最近正好在讲绩效管理系列微课，其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题，来谈谈我的看法。 从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。 至于会如何影响，我们接着往下看。 一、老板想做绩效的目的是什么？ 以终为始，是不是要做、怎么做，取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。绩效管理是个神奇的工具，如果做好了，能够带来多方面的好处。图1绩效管理的作用 通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果： 1.通过实施绩效考核能实现，而且是最经济的手段； 2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法； 3.通过实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离，需要考虑其他的方法。 据我的猜测，估计老板想要做绩效...
最近正好在讲绩效管理系列微课，其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题，来谈谈我的看法。
从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。
至于会如何影响，我们接着往下看。
一、老板想做绩效的目的是什么？
以终为始，是不是要做、怎么做，取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。绩效管理是个神奇的工具，如果做好了，能够带来多方面的好处。
图1 绩效管理的作用
通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果：
1.通过实施绩效考核能实现，而且是最经济的手段；
2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法；
3.通过实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离，需要考虑其他的方法。
据我的猜测，估计老板想要做绩效的目的，是希望将绩效考核结果与薪酬分配关联起来。我们来看两个数据，一个是太和顾问2009年绩效管理现状调研报告中的结论，把薪酬与绩效有效结合起来占比最高，达到93.6%（有些小伙伴可能会问，数据加起来为什么不是100%，这是个多选题）。
图2 企业实施绩效管理的主要目的
资料来源：2009 年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告
第二个数据，中人网2004年的调查显示，75.90%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来，只有较少的企业认为是为了改变组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定员工的培训需求。
图3 企业实施绩效管理的主要目的
资料来源：中国企业绩效考核现状调查报告(2004)
当然，时隔多年，这种现象可能已经发生了一定的变化，但在我所接触的企业中，几乎所有老板开展绩效考核的目的都是为了更好的发放绩效工资和奖金。
如果这个判断是对的，即老板实施绩效管理就是为了更好的发放薪酬，那么刚才的三个问题就有答案了：
实施绩效考核能实现这个目的吗？能
这是最经济的方法吗？不确定。
为什么是不确定呢，这就需要进一步分析，刚才说的背景资料的第二个信息：企业规模。
二、企业规模有多大？
背景资料里面只是讲了这是一家小型公司，如果按照国家统计局印发的《统计上大中小微型企业划分办法》来看，对于软件和信息技术服务业，小型企业：10-100人，年营业收入50-1000万；微型企业，小于10人，年营业收入小于50万。大、中、小型企业两个下限必须同时达到，否则下划一档。如果按照这个标准，公司还没有正式运营，应该算微型企业。
但显然，提供信息的人可能没有这么详细的去确定到底属于什么类型，而且重点不在于企业到底该在哪个等级，而在于企业的人员规模。如果人员规模在10人以内（并不一定绝对的10人，也可以是12人、13人），而且业务也并不复杂（是否复杂主要取决于老板是否有这方面的专业背景、经验及管理能力），大家的表现老板根据日常的工作汇报、日常工作表现观察就能知道个八九不离十。月底按照按照正态分布，前10%绩效工资上浮，后10%略微下浮，其他人保持不变，没有必要通过实施考核进行人员的区分。
看到这里，大家肯定会有反对的意见：老板不可能总盯着大家吧，得出去跑关系、跑业务吧；老板对大家工作不一定那么了解吧；老板个人判断会不会主观性太强……
我之所以说企业规模小不用做绩效管理，有两方面原因：
首先，任何管理都是有成本的，实施绩效管理也是如此。即便再简单的考核，也需要大家付出时间跟精力去完成相应的工作，但如果是太简单，那做和不做又有什么区别呢？
其次，我们不要低估老板的能力。由于双方位置不同，导致掌握信息不对称、考虑问题角度不同，往往会按照自己的理解去评判对方的能力。我们在给企业做咨询的时候，就经常遇到员工不理解老板的行为，认为有些很明显的问题老板就是不解决，比如明知道某员工不胜任，还不辞退。其实这些问题老板并不是不清楚，只不过他们需要顾虑的问题更多。以我对企业老板们的了解来看，大部分做到老板级别的人员，可能在战略、规范管理等方面能力有所不足，但是其市场机会捕捉、识人看人等方面还是有几把刷子的。即便这是个初创不久的企业，老板经验可能没有那么丰富，但谁优秀还是大致能看出来的。
因此，如果人员不多，老板想要把人员分个三六九等是很容易的，而至于公平，世间哪有绝对公平的事情呢。
图4 哪些企业不需要做绩效
如果企业的业务的确很复杂，老板不具备判断孰优孰劣，尤其是技术方面，可以授权技术负责人来划分，也可以考虑实施考核。
当然，如果老板坚持开展绩效考核，也不是不可以的，就像大家说的，一个人也能考核。
刚才的假设是公司人员不多、业务不复杂，那如果这个假设不成立，的确需要开展考核，那就需要回答第二个问题，如何做？
三、小企业绩效考核如何开展
作为一个管理方法，绩效管理涉及的方面很多，如果全面阐述如何做，那就多了去了，在此简单说说考核注意事项及怎么考核的问题。
（一）考核体系建设要点
先来说建立考核体系注意的问题。影响考核体系搭建的因素有哪些呢？大致来看，有以下几方面：
1.企业所处阶段：企业处于不同的发展阶段，所面临的主要问题是不同的，绩效管理工作的重点是有所区别的；
2.企业的管理基础：企业的管理基础也在一定程度上影响着企业考核体系的建立，比如是否有考核的基础、目标是否明确、职责是否清晰；
3.企业的人员素质：是否有一定的管理技能，能否为下属确定指标、方向；
4.开展绩效的目的：是为了区分，还是为了改进；
从背景资料提供的信息中，该企业属于初创，职责不确定，那么，企业的绩效管理体系应简单易行。
一方面，初创型公司有太多的不确定性。对于初创期的企业，市场的变数较大，互联网行业的变化更是巨大，有可能产品上线后发现市场定位不准确，需要做大的调整；没有成熟经验数据参考，各项考核指标的目标值很难准确制定；人员之间的职责分工也不甚明晰，经常变化；
另一方面，初创型企业的福利、待遇、工作等方面都很难称得上理想，感情、梦想等是维系创业团队的有效方式，而且企业基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。如果考核要求的标准过高，大家会对这个考核产生抵触情绪，最后往往是以老板的妥协告终。
因此，对于初创型企业考核要求方面可以放低一些，但是要求大家严格执行，培养大家做计划的习惯，逐步树立考核意识。
（二）考核方法选择
针对具体考核方法的问题，抛开组织绩效不说，主要说说个人绩效考核。影响考核工具选择的因素有哪些呢？大致来看，三个方面影响考核工具的选择：工作的独立性、工作的程序化、工作环境的稳定性。
图5 初创型企业实施绩效考核特点
从背景资料提供的信息来看，互联网、初创、一个岗位干多个岗位的活，可以大致判断，目前大家的工作状态是独立性高、程序化低、工作环境变动比较大。应当采取非结构化的比较方法，比如通过工作总结对大家绩效进行评价。
图6 考核方法选择
当然，如果你觉得这个方法不靠谱，想要用当下比较常用的方法来考核，也可以通过指标、任务来考核，这个时候，如何确定指标及目标值就非常关键。
个人绩效考核指标主要来源于上级目标分解、内外部客户需求，以及职责方面提取，那我们来看看，这三方面哪些方面是可行的。
背景资料中提到，“一个岗位的人干多个岗位的活”。这个描述其实是不准确的，在企业初创阶段，人员不多，这个时候岗位设置不大可能按照专业来划分，一个人的工作内容里面可能包含几个不同专业的工作，比如某人同时做了采购、营销的工作，给他定的岗位名称是叫采购经理，但是这并不妨碍他的工作职责里面包含营销，采购、营销都是他的本职工作。至于这种分工是不是合理，我们先放一边不谈。
如果这种职责划分是相对固定的，只是说没有按照流程、专业进行岗位划分，那从考核的角度来看，完全没有特殊性，差别是考核指标跨度大而已。
如果说，这些职责并不是固定的（不包括有新人进来重新分配），大家都是处于应急状态，有什么工作了，看谁闲谁就去做。这种情况下，可以考虑团队考核+个体考核相结合的方式。
1.团队考核
虽然员工个体的工作职责是不确定的，但是从整个团队来看，大致内容是相对固定的，因此，可以考虑对团队进行考核，团队的考核结果占个人最终绩效的一定比例，比如20%-40%。至于到底该占多少，主要取决于该岗位人员独立性工作的多少，如果独立性工作不多，团队考核结果可以占比大一些；反之，则可以小一些。
团队考核可以以结果性指标为主，或者重大工作完成情况考核。
2.个体考核
前面提到，初创期的企业没有历史经验数据，而且基层员工的偏执行，而员工的工作职责又不确定，那该怎么去考核呢？有几种考核工具可供选择：
（1）目标管理法：按照上级目标、岗位职责、客户要求，将每个人需要做的工作任务都列出来，并且制定权重、目标值，在定目标值的时候标准可以稍微低一些，比如按时完成，就能得分。但这种方法可能出现几个问题：突发的任务如何考核？没有写到考核表中的不做或者做得不好怎么办？对于第一个问题好解决，可以在考核的时候允许添加考核周期中发生的事件，但必须要有控制，比如哪些可以新增、权重多少。对于第二个问题，则不大好解决
（2）主基二元法：这个方法能够在一定程度上避免目标管理法的问题，将上级分解下来的目标、领导交办的任务、职责中的重要工作、客户需求等重要的指标、工作任务，作为主要考核项目，然后对于其他所有的工作，作为基础绩效，主要绩效按照常用的考核方法，根据目标完成情况评分。而对于基础业绩，则按照范围进行管理，其完成结果在一定范围内，不加分也不减分。超过范围上限，可以加分；低于下限，就减分。
在实际工作中可能还会出现一种情况：大家虽然职责固定的，但是有些岗位临时工作增多，需要其他人帮忙，会出现有人做了不少本职工作之外的。针对这算情况，可以有两种方式，一种方式是在考核指标中就增加一项类似于合作方面的指标。另外一种方式是采取额外奖励的方式。
实际上，在具体选择考核工具时，往往是综合多种绩效考核工具，取其优点、毕其缺点，不要拘泥于哪个工具好，能解决问题的工具就是好工具！
对于小企业而言，能不能做、怎么做是方法论的问题，多掌握几种工具，并综合运用即可。然而，是否有必要开展绩效管理，这值得大家思考，这才是根本性问题！
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