理、主管。

推广知识清单必备。看似容易，实际需要总部HR在日常大量且频繁的对接中提取当前各分公司的疑难杂症，统计出业务部门在人力资源活动中遇到的普遍问题有哪些，对症下药，否则无效的走过场只会浪费HR自己的时间，反而不讨好。

明确知识推广的目标。本就是奔着解决分公司管理困惑去的，所以课程设置要更具化，例如如何开展面试、示范一场绩效面谈……越具体越有实操性越好，一击即破，现场实操，而不要花太多精力放在如何修饰PPT的外观上。

d、抓住分公司都上来的时机，果断切入

相比c，我更推崇这个方法。一方面，节省总部HR跑来跑去的时间和精力；另一方面，业务骨干都回总部了，能站上台面说话的都是背后有老板支持的，HR为什么不争取呢？

比如：今年年中销售回来培训一周，我提前向领导说明了分公司在招聘销售识别过程中遇到的共性问题，业务团队胜任素质正好又是老板特别关注的，于是很快同意安排课程。再加之构思了一个调动全员的培训形式，整场下来大家乐有所悟。

以上，利益分配与牵制是前提，这点搞明白了，其他的都有办法。抛个媚眼，提前祝大家周末愉快！

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小贴士：令你周一心情愉悦的十法（加班的我假装重过周一，谜之微笑）

1、周日尽兴玩一场，早点洗洗睡；

2、早点起床，吸猫遛狗，如果没有，请看下条；

3、一日三省：早上吃什么、中午吃什么、晚上吃什么。省三次，周一就过完了。

4、把自己倒腾得美美的，选件颜色鲜艳的衣服穿着；

5、上班路上听点轻松的段子；

6、遇到同事互道“早上好”，正式开工前，冲杯花茶，拆开零食和同事分享，闲聊几句；

7、到公司就有快递收，比如上周末已订好的鲜花；

8、能不进老板办公室，就不进老板办公室；

9、约定周三为不加班日，三两同事组织个兴趣活动，例如打场球、游个泳……有点小期待。

10、动一动你神奇的小手，点个赞或定个阅，谢谢你带给我的嗨森和古力！

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      写这个卡文，我想：如果光说大道理，是解决不了任何问题的。因此，我还是介绍一个实际案例吧。

      王明，原来在一家公司做HR，后来被一个老板相中，进入了一家拥有10家子公司的集团做HR，这种转变为王明带来了什么？

      1、职场上的空间压力：原来的工作经验不需要向董事会REPORT，但现在不同，需要向董事会进行REPORT有关HRM方面的工作，比如人力资源部的定位、高管人员的升职等，而且，人力资源部的功能定位直接会影响到公司的战略实现。

      2、眼界的拓宽：原来走在地面上，很踏实，工作也卓有成效！但现在一下子跑到了一高山上，原来的风很小，现在的山风有点寒。

      3、关系的处理：关系，本来就是RELATIONSHIP，没有什么的，但在中国，关系变得就有意思了，

      4、从管理到领导：管理者（MANAGER）是做事即可，而LEADER是关注人的发展，如果一不小心错位，就会翻船。

      我也曾在一家集团化公司工作，苏州子公司大约有200多名员工，属于制造业，然而是在一个比较豪华的工业区，至于公司为何要进行如此选址，就不多说了，公司业务属于代加工，员工的人数忽涨忽落，集团人力资源管理是属于垂直管理，HRM直接向我REPORT，支持OPERATION MANAGER（营运经理）的工作，突然订单增加，而HRM竟然有些束手无策，问其原因，主要回复：

     1）在同工业区的公司都有班车

     2）其它公司的工资都比我们的高

     3）我公司的加班时间比较高

     4）我们员工的福利需要改善

     我回复：如果我对上述的四个条件全部批准，是否就能招到足额的员工？

……

     在此情况下，我立即安排集团招聘经理前往苏州支持，当然，对招聘经理也进行了授权，对于招聘过程中遇到的问题，哪些可以灵活进行（如：与劳务派遣公司进行合作等），不需要进行请示，关于工厂运营经理那边由我来进行处理，她只管进行招人。

      关于员工吃饭没有食堂问题，立即在公司二楼进行整理一块地方进行建一个饭堂，同时，公司负责进行帮员工外订餐；另外，租两台大巴客车接送员工上下班，对于上班时间长，员工没有异议，收入高还是有吸引力的。

      在一周内，300人招聘到位，招聘经理也顺利完成了工作任务。

      可能有的读者会问道：成本不高吗？

      以过测算，如果公司招不到员工到生产线，损失的成本要远远高于“政策局部调整”而增加的成本，因此，我直接批准执行。

      在本案例中，主人公是在参与公司由一个公司分化成多个公司的过程中，从实践经验来看，以下几点是要注意的：

      1、总公司（或直接叫公司）与分公司的关系：一定不仅仅是一个管理与被管理者的关系那么简单，公司的职能部门如财务、人力资源需要在以上方面提供共享服务：

     1）社保服务：销售代表会在意他的社保在哪里购买的？比如公司在深圳，劳动合同在深圳签的？但是否能在工作地如湖北进行使用？若不能使用，怎么办？等，作为HR，是需要回答清楚的，可以准备做一个“社保小册子”讲清楚！

     2）劳动关系的规定：对于劳动关系与福利，可灵活办理，比如与第三方社保代理机构进行合作或商业保险的购买，同时，对于劳动关系要做出明确规定，如社保与劳动合同之间是否是一个必然关系等，总而言之，绝不可以模糊来代之。

     3）人员的招聘：主要是销售代表的招聘，如果仅是从网络等常规渠道去运作，肯定是不行的，招聘权限还是放给区域经理或客户总监。

     2、关于销售费用的报销：销售费用的占比很重要，一般在11%左右，HR一定要申请参与此会议讨论，即与销售团队进行沟通，确保对销售团队薪酬的设计。

     3、关于销售团队的薪酬设计，将是最重要的，对于HR来讲，是最有价值的突破点，这一点，案例中的主人公可做出选择，这一点，我要多说一点：

     1）销售团队的薪酬设计主要是受销售工作内容来驱动。不能单纯地从职位说明书来看这个问题，从实践经验显示，以销售工作内容为开始是有效的薪酬设计的合理而安全的起点，虽然我不想排除其他可替换的方法和理论，但是我认为只有工作内容才能最好地解释为什么多数销售薪酬方案的架构。

     2）销售工作的组成，包括创造需求、客户识别、得到购买、下订单、客户服务等5个方面，要分析设计的销售岗位，哪些属于与产品有关、哪些属于与服务有关等，销售团队薪酬设计，哪些是按佣金制、哪些是按奖金制。

    3）设计时，要采用联动的模式。佣金比率的设计是采用固定佣金、还是采用倾斜佣金比率，或与底薪相结合的方式？奖金是是目标激励，与佣金比率的设计方式有较大区别，如果在同一个销售区域容量不同时但要提供同等机会的收入时，可采用矩阵制的方式，总之，要了解各个销售大区的特点，一个合格的HR是必须要到各大区体验生活的，当然，主要是工作内容。

    4）销售团队的薪酬设计不同于其他部门的薪酬设计方法，有了理念后，就需要去构建公式，薪酬/绩效

就是付薪比率。最核心的是KSO的核定，在公司销售团队成本与独立的厂商代表成本的交集找出“交换点”，对此“交换点”进行财务分析，确定在何时采用何种销售模式？在这点上，HR是大有价值点可挖掘的。

    5）你可能会问：销售人员的薪酬设计公式如何构建呢？这个问得好！分为确定销售目标总额、确定薪酬搭配、建立调节杠杆等七步就行了。

    6）关于公式架构表也是一定要清楚的。具体是用梯式奖金方案、与基本工资相结合的递增佣金、基本工资及倍数相结合的方案还是比率奖金方案，就需要看企业发展阶段、行业、产品等因素具体而定了。

     为何在销售团队薪酬设计方面，讲了如此多呢，我相信案例主人公应能理解我的用意之处，也算对你有了点帮助，谢谢。

     写到这里，若直接停止不写，读者一定会感到有突兀之感。我还是来介绍一种具体的方法吧，如关键绩效目标计分、矩阵奖金方案。

在设计KSO时需要注意以下事项：

1、为了使KSO达到平衡，任何一个绩效指标在全部指标中所占的比重都不能高于50%，也不能低于10%

2、高层销售管理者要通过可获得的数据来确定KSO的可行性。

3、KSO方案的全部指标建议控制在5个以内。

4、选择能影响销售结果并能量化的指标。

5、KSO最终目标的建立和报酬的支付需要两级主管的批准才能通过。

这个系统可以设计一个最高积分为200点，标准积分或者说目标积分为100点的方案，KSO计分表可以根据KSO每种绩效指标的重要性对积分进行分配。

上图说明了从积分到收入的转换，希望对各位读者有所帮助，以上内容，也希望对于各位朋友有所益处。

作为HR，从事人力资源管理工作是不容易的，尤其现在，我作为一位专业咨询顾问在与客户打交道的过程中，从客观角度去思考企业的运营时，愈发感到HR往往会因为“专业”而与企业经营离得越来越远，而当局者迷，会认为自己做得很正确，这很可怕。唯有学习，才是与经营拥抱的良药，才会让自己有信心的同时又产生无尽正向的恐惧感。

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企业发展，业务扩张，设置的异地办事处人资如何管理，下面结合自己的一点经验，从四个方面分享一下：

一、业务水平决定管理水平。这句话本是针对企业的经营管理说的，我觉得用在异地办事处人资管理上却非常的贴切，管理是管人，管人是为了创造价值，产生利润，管理只对绩效负责。切莫为了展示人资管理的全面性，对各个办事处搞“一刀切”。记得曾经工作的公司搞过一个“三同”的活动，意思是安排中高层管理者到基层“同吃、同住、同工作”，本是希望管理者不要脱离实际，但是在确定天数问题时一刀切，搞的一些新的分公司领导为了完成任务凑天数，就像某些没有规划的支教活动，不仅不能帮助当地的贫困学生，还给当地造成一定的接待困难。基层员工也感觉领导是来走形式的，对问题的解决不产生作用，久而久之，糊弄了之，活动的效果就达不到了。

人资管理始终需要为经营服务，当异地办事处处于稳定发展，品牌知名度逐渐成效的时候，需要人资在管理中起到主导作用，以配合业务目标的实现。当异地办事处还处于创业初期，需要人资工作与行政、销售助理的工作合并，保障基本的社保缴纳、入离职办理、合同签订、考勤记录等。总之，人资管理的水平要依据办事处的经营水平来确定，管理水平高于经营水平不是流于形式，就是要出问题。

二、确定好管理红线。管理红线就是那些“将在外君命有所不受”的异地办事处的“达摩克利斯之剑”。上面谈到异地办事处的人资管理水平要根据业务水平来开展，那么如何确保人力的管理职能不出现偏差呢？这就需要确定公司的管理红线。管理红线就是公司的雷区，是企业员工的行为底线，绝对不可以碰触。比如招聘的时候总经理与财务负责人不能具有亲戚关系；反腐倡廉方面京东的刘强东这段时间已经做出表率，既然异地办事处天高皇帝远，那么必要的审计工作就到做到位；办事处的人员编制要确定好，不能随意招聘，招聘的审批权限要定好，编制外的招聘出现的话如何处罚等。画好红线就像孙悟空给唐僧画的避妖圈一样，尽管大家管理水平不一，但是不会出现违反原则，侵犯公司利益的事情。

归纳来讲，一般的红线制度会涉及到：亲属回避红线、廉洁红线、安全红线，也可以根据公司具体的经营需要加入涉及的方面。

   三、集团要有人资线的年度审计。如果集团已经开展年度的绩效考核工作，那么半年述职和年终述职就必不可少，文中也明确说了“主要任务是开拓市场，业绩第一”，简单明了的数据支撑，是销售团队好坏的直观评价。同时，可以将人资工作的年度审计列入其中，年度审查可以确保异地办事处在制度执行上的力度，监督规范之下才能确保制度执行不被随意“瘦身”。那么人资年度审计审什么？内容应该根据各个办事处的成熟度来设置，相对成熟的、达到一定规模的办事处，应该就人事权限的违规操作、人事档案的完备、培训业务的开展、绩效考核的数据收集及验收等方面进行审核，还应组织办事处骨干人员及储备干部座谈会，及时发现办事处团队建设中存在的问题、可借鉴的管理办法等。另外，记得年度审查要派有能力、有经验、了解业务的人去，人力资源新手的力度不够。有一次去内蒙一家分公司进行绩效考核的验收工作，需要查阅大量的财务数据、工程数据、实地检查，稍有不懂的地方，或者对业务不熟悉的地方就会被分公司的人给打哈哈糊弄过去，毕竟如果扣掉几分，人家的年终奖也会少很多钱。

四、总部要开展人资业务线的集中培训。通过人资业务线的培训开展，搭建人资管理的企业文化，贯彻人资管理的各项政策。每个季度一次也好，半年一次也好，周期自定，为的是把办事处的人资管理人员紧密的团结在总部人资部门的领导下。一方面可以让人资人员在日常管理中师出有名，有着总部这把尚方宝剑，异地办事处不能随意否定人资管理制度；二是对集团的人资管理思路有清晰的认识，通过集团人资线的培训，加深异地办事处的集团印象，在日常的人资管理中更加贴合集团的企业文化；三是明确各办事处人资管理这一块的负责人（也许是兼职的）；四是提高业务技能，选拔优秀的人资储备人才。

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集团管控模式，有点枯燥的问题，我偏偏想把它变成一个有点意思的故事。所以今天的文章我换了一种写作方式，废话连篇，如果你有耐心，你就赚大发了。故事开始了。

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王老板的家庭会议

白手起家的王老板有三个儿子，大儿子文武全才，被视为接班人，管理着在总部的最大的一家公司；二儿子思路活，同时不愿意活着老大的阴影下，要求去较大的外地分公司发展，王老板正好准备加强外地一二线城市的发展，于是就答应了。三儿子是养子，虽不是亲生的，但毕竟也是他养大的儿子，更为偏远的三四线城市也需要人管啊，就派了老三过去。

大儿子天天看在眼前，能力又是最强的，王老板没什么可操心的。二儿子本来就是带着怨气出去的，在外地创业不易，同时也希望能够做出成绩来，表现自己并不比老大差。王老板对于老二的上进心不怀疑，但是毕竟存在着心态问题，而且在一二线城市的发展情况决定企业的走出去战略，所以对老二的支持力度也很大，关注也很多。同时，怕老二过于偏激，对于经营和财务决策并没有完全放给老二，安排了比较完整的团队给予支持，其实也是监督老二。老三是领养的，从小在三兄弟中就被有点区别看待。包括现在也是这种感觉，面对的是三四线城市布局多、小、散、远的现状。

经过一段时间的观察，王老板发现，大儿子依旧平稳，作为产业中心，有了多年的发展基础和市场占有率，业绩在平稳中提升。二儿子强调业务开发，扩张迅速，但成本大，利润没有达到预期，在一二线城市建立一定规模的分支机构，而且分支机构的组织职能较健全。三儿子因为三四线城市的市场本来就小，举步维艰，办事处数量不少，但考虑到市场和人工成本，每个办事处只安排很少的人，能够保持业务能够运转起来。

每个季度王老板都会召集三个儿子开家庭会议。这是2017年第二季度，王老板在他的大别墅里，摆了一桌满汉全席犒劳三个儿子的辛苦。二儿子先说话了：我现在一二线城市的业绩总额基本和总部持平了，可是我的团队流动性太大，留不住人，这给我带来很大的被动，希望父亲给予支持。大儿子没等老王说话，接过来说，你的分支结构职能挺健全了，需要加强人力资源职能建设，人是发展的基础，业务人员在前线，后勤也需要有强大的支持。俗话说，三军未动，粮草先行。其实说的是后勤部队的重要性。老二本来就不服老大所获得的“优待”，于是说，你这边都是成熟的队伍，当然站着说话不腰疼。不要说的漂亮，拿出点实际行动来支持支持。老三只顾吃菜喝酒，闷不做声。王老板发觉了，就问老三，你那边呢，有什么需要支持的吗？老三自觉矮了一截，三四线城市只是战略布局需要，论业绩，只能保持不亏损。于是说，我这还是老样子，说了也没用，一个办事处2、3个人，我基本就做两件事，招人辞人，我实际是在干人事经理的活。老爸你应该知道，这是资源和平台决定的。听老三说完，王老板自己斟了一杯酒，一口气喝掉，然后说，老大听着，第三季度重点工作，建立集团人力资源管控与支持体系，再远再小的点也是我的盈利点，后台的支持必须要规范有力。我老王白手起家，现在身家过亿，靠的是与时俱进，不管完善管理，打造自己的核心竞争力。

大儿子领命后第二天就着手改革。他把人力资源总监叫到办公室做了周密安排，首先是调查现状，了解外地公司和机构的分布情况，各个机构的职能和编制情况，外地公司对于人才选育用留工作的管理流程和问题现状。经过一个月的摸查，人力资源总监认为该掌握的信息都掌握了，于是做了一个现状调查与对策分析报告。

报告

第一部分：外地公司与机构的人力资源体系搭建的影响因素

一、分权模式：

从分权模式来看，王老板鼓励二儿子开拓外地一线市场，给予了一定的支持，但防止老二过于膨胀，又牢牢的控制了经营决策权和资金管理权。基于信任，还将外地公司的人员任用权力下放给他。三儿子所在的三四线城市呢，受王老板战略定位影响，主要是扩大市场影响力的布局定位，因而控制力度就更大了。难怪老三说自己就是个招人辞人的人事经理。

二、外地公司和分支机构的定员

机构定员数受业务潜力，业务实力和职能管理需要等因素影响。所以根据老二和老三所面临的处境，会有截然不同的人员编制设置。这会直接影响人力资源管理的精细化程度。

老二所负责的一二线城市分支结构规模达到了30-50人，可以看作是一个个职能健全的小公司，部门职能较健全，有独立或综合性质的人力资源职能和岗位人员设置。如果从总部角度看的话，人资管理会有明确的的接口。老三所在三四线城市，分支机构人员编制2-3人属于常态。这种情况和零售店还不一样，没有实体和仓储货物，作为当地的基本承接平台，更多是作为一个销售和联络窗口，市场开发情况一般，没有达到预期的效果，但有必须保持业务的布局。

三、管理目标或管理效果

所谓管理目标是一个组织存在的价值和意义，就是组织通过存在和活动转化的方向。管理目标的定位，决定了投入的多少，投入的资产多，管理上也要求更加规范和精细化，对人力资源管理的要求也有很大差异。

王老板之所以决心加强外地公司与机构的人力资源体系建设与支持，从老二的管理目标就可以看出来。这是王老板的走出去战略，不光要走出去，而且要立足和不断强大起来，最终要的是市场占有率和利润。王老板的决策是英明的，随着总部周边本地市场的成熟，企业的发展遇到了增长的瓶颈。这个时候走出去，走的成功才是企业发展的未来，外地一线城市的业务就像自己的二子一样，也要培养，而且要成才。

相比之下，老三就略显尴尬了。王老板给他的定位就是，你在家族里排第三，干的活也苦点，也没有什么油水，但是你毕竟也是我的儿子，你帮我站好岗，不要你有多大出息，但要护住该有的地盘。也就是说，对老三来说，市场影响力和成本是管理目标。对应到人力资源管理，可能扒了半天你在老三这里也扒不到半个专职的人力资源人员，这种情况直接影响了老大如何来与其建立人力资源联系。

第二部分：外地公司与机构的人力资源体系搭建的对策分析

讲了那么多影响因素，老二和老三家底不知道大家摸清楚了没有。因为我们后面建立人力资源管控体系与之有着密切的关系。后面涉及到的建设工作有好几项，开始可能是烦些，但体系的建立本身就是个极大价值，大家还是要有点耐心的。

一、立足集团，总部HR找到外地对口HR职能、岗位或人员。

这句话应该对集团人力资源总监说，叫做有没有人资专职人员你都得接上头。不要找借口，比方说老三在三线城市，一个办事点就2人，人员流动还大，怎么接头。不要提问题，好好想方案。怎么办，实在找不到人，就从责任和组织分工倒推了。这是什么，倒推？是的，比如说根据组织分工程度，办事处就2个人，一个是负责人，一个是业务员，找不到人资啊？其实有，因为组织太小，不会单独分出来，这个职能就在办事处负责人岗位里，就找他。

最难找的接头人我们找到了，其余的都不在话下了。这里也大概说一说思路，如何来定位分支结构人资责任人员或负责人员或对接人员。这里我用一张简单流程图来表达。如何找人，首先看有没有人资部，如果没有就看没有没有综合管理部门里面的人资职能或岗位，如果没有再去找机构负责人，机构负责人可能也不会被授权，那就继续找区域公司的人资部门，如果没有再继续找区域负责人确认，如果他也说没有人管这个，那就是他自己了。如果他自己也不清楚，那就可以建议换个负责人了。哈哈，看起来有点绕人，实际上就是按照这个线路去找到接头的人资的。这是做好外地分支机构人资工作的第一步，找到人，找对人。

二、集团需要在人资制度和标准上进行一贯到底的规范。

这涉及到标准、文化、品牌和形象。外地公司不像在总部，拥有最本真和深厚的发展积淀，已经形成标准，自然散发出了独具特色的气质。外地公司和结构也要重视品牌和文化的传播，维护好集团的标准化和良好的形象，不打折，不褪色。

从另一个角度来看，这又是思想路线一致性建设问题。天高皇帝远，将在外君命有所不受，这种事情自古以来发生也不在少数了。

这种政委、思政工作谁来做？人资，当然没人替你担当了。所以外地人资怎么管，上升到了经营层面，人资发挥思想路线管理优势，来协助管理层做好外地公司和机构的管理工作。这件事情可大可小，但作用却是潜移默化的，意义却是深远的。

通过人资条线下达任务，检查监督，相关品牌、文化、基本制度和标准的贯彻和实施，不断的加强和深化，最终变成任何大大小小的分支机构的标准化。这个必须要管，而且要管的有力度，有高度。

三、分支结构对人资职能需求可向上共享，或区域共享。

分支结构多、远、小、散，怎么进行基层人资体系建设。有两条思路：第一，老大管理老二，老二管理老三。前文我们说过的老大老二老三，分别都有不同的地位，总部、外地一二线城市、外地三四线城市。这里面其实本身就是很强的逻辑关系。人资职能上面分工也一样，老三如果想节省人力，不设人资专职职能，在条线上借助于老二的资源。第二，老三自己联合起来，成立共享的人资职能。这个可以根据区域来定。比如说，人家一二线公司高大上，不带老三混，老三也可以自己联合起来，成立三四线层面机构的管理处或公司。而这些同一区域的分支机构，都可以共享这一个中心职能。

四、双重考核，双重管理。

想要得到服务，就要接受统一的管理，如果能够保证有效和标准的服务，又保集团人资的管控力度，HRBP诞生了。这里面很多机构人数太少，不可能设置专职的HR，更别说BP了。但我们可以用这种理念和思路去做集团与分公司之间的人资管控与服务。

简单的说，外地公司或机构的HR应该接受集团管理与考核，做的好与坏，集团保留考核权力，权重可以在30-50%之间，一般不超过50%。毕竟分公司后机构的人资还是主要服务于现场的嘛。

毫无疑问，所在的公司或机构负责人下属公司或机构的直接主管，有直接的管理和考核权。但是在实践过程中，由于认知和沟通问题，集团和分公司或机构有时存在意见上不一致，这个时候就是考验分公司的HR了，要主动促进沟通，而不是摄于某一方的淫威。所以是双重管理与考核，保证工作的执行力，也是一个大的管理基础。

五、外地机构核心人才盘点，中层高配置权管控。

人才盘点不是简单的数数人头，查查信息。人才盘点是一项人才培养与建设的系统工作。通过人才盘点进行人才的准确评价，划分人才梯队，确定潜力人才库，关注核心人才的发展。无论是老大、老二、还是老三的队伍里，只要是核心人才，都应该是集团直接关注的，重视人才的发展，保持人才的核心竞争力，才能保持企业的竞争力。

这个事情老大应该做起来，所以在这个报告里要写。采用相同的标准，定期做好人才盘点，建立老二老三队伍的人才账本，并且直接干预这些员工的成长和发展，体现集团平台的威力。

另外，集团总部应对分公司和机构的中高层人员配置进行控制，掌握中高层人才的招聘配置和调配权力，这样有利于站在集团层面统一标准，规范用人，给相同能力的人合理平等的发展机会，激活人才流动机制，产生自然的激励效应。这项工作只要在权限上进行设置，统一规范，遇到中高层岗位需求，直接报送集团统一进行内部调整或对外招聘。

六、建立月度工作监控机制，不定期内部稽核。

人资管理应该在精细化管理中掌握一个度，因为是外地公司和机构，自身有一定的沟通汇报机制，所以建议集团以月度为周期，对外地公司和机构进行常态监控。

监控人:集团人资部

被监控人：外地公司或机构负责人和人资责任人

监控周期：月度

监控形式：人资月度工作报表

监控内容：新进人员、离职人员、培训计划执行情况、绩效考核情况、劳动争议情况、人工成本、人工效率等等。

监控方式：汇报与反馈整改跟踪。

除了月度汇报之外，还要每年实施2次左右的不定期稽核，两次稽核的面要覆盖全公司60%以上的点。这个稽核要到所在公司或机构现场进行，通过查询资料、员工交流等形式开展。

七、信息化系统解决多、小、远、散的问题。

不知不觉说到了最后一点。这也是针对小、远、散布局的机构的管理捷径吧。这么说信息化系统太抽象。直接举个例子说明，外地公司需要入职一个员工，面试和录用都确定了，但这个岗位需要集团来最终审批。这就可以在电脑上登录人资管理系统软件客户端，发起录用审批流程。对于集团来说，则是有很多个机构都在发生着同样的情况，面对的是不同结构发来的各类流程，实现了集成管理。这就是优势啊。没有，你就完全OUT了。

信息化从另一个角度来讲，是实现傻瓜办公，让专业变得信手拈来。比如，各个机构的HR水平层次不齐，如何保证工作质量。招聘有招聘信息化流程，考核有考核流程，只需要登录软件进行流程发起和审核就可以了。甚至还有些地方根本就没有HR，那就更需要信息化系统了，让外行也可以做内行的事，节省人力资源，为办公提供了便利。

总部人力资源总监完成报告之后，就去向王老板的大儿子汇报。老大看了之后说，考虑的已经够全面了，不过，怎么才能让他们感到被帮助了，而不是让他们做很多额外的工作，如果有一个现成体系让他们填空，那就更完美了。人资总监不慌不忙的说，2号人事部，你值得拥有！ 老大反问，什么2，什么部？人资总监更加得意了：就是你想要的系统，再多再远再散都尽在眼前，尽在掌中。

续集

老大通过7大举措，建立了外地公司与机构的人力资源管理体系，为老二老三提供了有力的人力资源管理支持，外地市场的整体业绩都有明显提升。这个效果才是老王想要的，要发展一起发展，布局不同，在同在一盘棋中。老二老三我都要支持，但也要在我的控制之中，这样睡觉才踏实。王老板已经提前宣布了，要在第三季度，为他们三个人庆功，亲生的领养的都是自己的孩子，每个孩子都好，才是他想要的结果。

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如何做好异地办事处的人力资源工作呢？

看到这个题目，我想起了前两天的有关8.18的分享！在其中我说到过在红桃K的工作情况。观题主的这个模式与以前的三株、红桃K等的模式何其相象。大的市场成立分公司，小的地方设立办事处！

作为公司人力资源部经理，针对于分子公司或办事处人事管理该怎么办？我问自己，其实目前我所在公司也才组成集团模式，尚正在探索集团管理各方面的落地！为此恰好学习了一点心得，与大家共享。

首先明白：集团管理是为啥？其模式如何？

在我们一般的思想中，成立集团模式主要是为平衡各分子公司间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”；作好高级主管的培育、品牌管理最大化、典范经验分享等，通过这些手段提高分子公司经营管理水平，从而全面促进集团上下发展。

而在集团模式中一般有：

战略管控型：   集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这样的下属企业业务相关程度不高。

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

第二、观题主公司只是在稍具集团模式的雏形。多半为操作管控型，在业务上关联很大甚至是一样的。就如以前的红桃K，三株公司，都只是一个业务，为方便某地区的开拓而设定一个集中办公或方便税控，票证等管理。

那么只针对人力资源管理来说，其实还是与平时的公司管理模式基本相同。所不一样的只是员工有的是由总部外派在外或由分公司在本地进行招聘得来！

为此，作为总部人事部，你的作用何在？

统一各地分子公司或办事处的步调。针对当地目标做好人力资源需求评估，协调相应人力资源，做好异地绩效管理。

1、制度政策的统一制定。人事管理不仅负责全公司的人事制度政策的制定，而且负责管理各分子公司办事处的管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在总休制度一定的情况，对各地如考勤，票证等，实行分地按情况执行，总部备案管理，月底数据统一汇报。

2、根据总部及分子公司目标要求，做好总部与子公司人力资源规划 。既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，还要适应人资预算的合理性。统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才。

3、做好人资工作的委托授权管理。授予分子公司或办事处一定的人力资源管理权（也可加设HRBP），只对该处的关键岗位员工如办事处主任、财务人员、区域经理等进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合公司发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到公司审批；若公司采取的是分散管理模式，那么公司可让各分子公司、办事处自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。

4、根据授权情况作好监督审查。根据分公司或办事处的目标规划而核定的人资规划，根据任务目标进度情况确认人资匹配情况。

（1）加强人才招聘管理。

公司要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由公司汇总子公司人员需求后，统一发布招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。

一是办事处自行招聘，但必须备案公司并统一薪酬匹配。二是公司根据实际进行人员的调配。有的地方招聘较难，尚须总部调配，但往往在费用上会考虑外派补助费等。所以一般情况当地招聘管理为主。

而公司要着眼于整体人力资源管理需求，借用分公司与办事处渠道加快并充实人才库建设。针对各分公司、办事处人员的平时考核情况，将人员建入人才库，考虑人员的晋升与竞聘等调配使用。

（2）加强人力资源培训管理。

一是总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训

二是公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。

三上帮助子公司完善培训体系。当某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。 

（3）加强薪酬与绩效管理 

一是薪酬放权。公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下的薪酬分配权，以激励员工。

二是薪酬统一。根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异，设定相应的补助形式，以平衡地区工资差异，避免引发内部员工的地域流动意愿太大。

三是绩效统一。在设计绩效考评指标体系时，要针对性设计，确保子公司部门绩效服务于公司整体绩效。根据岗位的不同，确定不同绩效考核重点。如高层管理以销量业绩作为绩效考核的主要内容；针对中低人员，要将工作过程作为绩效考核的主要内容。

5、母子公司之间建立人才流动机制。在分子公司与办事处，总会涌现优秀人才，有可能大材小用。建立有良好的人才流动机制，就能大大激发员工工作积极性，促进企业生产效率与经营效益提升。

我想做好这些，总部人资基本就算尽到了本份。

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