先看一个案例：

我们是一家高新技术型企业，主要业务为展厅展馆的多媒体设计施工一体化，设立了营销部、设计部、工程部和数字内容制作部。已经发展了10年时间，在行业里也算名列前茅的公司。然而目前企业发展遇到了瓶颈。这些年销售额每年都保持着10%-20%的增长，然而利润却没有相应的上涨，反而是每年人工费用不断的增加。同时，由于长期的绩效考核模式，各部门领导只关注本部门的业绩目标，很多项目推进困难，各种阻碍。最近总经理外出学习，想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。然而，人力资源部认为风险较大，各业务部门不一定能接受巨大变动。

前言：问题查找

   根据案例中的企业背景，可以很清晰的发现经营中的特点及问题点：一是组织结构简单清晰，职能明确，机构精简，包含四个部门，按照市场—设计—内容制作—工程管理作业，流程相互承接，流转顺畅。二是公司销售额保持增长，市场地位稳定。三是业务增长带来了人工成本增加，利润没有增加。四是考核机制僵化，部门业绩指标的设计与实施，妨害了整体的协作与配合。五、从现象背后推测，职能部门与项目部之间的协作存在问题。

通过对背景和问题的分析，我们能够看出公司的发展瓶颈出现在哪些环节。至于是否适配阿米巴模式，我们先研究分析之后再对应套入比对来判定。

第一章：阿米巴经营模式的特点解析

一、搞懂阿米巴，先从分权模式说起。

据说阿米巴模式得名于组织的特点，独立、灵活、应变能力强、适应性强。要认识阿米巴经营模式，我们从分权模式说起。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。可见在一个组织中最关键莫过于权责关系。组织结构图实际上也是组织内权力路线图，决定着不同层级和岗位拥有不同的权力。

图1：

实施阿米巴模式的企业，企业作为一个大巴，各部门和业务单元是内部的一个个小巴。企业将运营和降本增效的自主权下放到各个小巴。一般来讲，再小的企业也包括高层、职能部门、业务单位三个内部组织。作为大巴的企业高层在分权方面就要掌握好分寸和原则，既要放权又能控权。对于小巴来讲，因责任过大，权力过小，可以用利益增加来弥补。我们来大致看一下，通过表1对照一下。

表1：

根据阿米巴的特点，将经营过程中常见的8类权限流程进行了对应梳理。可发现，阿米巴模式下，总包作为大脑的职能仍不改变，但在具体的管理上主要是抓大放小，抓重大事项决策，局面上控制着整个企业的运转。职能部门则适当的简政放权，变身为服务的供应者，而业务单位有了更多的自主性，独立负责内部的运营管理，完成自身业务目标。

二、真核：作为业务单元的小巴，承担着利润的真正实现。

从分权模式可以看出，所有的放权和支持都是为了能让真正在生产和销售等业务单元做到解放自我、自主运营，实现盈利。

图:2：

从组织结构和业务流程来看，阿米巴模式的组织倾向于扁平化，流程传达更加直接、高效。而且从应对市场和客户的效果来看，由直接的小巴来分别应对不同的领域或特点的客户，更具有针对性，反应也更加直接迅速。这是组织放权的结果，是充分相信业务单元自身的生产和创造能力。

事实上，通过对稻盛和夫京瓷模式的学习，企业职能主要分为支持和业务两块，重点是业务单元，执行着生产、销售等职责，而实现效益则由内部大小不同的巴来分工来做。因此，作为业务单元的小巴，是每个独立核算的单元，成本和收益都会通过会计报表呈现出来，是有时刻的盈亏意识的。企业整体利润的实现，最终要通过这样一个精心分工的小巴的效益来保证和实现。

三、内部定价与交易规则是实施阿米巴模式改造的重要前提和支撑。

现在我们都知道阿米巴模式是将内部所有大小组织都看成是市场主体，一边购买，一边销售产品或服务。因此就需要给内部巴与巴之间交易的产品或服务制定价格标准。由于职能性质不同，定价难度也不尽相同。总的来说定价要把握几个要素，一是成本测算；二是与市场挂钩，不要偏离市场规律；三是要成立专门的评审组织，给最后的价格拍板，不然众口不一，各有各的角度，影响客观公平。

举个例子，公司市场部从外部接来订单，总价100万元，测算利润20万元，生产部接收订单，按照80万元买入，组织生产，其中支付给设计10万元，材料30万元，人工费20万元，其他支持部门服务费5万元，水电费等间接成本5万元，算下来，生产节省成本10万元，又实现了一次内部利润。这是一种倒推的算法，倒逼企业内部单元降本增效。再说的细一点，把职能部门的服务费定价说一下，生产部为了满足生产，缺少20名操作工，于是向人资部购买招聘服务，按照市场行情招聘一名操作工费用是200元，总费用就是4000元。会计服务也是一样，根据财务自身成本、提供数据分析的价值评估来进行定价。

四、强大的会计管理职能是独立核算的基础。

会计管理是一家企业实现经营管理的基本工具，会计管理有法律和政府的要求，更实际应该是内部管理，企业盈利水平统计与分析，即管理会计。通常来讲，会计只是以企业为单位制作财务分析报表，主要提供给高层管理者作为企业经营分析所用。阿米巴模式完全打破这种观念和现状，要求财务分析是日常的，服务到每一个独立运作的小巴和小小巴。比如小到生产中的一道工序，拿印字来说，每天每周每月等印字的材料和人工成本，产品产量价格等等都要作为日常报表体现，以便实现业务单元的独立核算管理。

表2：

既然接受了会计服务，大小不同的巴也会根据财务成本，从企业层面和日常数据分析服务两方面分担承担会计服务的成本和费用。所以会计与巴之间的关系应该是在交易的形式下互相依存，最终是为业务单元的管理提供有价值的服务。

五、实现全员参与经营，培养经营者型人才。

对阿米巴组织和管理要求分析了半天，最后再看阿米巴经营的目的，有三点：确立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。这三点中竟然有两点是做到人才的培养和管理的。这也说明了阿米巴之所以能够成功，是贯彻了企业管理是以人为本、培养人才、做好人才队伍建设的人才战略思路。

图3：

几乎所有的人力资源管理工作，目标都是充分挖缺人的潜能，让员工站在企业角度去工作思考，从“要我干”向“我要干”转变，真正将企业作为自己的事业去做。阿米巴模式在理论和实践上都证明了他们实现了这一点。在企业内部大小不同的巴内，分布着各个巴负责人，细化到最后可能就是一个岗位一个核算单元，人人都在经营管理之中，人人都有成本意识、经营意识。这种模式在经营者型人才培养上就是直接的实战，机会多，自我发挥空间大，平台也够大，所以不得不说阿米巴是人才培养与全员参与经营管理的利器。

第二章：对策分析

在本文一开始，我们分析了这家高新企业的基本特点和问题现状。这家企业主营业务是展厅展馆的多媒体设计，利润点集中在设计和项目安装，客户需求个性化强，工期短。不难看出，企业的组织架构比较简单，在业务（项目部）实现的环节，与职能部门的协作出现了问题。另外就是人工成本的增加，业务的增长没有带来利润的真正增长。笔者通过分析，确定该企业在成本管控和利润实现的环节都出了问题。

首先，经营模式变革方面，我们认为该企业从理论上具备了导入阿米巴模式的条件。

一、从职能分工和内部流程来看，阿米巴通过定价交易能够理顺。

阿米巴将部门分为支持和业务两大类，明确了职责和定位，支持部门做好大后方，提供服务，业务部门专心做好市场开发、产品设计与制作。光做到这些还不够，通过内部定价，一方面可以评估各个部门和单元的真正业绩，另一方面为内部交易奠定基础。作为支持部门，服务质量和水平都放到市场中对比，业务部门作为购买服务的客户可以投诉或者议价，支持部门就会为了保证收入而确保服务质量。同样的，各工序之间都存在着采购与销售关系，通过下道工序对上道工序的评价，来保证配合与服务到位。

二、从客户应对角度来看，项目部作为小小巴来应对具有灵活性优势。

针对这家公司的业务特点，客户需求个性化、差异大，需要有针对性的提供服务和产品，这就要求专门的项目部一对一服务，做到服务精准、反应迅速，才能提高客户满意度。

因此我们认为，将公司的项目部定位为公司的三级单位，小小巴，符合公司的客户特点和服务的要求。

三、从成本控制角度，加强经营意识。

阿米巴经营模式通过内部定价和建立盈利指标，来量化部门、工序上的价值，细化到操作环节，让管理人员能够清楚的看到，哪里有脂肪，需要瘦身，努力建设“肌肉型”组织。该企业出现的问题是人工成本的增加，利润没有实际增长。通过成本分析，可以找到人工成本的投入是否科学，是否符合市场规律，从而找到哪些环节是浪费的，有降本的空间，为开展降本增效做到有的放矢。

四、阿米巴助力业务开发面的拓宽。

企业发展总的来说四个字，开源节流。前面我们讨论了成本控制，现在我们再来看看开源怎么做，阿米巴模式对于企业业务拓展有没有推动作用。很显然，答案是肯定的。这里面有两个方面有利影响，其一是项目部通过一对一精准的服务赢得了客户好评，对于维护老客户业务有稳定作用；其二是将市场部门作为一个独立的巴来经营，由专人负责，独立核算，有利于刺激市场拓展的积极性。

其次，具体如何实施——导入阿米巴，破解经营难题。

一、建立精密的会计核算体系，建立内部大小明细账本。

我们都知道阿米巴经营的目的之一是确立与市场挂钩的部门核算制度。也就是说，企业里有多少个独立经营的单元，也就分成多少个阿米巴，不论大小，都需要进行独立核算。要完成这项工作，背后需要强大的会计管理体系，来为他们提供精准的数据分析。这里我们所说的主要是管理会计的职能，为各个单元提供日报表、周报表、月报表、年报表，时刻为经营的单元提供业绩、盈亏的分析数据。巴与巴之间开展了内部交易，资金账户的管理，收支平衡的管理，必须要达到精密程度。

二、建立企业内部三级巴结构，集中火力保证项目环节利润实现。

根据该企业的组织和业务特点，在建立阿米巴模式初级，我们建议将内部分为三级阿米巴结构。在利润实现方面主要是业务中的设计和工程实施时的项目部。在设计完成之后，将产品销售给项目部，项目部负责内容制作的跟踪和现场安装。我们建立成立项目部管理部，作为项目部之家，统筹大小项目部的管理。比如新项目初期项目部的组建、实施中的统筹管理、项目结束后的调配管理。在这种模式下，项目部就作为各个独立单元开展项目管理工作。企业和部门赋予项目部充分的自主性，但要在规范的定价和利润目标确认的基础上充分放权，给予各种资源和职能的支持。具体分权分工请参考表3。

表3：

三、建立与市场挂钩的内部交易与定价体系，打破各自为战的格局。

企业的业务个性化强，客户需求差异大，需要有创意设计，所以对于每笔订单来讲定价都会是个难度系数较高的差事。所以公司所有业务流程的关键一步就是外部订单的定价。订单总价要考虑到成本和利润。企业都是致力于追求利润最大化。在阿米巴组织内部，市场售价确定之后，就是内部定价和交易。

该企业内部定价，应按照销售总价倒推，与市场挂钩，结合成本。100万的订单，企业先拿走10%的利润。剩余90万，材料费30万，还剩下60万就是内部设计、制作、项目管理、支持部门的成本管控了，在内部定价的规则基础上进行分配和成本管控。那个部门做的不到位，效率低下影响了其他部门和环节的，在考核中一目了然，通过内部交易直接处罚。在理顺内部沟通与管理协作流程的同时，打破部门政治壁垒。

四、以利润目标倒逼各个环节降本增效，阿米巴组织保证细节的落实。

该企业每年业务量和产值保持10-20%的增长，利润却没有明显增长。通过阿米巴模式来干预，任何一个订单，企业首先确定一个基本的利润目标，然后再通过内部定价和交易，倒逼内部组织去想办法完成成本管控的目标，将成本意识归还到各部门和经营单元。比如，某项目部核定成本是50万，其中人工费30万，节约部分都可以转化为利润，让项目部负责人和团队分配收益。那项目部就会在这30万人工费方面考虑，如何保证工程质量和进度的基础上尽量少用人，这是一种经营者意识，是员工真正将工作作为自己的事来干了。

五、不要忽视员工激励，建立有效的激励体系。

阿米巴模式三大目的其中两个指向人才培养与管理。让全员参与经营，可以通过阿米巴模式给予经营者的角色和分工，但不一定能真正调动员工积极性。所以在让员工做好自主经营的前提是建立好的激励制度。所以稻盛和夫说“自利利他”。自利则生，利他则久。这里的自利，一是对员工的培养，给予发展空间；二是员工实际的收入，通过降本增效带来的利润，企业要做好二次分配，让员工直接受益。利他则是另一层意思，让员工的利益与企业的利益和发展挂钩起来，员工获利越多，说明企业的业绩越好，企业的利润越高。所以关键激励机制很关键。阿米巴模式下员工激励，应以会计核算为基础，内部定价和交易记录为依据，最终完成成本结余和超额利润为奖池，按照贡献值大小和实际绩效为评价标准，建立激励体系和制度，及时做好二次分配，保持员工的干劲和企业的动力。笔者认为，这是建立阿米巴的关键之一，在正式实施阿米巴之前，一定要配套好相关的激励机制。

在阿米巴经营模式面前，我自认为是个爱好者，也时常关注学习相关知识，本次自我总结，已有收获。请各位老师批评指导！

我是蒙面小龙女，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

简历，一个平时被遗忘，却在特定时期发挥巨大作用的东西。甚至，可以改写命运。

我们都知道“简历是求职的敲门砖”， 因为一份好的简历，你可能会遇到一个靠谱的公司，认识一群优秀的同事，进入一个喜欢的行业，开启一段不一样的生命历程。

一份好的简历一定程度上决定着我们的下一份工作，会是500强光鲜亮丽的都市白领，还是在小工厂飞奔忙碌的小文员。也可能决定着我们是能够拿到月薪八千还是月薪三千。更有可能因为一份简历，改变一段经历，遇到一段友谊，成就一段姻缘。

或许我们当中的许多HR回头看的时候，大概都会有这样的感慨，当时如果我好好写一个简历，可能根本不会走上HR的不归路。

扯得有点远了，不过对于职场人士，简历确实是不容忽视的一个求职利器。小简历中藏着大秘密。在丹桂飘香小鲜肉毕业求职的高峰期，我们来谈一谈关于简历的那点事吧。

作为一个非专业HR，没有一天入职300派遣工，一眼辨别身份证真伪的特异功能，没有为了一个岗位挑选推送53份简历，日均面试20+次的招聘经验，也没有被几层领导逼着自创岗位需求和任职资格，刷简历刷到半夜2:00点，醒来还在想着昨晚整理的面试名单的招聘汪虐心经历。所有，原谅我这篇文章中的观点可能对于简历的认识并不深刻，不当之处，多多包涵。

不过，以我并不丰富的一点职业经历，也曾帮助指点N多人进行简历修改，其中有应届毕业生，有专业HR，有平面设计，也有高级经理……他们为什么找我呢，我想想，额，可能是我因为我长美吧^_^（别想套路我爆照，头像你看都不看，哼）。于是，我发现，即使是专职做招聘的HR，也不一定能够写好简历。可能是由于长期身在此山中，已经对简历麻木了吧。

那么，到底什么人需要简历，什么样的简历是一份合格的简历，如何让自己的简历变得有吸引力，而写的太好的简历如何在面试中完美诠释，减少期望和现实之间的差距呢。是不是都想知道呀，别急，下面，我们一一道来。

一、什么样的人需要简历

尽管简历是求职时的敲门砖，可并不是人人需要简历。

资历和层次太低的人不需要，比如一线员工，他们即使在网站上找工作，也不会写一份完整的简历，只需要留一个电话，能够联系到人就可以。现实中更多的时候，他们并不需要通过简历来求职，而是靠介绍、劳务市场和中介等很是。

另一部分高端职场人士，他们也不需要简历，因为他们不再需要求职。当能力和资历达到一定水平，只需要靠人脉和能力，一场面谈就解决问题。或者根据猎头的专业模板，做填空题就可以了，也不需要挖空心思去梳理逻辑，制作简历。

真正需要靠简历去获得求职机会和面谈的，正是我们这些职场初级和中级求职者，我们需要一个能够证明我们求学、经历和身份的东西，我们需要通过简历，让别人对我们有所了解和判断，并且通过这份简历，去传递我们自身的能力和价值。

让别人透过这份简历，可以洞悉到我们与他人不同的一些地方，契合对方需求的一些地方，进而对我们产生兴趣和好感，获得面试机会。所以，对于职场小白和工作十年以下的人士，在跳槽升职的时候，简历就显得尤为重要了。

二、简历应该怎么写

各大招聘网站，都有简历模板，网上的简历模板更是五花八门。然而，很少有人真的用心去做一份适合自己，适合自己求职职位的简历模板。很多人的简历是直接从网站下载的，甚至连一些网站标志和排版都不做调整就投递出来了。

这样的简历，给人第一印象就非常不好，如果不是有非常出彩的地方，我一般直接放弃。并不是说网站的简历模板不好，而是如果求职者直接下载，不做任何修改和润色，甚至简历上网站的logo都不删掉。且不说简历内容到底如何，从这些细节就能看出一个人的细心程度和求职态度了。

一份合格的简历包括：个人基本信息、求职目标、优势概括、工作经历（主要包括工作职责和工作成绩）、项目经验、教育背景、家庭情况、获奖证书和自我评价等。下面我们一个一个来讲。

1、个人基本信息不多阐述。主要写明姓名、性别、年龄、联系方式等关键信息。

2、求职目标，这一项，很多人的简历上并没有写明，理由是这样有更多选择的机会。我个人还是建议要写清楚，如果连自己的求职目标都不清楚，别人收到简历也不知道你要求职的岗位是什么，如何安排邀约面试？求职目标可以写多个，也好过不写。

3、优势概括，这一项，很少人写吧。这个是加分项，对个人优势的概括总结，可以让对方一眼看到你的优势有哪些。比如：逻辑思维清晰、精通PPT、文笔好等等，挑出三到四项与求职岗位相关的优势，专门列出，做简单总结概括，放在工作经历之前。

4、工作经历中的职责表述和工作成绩，这两项是整个简历中的重头戏。工作职责分类清楚，重点突出，采用总分的表述方式，先点出职责大类，再进行内容阐述，比如：绩效体系建设：指导制定三年目标和年度经营计划，建立基于目标管理和关键业绩指标的绩效管理体系，进行绩效管理理念宣贯和培训，指导各级管理人员制定绩效合约。

5、工作成绩也是一样，对工作职责中的重点事项运用结果性表述，什么工作，你做了什么，成果是什么，一目了然。比如，在职期间，梳理优化完成关键管理及业务流程93个，涵盖采购管理、运营管理、人力资源管理和财务管理等业务范围。描述工作乘机时，用数字性语言是最有力的表达。

6、项目经验，也是比较加分的一项，工作过程中，主导的项目性工作，或者以项目形式开展的专项工作，是对专业能力的一种锻炼和提升。如果有，一定要写上。

7、自我评价部分，如果优势概括写的比较好的话，这一部分可以省略。或者适当的做补充，把自己的能力、经验和优势展现出来。条理清晰，重点突出。

三、如何让你的简历脱颖而出

首先，一份排版干净、整洁，布局合理、得当的简历，起码给人的第一印象会很好，让人有看下去的欲望。

其次，内容清晰，重点明显，有针对企业和求职岗位胜任力的重点阐述，能够很好的把握岗位需求，来表现自己的优势，用词精准，数据合理，真实有力。

最后，我们重点强调一下简历的命名规则，很多人的简历命名都是“个人简历”或者“XX个人简历”，当你在投递简历的时候，你不会知道HR每天会收到多少简历，也不知道企业招聘的岗位有多少，这种千篇一律命名格式简的历很容易被忽视。而如果，你的命名是这样的“XX+应聘招聘主管（5年猎头经验）”、“XX+应聘新媒体运营（3天增粉10万）”，是不是你的简历逼格立马提升N倍？因为同一企业同时招聘的岗位会很多，如果你把求职目标直接标注在文件名称中，同时标注出你最具竞争力的优势，HR会第一时间知道匹配你的求职职位，和你的主要优势，增加好感度UPUPUP，获得邀约的概率也大大提高。

四、如何让你的面试表现达到甚至超出简历预期

很多人说，我花费巨大的心思去优化、润色简历，终于制作出了高逼格高质量的简历，也接到了很多的面试邀约。可是，简历写的那么好，会不会让面试官期望过高，而自己没有足够的自信，担心面试表现无法和简历中的表述一致，从而导致面试结果不如意呢。

这种情况自然是有的。而且，如果你的简历存在刻意夸大，或者过分渲染的成分，那么这种结果出现的概率更大。要知道，HR不是傻子，简历写的再好，还是要看面试的具体表现，久经面试场的老HR，即使没有相面大师的本领，可以观眼知心，也可以分辨把握微表情、肢体语言、情绪表达和真假虚实，这些基本的判断。所以，不要抱着侥幸心理，想着蒙混过关。

正确的做法是，模拟面试！

针对自己写好的简历，找到HR好友，或者自己的家人、室友、朋友都可以，让他们扮演面试官，针对自己的简历提出三个以上的问题。自己模拟作答，提前演练，把可能存在的疑点和问题，提前过滤几遍。这个方法可以多找几个人，多试几次，直到自己对简历完全熟悉，能够做到对答如流。

总之，一份好的工作，从打造一份好简历开始。根据求职目标，从简历的定位、排版、书写、修改、润色、美化，到简历问题的准备、练习、优化，到最终的定稿，投递，是一个用心用脑，又耗时费力的过程。

准备简历的过程，对自己也是一个学习提升的过程，让自己更加清晰的认识自己的优势、不足，以及核心竞争力和短板各在哪里，如何规避，如何提升，如何更好的在面试中展示自我。在这个过程中，找到自己的状态，自信从容，勇敢面对。相信自己，一定配得起更好。那么，最后，一定会收获一个更好的自己，一份更好的工作，和一个更好的未来。加油哦。么么哒。

我是蒙面韦小宝，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

前段时间，看到三茅上林子姝有写过一篇关于二胎女性的文章，看过之后不禁感叹，三期女员工的管理不好做啊！今天，我也来聊一聊三期的话题，带大家一起来梳理三期女员工的一个知识点，即调岗调薪。讲解之前，大家先跟我一起思考这四个问题，看看你对于三期员工的调岗调薪掌握的怎么样？

1、三期内，单位所有的调岗行为都是违法的吗？

2、三期女员工不同意调岗，单位可以解除劳动合同吗？

3、三期女员工不胜任工作岗位，单位也不能给她调整岗位吗？

4、三期内，单位可以根据女员工的表现调整其岗位和薪水吗？

和三期女员工相关的法律条文，细数一下，确实不少，《劳动法》、《妇女权益保障法》、《女职工劳动保护规定》、《人口与计划生育法》和各地区的法律规定等。

在调岗调薪这块，我们要做的，首先是清楚法律的规定，不要也不能逾越法律的底线。

法律规定的可以调岗的情形

（1）孕期：又称妊娠期，是怀孕周数。

根据《女职工劳动保护特别规定》，对于不能适应原劳动的孕期女职工，用人单位应当根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。

（2）对怀孕7个月以上的女职工，用人单位不得延长劳动时间或者安排夜班劳动，并应当在劳动时间内安排一定的休息时间。

（3）哺乳期：指女职工给婴儿哺乳的期间。哺乳期的长度为一年，自婴儿出生时起至婴儿满一周岁时止。

根据《女职工劳动保护特别规定》，女职工在哺乳期禁忌从事的劳动范围包括：（一）孕期禁忌从事的劳动范围的第一项、第三项、第九项；（二）作业场所空气中锰、氟、溴、甲醇、有机磷化合物、有机氯化合物等有毒物质浓度超过国家职业卫生标准的作业。

实际操作中的注意事项：

（1）当女员工处于以上法律规定的禁忌岗位时，单位应该及时给女员工调整岗位；

（2）当符合以上情形的调岗时，单位不得随意降低女员工的原待遇。

（3）三期女员工因身体等原因，向公司申请调岗的，双方可协商约定调岗调薪。

（4）女职工产后恢复上班，原则上应恢复原岗位。

（5）因客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，如女职工产假期间公司专门招用了替代人员等，可以适当调整女职工的工作岗位，但需注意两点，一是在“三期”内不得降低原工资待遇，二是调整岗位应当合理。

双方协商一致可以调岗

根据《劳动合同法》的相关规定，调岗调薪属于变更劳动合同，需要双方协商一致的。

比如女员工原从事市场工作，但怀孕后她本人申请想调入内勤岗位，经公司同意批准可进行调岗，至于调岗之后的薪资，只要双方协商一致即可。

公司单方面调岗的行为

（1）用人单位安排调岗的情形比较复杂，法律未作出明确规定，实践中争议也比较多。实际工作中，有些公司顾虑到三期员工无法为公司创造更大的财富，而“三期”女员工又不能随意辞退，因此，这些公司试图利用调岗变相降薪，或者借此逼迫女职工辞职主动辞职的做法，都很有可能导致不利的法律后果。

（2）用人单位确需进行岗位调整的，调岗理由应当合理正当，调整后的岗位与前岗位存在关联性，尽量减少工作量使“三期”女职工能够适应该工作，员工调岗后的薪酬水平也应尽量合理，不得明显降低。

三期三期女员工无法胜任工作岗位时的调岗

双方最好协商一致进行调岗。调岗理由应正当合理，及时办理变更劳动合同的手续，不得随意降低薪资标准，协商一致的情况除外。

若协商不成，单位单方面进行调岗时，必须要注意以下几点：

（1）用人单位的调岗行为必须符合法律规定；

（2）有相关证据证明员工不适合现岗位（比如绩效考核的结果）；

（3）调整之后的岗位必须合理，与前岗位存在关联性（比如程序猿女员工，在调整岗位时，你可以调到测试岗，若调到销售岗显然不合理）；

（4）不得因岗位的调整随意降低女员工的工资。但若与工作业绩相挂钩的提成、奖金等，可按单位的薪资制度规定进行发放，，与出勤天数相挂钩的全勤奖、餐补等，用人单位可以根据女员工当月的出勤天数予以发放。

说了这么多，最后和大家总结下，在遇到三期女员工的调岗时，我们HR该怎么去合法的操作。

（1）能协商一致调岗是最好的。双方协商调整工作岗位，薪资这块是可以根据岗位变动的，前提是员工自愿同意。

（2）对于不适合“三期”女员工从事的工作岗位，我们在和员工订立劳动合同时，可约定对其怀孕后工作岗位的调整。用人单位之后根据该约定在作出的调岗决定，即是合法有效的。

（3）除双方协商一致的调岗，其他的调岗行为，都不能随意降低女员工的工资待遇。

（4）对于三期女员工的合理调岗申请，用人单位要及时予以批准，以免触犯法律规定。

（5）不论何种形式的调岗，双方都需要签订一个书面的协议，以免将来可能出现的风险。

（6）若公司合理合法的调岗，员工仍不同意，并且在规定的时间不去新公司报道，公司也不能以违反规章制度单方面的解除劳动合同。

我是蒙面梅超风，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

这是三茅网友微信求助的一条信息，年已过半，有很多新人走入职场，也有一些职场中人找到更好的职位，去发挥自己的才能。那么，如何在职场中生存，如何在新工作中崭露头角，如何实践自身的理想和价值，如何得到领导的认可和赞赏，便是我们要思考的问题。

我把进阶分为了四步走：分别是生存有道、灵光乍现、出彩时刻、非你莫属，这四部步步推进，助你职场进阶，步步为营。

一、  生存有道

轩轩刚入职的时候，他的直接领导（估计称之为A）找她谈过一次话：我们两个是截然不同的力量，我是地主，拥有本地资源和人脉；而你是财主，你有很多钱。轩轩瞪大无辜的眼睛，满脸堆笑，怯怯的说，领导，我哪里是什么财主，全依仗您呢？A叹了一口气，说轩轩，我知道你有工作经验，有才华，老大也很看重你，好好干。

轩轩便知道了他的意思：强龙不压地头蛇。

之后的很长一段时间里，轩轩凡事汇报，即使是大领导或其他部门主管单独和她沟通的，也汇报给A，但凡涉及工作的邮件，全部抄送一份给A。即使这样，轩轩也还是经历了无辜被罚款，同部门同事排挤的情况。

郁闷的时候，轩轩找我聊天，喝多了大嚷：老娘不干了。然而第二天，仍然看到她元气满满的笑脸，她圆满完成自己的工作，在力所能及的范围内，帮助同事们，她结合之前的工作经验，给了运营经理一些建设性意见，以致于逐步结成同盟。

1、   如果你是有一定工作经验的、担任关键岗位的、肩负改有能变现状重任，替代或者给他人造成威胁的，进入新单位的姿势，就是低调。

2、   你身边一定有人告诉你这份工作如何如何不好，这个单位如何如何不规范，告诉你领导如何如何跋扈，请切记：带好耳朵就好。

3、   你的同事们都会观望，且和你保持一定距离。有人的地方就有江湖，有江湖就要保护好自己，此时对自己的最好的注解就是：稳重踏实。

4、   分析自己收到的各路数据，迅速判断自己的下一步计划：我的领导是谁？是本部门负责人？是总公司管线负责人？是事业部经理？我要向谁汇报，分别什么内容？汇报过程中会受到那些阻挠，哪个部门或者哪个人可以成为我的同盟或者参谋？分析后做出部署。

5、   带你的人或者和你交接的人至关重要，带你的人会漫不经心，和你交接的人更是心不在焉，你要学会搞好人际关系，尽可能的获取更多的信息。这一条至关重要。

二、  灵光乍现

轩轩被老大认可出现在一次谈话中。人力资源部向领导汇报工作，在设计一项福利制度的时候，涉及到一位老员工，年限很长，却级别不高，A只是说了建议该员工享受该项福利，问及原因却说不出所以然。老大转脸为轩轩，你怎么看？轩轩略加沉思，回复：如果只想让该员工享受而不是该级别享受，可以就针对该员的特质做出限制。比如此项福利，可以规定年限和级别两个限制项，这样方便操作。

老大深以为然，指示就这样办。

此后，老大指示，涉及到部门汇报的，轩轩一起参加。

1、隐忍只是入门，想要有所发展必须利剑出鞘。

2、不要让你的才华生锈，如果你还有野心，就让你的才华支撑起野心。

3、关心部门相关事件。机会是垂青有准备的人，如果轩轩当时没有什么建议，估计也就没有后来的上位了。

4、深思熟虑，一击致命，才是职场中最关键的转身。机会总是垂青有准备的人，设计福利制度这件事如果是其他人问，我想轩轩会给A面子，但老大问，轩轩便把瞅准机会，雷霆一击。

三、  出彩时刻

A自信不是没有道理的，彼时，除了兼任人力资源部经理外，A还是老大一手带起来的助理，所以他万千自信，恃宠而骄，终于再一次各部门大联合的弹劾中，黯然退场。

轩轩最后的成功，不是某一时刻的才华展现，而是长期以来的关系维护，她待人接物，对各部门的事情都认真对待；她能屈能伸，在各部负责人的初期试探以后，便倾心相交。以至于A报离职后，各部门一致推举轩轩做了人力资源部的负责人。

1、职场中最出彩的不是工作，而是人际关系。

2、爱人者人恒爱之，你认真的去对待每个人每一件事，终会得到回报。

3、人际关系是职场利器，工欲善其事必先利其器。

四、  非你莫属

隐忍是为了有机会亮剑，亮剑是为了所向披靡，人际关系是职场利器，工作能力才是立身之本。

当入得职场，玩儿转人际，获得信任后，请不要忘了公司聘用你的初衷。能做事的人很多，会做事的人很少。

轩轩在每次给老板的提议中，都写清楚这么几项：

1、工作的目标（含达成结果、时间节点）；

2、会遇到的问题；

3、针对于问题的解决方案；（2-3种）

4、几种解决方案的优劣；

5、我的建议或与相关部门协商后的最终建议。

6、 ......

轩轩的提议很少失手，逐渐成了老板和各部门的参谋，相信无论她是一直坚持还是急流勇退，在那个企业，都会是一个传说。

进入一家企业，多听多看多学多做多想少说。

最后，说一下进入一家企业，马上要做的：

1、 入职之前，要了解这个岗位的职责，尤其是之前没有的岗位，要知道企业希望这个岗位达成怎样的目标？

2、 入职之后要了解，现阶段与目标的差距，阻力是什么？

3、 自身能力与阻力之间的权衡？

4、 能获得的支持有哪些？

5、 掌控的资源有哪些？

6、 分解第一阶段的工作，并列出详细步骤和时间节点？

7、 积极主动谦虚谨慎的去学习和请教。

用自己的方式去分析和思考，用自己的才华去接近和引导，用自己的智慧去权衡和判断，不要斤斤计较，却要关键出击；不要锋芒毕露，却要一剑封喉；要么不做，做就做到自己的最好。

最后说一句：别轻易放弃，祝大家一切安好。

我是蒙面风清扬，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

身为HR的我，在职场上越久，面试的人越多，越有一种感觉：

人在一些大的选择，关乎一生、能决定人生方向的问题上，往往是很随意的，而相反的，我们在一些小的事情上，总是显示格外慎重。

那关键的一天跟平常无差别，当时那一刻也察觉不到有任何的变化：比如，我们读什么大学，读什么专业，选什么学校，做什么工作，跟谁结婚，买什么样的房子。

你报考之前，除了清华北大复旦交大这样的名校，你可能不知道还有什么大学，在你初中或高中没有为上哪所大学而好好计划读书，最长远的目标，是期末考试进入前三名。

选专业时你甚至不知那是学什么东东，居然有的在服从分配上打勾。

毕业后对于工作没职业规划，刚出来哪家公司肯要就做什么吧。

结婚可能只是两人恋爱又在适婚年纪，如果父母再催下，可能你会觉得反正在一块了，结婚无非只是多个小本，而不清楚包含的责任，未来和爱。

买房子可能因为大家都在抢购，你或许都没看清楚就下定了，反正要买，就赌一把吧……

而在一些生活的琐事上：比如买个手机选件衣服对旁人无心的一句。

买什么手机，手机的价格，屏幕，内存，存储大小，颜色，相机像素，续航能力等等反复对比，思量再三。

就连买件衣服要看款式，颜色，长短，码数，搭配效果，可能一天逛下来也选不到一件合适的。

哪怕是朋友同事一句无心或有意的话都过于在乎，心存芥蒂，可能对方都忘了，而你还在那里辗转难眠，思考他究竟是什么意思？

人的悲哀，多数都在于大事上没认知，选择随意或迫于外界压力，而没审视自己内在需求，只是为了得到别人的认可。在不懂时没人告诉我们，哪怕我们已经站在那一天，但那要经过多年后才觉得它的重要。

但却在过后的小事上纠结，因为抓不住大事，为了让自己的人生显得可控，而在日常的琐事较真。随意结婚而在生活中跟对方因鸡毛蒜皮吵个不停，没有职业生涯规划而精于在企业对同事计算，不系统学习专业而乐于在会议上相互推诿。所以，家庭不断的吵，工作不断的换，同事不断的闹，人就会觉得活得累。

我想到有公车上、地铁上总有人为了抢个座，被别人不小心推下而忿忿不平，甚至与人发生口角，但从来没想过，我不要选择这种生活，我不要选择跟别人挤在这密封狭小的空间，我要选择自己开辆小车，要选择想去哪就开到哪那种自由自在的感觉。

而如果你不愿努力，你不拼尽，那就接受推挤，接受不自由。

要选择从本质去改变，而不是在小处一直纠结。关键事件抓住了只需一次转变，而把精力花在小事上的人，则一直苦恼下去。

七月武杰打卡两篇

强调保密协议要签

预防员工把房顶掀

大帝活动风度翩翩

弥勒女徒不断增添

说禅是向月的指尖

弟子妖王貌若天仙

晖晖痴笑世人疯颠

偷瞄石榴倩影纤纤

蒙面卡王话题新鲜

兴起欲与牛人并肩

系主任要字数二千

为难我挑灯到明天

算了也无心争领先

待我把落落双手牵

告诉H R不能走偏

三茅

是记忆中的老照片

我是蒙面巫行云，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

　　当你明确公司的培训需求后，如何把需求落地？如何把需求变成可执行的计划，今天来一一分解。

　　我们先要确定公司的培训计划分为哪几类？我把培训计划分为四类：公司级培训计划、部门培训计划、新员工培训计划、员工发展计划。

　　一、公司级培训计划

　　公司级培训计划一般是通过对公司高层进行访谈，确定公司发展战略对培训的要求。

　　如果公司今年侧重于市场开发，那么公司级培训可以侧重于市场类销售类培训，营造全民销售类型的氛围；如果公司侧重质量提升，那么公司级培训可以侧重质量理念，质量手法、质量工具运用的培训，例如SPC,QC七大手法等等；如果公司侧重人员管理，可以开展管理培训。

　　例如去年我们公司就比较注重质量管理，2016年全年培训以品质意识为主，为此我还单独开设了质量管理培训班。

　　讲了半天，什么叫做公司级的培训呢？

　　公司级培训是指那些跨部门的培训，公司认为几个部门都需要培训一个共同的主题，如果由部门自行组织的话，会比较麻烦，没有一个负责人，所以由人力资源部来制定公司级的培训计划，审核人是分管人力资源部的总经理，当然如果公司是老板全权说了算，直接老板审核即可。培训的组织实施部门就是人力资源部，如果公司有专门的培训部就是培训部来组织实施，像我们公司就由我这边来实施，我要负责协调资源， 安排内训师授课，组织各部门来参加培训，还要做后续的培训评估等等。

　　二、部门培训计划

　　部门培训计划，顾名思义就是在部门内部进行培训的计划。

　　一般是由部门经理根据部门的发展需要和实际情况制定的培训计划。部门培训计划一般是按年度来制定，每年年底就要制定下一年的培训计划，可以运用关键事件法、绩效分析法、问卷调查 等方法制定培训计划。

　　制定部门培训计划之前培训部要提前跟各部门的经理进行一个沟通，因为公司的战略不同，每年培训的侧重点也不同，对于公司培训的要求也不同，跟部门经理沟通计划的要点，然后由部门经理结合自己的实际情况制定年度培训计划，培训部再来审核是否符合新一年度的培训战略，最后分管总监审核确认，培训部存档并起到督促完成的职责。

　　部门培训计划实施的时候要按照月度来实施，人力资源部在实施过程中起到督促和汇总的作用。每个月要督促部门完成月度的计划，根据计划完成情况，要汇总部门培训实施情况。

　　因为市场形势多变，部门情况也会因为这种改变而不同，所以根据部门的实际情况，还可以适当修正培训计划。

　　部门培训计划由各部门组织实施，但是在部门培训实施的过程中，培训部一定要帮助部门协调资源完成培训。

　　三、新员工入职培训

　　大部分公司的培训是从新员工入职培训开始的，这种必不可少的一种培训，对于新员工来说，入职培训是引导他们走进公司的第一步。对于公司来说，入职培训是对新人的一个很好的框定办法。让新员工一开始就知晓公司的企业文化，管理风格是什么样子的，不用在后来的工作慢慢了解。

　　新员工入职培训计划的制订适用于胜任力分析法，之前我也详细讲过怎么运用胜任力分析法来做培训需求分析。

　　新员工入职培训计划由人力资源部和部门共同制定，新员工培训分为入职公共培训部分和部门培训部分，公共培训部分由培训部进行培训，主要课程类型为：公司规章制度，企业文化，职业素养等等课程。接受完公共课程培训，新员工的岗位技能培训就由部门接手。不同的部门培训的内容不同，相同点都是岗位技能培训。例如销售部接受产品知识、销售技能等等培训；工艺部接受工艺流程，SOP文件等等培训。

　　构建新员工培训计划的时候，公共课程可以直接由人力资源部来制定并实施，部门培训部分，应该由人资部和部门协调安排进行培训。另外这种培训建议跟转正挂钩，不然部门内部培训会变成形式化，基本上起不到实际作用，如果跟员工转正挂钩，并且部门负责人承担连带责任，在新员工试用期考核中也可以起到很大的作用。

　　四、员工发展培训

　　这个培训是保健因素！

　　这个时候员工入职公司已经有一段时间了，员工已经熟悉企业以及单位的管理理念、工作流程，基本胜任本岗位的能力要求，但对于如何更好的适应公司发展变革的需要以及个人职业化发展方向信心不足。

　　很多人对于自己的成长发展都不清楚，像很多HR都不知道自己的职业发展规划，更别提那些外行人。我认识一个妹子在银行做客服的，她经常跟我说，现在出来都不知道自己可以做什么工作，也不知道前途在哪里，客服也没有什么技能，我该怎么办？

　　我也经常接到同行的吐槽：X老师，人资的工资这么低，老板也不重视人资，眼看同学都升职加薪走向人生巅峰，我自己依然拿着微薄的工资，我都不知道自己的未来是什么了。

　　还有人问我：X老师，如果给你重来的机会，你还会选择人资这个职业吗？

　　很多人都有这样的迷茫，没有人给他们指导方向，以至于很多人在企业工作一段时间久离职了，不是因为工资低，不是因为受委屈了，因为他们不知道自己的未来和发展方向在哪里？这个时候可以开展以下培训：

　　我开导做客服那个妹子：客服虽然是电话跟人接触，但是疑难客户是不是很多？她说是的，有些客户真的是无比烦人。

　　那面对这些无理客户，你当场发飙了吗？

　　没有!

　　所以你就学会了情绪管理，你如果出去做别的行业，你就比别人多一个技能，如果在客户暴怒的情况下安抚客户的情绪，并且解决问题。毕竟到你这里来发脾气的客户都是跟钱有关的，动了他的钱，你都可以安抚下来，其余哪些普通的客诉，处理起来也不会很难。

　　当员工不满足与现有岗位，想提升自己的职位，公司还可以开展管理能力培训：

　　这种培训，一是提升现有人员的管理水平，二也是为公司培养储备人才。尽管现在的管理岗位没有空缺，万一有人员异动，我们可以不必着急忙慌的到外面招聘，直接可以从内部提拔了。

　　好了，四个培训计划讲完，你大概了解培训计划怎么制定了吗？

　　知道今天写这篇文章的我是谁吗？我可是很多暗示的，猜不出来我就去面壁哭死！

　　我是蒙面李莫愁，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

　　也有一个客户，我们一落座，她就向我介绍了一位与她卖力工作10多年的高层，只不过这位高层最近有想离职创业的想法，问我是不是可以给这位高管一些股份？我直接分享了我的观点：给不给，是由你决定的；如何给，是我来解决的。当场拍板合作的原因，可能就在于方案需要解决如何给的问题，不是给谁的问题，这也是我的责任。

查看原文

阿弥陀佛，招聘招聘！

大家好，又到了周四飙（che）卡（dan）的时间了。今天职场老司机来教你如何做好招聘工作。

其实吧，作为资深的HRM（好人，men），我是很赞同邓爷爷的话哒：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好狗。凡事招不到人的HRM，都是梁山泊的军嫂——吴用，招新招来猪八戒——自找难看，最后又都肉包子打狗——有去无回。

好了，不瞎扯犊子了，今天杂家告诉你们，唐僧是怎么做招聘的。

话说当年，大唐CEO世民哥哥从自己的老爸手里强制继承遗产后，看见民众依然未能实现大唐梦，内心焦灼非常，于是组建西游拓展天团前往西域大雷音寺求取真经，为和谐美好的大唐添砖加瓦。

于是首任西游拓展天团HRM三藏同学，就开始了漫漫招聘路。

为了完成取经大业，强化管理，打造史上最强、最有战斗力、最有团队风格的团队，三藏同学提出了16个字的口号：贫僧唐三藏，从东土大唐而来，欲前往西天取经。

有此可见，三藏同学不愧是大唐最具潜力的光头，一上来就解决了哲学的三大难题，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去！

当然他也道出了招聘的三大关键点。

1、  我是谁。

首先，从硬件上来说，三藏同学是没有的说哒。金蝉子投胎转世，妥妥的富二代。其次，软件上他有着坚定而BT的信仰，为着大唐佛学事业奋斗终生。更重要的是，他孤儿出生了无牵挂，可以毫无顾忌的投入到炽热的取经事业中，无所畏惧，一往无前！

也就是说，其实三藏同学很快找准了自我的定位：咱爸是李刚，我是二代我怕谁？再加上，凡是世民哥哥的决策都坚决拥护，凡是世民哥哥的指示，我们都始终不渝地遵循。

所以，招聘的小伙伴一定要切记，屁股一定要正。在没有做出成绩之前，态度一定是最重要的，毕竟能力的体现需要用时间去证明，而态度是可以立即兑现哒！

必须明白自己是谁，部门的领导是谁，财务的那个某某总是谁，也只有明白了自己是谁，别人是谁，自己的后面站的谁（靠不靠的住），我们才能做到有的放矢。否则，你在电视剧里面都是活不过第二集哒！

2、   从哪里来。

招聘有一个很关键的点，就是人才从哪里来。

三藏同学的人才其实也是来自不同的渠道，比如说业务骨干猴哥、私人司机小白龙这些最核心和信任的人员都是出自熟人介绍。而猪八戒和沙僧虽然都是打不赢猴哥最后入伙，但是实际还是观音在后面安排的。

当然了，企业在招聘的过程中没有那么一个观音姐姐，要不老板要你干什么？你就是来当观音姐姐，给企业招人哒！反正不管你是人是妖，找来能干活就好了。

在实际的操作过程中，我们要看人下菜，到什么山头唱什么歌。老板喜欢吹牛逼哒，你就给他找一个猪八戒；老板喜欢做事哒，你就给他找个沙和尚；老板有魄力的，你就给他找一个猴哥。

总之，你要什么，我就给你找什么，不要对的，只要BOSS喜欢哒。

当然，渠道也是有区分的，传统行业就去人才市场、智联、前程；高级一点的用猎聘、猎头；专业性的就去泡专业的论坛，比如CSDN、行业论坛；比如有些一方可以有通讯录，比如以前的猎聘、猎头搜、微信的群友通讯录。

上帝说，要有光，于是便有了光。我说，要有人，然后就有了人。

没有找不到的人，只有偷懒和不用心的HR。

3、  做什么

招聘的人要解决什么样的问题，这个前提一定是要清晰的，不能业务部门说，业绩不好了，我要招人，然后就给他招。而是要把控，为什么要招？招来做什么？你要达到什么效果。

比如技术合伙人猴哥同学，为什么要招？一路上降龙伏虎，降妖除魔没有他是不行哒！这样的人怎么少？要是少了的话，三藏同学会不会哪一天给喂了老虎？

我们小唐同学就很聪明，找到了老领导观音姐姐要来了猴哥。虽然猴哥同学以前有过怼老大的黑历史，但是业务能力强没得说呀，而且信的过呀，不会反水扯后腿！在加上经过观音姐姐的教诲，自己的感召，且委以重任，想必历经过弼马温的猴哥同学一定能感受到人家的大爱。

小白龙同学为什么要找，领导机要司机，必须要有的，要不你指望我们三藏同学11路公交直通天庭？再说了小白龙同学也是妥妥的富二代，只是人家犯过错。就是因为犯过错的，涨过教训，所以知道该说什么，不该说什么。

所以招聘一定要对人选怎么用有一个非常清晰的定位，把合适的人放在合适的位置上才能最大发挥他们的潜力，须知，对的人放错了位置，就是废品！否则，再优秀的候选人也是乌龟吃大麦——浪费粮食。

4、  我们去哪里？

目标一定是要清晰的，没有一个共同的目标，只能算是一个团伙。

三藏同学在找人的时候，都会给他的天团成员输入观点，我们要去西天取经。我们在招聘的时候，一样的要给我们的员工来灌输类似的观点，这个在专业术语上叫企业文化？

老板说，我们要三字经，那我们就不能百家姓，老板说，我们要aoe，那我们就不能ABC。

别给我扯犊子，说什么都是土鳖，这是愚忠。在私营企业，老板就是天，凡事和老板不对付的都要滚蛋，不滚蛋怎么能一往无前的往前冲，没有反对声音。

有的时候，并不是要强调独裁，只是我们大多数的人并不能站在老板的高度去看待问题，也无法知道我们去哪里。只有在老板的带领下，我们才能协调一次，统一冲锋，发挥最大的效应。

当老板发号司令的时候，不要显示自己的间接多牛逼，多么的标新立异，在职场上混，要到不是别处新裁，要的是和老板的利益统一。否则不管你是海龟还是海带，统统都给你一锅炖了。

好了，上面扯了那么多，实际上就想说明一件事，认清自己的定位，不是王宝强就不要去撩马蓉，更和况连王宝强都被带了绿帽子，估计你就更hold不住了。

关好门做自己的事就行了，别人的事不要瞎掺和，如果非要掺和，记得根据领导意图来折腾就行，一句话，多拉朋友少树敌，多干实事少扯淡，站稳脚跟谈发展！

我是蒙面李秋水，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

前言

笔者曾为超过50家企业做过绩效管理体系建设的咨询辅导，从最初在央企里面实践的“德能勤绩”评估实践，到目标计划管理、再到平衡记分卡、战略地图、KPI，一直到现在因为谷歌“炒热”的OKR，被华为“捧红”的PBC......等等各种工具方法论，企业成功者很多，失意者也不少!

最近挺纠结！

本来呢，在我的咨询辅导过程中我从来不会特别说明哪一种理念和方法论的好与坏、对与错，因为管理是一门实践学科，是实践，而非科学：其成就是以管理结果来衡量，而不是学术奖励（引用大师德鲁克的佐证吧）。

因此在企业咨询过程中需要充分考虑文化的差异，选用合适的工具。如：有的企业比较适合选用较为简单明确甚至苛刻的财务性业绩指标评估，有的企业则适于较为宽松的综合性发展性行为指标评估，有些企业甚至可以采用系统性的幸福度、敬业度指标提升文化氛围......

世间万物生态各异，本来可以自由和谐共处，只要支持企业经营，助力战略实现！

但总有一些擅长独创的“专家们”总在独创一个模型/理论/观点的同时，同时不忘记顺带把其他的模型/理论/工具/方法拿出来，鞭笞一番，似乎立新别人都是四旧，一定要区别出来才好：

推行行为指标的，一定要说一下量化性指标的不足；

使用BSC一定要贬斥KPI的单薄；

会用战略地图工具的，往往视其他工具为low逼；

OKR和PBC出来后，推广的老师们往往开篇叭叭叭叭都是KPI已死、绩效考核罪大恶极；

......

听起来很美，很有道理，但一些“专家们”一旦接触制度层面，触及管理的体制层面，则往往暴露出自己的“工具论”本质：因为工具好，因为工具先进，因此......所以......

一下子把自己的“底”彻底兜了出来，所以笔者往往有一个很不好的“坏毛病”：交流或听课时一旦听到一些牛逼哄哄的苗头，立马对“大师”或“专家”打上双引号，嘿嘿，不是，马赛克！     

备注：文图无关

1、做绩效，不考核

好吧，啰嗦了半天，还是说出今天的主题吧：有时候，对一些企业来说，完全可以“做绩效（管理），不考核”。

首先说明，这样的一个论点绝对不是哗众取宠，它来自企业的实践经验，它来自企业绩效管理实践中两个惨痛的事实：

1.很多企业在做的绩效管理体系，其实只有绩效考核：只是定期要求主管对下属（或者由HR对全员）进行打分评价，根据评价结果发奖金、定调薪。往往员工和主管的真实感受是，这是老板用于控制大家的工具，或者是老板用于扣发奖金的手段！

2.一部分管理者在用工具替代自己的领导力，其实是把带团队的责任推卸给工具：只是用绩效考核过程实现自己管理团队的过程，用所谓的“公平、公正”的指标开脱自己管理上的私心。员工的真实感受是，无所谓，一切还不是领导说了算，绕了一个大圈子给自己的领导力不足找理由而已！

既然如此，花费全员如此多的精力设置指标、执行考核、指标应用干嘛呢？还不如回归一切责任领导说了算，包括摆不平员工的问题，让管理者用自己的“土办法”对团队绩效负责也许更加有效，只要责任明确，追责到位！

让我们思考一下绩效管理的本源吧。企业通过绩效管理体系的搭建，实现以下全部或部分目标：

通过绩效管理体系，把组织的战略目标有效分解落实到事业部、部门、个人，保证战略实现；

通过绩效管理体系，监控并发现战略落地和经营管理过程中的问题，并作及时调整和优化；

通过绩效管理体系，让这套工具成为管理者有效管理和激励团队的工具，提高团队管理效率；

通过绩效管理体系，塑造高绩效、高激励目标导向的组织文化，让组织目标更聚焦、团队氛围更融洽、内部沟通更高效。

回归本质，这是一个辅助管理者做好管理的辅助工具，帮助企业实现目标的有效管理。

也就是说，有的时候，一个绩效管理体系完全可以不设计对全员的考核环节，就可以实现我们的管理需求，用考核替代管理，浪费时间资源不说，最怕的是搭错台唱错戏，搞乱了大家的心智。

1、中小企业的管理重点在于企业战略的规划与执行落地，很多时候往往是老板的一个想法，没有系统支持转变为员工的行动计划，因此，绩效管理的重点在于公司层面的战略目标和行动计划规范性。

这样的企业绩效可以建设规划的运营管理体系，把经营中的运营数据提炼出来，成为定期经营会议检讨的重点，重在改善和优化运营系统。

这样做绩效，可以不考核。

2.大型集团企业管理重点在于激活个体，很多保守的系统性考核体系和指标反而可能束缚团队和员工的手脚，因此，绩效管理的重点可以放在如何激活个体，让一线的战斗单元得到充足的授权和激励。

这样绩效的重点可以放在释放组织活力上，通过划小经营业务单元，以团队绩效管理为主，决策层专注在集团策略和资源整合，调配人力、财务资源提供支持，SBU则彻底释放活力。

这样做绩效，也可以不考核。

3.互联网企业、文化创意、设计研发型的企业管理核心在于释放员工的创意，如果用决策层的目标层层往下分解给员工，估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中，因此，绩效的重点一定是如何释放员工的创意，塑造创新文化。

因此类似谷歌这样的企业，则用OKR让员工自我设定目标，主管负责欣赏和辅导，包容失败，以支持员工挑战极限，甚至还有很多很多的规定，如员工每天可以有2个小时自由冥想的时间......

这样做绩效 ，同样可以不用考核。

2、绩效管理的三个层面

 不考核的绩效如何管理呢？没有考核排名的员工用什么方法激励呢？奖金如何核发呢？这里就要各位HR将各种管理工具的活学活用了。笔者的观念里，经典的管理理论、500强企业的洋枪洋炮一定要了然如胸，但应用在企业里时一定要改造为地雷土炮，才能真正发挥效力。

在组织里面，绩效管理是可以简单分为三个层面的：

第一个层面是公司的绩效。它往往以战略目标、BSC战略地图、策略行动计划、月度/季度/年度经营检讨会议等形式展现出来，它的本质是战略和运营管控；

第二个层面是部门的绩效。它往往以部门的策略地图、部门的目标责任制考核指标、部门预算、部门负责人指标和针对团队的激励表现出来，它的本质是团队的目标和激励；

第三个层面才是员工的绩效。它就是我们常说的针对全员的考核，往往以针对性的考核指标（业绩或行为指标考核、关键事件考核、积分制考核），他的本质是针对个人的激励和业绩辅导。

图示：组织绩效管理的三个层面

作为企业绩效管理体系构建和运行的责任人，HR需要根据企业的实际情况，和公司的管理需求，慎重选择体系建设的层级和工具，考虑公司的管理成熟度，确定体系建设的时程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌讳的就是在经营基础数据还一片荒芜时，直接一步到黄龙，贸然展开对全员的考核。

特别是民营企业，HR可以先考虑老板最关心的部分：战略目标的达成、绩效文化的塑造，以及对绩优者的激励到位......等等，基于这些目标做起来。

在一个没有经营管理基础的公司，要从事业部、分公司等一级部门的绩效做起......先从支持经营监控、绩效分析层面做起，（可以）不涉及对部门和员工的考核，不挂钩奖金；

等公司经营管理“上路”了，管理者对经营数据有一定的理解了，就可以考虑在成熟度比较高的部门，特别是前线部门（营销、生产）等，展开对员工的考核激励；

等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必须在设定目标和考核评估后，对员工进行绩效反馈的面谈，帮助员工提升能力；

如果公司管理上在强化推行流程化管理，内部考核和激励就可以设计以产品管理和项目管理模式，由产品经理、项目经理进行考核，负责发放员工的奖金；

……

总而言之，任何一个管理制度，都要为了支持经营而存在，不能够带来经营效益的制度，都应该算是推了一套“假管理”，那些鼓吹工具论的砖家，显然对于管理的理解还没有踏过门槛。

3、两个案例

用两个真实的案例来说明。

第一个是国内知名企业：美的的案例，他的事业部目标责任制管理体系。

美的是一家创业于70年代广东北滘的乡镇企业，1993年上市，经过几年高速发展期，随着所经营的产品领域拓宽，企业规模扩大，原先“大一统”的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求，美的集团在1996年、1997年两年里遇到了前所未有的困难，销售急剧下滑，回款难，员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。 

美的集团老板何享健在参考GE事业部机制的基础上，创新地应用了以目标责任制为基础的事业部管控机制，后持续优化成为著名的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权管控机制，在美的集团董事长方洪波眼里，以事业部目标责任制为基础的授权分权管理体系才是美的的核心竞争力。

对事业部的目标责任制管理体系帮助美的从管理的无序状态解脱出来，帮助美的养成了“高绩效、高激励”的高绩效文化，并有效激发了美的在白电领域的爆发式增长，在事业部机制确定的第二年（1998年），1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。

2006年，笔者有幸参与咨询了美的集团四个事业部的绩效管理体系建设（以平衡计分卡、策略地图为工具，以ERP数据为支撑，以IT系统为固化的全员绩效管理），美的针对全员的绩效考核管理体系才在各个事业部大规模建立。

注意，美的针对事业部层面的目标责任制是绩效管理的核心之一哦，而非仅仅大家普遍理解对全员的考核。

图示：笔者在美的推行绩效管理体系时的宣传

美的事业部制目标责任管理的一部分细节，可以从著名的《分权手册》里的“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”看到具体做法，即：

一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

第二个案例则是我的实操案例，笔者2000-2006年期间曾在东软股份山东大区负责HR管理工作，对员工的绩效考核就非常简单，但也根据职类不同分门别类：

对销售人员就是按照产品的提成为主（总部和大区设定政策），没有其他指标；

对研发就是以项目考核为主，没有其他指标；

对干部则增加了领导力行为评估；

而对职能人员，则不考核......

还有一些即使放到今天，也会看起来比较另类的管理制度：

鼓励移动办公（2001年左右），销售人员每周只去办公室开一天会议、项目组技术人员项目期间不在公司办公；

不打卡（以工作目标完成为准）；

工资全公司公开，奖金部门内部或项目组内部公开；

内部管理流程（ISO和CMMi、ERP和CRM）严格要求.......

图示：东软软件园

这样的一些管理理念，在这些年的咨询培训经历中，依然还会有很多企业老板、很多HRD会疑虑是否有效。

我用几个简单的数据来佐证一下效果：

在我工作的6年时间里，东软山东大区的人员主动流失率低于5%（基本上都是被IBM、朗讯等外企挖走）；

大区业绩和人均指标保持了每年50%以上增长，在全国八个大区中排名前三；

员工敬业度从最初的4.3每年上升，最高到4.7分；

员工之间的关系很亲密，基本上都是朋友哥们的感觉，每次开会都会有半天时间出去吃吃喝喝……

言而总之，做绩效，可以不考核。一个支持企业战略和经营的绩效管理体系，形式上可以很灵活，操作起来可以很简单，也许看起来很另类，但能切切实实地支持到经营和管理。

我是蒙面周伯通，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

先来看看一个案例：

我们是一家高新技术型企业，主要业务为展厅展馆的多媒体设计施工一体化，设立了营销部、设计部、工程部和数字内容制作部。已经发展了10年时间，在行业里也算名列前茅。然而目前企业发展遇到了瓶颈。这些年销售额每年都保持着10%-20%的增长，然而利润却没有相应的上涨，反而是每年人工费用不断的增加。同时，由于长期的绩效考核模式，各部门领导只关注本部门的业绩目标，很多项目推行困难，各种阻碍。最近总经理外出学习，想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。然而，人力资源部认为风险较大，各业务部门不一定能接受巨大变化。

再来说说我的观点：

　　中国企业的绩效管理，从德能勤绩考核到360度评估，从目标KPI考核到战略绩效管理，从OKR到阿米巴……这样盲目学习的状态，让我想起中国足球。中国足球曾先后向德国、巴西、英格兰、荷兰等很多足球水平先进的国家学习过，却始终没有形成自己的风格和定位，落了个邯郸学步的下场。
　　一、我与阿米巴的故事
　　第一次深度接触阿米巴，缘于人资的一次面试。整个面试节奏一直在我的掌控中，直到董事长问起常读哪些书时，才有了一丝失控的感觉。
　　当时我有意识地谈起《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等管理类书籍，希望找到一些共鸣点，却似乎没什么显著效果。
　　董事长礼节性地点头后问我：喜欢稻盛和夫的书吗？我镇定地点头，内心却暗潮汹涌：大哥，这个我真心不熟，却还是凭着记忆说出了《干法》、《活着》等书名。
　　董事长是彻底的阿米巴主义者，剩下的时间完全成为他的独角戏：从《敬天爱人》到《人为什么活着》，从京瓷到第二电信，又谈起“盛和塾”在中国的发展……
　　虽然这不是一次完美的面试，但却激发出我对“稻盛和夫”与“阿米巴经营”的兴趣！

　　二、什么是阿米巴经营
　　在西方管理学泛滥的今天，稻盛和夫的“阿米巴经营”以<理念+算盘>的模式，真正实现全员参与经营，值得我们深入去关注研究。
　　初期，我对阿米巴经营的认识特别固化：必须有经营哲学；一定要划分细小的组织结构，为各个阿米巴组织赋权；要有经营会计、核算表等。
　　随着对阿米巴经营的逐步了解，我意识到那些仅是阿米巴经营的外形，并非真正的阿米巴经营。
　　阿米巴经营到底是什么？
　　稻盛和夫曾给阿米巴下过这样的定义：所谓的阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
　　他还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与企业哲学保持一致。
　　后来他在《阿米巴经营》中提到：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。
　　阿米巴经营主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术成熟，量化分权可以更加精细；另一个是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进一步运用，创造出单位时间核算，实现更加精细化的落地，使得经营理念更彻底的贯彻。
　　定义阿米巴经营并不容易，因为它既有划分组织结构、明确阿米巴职责、核算表等形式上的内容，但更多的是在实践中的通过会议等进行的运作内容。可以说，运作内容才是最大的精华！

　　三、阿米巴经营该如何落地生根
　　作为中小企业的HR，面对绩效管理，我们是否会有这样的困惑：书本上写的只是一些理论知识，在企业里很难运用并产生效果；老板热衷于参加各种培训班，一拍脑袋一个方案，很难适应企业的发展阶段；企业需要的经营管理人才稀缺，内部培养根本无从下手……老板要求实施的阿米巴经营，会不会又出现水土不服的症状？
　　我们不禁会问：阿米巴经营到底需要怎样的生存土壤？
　　提起阿米巴经营，我们总会联想到“量化分权”、“精益管理”、“微事业管理”等核心理念。然而，阿米巴经营并非如此简单，它像一头让人仰视的大象，如果我们不能理解其内涵，很容易陷入“盲人摸象”的尴尬。
　　从推崇阿米巴的目的看，老板想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。是否有“头痛医头脚痛医脚”的嫌疑？
　　阿米巴经营并非单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。仅依赖单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。阿米巴经营的实现需要一定的条件。
　　1、规范运作的流程管理体系
　　阿米巴经营首先需要企业运作相对规范有序，责、权、利清晰明确，各阿米巴之间的衔接顺畅无阻，而企业管理规范的标志就是要有相对规范的流程运作体系作为日常工作的指引。
　　现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果缺乏规范运作的流程体系，阿米巴的分割与工作特性不符，很可能在某些环节出现差错或形成内耗。
　　为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活完善企业的流程。很多企业虽然在推行绩效，却沦为鸡肋，与经营管理处于粗放式阶段有关。作为HR，如果你还在为数据采集发愁，何谈阿米巴?
　　2、高效精准的数据量化体系
　　阿米巴经营的两大支柱之一是经营会计，实现经营会计最直接有效的办法是将精准的管理数据转化成财务收支数据，实现全员经营的目的。
　　不少企业没有工作计划，没有预算，何谈基础数据管理？有的企业数据统计严重滞后，基本不具备为决策提供支持，更谈不上量化、及时、准确，如果做不到数据严谨，阿米巴经营就无法真正发挥作用，只能沦为空谈。
　　企业对待数字必须严谨，有了这种严谨和务实，才能发挥员工能动性，实现阿米巴经营。如果只对员工提要求，而没有具体的指导与渠道，阿米巴经营注定无法长久。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
　　3、公开公正的管理模式
　　为实现全员经营管理，阿米巴要求企业将经营和财务数据每日及员工共享，实现公开公正管理，建立企业与员工的信任关系，这对很多老板来说是个考验。
　　我们单位因为行业属性，坚持每天公示营业收入与成本支出，分析数据变化原因，通过对过程指标的管控，引导员工的奋斗方向。
　　其实，这种管理模式最核心的是信任！无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
　　如果缺乏信任，则无法将一些重要的经营信息进行公布。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，老板必须要有这样的姿态。
　　4、员工认可的激励管理机制
　　目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，
　　激励不在工资、奖金上有差别待企遇，只给予荣誉或选拔为阿米巴负责人，这在日本企业可行，却在中国很难落地。
　　很多企业学习阿米巴经营从方法论入手，只看到阿米巴的表象，照搬照抄书上介绍的一些操作办法，如单位时间核算制以及阿米巴经营单位的业绩不与员工收入挂钩或者采取直接挂钩方式，其结果往往是推行就碰壁，失败是必然的。
　　结合中国国情，可适当考虑配合阿米巴推行积分制，让激励数据化、客观化，避免人为因素干扰，同时也可以实施差异化激励福利，加大激励效果。
　　5、培养众多的阿米巴经营负责人
　　在阿米巴经营推行中，各阿米巴负责人在经营管理、数据分析、预防改善等方面发挥着举足轻重的作用，而很多中小民营企业普遍存在管理团队综合管理能力不足的问题，这也严重制约阿米巴的推行及导入。
　　员工如果缺乏一定的经营知识，则无法满足阿米巴经营的各种要求。尤其在引进阿米巴的初级阶段，这种培训必不可缺。单纯地将经营扔给现场，是无法实现真正的全员参与式经营。
　　6、企业老板的决心和信心
　　阿米巴成功推行需要付出时间、精力和财力，需要承受管理层、员工的抵触、对抗甚至是失败的风险，这对企业老板的决心、信心、心态及抗压能力，都一个大的挑战和考验。
　　此外，中国员工思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。在没有任何哲学思想的支撑下，中国员工很少有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。这也导致阿米巴很难被真正认可，成为推行中的拦路虎，老板必须有思想准备。

　　四、阿米巴经营，向左还是向右
　　阿米巴经营的作用不容置疑，在日本、中国乃至世界范围内，采用类似办法设置利润中心的企业越来越多，我们是否可以一试？
　　在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑企业实际情况与业务特点量身定制，做出全面而精准的评估，而不是照猫画虎。
　　面对外出学习归来、兴致勃勃的老板，想通过阿米巴经营模式，让各业务部门自负盈亏，达到刺激组织发展的建议，直接否定阿米巴，否决老板的想法，显然很难。拒绝变革，老板可能对现有绩效管理提出更高的要求，你是否有把握让老板满意？
　　按老板的要求推行阿米巴经营，企业目前的状况可能并不适合阿米巴落地，胜算有几份，风险又该如何控制？如果变革失败，势必对老板造成严重的经济损失，这时候又该何去何从？
　　如果是你，会如何选择？
　　我是不会拒绝老板推行阿米巴经营的要求滴，相反，我会积极与老板沟通，对推行阿米巴经营列出详细的进程表，从流程管理、数据采集、管理及激励、人才培养等方面有计划地完善。
　　其实这只是一个缓兵之计，先让老板推行阿米巴的热情缓一缓；其次，不会激化与老板之间的矛盾，又能有效减轻自身压力；再次，从阿米巴经营的基础条件入手，能有效地控制风险，加大阿米巴存活的概率……
　　推行阿米巴经营，面面俱到很难，结合老板的要求、企业的现状，抓住重点，做出亮点，更符合企业及HR当下的现状。

　　五、我的一点心得
　　推行阿米巴经营，必须理念先行，然后才能谈到策略定位、组织划分、经营会计、量化分权、内部交易、评价改善等工作。因此，首先明确传统KPI考核与阿米巴考核的区别与联系。

　　关于数据采集，我是这么做的。其实很多行业如医疗、餐饮等都有运营，运营的很多理念与要求，都与人资不谋而合。我只是把阿米巴的数据理念与单位运营做了适当的融合，如细分每一位客户来源渠道，来店次数，有哪些偏好……让服务人员的建议更有针对性。数据混乱的局面得到改善后，客户感受度也水涨船高。你能想象，自己偏好被陌生人记住的惊喜吗？
　　关于经营会计，其实并没有我们想象的那么神秘。稻盛和夫曾说过：“经营者懂会计，平时就能指导财务人员，只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义上的经营”。
　　在阿米巴经营实学里面，稻盛和夫分享了经营会计7大原则。在这些原则基础上，我们可以梳理出阿米巴经营会计包含的内容、各个阿米巴单元之间如何定价、经营成本管理和核算等要点。
　　我曾将一个行政岗位（前台，20余人），从传统的KPI绩效管理改革为类似阿米巴绩效模式。当然，与真正的阿米巴经营差异较大，因为员工的理念与企业的现状决定了不可能照搬。
　　通过建立内部利润中心，按照工作难易程度等标准对工作种类进行内部定价，让员工的绩效由固定绩效变为随工作量而浮动的弹性绩效。没想到员工特别认可，后来在沟通中了解到，员工认为这种模式能激发他们的积极性，容易找到提升绩效的方向，便于动态化的掌控绩效。

　　对于推行阿米巴经营，因为不确定因素太多，我建议先试点，找影响比较小的部门推行，培养具有经营者意识的人才。如果成功了，继续推行；如果失败了，可以暂停总结教训；很多时候，阿米巴经营会因此而夭折。
　　阿米巴经营并不适合中国所有的公司或组织。对于管理而言，总存在各种各样的问题，我们不能寄希望于换个管理工具就万事大吉；对于经营而言，重在对症下药，经营方式没有最好，只有最合适；对很多中小企业而言，并非与阿米巴经营格格不入，我们很容易发现一些匹配点，但距离实施阿米巴经营模式，还有很长的路要走。俗话说，尽信书则不如无书，阿米巴经营也是如此。

　　我是蒙面周芷若，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

正好是一期蒙面卡王，匿名打卡，也不知道要写些什么，似乎毫无头绪，只是感觉这么热闹又好玩的事情没有我参加就是不完整的。一直以来都感觉较多空降型HR管理层
　　身为数次空降的HR管理人员，我就说一下HRM、HRD空降的"正确姿势"吧。

　　一、急于变革的"天使下凡"特征：
　　1、急于表现
　　因着自己怀绝技、学富五车、才高八斗，又在大企业或者其他企业学到了十八般武艺，还与武林高手对决过，学过乾坤剑法（组织分析与人才管理）、降龙十八掌（人力区资源七定）、一阳指（人才盘点与测评）。。还有更多少林罗汉拳、乾坤大挪移、甚至还有葵花宝典，如此一身武艺，刚到一个平台怎么能憋住不放大招？怎么能不大刀阔斧地开展变革工作？新官上任三把火，燃烧吧，小宇宙，公司在短时间内可以脱胎换骨就是我的价值体现拉！
　　2、全样照搬
　　武功在山上与师傅学的差不离，此时不用，更待何时？看到一只老虎，赶紧用罗汉拳照样勒死他，看到了邪派，马上用我的降龙十八掌。大多数空降HR管理人是极为容易在刚空降的时候把各种过去大公司或者是项目经验先用起来再说，应聘登记表，换，什么？没有招聘需求表？那怎么行，用这个，这里还有个培训四层评估，用起来，老板，我们之前用的是这套人才盘点工具，准备下周开始进行。。。
　　工具现成的、表格全套的、项目经验拿来即用的，这样的HR空降者得意的笑又得意的笑，看我红尘多妖娆，2个月后，笑傲江湖，称霸武林指日可待。
　　3、贪多求全
　　一波还未平息，一波又来侵袭说的就是这类选手。专家说了要先诊断，先对企业来个360度无死角大循环式诊断，长达38页诊断报告，计划下月底开始动工，年底结束。一起冲啊，吹着们。这类型选手大体上对发现的问题，不是采取循序渐进的方式，由易到难逐步改变，而是多头并进，恨不得一下子全部解决。
　　4、高高在上
　　基本上这类型选手因着长期混于江湖，面上功夫人人称赞，是不会表现出什么的，但内心肯定会如此"波涛胸涌、波澜壮阔、雄心壮志"。"我是XXXX总裁挖角来的，我是XXXX高端猎头推荐来的，尔等小辈怎可与我相提并论。且看我做出一番作为giveyoucolourseesee。

　　大多数情况下，空降型HR管理层心态在最初是容易出现问题的，容易外表平和，内心傲娇，在工作在工作中遇到挫折和困难，不反思自身存在的问题，一味责怪新公司和他人，变通困难。遇到问题时把追责放在第一位，而不是解决问题，不寻求理解和支持，而是过多地强调自己付出的辛劳、正确的动机、完美的方案以及未来的美好规划等，忽略人力资源管理的复杂性、文化的多样性、个体的差异性等。
　　好吧，也感谢系主任设计了蒙面打卡，不然一定会有人怼我，说我说的太偏激，其实只是被戳中了小心思而已。那么无论你是因为急于求成不小心被人暗算，还是主观性容易有这样的错误，当你找到问题的症结时，你的成功之路就出现在眼前了。

　　二、能够邀约空降型"天使"下凡的企业大多数都可能会出现以下状况：
　　公司人力资源基础极其薄弱
　　官僚情况严重
　　换一批领导换一批臣子
　　"人治"大于"法冶"
　　新老员工薪酬倒挂
　　看起来风平浪静，实则暗潮涌动，老江湖冷眼旁观、嫩头葱喜闻乐见
　　你是老江湖还是背锅侠就要看你自己的造化了
　　总的来说，就是企业需要变革或者需要有大的改变，所以都迫切需要招聘一位有过大公司经验或者项目变革经验的HR管理层。但其实因为人力资源环境土壤的不同，约80%的跨领域较大的空降型HR管理者会在入职1-2月产生再次离开的想法，不可谓是热情万丈高，冷水当头浇，经常夜不成寐，想着自己怎么也是混过职场江湖、打过武林门主的人，怎么换个战场就到处是坑？作为一名在职场上历经风霜、拼杀多年的老将，又不甘心就此失败，以致逃之夭夭，于是限于无限纠结之中，约50%的此类人员在变革无法落地的时候就已经选择逃避离开或者是回原企业。

　　三、如何优雅"着陆"，不再脸面着地
　　曾任数界"武林萌主"的我教你几招：
　　1、保持低调着陆，不可目中无人
　　即使你在过去的企业再优秀也是过去的成绩，你参予过的项目再多也是XX项目，而不是这家企业，你接触过的"理念"与"新型工具"再多，在真正落地前你也无法保证在这家企业一定能落地。所以先学会低调着陆，悄悄的进村，打枪的不要，保证落地脚步，不要一进去都喊X总，估计喊不久你就脸肿了。更不可目中无人，若是一家老企业，极有可能一个打扫卫生的阿姨也是一位"扫地僧"，是你招惹不上的人物之一。拿如今最火的《战狼2》来说，吴京刚"空降"到华人工厂的时候，被那位"高调"的小鲜肉CEO拿枪指着头，不吱声不声响，默默的坐一边观察众人。但绝不轻视每一位，包括那个保安队队长。
　　2、快速熟悉情况，掌握第一手信息
　　依然拿《战狼2》来说，到了一个陌生的环境，快速熟悉情况是你在"大刀阔斧"前必须要做的。任何一部谍战片、动作片要去做大事前，一帮超牛的人物们，比如速度与激情系列里的一众人，比如007，比如敢死队，无论你多厉害，在先进入一个陌生环境请先摸清情况再动手，掌握第一手信息很重要。人际关系网、过去HR的成功与失败案例、企业每一个领导人的风格特征、部门负责人的来龙去脉、曾经实施过的HR及管理项目（无论成功与失败）、企业中最出名的刺头或者老好人、谁是公司深藏不露的"扫地僧"等等，必须先摸清情况，掌握信息再做接下来的事情。
　　3、重诊断、慎下药
　　HR空降管理层在在尽可能短的时间内详细了解完公司人员、经营和管理情况，分析、归纳和总结发现的问题，梳理流程，找出症结这是对的流程，找出症结这些都是对的，但是找出问题之后是要细思量，谨慎下药，尤其忌下猛药。
　　我的建议一向是先找出背后的真正原因，根据问题大小和轻重缓急，列出先后顺序和行动步骤。初来乍到，你面对的问题会很多，而你开始能做的又非常有限，所以必须安排好做事的先后顺序，千万不要有"把全部海水煮沸"的想法。
　　4、先搞定上层建筑，但不可轻视下层基地
　　空降型HR管理者面对的可能是一个完全不同的陌生环境，需要从头开始、冷静思考，在没有被更多人认可之前，无论你把自己想象得多么高大，都不过是"自视清高"而已，所以，首先是"报大腿"，争取支持。把自己发现的、近期要解决的问题和办法向直接汇报对象以及老板的支持，将上层建筑的中心思想融入其中。最关键的是要优先考虑上层建筑近期关注的焦点，对需要解决的问题进行优先顺序的调整。同时，采取行动。在获得领导的支持后，要周密计划行动的步骤和方案，预计可能遇到的困难和阻力都要与各级管理者进行沟通，务必获得他们的支持，并注意要进行相互平衡。我的经验是，先不要着急向他们说明变革的原因和因此带来的好结果，而是要先考虑变革可以让他们部门的哪些问题得到彻底解决，争取他们中间大多数人的支持，也就是"解决问题"，当他们发现可以在部门内得到问题的解决，他们自然会对你支持。对变革中短期内可能会侵犯到其个人利益的少数员工，要有相应的沟通和处理措施，给予他们合适、妥善的处理，防止他们成为变革的阻力。
　　5、不必着急先上任三把火
　　这事儿我也干过，当然失败收场。不是所有的新官都合适先来三把火。以前看过哪个文里写的，你以为你是哪吒三太子，来闹人家这片海？
　　无论是新增岗位抑或是接替离任岗位，大多数人都会先观察你怎么做。此时你重要的不是表现自己，而是低调融入群众。大多数情况下，团队成员明白，企业变革是需要有背锅侠出现的，所以对你的目光可能会有：观察、怜悯、排斥等。因此你要做的不是马上先烧火，而是要先冷静部署，按我第4点说的，获得支持，并且已经排好计划再进行。且一定要保持节奏，不可急功近利，需要在过程中不断观察与改善，分为数个小目标与小变革，俗语说"温水煮青蛙"，不要急于打破现有"温柔环境"，从不会被人排斥的环节做起。在每一次变革进行中或结束后，要及时进行总结，找出执行中的问题和偏差，检查结果是否偏离预想的轨道。要把从每一次变革中获得的经验和教训，有效地应用到下次变革当中去。所有的变革都要按照先易后难、循序渐进的方针进行，一段时间内集中精力达成一项目标。避免急躁冒进、贪多求全，否则就会"欲速则不达"。其结果必然是什么都想做，什么都做不成，个人会因此丧失信心，同时又会失去在公司的威望。只有根据公司的现实状况，由小到大，由浅八深，循循善诱地解决管理中存在的问题，才能实现站稳脚跟、有所发展的目标。
　　6、给自己信心
　　1-2个月连恋爱都不能说马上成功，更别说企业变革。在变革中最容易受到阻碍的就是前3个月，因此，空降HR管理者必须学会给自己信心，若判断出老板人品尚可，公司也不存在违法乱纪、坑蒙拐骗等行为，就坚定信心，不要轻易退缩。我说过，HR要做到功身身退，而不是功败垂成。当然，所有的前提是老板一如既往地给予支持接受变革，而不是软耳朵根听信谗言。
　　7、"自己人"先搞定，团队做战
　　个人英雄主义仅在电影里才能是英雄。在现实中，个人英雄主义只能是死的最惨的那一位。边上的人不扔石头就算是你人品极佳了。因此，空降HR管理者不可强势的控制自己团队往前冲，而是要感染并带动团队。雷厉风行可以，但要掌握技巧，把握细节，以提高价值感为前提。千万别刚上任就开始内部人事调整，敲山震虎、杀鸡敬猴是很容易让你更加孤立无援，也别着急的认为不是自己的人就不好用，非要搞几个自己人来再说，NO，从心理学角度来说，就算是团队内部人也肯定会排斥与观察你，此时你要表现的必定是诚意，并给予团队"安全感"。了解团队，哪些能用哪些不能用先搞清楚，一切尽在我掌握，可真正的进行团队人事调整必须再等等，找到时机再动手。
　　哪怕是牛人，哪怕是将军到了新的陌生环境，在未完全掌握团队情况和每个人的工作能力，短板长处、资历背景时，不宜过早的下结论，亦不能忽略不管不顾，直奔工作去开展，应通过日常工作细微处一边观察和考评，以静制动、一边理清公司各部门业务情况，做提前准备。

　　说了这么多，好多人在下面问，你谁呀，指手画脚的。凭什么听你的？偷偷告诉你们，我是徐胜华，你们信不？反正我信了。

　　空降HR管理者的优雅"着陆"姿势究竟如何？客官别急，且听我慢慢道来。
　　第一阶段：拉近团队成员阶段
　　在这个阶段，要刚柔并济，在团队里慢慢融合起来，千万别为了树立所谓"个人威信和领导力"先来个"强势雷霆"。HR部门中势必会有调皮捣蛋，你先看着再说，先让他蹦跶几天。只要不是大错，做一个"如来"，孙悟空再怎么样还是要听佛的话去取经？怎么也蹦跶不出你的手掌心，千万别一去就和团队较真或者置气，会出大事！
　　第二阶段：解读CEO观点，融合团队力量
　　知己知彼，百战百胜。在这个阶段，团队已经臣服，就一起干吧。上文说了，要了解的信息极多，包括老板的想法、企业的前世今生、如果有前任必须了解前任的失败与成功经历、如果没有前任要考虑老板为何要新增岗位，原因在哪儿？企业各团队负责人的个体特征，企业内部的人际关系、企业现阶段的流程是否有问题，人力资源要解决的根本问题在哪，老板想要实现的最终目标在什么位置？如果企业过去有过管理项目实施，那么历史成功/失败案例，中间问题/成功经验在哪里？是否有可借鉴的地方？谁主刀执行，此人何许人也？
　　做完了这些信息的掌握，行动战略地图就出来了。此时，你需要与企业的"上层建筑"进行交流。目的是要明确老板对你的期望，这里的期望不是面试时的期望，而是待入职期间你对期望的分解，要让你的老板知晓你下一步应该如何，此次会晤只是友好的初次交流。
　　再然后就是企业的架构、员工花名册、关键人员的档案信息都要熟记于心。各部门的业务情况，行业对标公司、竞品公司的业务情况，相关的数据报表能查阅到的都要尽快了解。争取一个星期内渗透了解行业领域较多知识。
　　第三阶段：企业人力源管理诊断
　　在这样的阶段，你需要整理各项规章制度、员工手册、工作标准及流程规范，切忌不要上来就全部推翻，很多空降HR在这一步翻船的原因就是诊断出来，发现这个没有那个没有，这个不规范那个不完整，上来就通通推翻重来。这是错误的！这是错误的！这是错误的！你可以诊断发现问题，但不可轻易推翻。先找到最重要的最迫切问题，也就是最影响企业发展的那一条线，抽丝拨茧就是此时要干的活。一团乱麻中我们需要找到最初的那个点，关键一点，想好行事的步骤。制作好详细的实施PPT或者思维鱼骨头是极好的办法。
　　第四阶段：结合实际情况，摸着石头过河，先解决内脏问题再解决外表问题
　　这个阶段就是要一边拿着你的实施计划书，一边抬起头观察周围。在你找到最应该要解决的根源问题时，再进行详细分解，例如你的人才盘点，高潜人才计划，可以先探水做一下岗位说明书的重新整理，在你想调整薪酬之前，可以先摸石头过河，做一下定岗定级，在你想要大展拳脚，在领导面前展示一下什么是胜任力模型时，先摸个底，做一下人才访谈与测评。当然，再次强调一下，不是你想做什么就去做什么，不要任性噢，要先解决能为各业务部门负责人带来实际意义的问题解决，再去解决"优化人力资源体系，改善管理环境"的外表问题，如果你搞反了顺序，必定会让人认为你在"卖弄技巧，哗众取宠、不知所云"。

　　三个月，与谈恋爱一样，前三个月是关键期，这三个月不需要你大展拳脚的把工作做到风声水起，而是需要你完全被全部中层管理者以上的人员接纳，并能适当展露头角，让领导看到一些实际问题在能解决的道路上发展，那么你就成功了！
　　优秀的人才就完全可以通过一年甚至更多时间来逐步影响和改变一个公司。而对于你来说，其间的痛苦和艰辛固然是难免的，可在这个过程中你也能享受到成功的喜悦，经历由坏到好的过程，获得许多在知识、技能和精神上的收获。痛并快乐着，不正是所有优秀HR管理者的真实写照吗？当然，再强调一下，如果你的领导非要你这样那样，强势到你根本无法改变，也不要着急，使用你的情商与沟通技巧争取在你的方案与老板想要实现之中寻找一个平衡点。如果你连这点都做不到，可能不是要光提高你的技能问题，更要提高你的情商了，再退一万步，你的领导是一个根本无法改变的那一种人，你的才华在此根本无法得到展示，那你何必单恋一枝花？天涯何处无芳草。

　　最后，必须会有干货，进入变革型企业或者中小企业在"获得"老板支持以及沟通完成以后的变革顺序：
　　第一步：如果企业有燃眉之急，必须先在熟悉情况后先把燃眉之急的问题解决；
　　第二步：解决企业人员招聘问题，此点很重要，招聘狗一直是最苦逼，可也是最能迅速体现你的价值的所在啊，领导要一个你搞定一个，你的地位立马哗哗上升；
　　第三步：解决人力资源权限管理与流程管控，例如：研发岗位序列职级为专员，入职、离职、转正、晋升、调岗的审批流程为3级审批，审批人为研发序列的A4->A3->A2；例如：操作序列职级为主管，入职、离职、转正、晋升、调岗等各项审批的审批流程为2级审批，最后一级为审核。。。千万不要上来就大改制度，动制度是最后的事情，这些是"机制"，是流程管控与权限，将这些机制建立起来以后必然可以在企业里形成约定俗成的管理机制，需要注意的一点是，如果企业从来没有建立过这些，那么可能配套的"职务体系"这是不得不先建立起来的。
　　小企业可以不设职等，再分职级，只需要建立岗位分类（岗位序列）例如：管理序列、技术序列、服务序列、营销序列等，在岗位序列中分职级，职务体系根据企业规模大小、岗位特征可厚可薄，但建立了职务体系再配套权限管理与流程管控，就可以在企业内形成良性循环；自然，天使们也就轻松很多。
　　同时可以开展，但有个轻重顺序的事件
　　第四步：
　　4.1赶紧的围绕部门内的一些问题进行培训及帮助。基本上不要先着急的做别的，招好人，做好培训，搞搞气势，不管是不是听听激动，反正让领导看到有激情有冲动，就可以一鼓作气接下去做。通常是以"解决问题式"的培训为主，包括新的权限及流程管控也要在内部进行宣导与培训。例如：内部协调与沟通培训、公司流程的新员工培训、加强企业文化的历程培训等等。
　　4.3在一边打鸡血的同时，就可以开始定岗定编了，这个时候做比较合适，围绕岗位以及职务体系，还有正好解决了"燃眉之急"，部门员工又都鸡血满满，就可以在这个时候将职务体系建立起来，同时，可以配套与岗位说明书的整理共同进行，但不要大动干戈，敲黑板噢。很多人在这种时候会特别高调的大张旗鼓，整理岗位说明书拉，搞职务评定拉等。其实如果你想优雅的着陆，做这种事情的时候不要太高调，主要是在老板的支持下与部门负责人共同完成，员工只需要负责签字即可。
　　第五步：薪酬结构的优化，关于这一点，额，徐渤BOBO石榴姐写过不少关于薪酬结构为什么要优化的文章，在此我就不多说。
　　其实真的是不要在开始就动薪酬，有些中小企业HR管理者说进去企业发现，发薪酬都在财务，我说你现在拿过来做什么呢。先等到了那个节奏点，再来做结构优化，并把优化后的优势提出，例如降低用工风险、降低用工成本等。
　　第六步：绩效考核的优化与变革。在这个阶段再做绩效还是比较稳妥的。前期有了不少的铺垫，在此时可以用一些技巧，如果过去没有实施绩效，要全新的设计，那么在上一步就正好把绩效工资比例设计等先从薪酬结构中优化出来，但不一定用上，只是先摆着，员工虽然开始有一些抵触，但摆两个月下来也就无所谓了。然后再开始在培训的同时与大家就岗位职责、工作流程、总经营目标的分解共同进行绩效考核指标的筛选。这个过程要短频快。因为这是要不断试错的，一边做一边调。
　　同时此时可以开始做核心制度了。员工手册、薪酬与绩效、入职转正要求等。

　　第六步结束，人力资源管理三驾马车好了80%，"流程、机制、制度"。此时将那些变革结果在一边公布一边培训一边实施一边修订就是最容易落地执行。
　　基本上这一整套流程至少3-6个月，但这3-6个月会让"天使们"会有条不紊，抽丝剥茧、优雅从容的实现全部变革的真正执行与落地，而不再空降或者变革"流于形式、雷声大雨点小、半途而废，甚至让自己成为众矢之的，落荒而逃。

　　上述这些流程与步骤纯干货，呕血撰写。今天为了蒙面卡王，我也是拼了。如果你喜欢我，请为这个文章点赞，点赞，点赞，点赞。有谁能第一个猜中我是谁？其实我是妖王大人。你们信吗？反正我信了。

　　我是蒙面黄药师，欢迎猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

常听到一句话，当了妈之后才知道妈的辛苦。这句话特别值得人深思。因为即便没当妈，也会被周围的人灌输各种当妈的辛苦，要好好爱自己的母亲之类的话。可是，没走到当妈的那一步，对“当妈很辛苦”都只是停留在理论层面，并不带半点“实操”，没有亲身经历。 

在单位里，也会有类似的说法，只有做到了经理层，才开始学着当经理。在还是一线员工的时候，领导可能就说过，要以更高的格局、更宽广的视野来看待问题处理问题。可是，这也只是停留在理论教导的范畴。当他终于走上了管理岗，再才来学习如何管理，无形中就浪费了很多时间。

如何避免人才的培养不力？如何让员工更加顺利的应对岗位轮换或晋升？一个大的公司，组织架构往往是错综复杂的，一个个岗位所需要的能力又有所不同，员工如何在公司的发展和个人的发展之间寻求平衡？这些，都需要一个详细的指引，并时刻进行挖掘延伸，才能有一个长足的发展。这，就是构建学习地图的意义。 

学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。（百度百科）

通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司高层领导的学习发展路径。下面这张图完整的展示了学习地图所拥有的不同路径，比如我们常说的管理线、技能线。

我们可以看到，很多大型企业都建立了自己的企业大学。企业大学为何如此流行，并逐渐取代了传统的商学院？一个关键因素就在于企业大学的办学方针是基于能力的培养，而不是学历的培养。基于能力模型的课程体系使得企业学员的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略要求层层分解下来所需的能力。根据各专业序列能力模型，开发各专业序列培训体系课程，设定每一阶段职业生涯所需专业技能培训，使得培训更具针对性和体系化。 

培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合。基于此，在学习地图中，会包括职业生涯纵向发展的晋升学习和职业生涯横向发展的轮岗学习。当员工的职业发展走向更高层及时，帮助员工更快、更好的适应新的工作；当员工职业生涯发生横向轮岗时，帮助员工更快的转换工作思想和技能，以在较短的时间内能快速掌握新的岗位工作内容。

学习地图的绘制，从尺度、角度、高度三个方面体现着价值。

尺度，为员工不同层级的职业发展提供能力标准。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线的。当成为骨干员工之后，就面临着走专家路线或管理路线的抉择。同时，企业根据发展的不同需求，管理培训生和储备干部的学习发展路径也可以在学习地图上体现。因此，学习地图就是一张“世界地图”，包含有企业内的一切人员所需的培训发展架构。

角度，有效结合企业和员工自身的能力提升需要。从培训管理者角度看，学习地图包含了种种培训学习的方式，可以很清晰的看到整个培训学习路径；从员工角度看，学习地图是员工在企业学习发展中的导航系统，它能清晰的告诉员工自身处于哪一个层次，需要进行哪种类型的培训学习。学习地图的设计，让员工从被动等待公司安排，变为主动学习；从培训部门对培训负责，变为员工自己对学习效果负责；从公司制定培训计划，变为员工根据工作需要自己制定学习计划。

高度，适合于不同能力特点的多种学习方式组合。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。在学习地图中，员工可以自己选择适合自己的学习偏好和学习需求。同一个知识点，企业培训工作者可以在学习地图中提供多种学习方式，比如去教室上课、网上自学、参加学习沙龙等等。

说了这么多，那怎么绘制学习地图呢。简单来说，分成三类型四步骤。

三类型是指根据学习地图覆盖范围、学习主体的不同，所划分出的三种学习类型：整体、群体、重点序列。 

整体型，是针对全公司的学习地图。

群体型，是针对某一特定群体的学习地图，比如中高级管理层、销售群体、后备干部群体。

重点序列型，就是针对公司中的重点序列、重点岗位建立的学习地图。一般来说，从总体到细分，是为了保证培训资源的合理利用、有的放矢。

在明确了学习地图类型后，就要按照岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立四个步骤来具体绘制。

岗位梳理

通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族，可以大大降低课程冗余度和学习地图的复杂度。简单来说，岗位梳理的前提就是要做好公司的人才梯队工作。只有把人才梯队做好，岗位划分明晰，才能更好地针对不同序列设置不同类型的课程。

能力建模

通过对岗位职责的能力分析，运用多种方法，比如访谈法、问卷调查法等，构建出能力地图是学习地图的关键点。能力分析包括能力识别、分类及分级三部分。基于能力模型的学习地图，需要围绕企业的战略层层分解，根据每个层级分解出的能力，建立合适的能力模型。如果企业的岗位说明书已有一定体系，做起来势必事半功倍。

内容设计

再好的框架，没有过硬的内容，是不行的。内容设计就是整个学习地图的核心。通过学习内容的获取、分类、分级三步可以完成该项任务。

内容的获取主要是针对不同能力模型，建立对应的培训内容和方式。如前面所说，可以是面授，也可以是网络课程，形式多种多样。对于相关课程，企业已经具备的可以直接拿来使用；未有的，则根据需要进行自编或采购。获取内容后，根据不同类型、不同阶段进行课程的分类与分级，形成各职业族的专业技能和通用内容的学习。

体系建立

汇总所有学习内容，根据员工不同的职业发展路径，将学习内容分为新员工学习、普通员工学习、管理员工学习、技能员工学习等，按照职级职等分层。至此，大体的学习地图绘制完毕。然后在后期的使用过程中，不断进行评估和完善，删减不合宜课程，新增必备课程。

通过上面这些步骤，最终可绘制出的学习地图，根据类型不同有所不同，但大同小异。下面是网上找到的一个例子。供参考。

我是蒙面丁春秋，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

　　 李文星，1994年出生于山东德州的一个农村家庭，2016年毕业于东北大学资源勘查工程专，2017年5月通过BOSS直聘招聘网站求职时误入传销组织，2017年7月，李文星不幸溺水死亡。当媒体、社会大众还未结束对事件的评论时，网络上再次传出"不止李文星！又一青年死于天津传销组织"的新闻令人唏嘘。

　　加入传销组织，通常采用直接或间接介绍入会为依据来支付报酬，而入会后的洗脑则以利用奢靡的生活、轻松赚大钱为诱饵，限制人身自由，没收身份证手机，集体要求每天接受所谓的培训课，生活住宿则安排在拥挤、脏乱的环境中，有些时候还要求男女同住。

　　而离我最近的一次关于传销的记忆来自大一那年，一位要好的高中同学突然出现在我就读的大学校门前，印象中十一长假我们一起坐车回老家，他在到达车间时实然改变主意，从此便失去了联系。这次再见到他，正值北方的腊月，数九寒天，他只穿一件单薄的牛仔服，手背上有多条被冻伤的血印。我带他到学校食堂简单就餐（说实在的自己当时也没多少钱）并聊起目前的生活。他说他正在从事软件销售工作，第一个月业绩不好，但基本上三个月后就可成单，月入过万还是很轻松的。对于手上的冻伤他一直避而不谈，但在分别时，他留给我一个电话，告诉我如果想一起挣大钱可以随时联系他。整体见面的过程都觉得好奇怪。后来寒假回家，高中同学聚会得知，他被朋友骗进传销组织，刚加入时为了考验他们的意志力，大冬天穿单衣到菜场去捡人家不要的菜叶，回来做食材。而住的地方都在阴暗的居民楼地下室，不足20平的空间挤着十几人，没有暖气也不通风。很多人因此生病，但组织管理者只花最便宜的价钱买些药品，而每天的捡菜叶工作还必须进行，不然很可能当天就会饿肚子。

　　他后来如何被解救出来的，说法不一，总之在介绍其他同学时被识破，几个不错的哥们儿一起带着他的父母一起将他带回了老家。大学，早已离他而去。

　　以上的境遇，现在想来仍然心有余悸。可为什么媒体、新闻屡屡曝光的传销组织，仍然如雨后春笋般越发嚣张呢？最根本的原因在于"内心"。如果应届大学生面对迈向社会的第一课，再能清楚地意识到财富与内心的平衡，也许"误入"的概率就会降低更多

　　一、不忘初心稳步前进

　　不论身边同学还是因求职误入传销组织的"李文星"们，都有相似的生活背景和对财富的无比渴望，寄托着全家人希望，通过自身的努力尽快改变生活的窘境。所以，面对学生身份向社会人转变时，往往更看重财富的迅速积累。目标公司薪资基本高于同类职位，变成了求职的唯一方向。至于企业规模、企业真实情况、职业发展、晋升通道等等早已抛至九宵云外。毕竟含辛茹苦结束了十多年的学校生活，快速改变成了人生的巨大动力。可是，就算是大咖的成功，也是从点滴积累起来的。新东方CEO俞敏洪的三次高考，出国口试屡次被拒；BAT之一的阿里爸爸马云创立海博翻译社之初仍然需要到义乌小商品批发市场倒腾小商品来维持项目运营。所有的努力，目标明确且稳扎稳打。

　　二、爆富概率低只选有准备的人

　　爆富可能是每个平常人的梦想，但实现却遥不可及。对于我个人而言，从业十年，虽然没有达到爆富，但基本收入已令不少人羡慕。而对我影响最深的观点就是"做个有准备的人"。记得刚进入职场，我的领导就发给我一份文件，题目叫做《如何在3个月内拥有3年的工作经验》其中也提到最多的应用如下图――工作与薪酬的关系。

　　注：图片有些不清晰，9段最后一个为“做流程”　　

　　另外一个感受，是企业VP在一次新员工培训上提到的《致加西亚的信》，一连串的疑问"加西亚是谁？他或她在哪里？写信人的是谁？我可以通过怎样的方式找到她？"正映射出工作中的常见的问题，"我们要解决什么问题？问题的关键点是什么？会与哪些部门和人员相关？如何与他们进行有效沟通以获得信息？如遇到困难应该提前做怎么样的准备"等等。但是在一系列问题和步骤中，最明确且不变的就是目标。

　　当我们顺利进入一家公司工作时，是否要跟随大多数人的工作习惯，是完成工作即可还是我能再做些什么？我身边的朋友，入职时曾经只是一名普通客服人员，3个月后被调整到运营部做编辑，再后来因为表现优异又调整为客户经理，负责对接公司仅有的5家大客户。看到这，是不是觉得已经实现鲤鱼跳龙门了？对于他，仅仅是一个开始。后来公司业务大调整，整个部门被裁员，而只留下他一人，做整个公司业务结算，对接公司财务与客户。基本上他掌握着整个公司的资金往来，属于财务中最懂业务的，而在业务中最懂财务的专家。

　　谈及他的成就，他只用一句话就概括了，就是"别人都忙着打游戏或闲聊时，我就用学习业务来打发时间，时间久了业务全都印在了脑子里"。他通过自己的努力，似乎也在饯行着十年的积累换来月收入是十年前年收入的十倍。

　　三、透过现象看本质辨识李鬼

　　最近，有不少初入职场的同学向我求助，入职时不知道企业的情况就盲目入职，干了3个多月还不签劳动合同，连转正的事情都不提；企业招聘时承诺的待遇福利特别诱人，加入后发现五险一金按最低基数，加班没有加班费还不能倒休……。这样问题，对于应届生来说很棘手。可最大的问题在于，为什么没能在入职前及时发现？所谓的李逵、李鬼，了解些基本的常识便可轻易识破。

　　1、企业信用信息查询系统。输入企业名称或简称，相关信息包括：企业是否营业、法人信息、注册资本、经营范围、主要经营场所一查便知。

　　2、办公电话与企业名称。一般企业HR更倾向于用企业座机对外联系。那么通过企业座机可在网上查到公司名称、办公地址。若信息不符，则要留心再次查证，切不可轻信。另外，如果接到手机来电，首先确认号码归属，同样通过网上查证是否存在电信诈骗的可能。如果得到企业名称，通过114查询电话，也可查到信息预留的座机信息，一定要确认企业是否有相关人员，是否正在进行对外招聘工作。

　　3、面谈地点与办公地点差异。一定要特别注意，通过以上信息查证，可得出公司注册是的办公司地点，对比面试地点差异较大，且面试地点选择较为偏僻，建议最好结伴同行，或直接放弃。另外，在面试地点确定后，提出更换地点时，也要特别留心，是否行迹可疑或存在着诈骗可能。

　　4、职位信息确认。如果电话中HR提问的信息与招聘信息无任何联系，只问些关于薪酬、加班、工作时间、地点等问题，建议进一步要求详细描述工作内容，或至少告知工作相关的部门或职位，包括汇报对象、考核的指标等。

　　5、封闭培训。一般企业用工，尤其企业规模很小时，企业比较关注成本问题，对于封闭培训的讲法，相对可疑。而且即使公司真正安排新员工进行封闭培训，也一定是在企业办公处办理好相关入职流程后，统一安排车辆送至封闭培训地点，很少可能要求新员工自己到达并在此处办理入职。

　　6、个人信息、证件自己保管。 《劳动合同法》第九条规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。任何单位和个人如果提出要求提交身份证帮其保管时，最好提前准备2－3份复印件，如公司有制度要求，则仅可提供复印件。

　　对于应届生求职，一直都是社会关注的重要问题。之前有电信诈骗导致女学生被骗去学费而身亡的恶性事件，最近又处毕业季，正规渠道误入传销身亡同样值得同情。可在同情之余，我们的大学生们应加强防范，不轻信不盲从，发现有可疑或非常规情况，要马上停止活动，保证自身安全前提下，获取劳动收获。同时也希望社会，为大学生们创造一个和谐的就业环境，保护那仅有一丝"纯真"。

　　我是蒙面丘处机，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

主题：六世达赖仓央嘉措诗曰：“曾虑多情损梵行，入山又恐别倾城；世间安得双全法，不负如来不负卿。而作为HR，又何曾没有这样的感慨呢？HR作为老板和员工之间沟通的重要桥梁，确实经常存在“如何才能不负如来不负卿”的困惑。那么，HR怎么样才能做到“不负如来不负卿”呢？这就是今天我们要探讨的问题。每个人都有自己的方式方法，今天我重点从“角色扮演”这个角度来聊一聊这个话题。

前言：俗话说“人生如戏，全靠演技”，角色扮演在我们的工作生活中处处都在，只是我们太入戏了，有时候连自己都不清楚自己是在演戏。人是很神奇的物种，当碰到小朋友时，我们更多的是表现出了关心关爱，温情暖暖，扮演着哥哥姐姐、叔叔阿姨的角色；当碰到老爷爷老奶奶的时候，更多的是迸发出孝敬、尊敬之心，力求表现出自己的孝顺和善意。简单说，这就是“角色扮演”。

正文：今天就来侃一侃，HR在企业中，应该如何当好一名优秀的演员，从容自如的演出，力争“不负如来不负卿。我想从老板、中层、员工、本部门、自身5个层面来分析一下（鉴于篇幅受限，只探讨演员该演那些要点，不再设计具体“台词”）：

一、于老板而言，HR应扮演决策参谋、政策实施者、变革推动者

1. 决策参谋能手。

要当个决策参谋能手，至少但不限于深入了解以下内容：

（1）老板的性格特点及价值理念。

（2）企业的发展战略及企业文化。

（3）公司业务及内外部环境，包括优势和劣势。

（4）公司人才队伍现状以及管理中存在的问题。

（5）对公司关键核心人物的深度认知。

（6）员工队伍不同群体之间的特点和诉求。

（7）以上6个内容彼此之间存在的联系。

2. 政策实施能手。

要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：

（1）正确、全面理解老板推行政策的目和意义。

（2）清楚公司现状以及政策实施的阻力所在。

（3）详细解读政策，制定周详的实施步骤。

（4）擅于制造舆论导向，为政策顺利实施做铺垫。

（5）制定风险防控预案，并进行推演。

（6）具备让不同群体都能理解政策的能力。

（7）政策实施过程中问题的收集及改进。

（8）具备政策实施效果评估的能力。

3. 变革推动能手。

要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：

（1）认真分析变革利弊，扬利抑弊。

（2）清楚变革推动的核心力量情况，擅于利用。

（3）采取措施避免群体事件发生，即使发生也能从容应对。

（4）具备及时掌握、感召和引导员工队伍思想动态的能力。

（5）擅于选择有利时机发动团队的能力。

（6）擅于团结大多数的能力。

（7）变革过程中问题的收集、反馈和处理的能力。

（8）阶段性成果总结展示的能力。

二、于中层而言，HR应扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者

1. 合作伙伴。

要做个优秀的合作伙伴，至少但不限于以下条件：

（1）全面了解部门的业务、队伍、业绩、工作习惯。

（2）与部门核心人员建立良好的工作关系，甚至私人关系，由此构建相互信任的伙伴关系。

（3）在人力资源分配上秉承公平公正公开的态度。

（4）定期不定期调研了解部门存在的矛盾和问题。

2. 管理协助者。

要做个优秀的管理协助者，至少但不限于以下条件：

（1）要给部门核心人员灌输HR管理理念，并逐步树立其HR管理思维。

（2）让部门核心人员参与HR管理，如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等，部分工作甚至可以委托或授权给部门独立完成。

（3）为部门经理提供人力资源管理的培训，帮助部门制定和实施下属技能发展计划。

（4）及时协助化解部门中的人力资源问题。

（5）协助部门形成自身的部门文化，协助建立良好的内部工作氛围。

3. 业绩推动者。

（1）及时的人才支撑，按时保质为部门输送合格人才。

（2）制定有效的培训计划方案，协助部门做好内部员工能力提升培训。

（3）合理调整部门考核指标，形成有效推动力。

（4）协调相关部门或者力量，互帮互助，形成合力。

（5）对于特殊贡献，及时组织宣传引导和提出适当的奖励方案，精神、物质、薪资奖励并用。

三、于员工而言，HR应扮演成长引路人、解决问题的专家、公司关怀代言人

1. 成长引路人。

（1）及时发现核心员工特点，帮助其明确发展方向。

（2）多与部门领导交流，多与员工座谈，认真研究员工队伍情况，对有潜力的员工要加以鼓励和引导。

（3）倾听员工的成长诉求，有目的有计划组织培训提升员工各方面技能。

（4）使岗位适应性培训成为常态。

（5）不拘一格降人才。

2. 解决问题的专家。

（1）当员工的贴心人，及时为员工解决困惑，擅于解决问题和问题防控。

（2）擅于发动团队的力量，促使员工彼此相互支持，利用集体力量解决问题。

（3）扮演桥梁角色，归纳汇总员工问题，提出解决方案，报送老板，有效加以解决。

3.公司关怀代言人。

（1）擅于宣扬公司对员工利好政策和措施。

（2）不贪功、不谋私，把功劳记在公司和老板身上。

（3）形成并组织公司关怀员工常态活动。

（4）擅于宣扬正能量，树立员工榜样，如“最美员工”、“最负责任员工”等等。

四、于本部门而言，HR扮演工作斗士、领导眼里的宝、同事的“家里人”

1. 工作斗士。

（1）敢于无私奉献，工作上不能斤斤计较，要有苦干实干的精神。

（2）敢于挑战新工作，敢于迎难而上。

（3）乐于帮助同事，分工不分家，有活一起干。

2. 领导（部门）眼里的宝。

（1）高效的执行力。

（2）当好领导参谋。

（3）建立彼此信任。

（4）维护领导绝对权威。

（5）擅于横向、纵向协调。

（6）不埋怨，不传递负能量。

（7）及时为领导分忧。

3. 同事的“家里人”。

（1）引导部门同事建立“家氛围”。

（2）主动关心同事的工作和生活。

（3）尽能力帮助同事解决问题。

（4）主动介绍有用的工作经验。

（5）形成不定期部门活动的习惯。

（6）多把成绩记在同事身上。

五、于HR自身而言，HR要努力扮演微笑使者、敢于担当者、敢为人先做表率者、擅于看戏者

1. 微笑使者。

微笑是这个世上最美的画，与任何人相处，尽量保持自信的微笑。同时注意自己的仪态，尽量避免失态。

2. 敢于当担者。

犯了错误要敢于担当，勇于承担应有的责任，吸取教训，及时总结经验，不要让自己在同一个坑掉两次。有时候替领导背背黑锅在所难免，不要觉得委屈。

3. 敢为人先者。

敢于挑战新事物、新工作，敢于挑担子，敢于做表率。要主动作为，但也要擅于风险识别和防控，保护好自己。

4. 擅于看戏者。

别忘了，你在演戏，别人也在演戏，尽量不要过分依赖你的眼睛而相信你的所见，要逐步具备透过现象看本质的能力，不要被别人的演技骗了。

结束语：人生如戏，全靠演技。我一直在努力探索如何演好HR这个角色，以上的分析不可能全部都对，也不够全面，但即使是这样，我也没能完全演好。但我相信，努力践行终归会有汇报，至少，现在可以肯定的是，我已经具备了一个HR最基础的特征：无论公司内部还是外部，均建立了良好、健康的人际关系，这给我的工作和生活带来了极大的便利。

“世间安得双全法，不负如来不负卿。”行不行？那得看你怎么演！来吧来吧来吧！勇敢展示自我，莫负人生舞台！希望以上内容诸君能有所收获，大家共勉，让身为HR的我们，能在职场游刃有余，真正成为“老板信任、员工信赖、一专多能、不可或缺”的“好演员”！

我是蒙面韦一笑，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

周四系主任搞个个蒙面卡王，我也来凑个热闹，今天带大家看看帅哥，给大家分享一些养眼的照片，错过就可惜了。

最近足坛有重磅消息：内马尔从巴萨转会巴黎了。

在此，我看到不仅仅是一条足球新闻，我还看到更深层次的东西:一个球员为何愿意从一个宇宙队转到一个不如原球队的球队？

作为一名HR，我的职业病又犯了，将这个问题转化为HR用语：一个员工为何从一个大公司跳槽到一个不如原公司的公司？

没有无缘无故的入职，也没有无缘无故的离职，每个员工的离职都是有原因的。

接下来我从足球界的一些转会来谈谈员工主动离职的分类：

第一类：晋升空间有限（内马尔）

内马尔作为梅罗时代的后起之秀，大家都看好他将会是梅罗时代结束后的足坛旗帜人物，梅西30岁，c罗32岁，属于他们的辉煌时间也就还有3年左右，如果有奇迹，可能还有5年的巅峰时期。

而内马尔在巴萨这几年因为梅西的存在，是不可能做球队老大的。促使内马尔转会的主要原因是因为他更想要的是成为球队的老大，拿下金球奖。于是内马尔今年选择离开了巴萨，加盟巴黎。

……………………分割线……………………分割线……………………

而在一些公司中也不乏存在这样的情况：一个有上进心的员工，自身也足够优秀，但是因为公司没有合理的晋升空间，导致自己无法晋升，那么有跳槽的念头是情有可原的。俗话说：不想当将军的士兵不是好士兵。

第二类：薪酬待遇不满意（奥斯卡）

奥斯卡原为切尔西球员，在切尔西是4.5万英镑的周薪，这样的待遇在金元打造的英超并不算高薪，而中超上港方面为奥斯卡开出了40万英镑的周薪，这一数字甚至比梅罗还高。这样的诱惑的确让人难以抵挡。按照奥斯卡40万英镑的周薪计算，巴西中场每天的薪水为57145镑，每小时2381镑，兑成人民币相当于时薪两万多（一小时比中国大部分一个月赚的都多）。

……………………分割线……………………分割线……………………

据调查研究，员工因为钱而离职占离职原因的比重较大，马云不也曾说过原因离职最主要原因：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。

虽然钱不是万能的，但是没钱是万万不能的，金钱作为生活的基本保障，一定是员工非常看重的因素。

第三类：上级的不认可（科斯塔）

根据西班牙埃菲社的消息，球员的律师及法律代表表示科斯塔会向切尔西提出转会申请。事情的导火索在于：之前切尔西的球队教练孔蒂发短信告知科斯塔不在球队下赛季的计划中。

足坛要数风流人数，科斯塔算一个，他属于一个高效的前锋，而就是这样的一个球员，虽然脾气有点怪，但是球场上还是证明了自己，却被自己的教练告知要被放弃了，所以说他想要转会也理所应当。

……………………分割线……………………分割线……………………

而工作中因为上级的不认可而离职的比比皆是。好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。

这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为自己做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢？员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗？很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会反问他们一句，不得罪人就不能工作了吗？所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。

第四类：公司平台小（法布雷加斯）

小法在阿森纳时期的地位不可谓不高：21岁就当上豪门俱乐部的队长，但是小法因为忍受不了阿森纳长期无冠，最终还是离开了，加盟了当时的宇宙队巴萨。宁愿从一个俱乐部的核心人数到另外一个球队成为泯然众人，导致他转会的原因是对冠军、对荣誉的渴望。

                             ……………………分割线……………………分割线……………………

公司通常强调要找合适的人，那么员工也会选择合适的公司。在工作中，公司会与员工一同成长，如果员工的成长快于公司的成长，那么员工会寻找更好的平台，如果公司的成长快于员工的成长，那么公司会淘汰这一类人，这就是职场的游戏规则。

第五类：公司失信于人（莫拉塔）

莫拉塔曾是皇马人，后来转会到尤文图斯表现不错，俱乐部又将其回购了，并且许诺足够的上场时间，但是实际却并非如此，回到皇马依旧只是个板凳球员，依旧没有足够的上场时间，心灰意冷的他最终在今年夏天选择离开皇马加盟了切尔西。

……………………分割线……………………分割线……………………

公司在吸引一些人才加盟时，有时会许诺一些非常优厚的条件，有些公司能够言出必行，但有些公司却只是开个空头支票，骗的了一时，骗不了一世，员工发现受到欺骗之后，另谋高就也属人之常情。

第六类：家庭原因（特维斯）

自2006年登陆欧洲足坛以来，特维斯在球场上一直都比较高效，但是却一直都不快乐，因为思乡，在2015年的时候，还处于巅峰期的他选择从尤文离开，回到他的故乡，他成名的起点：阿根廷博卡青年。

……………………分割线……………………分割线……………………

职场中，有些人并非因为公司原因离职，而真的是因为家庭需要照顾，在家庭和工作之间做了一个选择，这样的选择没有对与错，每个人都有选择自己生活方式的权利。

以上就是通过足坛的转会来看职场中的离职现象，如果想看更多帅哥，请各位及时的点赞。如果当天点赞数进入前三，我将会写这一篇文章的续集：从足球角度看如何降低人员流失率。让大家看到更多的铮铮硬汉。

我是蒙面木婉清，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

   嗨，亲爱的卡友，大家好，我就是三茅TV第一期蒙面卡王的冠军——洪七公！。卡王，呵呵，舍我其谁？

   做为卡王，我今天要来拯救一下HR小白，跟你聊聊工作中走过的弯路、掉过的陷阱、摔过的跟头，吃过的亏。

    一、员工离职的坑

    我们先来看看员工离职的坑（你说什么？刚才好像没说坑？陷阱不是坑吗？），这是一个大坑，下面隐藏了N个小坑。我们先看个真实案例：弥勒给老板石榴姐写了个离职申请，内容如下：因工资太低，如不能给我涨工资，我将离职。石榴姐觉得弥勒平时工作表现一般，好吃懒做，没有什么突出的业绩，有他无他均可，就签字同意并注明：同意你于2017年7月28日滚蛋。弥勒本想借离职机会敲石榴一把，涨涨工资，没想到弄巧成拙，把自己搞死了。于是一计不成又生一计，离职后，他来到大帝掌管的劳动仲裁部门提起了诉讼，向石榴索要经济补偿金。大帝因向石榴所要艳照未果，正怀恨在心，立即支持了弥勒的诉讼请求，判石榴支付经济补偿金。（本案例除离职申请内容真实有效外，其它内容纯属虚构，如有雷同，那也正常！）

    第一小坑：离职申请

    仲裁判决的理由如下：

《劳动合同法》第三十七条中明确规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

    员工的离职申请，只是个申请，他说的“我将离职”也只是个意向，这些词语都不是通知的意思。公司的相关负责人签字审批、表示同意才是导致员工离职的最终意见。应视为公司一方主动提出（天理何在？）、经双方协商一致解除劳动合同。应按《劳动合同法》第四十六条第二款的规定，给员工支付经济补偿金。

    《劳动合同法》中规定员工因个人原因离职，只需提前30天以书面形式通知公司，即可解除劳动合同，无需公司的同意。而实际工作中，公司往往摆出自己是老大，让员工申请，然后层层审批，我不同意你不能走的架势，结果掉进了自己挖的坑。

    也许你要说，如果不审批，员工这么随意，那还不上天了？其实你审不审批，该在天上的员工他还在天上，你所谓的审批，只不过是在吓唬地上的小妖。所以，倒不如就按劳动法说的办，让员工写《离职通知书》、《辞职通知书》、《离职告诉书》等，慎用审批字样。可以按《劳动合同法》第五十条的规定，要求员工按规定办理交接手续，再用公司其它的规章制度完善离职手续，来约束员工的随意行为。

    第二小坑：离职本身

    离职两个字，本身也是个坑。离职不等于解除劳动合同。最早，员工离开公司，大部分是代表退休的意思，后来有了辞职辞退的说法，新劳动合同出台以后，辞退这个词越来越敏感，辞退成本越来越高，公司、HR越来越不敢用这个词，离职便诞生了。离职平时在我们管理时可以常用，但它不是法律用语，在法律上只表明员工不在原工作岗位上了，不能等同于解除劳动合同。员工不在公司提供劳动而保留劳动关系，这种情况在职场上比较常见，尤其是老的国企。所以当员工提出离职时一定要让员工写明解除劳动合同，或劳动合同终止日期。

    第三小坑：自动离职

    还有一种情况的离职，就是员工不打招呼，消失不见了，也不交辞职通知书、也联系不上。我们HR经常按员工自动离职处理，给员工办理保险封存，解除劳动关系。这里有个环节，常常被我们忽略，就是我们要催促员工返岗，并留有证据。如果你不催促员工返岗，不留下证据，最后很有可能被员工反咬一口，说你辞退他。在劳动仲裁中经常会发生举证责任倒置，合同解除的证据就是由公司来提供，如果公司提供不了员工辞职或严重违纪的证据，最后公司是要支付补偿金的。

    第四小坑：离职原因

    离职原因也有坑，员工主动离职的原因林林总总，但有些情况是要给补偿金的，我们来了解一下一般辞职权和特别辞职权。

    一般辞职权就是我们HR通常情况认为的辞职，员工个人原因，无需公司批准，提前30天通知，不需要给补偿的这种情况。

还有一种情况不是员工个人的原因，而是法定原因提出的辞职，是特别辞职权。比如：公司未依法缴纳保险、未按时发放工资等。具体参看《劳动合同法》第三十八条。

所以当员工写的离职原因含有特别辞职权里的条款内容时，我们可要小心对待了。

    再给大家提供一个《员工辞职通知书》的范本，供参考：

员工辞职通知书

                      公司：

    本人           ，身份证号              ,因                    原因，依据《劳动合同法》第        条        款之规定，本人自愿辞去        部门         岗位工作，于      年    月    日离职，正式解除与公司的劳动合同。（合同期限自      年    月    日至       年    月    日）。

   本人承诺：离职前完成工作交接，交回本人使用的公司财产和工具；离职后不再以贵公司名义从事任何活动，保守商业秘密，不作出任何损害公司声誉和权利的行为，如有违反自愿承担因此给公司造成的损失。

   特此通知。

                         员工签字（加按手印）：  XXX  

                            通知日期：      年    月    日

    员工在填写辞职通知书时，要由HR给予辅导、帮助，特别是依据的法律条款，避免填写错误。尤其是涉及到《劳动合同法》第三十八中规定的，即使员工提出辞职，单位也要支付补偿金，一定慎用。

    二、关于补偿金的误区

   刚才聊完了离职的坑，现在我们继续榴莲王子的HR奇葩说。离职的坑也许你没听过，这回长了见识，接下来我们聊聊补偿金，相信关于补偿金你也一定有过下面的这些误区，听完榴莲王子的奇葩说，你还会涨更多的见识！

 1、工资越高、年限越长，补偿金越多吗？

    上面的案例中也提到了补偿金，在我印象中公司支付补偿金最多就是12个月工资，不知道有多少小伙伴跟我的想法一样，一样的可以再下面举个手。

    其实在94年劳动部的一个文件里，是有一种情况规定了补偿金最多支付12个月的工资，但在08年《劳动合同法》颁布以后，变成了这个样子：

第四十七条  经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

    劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

    看到没：在第一段里，根本没有时间限制，在第二段里有了补偿年限最高不超过十二年的限制，但也有了劳动者月工资高于市社平三倍的要求。也就是说，当你的工资还没达到市社平的三倍，而在公司的服务年限超过12年，你在领取经济补偿金时，会超过平时比你挣的多的人。做为一个小小的打工者，心里有没有小小的平衡感？

    这个市社平的三倍也被称为经济补偿金的临界点，打破了原有的工资越高、年限越长，补偿金越多的观点。

    2、经济补偿金缴所得税吗？

    在我印象中，经济补偿金是不缴所得税的，再问一下，有没有和我一样想法的卡友？

    这里我们还要用到经济补偿金的临界点，经济补偿金在市社平3倍以下的免税，超过部分是要按有关规定计征所得税的。

    还有一点要注意的是，解除劳动合同和劳动合同终止是都有经济补偿金的，而劳动合同终止所得的经济补偿金是不享受免税政策的。

我是蒙面洪七公，欢迎猜猜猜，赞赞赞！

查看原文

   平时不经常打卡的，看到这个“王”字就来精神了，于是斗胆来试试，请大家耐心读完这1344个字（一生四世），觉得还有点意思。

人资美女曰阿霞，经理职位终上爬。

主管副总喜攀比，形象永远是第一。

员工必须要服从，加班安排不松动。

三人骂要加班费，副总回复想太美。

自此借口把工怠，领导知其耍无赖。

责令阿霞人资部，三人限期全开除。

此事重大非儿戏，阿霞前后左右思。

老板亲戚叫阿义，职位不高没权利。

喜欢小菜来几盅，与此三人情意浓。

常与老板话家常，副总是非话里藏。

素来不服此副总，拉下马来自己红。

阿霞告之三人事，阿义脸上露好戏。

阿义暗找此三人，三人如见天外神。

诉其经济压力大，供养儿女和爹妈。

本来收入就不高，以为加班外块搞。

许多安排不合理，都是副总在搞事。

公司效益比较差，副总责任数最大。

如此管理不改善，我们不想往后干。

语气斩钉又截铁，证据确凿手里捏。

欲把材料拿在手，扳倒副总机会有。

阿义劝其写材料，三人执笔开心笑。

写了满满一页纸，盖好手印签名字。

罗列副总不少过，加起整整有八错。

最后一条很显眼，三人从此不想干。

阿义老奸又狡猾，干政事实别被拿。

遂将此页意见话，先告老板再转霞。

阿义此招将军计，以为处理不容易。

哪怕副总被批评，阿义此番也是赢。

若是降职或扣薪，达到阿义之私心。

如意算盘打得好，结果往往却难料。

老板事多暗观察，未给副总打电话。

阿霞觉得事情急，立即来到副总室。

边说边递意见纸，副总边阅边来气。

一通臭骂龟儿子，指虚乌有没道理。

心情马上归平息，仔细研究话中意。

前面讲的没事实，最后一条有问题。

前面歪理无需理，不想干里藏何意。

二人右想又左思，难道借题要离职。

三人虽然如此写，却在岗位不离别。

其他员工一旁看，老板更是在高瞻。

阿义定有啥企图，此事不能再耽误。

三人未必想离职，借此搞事是阿义。

三人后面有军师，看来此事急不起。

基本目标先准备，不给任何补偿费。

诱其选择主动离，仲裁诉讼也无力。

迈实首先第一步，做坑来把其惹怒。

怒而难静主意乱，漏洞才多容易见。

细阅劳动诸法规，少犯错误就是对。

先把三人作息制，重新调整少休息。

一周一改提效益，企业管理可如此。

三人看后拍桌案，翌日未假未上班。

翌日下班晚饭余，阿霞短信飞过去。

今天不假未出勤，依规当按旷工定。

既然已写不想干，为何不把手续办。

三人收到未回复，三日均把头脸露。

僵持下去比耐心，部门工作难推进。

目标转向其主管，思想做通心里暖。

亦发三人短消息，不想干活交工具。

大家都是兄弟伙，何必动怒伤肝火。

工具服装都交好，名字日期也没少。

三人寻路人资部，离开要看工资数。

除了正常月工资，其他项目都没批。

怒问其中之道理，答曰属于主动离。

怒言公司有通知，上级过错是引子。

人非圣贤谁无过，改过自新例子多。

顺其意思来通知，自交工具主动离。

补偿加班都想要，办公区域大声闹。

威胁阿霞摔板凳，口吐狂言要打人。

轻度损失不要紧，伤人砸物就报警。

同是打工沦落者，有事何必较真也。

道理不是打来滴，牢房不是好待的。

正规渠道多得很，没人阻拦随便行。

不愿仲裁来协商，最后裁决没补偿。

只有出勤之薪水，另加未休年假费。

请求补偿加班费，仲裁给予全驳回。

仲裁庭上粗人现，指责阿霞未帮言。

不讲事实不讲理，就说打人要收拾。

阿霞怨气无处洒，副总送来安慰话。

三人不服去一审，材料事实同原本。

加班证据难提供，补偿理由仍雷同。

词穷理亏气焰嚣，亦把法庭来吵闹。

威严法警站向前，虚张气焰软绵绵。

事实证据均存在，一审基本似仲裁。

官司输了扫脸面，恐吓阿霞用语言。

一审不服去中院，诉讼请求如先前。

明知理亏仍坚持，不到黄河心不死。

以为公司走后门，需知法制讲根本。

公司愿意多出点，不愿领此同情钱。

以为二审会开恩，法的恩情比海深。

谁知维持一审判，不愿接受也难办。

终审收后一二日，乖乖前来签工资。

前后经历大半年，总算落实该事件。

阿义未再说此事，老板也没把它提。

阿义还是原职位，副总仍然把身累。

三人离开单位起，找过不少之公司。

总是无法顺入职，只好干起苦差事。

阿霞办事很得力，职薪皆升一等级。

我是蒙面慕容复，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！

查看原文