聊一聊那些年你参加过的拓展培训

　　说起拓展培训这个话题，我想我还是有一定的发言权，因为我之前曾经成立过一个拓展培训公司，为很多企业组织策划过很多户外拓展培训项目。其实就拓展培训行业而言，现在的培训市场鱼目混杂，培训教练很多都是一些退伍军人、体校毕业的学生，如果当从军事训练和体能训练来讲，他们是专业的，而从企业内部管理来讲，他们没有企业管理经验，也没有经历过专业的企业管理课程培训，大家试想一下，这样的教练能给你的员工带来什么培训感受呢？那就是一句话：纸上谈兵。

　　我开始接触拓展培训时，是从07年毕业，进入第一家公司。那个时候我参加了当时公司的第七期营销人员训练营，其中有个培训项目，就是信任背摔。现在回想起来，当时的信任背摔组织得很粗糙，操作也不够安全。这个项目有出现接人的被倒下的人肘部打到的，也有穿个高跟鞋就上去背摔，结果没有倒下来，而是跳下来，将接人的羽绒服直接刮破，瞬间羽毛纷飞。整个环节下来，大家是玩的很高兴，也很兴奋，但是大家玩了就玩了，这中间缺少一个很重要的环节，那就是总结、分享，这个就是考验拓展培训师的水平了。

　　后来，因为做人力资源工作，我慢慢喜欢上做拓展培训，首先自己参加很多拓展培训，每参加一次，我就会分析总结这个拓展培训的优点与不足，自己也认真学习了专业的拓展培训书籍。人力资源管理的一种重要版块，就是培训，少不了要自己组织员工玩一些游戏，所以给大家推荐一本书《做最好的拓展培训师》，李冈豳老师所著，李老师被称为中国户外拓展培训的鼻祖，我也有电子版，需要的可以找我索要。要做拓展培训，一定要明白拓展培训的由来，你就不会觉得户外拓展就是组织大家玩玩而已了。

　　第一观念：拓展培训对企业很重要，但不是万能解药

　　现在社会是浮躁的，知识更新的速度很快，人们接触信息的手段也很多。科技越发达，人和人直接的交流和沟通却原来越少了。现在很多人都被高科技绑架了，比如手机。现在很多人一有时间宁愿看手机，也不和你交流。企业中，我们很多员工之间的交流互动是很少的，如果没有业务交集的话，很多员工一年到头也说不上几句话。就算有业务交集，直接的交流和沟通，也仅限于业务范畴之内。

　　所以，一个有生命力的企业，首先应该是一个有活力的企业。我到企业里做咨询的时候，我到公司一看企业员工的工作表情，员工直接有没有微笑互动，我就是知道这家企业的管理有没有问题。企业必须利用企业的现有资源，不断的创造条件来，使员工直接能互动，所谓的团队凝聚力，首先要先有互动，才能凝聚。拓展培训，就是一个很多好的工具，让员工在工作之外，能够产生互动，通过项目合作和互助，来改善人际关系，营造好的企业氛围。

　　但是，很多企业的老板，在做培训之前，都会问一个问题，就是通过本次拓展培训，能够给我们团队带来什么改变？我常常回答的一句话就是，任何培训都不是万能解药，解铃还需系铃人，我只能开药方，病能不能治好，还需要看员工喝不喝这副药。

　　第二观念：选择拓展培训公司很重要

　　拓展培训，是培训师和学员思想和行为碰撞。所以选择一家能落地的培训公司非常重要。如果企业只是想做军事训练，随便找一个退伍士官就可以给你做。如果你想做一次真正意义上的体验式户外拓展培训，对拓展培训师的师资你就要认真审查。一个有培训经验、管理经验的拓展培训师，他能利用培训项目，结合企业管理过程中出现的类似问题，来做分析，引导学员能结合自己的工作来进行反思。我之前参加过一次拓展培训，游戏做完就了，就带领我们做另外一个游戏，其他学员到时没有感觉，整个过程很高兴，而我一次再思考，这样的培训对我们有什么实际作用，我的回答是：没有！

　　所以对选择拓展培训公司的四个建议：

　　1、看公司资质：是否规范、能否承担意外风险

　　2、看培训师资：是否有经验、是否太年轻、是否有成功案例

　　3、看培训方案：看培训实施过程、看方案的完整性、有效性、实用性

　　4、看公司口碑：听听其他培训过的企业的评价，是好评还是差评

　　5、看公司价格：多找几家企业对比，价高不一定最好，价低也不一定不好

　　第三个观念：拓展培训中企业占主导

　　既然老板决定要做这个拓展培训，培训就要花钱，花钱就要花得有意义。一场有效果的拓展培训，从我多年的经验，和站在培训双方的角度看，企业一定要占培训过程中占主导，企业要控制培训的效果，而不是依赖于培训公司。以前我们在培训中，发现员工在活动中，没有时间观念和纪律观念，我就给拓展培训师沟通，要求强化这方面的训练，这个培训的要求就更加严格。所以，要策划一场有效果的拓展培训，从企业这方面来说，我觉得，要做以下几方面来组织：

　　1、把脉。培训一定要有目的，企业要给自己把脉。企业一定要认真分析目前员工存在的问题，这个需要召开管理干部会议，收集整理意见，同时全体管理干部一定要思想统一。老板要提前给管理层打预防针，管理层一定要起带头作用。培训过程中，管理人员要带头总结反省。这里强调是，老板一定要亲自参加。我看过一些培训，员工们在烈日下做项目，老板在树荫下乘凉当观众，员工会怎么想？如果老板确实不想参加，那你找个理由出差去算了，你不在现场的效果一定比你在现场的效果好。

　　2、开方。针对公司存在问题，和拓展培训公司沟通，有针对性的制定培训方案，细化到每个拓展项目。而且要让拓展培训师针对企业存在的问题，在培训中一定要总结和点拨。每个项目完后一定要求小总结、小分享，整个培训完后，一定要有大总结、大分享，一定要让员工参与到分享中。为了达到好的分享效果，企业一定要前提找几个托，比如平时表现积极的员工，让他们在活动中带头总结分享，这样才能实现培训效果。

　　3、持续吃药。培训结束不是学习的结束，而是学习的开始。很多人参加培训，都是"三动"，培训前心动、培训中激动、培训后不动。那是因为没有一个良好的跟踪监督机制。培训完毕后，员工回到单位，首先公司全体管理人员一定要先开总结反省提升大会，总结培训中的感受，反省自己在工作中存在哪些不足，制定行动计划自我提升。同时各部门也要开总结反省提升小会，每个人都要分析不足和制定改变计划。这个过程需要反复的监督和落实，同时对进步明显的员工进行表彰，树立榜样，用标杆的力量继续去影响其他员工。

　　人总会有疲惫的时候，团队也有松懈的时候，用拓展培训来凝聚人心、点燃激情也是一个不错的选择。但一次拓展培训不能解决企业的所有问题，但如果组织运用得当，也能在一定程度上化解企业管理过程中出现的矛盾。现在很多企业都在搞团建，都在打造企业文化，拓展培训就是团建的一种选择、企业文化实施的一种方式。希望所有的老板和管理者都能正确看待拓展培训，说不定会有很好的收获哦！

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培训有必要吗？如果有必要，如何证明培训的价值？作为企业培训从业人员，可能经常会有业务部门人员这样问我们。毫无疑问，培训作为HR重要的模块之一，是有必要的。培训能够有效提升员工的知识、技能、态度。但是培训不是万能的。根据不完全统计，培训能解决企业约20%的问题。在证明培训的价值前，我们得要先通过有效提问，诊断目前的问题是否是培训可以解决的。如果培训解决不了，寻找其他解决方案。如果培训可以解决，那就按照ADDIE模型设计培训方案，实现预期的效果。

通过案例描述，不难发现这次拓展培训效果不好主要有以下几个原因：

1. 针对领导的期望，没有进行深入分析。领导希望提升士气，冲刺完成下半年的销售目标，那么除了拓展培训外是否还有其他更好的办法了？例如优化销售人员奖金制度，设置销售冠军奖，每月销售排名&最佳销售案例宣传等。

2. 拓展培训机构的培训内容比较常规，未结合企业的实际情况给出针对性强的拓展方案，教练给予受训者的引导和启发也不够。

3. 培训从业人员缺乏对拓展培训的过程管控和结果转化。拓展培训的气氛很嗨只是表象，培训从业者需要敦促教练将重点放在每个拓展项目结合工作实际的分享环节（反思，迁移）。培训结束后需要评估培训效果，实施落地举措。

拓展培训作为培训的一种重要方式，我认为如果设计得当实施到位，能有效提升团队士气，促进团队更好合作，显然是有必要的。那么，怎样做才能让参加拓展的人员有所收获，并且效果持久了？结合我的亲身经历，给大家分享将拓展培训落地的“六脉神剑”。

一、清楚拓展培训的用途和价值

作为一种全新的体验式学习方法和训练方式，它适合于现代组织。大多以培养合作意识和进取精神为宗旨，帮助企业和组织激发成员的潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，以达到提升团队效率和竞争力的目的。

俗话说：没有完美的个人，只有完美的团队。团队在最初组建的时候可能会遇到很多问题和障碍，比如团队成员缺乏信任，各自为阵，缺乏凝聚力等。另外，当公司架构出现重大调整时也会出现类似的困境。

记得在2012年10月时，我们公司的总经理Tony辞职了，原项目总监Michael被提拔为新任总经理。来不及庆祝晋升的喜悦，Michael上任半个月后发现各部门经常出现相互推诿，不愿意承担责任的现象，士气也比之前低落，Michael为此忧心忡忡。

二、明白公司老板的期望和要求

当时我们的HRM敏锐地发现了这一情况，按照跟总经理预约的时间带着我一起来到总经理办公室。当我们说明来意后，总经理身体微微前倾，慢条斯理地说：你们来得正好。目前由于公司架构调整，部分中高层人员有变更，导致部门之间缺乏信任，相互扯皮，出现了士气低下的情况。不知HR这边有什么解决方案？

HRM点了点头，略微思考了下回答说：为了加速新成员的融合，改善团队合作和增强责任感，我建议我们策划实施一次拓展培训来改善这种现状。我在之前的公司有成功地操作过类似案例，有信心完成好本次任务。能否谈谈您的期望和要求了？

总经理语重心长地回答说：很好，那就按你说地办。这次拓展培训所有中高层人员都务必参加，希望这次拓展培训后中高层团队成员能提升士气，相互信任，勇于担责。

三、 联姻一家合适的拓展机构

搜寻到一家合适的拓展机构就好比找结婚对象一样，我们首先要定出自己的筛选标准。有了标准后，我们还需要进行量化评分。这样能帮助我们快速判断哪家机构是最合适我们的，确保达成拓展培训预期的目的。具体操作时可以参照下图。

四、 敲定拓展培训实施方案

初步确定培训机构后我们最好邀约拓展机构老板和主教练进行当面沟通。告知公司的需求和老板的期望后，了解拓展机构的主教练准备如何做来满足公司的需求，考察下教练的各项素质，做到心里有数。

为了让总经理更好地参与到拓展培训，HRM后来将拓展培训的方案和预算上报总经理审批。这时，总经理又提出了一些建议。HRM根据总经理的意见对方案进行了最后的修订，直至敲定拓展方案。

总经理审批后，我们开始着手与拓展机构签订协议。为了让拓展机构尽心尽力，我们在协议上约定了一些关于培训效果的条款：学员满意度比例如果低于85%，公司剩余50%的尾款将不支付给拓展机构。经过多番沟通，拓展机构最后认可了修改的条款，顺利完成协议签订。

五、运用项目管理思维顺利实施

方案做得再完美，如果不能执行到位效果将大打折扣。为了确保拓展培训顺利推进实施，个人觉得可以采用项目管理的思路，编制一张如下的甘特图，落实负责人，顺利实施拓展培训。

具体实施当天，建议总经理参加完团队热身后作为旁观者观察参与人员的表现，以免参与人员压力大，不能全身心参与。

拓展过程中气氛很嗨还不够，重点是在每个项目结束后的点评环节。我们可以事先与几位教练沟通好，敦促他们鼓励参与人员多结合工作实际谈感想体会，及时进行引导和催化。

六、评估效果&促进落地

拓展培训的效果我们可以从定性指标和定量指标来衡量。定性指标可以从总经理、部分学员和拓展教练的访谈获得反馈：例如对本次拓展培训是否满意，有何评价或建议等。定量指标可以从拓展培训的出席率、学员满意度比率、拓展后行动计划完成率、学员测评报告完成率等进行衡量。

为了帮助学员转化培训效果，我们可以组织几次中高层领导力论坛，引导大家对目前团队中存在的问题进行探讨。我们可以采用START-STOP-CONTINUE工具，讨论确定日常工作中哪些行动需要停止，哪些行动需要开始，哪些行动继续，针对问题点提出建议解决办法（讨论时总经理不在场）。论坛最后邀请总经理进行点评和总结，采纳好的解决办法。论坛的产出结果会在之后月度的管理层会议上进行固化和持续跟进，直至所有行动计划完成，实现总经理预期的目的。

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拓展训练，又称户外培训，是指通过专业的机构，对久居城市的人进行的一种野外生存训练。拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的（百度百科）。企业做拓展的目的，最基本都是希望通过活动来提升员工的团队合作精神，我见过的、参加过的也不例外，但最终有特别成功的，也有如题相对不足的，那么依据企业要求，有利于企业的拓展活动有哪些呢？

1、轻松游戏类－－撕名牌大作战

这个思路来源于真人秀节目，主要希望通过团队合作，加强同事之间的熟悉程度。由于公司设立在各省的办事人员均来自当地，基本通过入职培训后不再有直接接触，所以打破原有办事处的设置，随机抽取团队成员，在很短时间内达成迅速辨识并共同处理问题的作用。

2、烧脑游戏类－－真人密室逃脱

根据假定的不同情景，扮演不同角色，凭借细致的观察，缜密的推理，强健的体魄和齐心的协作，最终在规定时间内完成任务，取得团队的胜利。这个活动最基本的需求在于如何利用已有的线索找出破绽，特别适合逻辑梳理类团队进行。

3、“荒岛”生存类－－野外生存

这个项目不适合大型团队同时进行，一般采用的是小团队协作或由公司部分管理层组成的活动。由于缺少最基本的生存条件与物质基础，每个团队需要根据不同需求，创造不同的生存条件。野外恶劣环境下，最能表现出人的最根本需求与动机，同时又能表现出问题处理时是否理性、冷静、有大局意识。

4、耐力考验类－－徒步行走

一般选择这项拓展活动，都会有明确的爱国教育主题，比如“纪念共产党成立XX周年”、“纪念长征胜利XX周年”等，在华北地区首选的目的地就是西柏坡，特别适合于党团建设，或新党员考核等。

5、体能考验类－－户外机构训练

如题主所讲，这是目前企业最普便采用活动方式。在户外拓展机构设置的场地，完成特定的体能项目，包括信任人椅、同心杆、信任背摔、攀岩、模拟电网、有轨电车等一系列突破心理、挑战生理的活动，最终在“毕业墙”中结束。

6、拓展活动鼻祖－－企业运动会

可能大家要说，这个老套的方法还有企业在用吗？答案是肯定的。比如在某些大型制造行业，每年仍会在特定的时间召开企业运动会。看着大腹翩翩的员工们拼尽全力的完成接力比赛，为了“赢”而完全不顾形象的娇羞美女，每个部门都在为自己的部门贡献着自己的力量。

……。

细数拓展活动，随着时代的发展，形式变得更加多样化，可是唯一不变的就是希望通过活动鼓励员工士气或打通部门间的壁垒，增进团队合作。所以，活动前的调研、计划、选择就变得特别重要。

1）考虑参与员工的意愿。既然以员工为中心的活动，员工的意愿才是根本，强扭的瓜不甜正是这个道理。如果列明以上6类活动，6选一，总有一款是适合。

2）考虑参与员工的年龄。如果员工中多数以35岁以上，那么活动的方式整体应宜静不宜动。为什么呢？一般35岁以上的员工，除个别自律性较好的外，其他基本已告别运动多年。所以突然一下子的集中运动，可能会对某些人的健康造成不良的影响。

3）考虑公司成本。虽然通过活动有可能带动员工士气，但毕竟只结果还需要时间验证。所以在活动的选择上仍以节俭为主。

4）活动前的动员。大家想想自古至今，出征前统帅向战士宣布作战意义，表示决心，鼓舞士气，而群众集会庄严地表示决心的誓师大会。誓师即为活动的先锋，而誓师的口号则是心理上的暗示。一般能够形成长时间的记忆多为形象化、具体化，而语言多为压韵、短句，比如“众志成城 飞跃颠峰”、“团结创新 其利断金”“心在梦在 人生豪迈”等等。

活动实施中如果与拓展机构合作，重要的是保证员工安全及保险事宜。但在活动结束后，虽然当时员工都很激动，但毕竟这不是活动的根本目的。如何将活动的精神带到实际工作中，更好的联系实践？

1）活动结束但团队依旧。员工回到企业中，拓展的团队依然要保持紧密的联系，最直接的方式就是团队总结。

2）展开拓展活动与工作结合的讨论。究竟哪些活动与工作最能有效结合，如何结合，结合中遇到问题应如何纠正等，鼓励员工畅所欲言。

3）定期开展民主生活会。按部门定期举行，可由公司领导随机抽查，获得员工真实的建议。

4）选取典型代表。对于拓展活动与实际工作结合较好，或改变较大的员工，在企业内网、内刊、新媒体进行宣传，并将此做为评优指标之一。

活动结束后的延续，是对活动最好的总结。虎头蛇尾是培训类活动最忌讳的，如何更好结合企业实际，在这里联系一个重点观点：拓展活动除了看到团队合作还能发现什么－－马斯洛的需求层次理论，拓展活动最适宜发现“冰山”下的特质。

举例而言：

1）社会角色，即个体在社会群体中被赋予的身份及该身份应发挥的功能，因为员工工作时已被赋予了特定的角色，所以工作中的社会角色是特定的。但在拓展活动中呢，相对大家都是以“平等”的独立个体出现，那么他本质的潜力会被无形放大。比如：撕名牌时建议是否与其他团队结盟；迅速观察出某一团队中的弱点并设“计”拿下；密室逃脱时想尽一切办法说服团队成员采取更加合理的攻克策略，一切的表现均希望在团队中起到影响作用，而这些在日常工作中似乎碍于职位层级，很难完全表现。

2）自我认知。“我”在团队中究竟应该处于什么样的角色，是领导、政委、还是后勤，每个人的表现十分明显。一个任务下达后，有些人马上做出反应，并井井有条安排他人配合，而其他人呢对这个“领导”还很满意所以结果自然超出预期。而有一部分人，却总是默默无闻地做着支持性的工作，表现最明显的即在野外生存，无论如何分工，他们总能找到费力又不讨好的工作，比如生火、搭帐篷，当其他人对他的工作发出赞叹时，他通常会更加沉默，只希望可以为大家服务。

3）特质与动机。以上两个方面，剖析人性最根本在于特质与动机的存在。比如领导型与付出型的人，领导型更希望指挥控制全局，而付出型则更希望少些关注。

        以上的分析，通过培训延伸至员工特任素质模型，再到绩效管理，活动中发现某些出众的员工是否有晋升的机会；对于特别不合群的员工有哪些关注或改变建议；对于处于领导层级的员工是否符合公司管理要求等等方面，从员工实践中总结员工晋升通道、员工培训目标与方向、干部作用管理制度等，不仅需要有制度的保障，还要从企业“发现最合适的人”实际出发，从HR的视角将专业分析与长远目标结合，使得活动结果不再尴尬。

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     在这些年的工作经历中，也着实参加了不少拓展培训，拓展培训作为一种体验式培训，在实操中，通常会出现楼主所提到的这种现象。

而楼主提到的毕业墙，其实我也深有感触，因为就在我5月份参加的户外拓展当中，最后一个环节正是毕业墙，场景如同楼主前半段所描述的一样：翻过毕业墙后大家都非常激动，很多都哭了出来，团队凝聚力空前高涨。但是后半段我们却有些不同，并没有楼主描述的“然而回到公司没两天，感觉效果就淡了，以前怎么样还是怎么样。私下访谈了一些员工，也反馈说就那几分钟很激动，回来之后就忘了，反而身体还累，还不如拿这钱去好好休息玩一场实惠。”

 我先简单的介绍一些毕业墙这个项目。

项目介绍：

有时也叫海难逃生，因为常常将它安排在最后一个项目，所以也叫“毕业墙”或者“胜利墙”，国外通常称14英尺墙。这个项目让学员懂得个人目标与团队目标的关系，只有团队获得胜利才有真正的胜利。全队所有成员在规定的时间内翻越一面高4.2米的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工具，包括：衣服、皮带、绳子等，所能用的资源只有每个团队成员的身体。

过程描述：

当时我们的分工是墙下左右各一人蹲着，提供自己的膝盖当梯子给伙伴们踩，左右各有一人站着，提供自己的肩膀当梯子给伙伴们踩，左右各有一人用膝盖和身体顶着站着做梯子的人，以维持稳定。墙上还有伙伴拉着下面的伙伴们，其他的人就在旁边围成内外2圈，随时准备伸手，以防意外出现，当下面的人越来越少，游戏就变得越来越危险，越来越难，尤其是最后2个人的时候，我们采取的是先让一个人用肩膀把另外一个人扛起来，然后肩膀上的这个人抓住毕业墙上面2个人的手臂之后暂时挂在墙上，然后下面的最后一个人紧紧抓住挂在墙上的人的腿，然后上面有4个人一起用力把这最后2个人拉上去。

            

项目意义：

1、培训团队内部及团队之间的凝聚力；

2、解析任务的目标，并通过团队沟通和决策来寻求解决之道；

3、认同差异，合理分工，学习优化配置资源；

4、更深的感受信任和帮助的重要性，尝试完成不好完成的任务。

户外拓展活动作为培训的一种形式，是必须带有很强的目的性的，而不是简单的让大家流汗、搞一次活动而已。

仅仅过了两三天，培训效果就严重缩水有多方面的因素：客观因素有培训时间过短、培训科目选择不合理等;主观因素则是很多员工只把拓展培训中的游戏当作游戏在“耍”，并没有进行深入的思考;没有将培训中学到的东西与生活和工作结合，没有达成很好迁移，培训流于形式。

在此，我就简单的分享一下我参加户外拓展活动的一些经验。

一、准备阶段

1.明确拓展目的

拓展培训中有很少各式各样的游戏，每个游戏都有它的意义存在，我们要首先弄清楚这次户外拓展培训要解决什么问题，达到什么目的。

比如上文提到的我们最近参加户外拓展培训的原因在于：公司最近出现了以下现象：①高业绩目标带来压力导致士气低落，大家认为最近定的业绩目标是不可能完成的目标，越做越没有信心。②新上任的技术总监跟其他几个部门领导总是存在摩擦。③出现问题，责任相互推诿的情况越发严重。

因此我在选择户外拓展的游戏时，重点考虑可以对缓解以上问题有一定帮助的。

Ps：我用的是缓解，而不是解决这个词语。

大部分老板认为一次、二次培训就能解决问题是对培训的期望值太高了，培训的效果很少能够立竿见影。

2.选择合适的培训机构

国内拓展行业，进入壁垒很低，资本、政策壁垒几乎不存在，产品可复制性强，技术壁垒低。所以各类小型拓展公司如雨后春笋般出现，导致拓展培训市场的水平参差不齐。这些小型拓展公司培训师水平和课程研发都相对来说不太靠谱。

我选择合作的拓展培训机构的标准有几个：

①公司成立时间：至少五年以上。

②公司成功合作案例：至少50起成功案例。

③培训师的素养：有学历有经验（很多拓展公司喜欢找退伍军人做培训师，我觉得这没有必要，毕竟不是军训。）

3.宣导大会

拓展前，把大家召集起来，开一个宣导大会。由领导告诉大家此次拓展培训的目的，从内部就要宣导一定的拓展训练知识,要让员工从自身明白拓展训练是怎么一回事,千万别告诉他们是一种纯娱乐的活动,一定要让他们知道是一种寓教于乐的活动，让大家带着学习的态度去参与拓展，而不是游玩的态度。

二、实施阶段

1.领导参与

领导参与很重要，一方面是以身作则，成为榜样，另一方面可以控制现场，防止一些人过于放松，纯粹游玩。

2.过程记录

拓展培训过程中有负责拍照记录过程的人员，同时设有专门的观察员，针对每个游戏过程中员工的表现进行观察和记录。

三、总结阶段      

培训要出效果，关键在于总结阶段。我们一般在拓展培训结束之后还会做这些事情。

1.活动总结

回到公司之后，要求大家写总结心得，或者要求部门开会各自分享，亦或者采取征文的形式让大家拓展培训之后继续去思考。

2.员工启动大会

领导对这次活动做一个深刻的总结，并在全员大会上进行陈述，给大家进行再教育和学习的机会。

3.视觉提醒

让这次活动的照片上墙，对于优秀的总结亦可上墙，让大家可以看的到，时刻提醒自己这次活动的意义和目的。

4.推行相应的制度和政策

前文提到参加拓展培训是有明显目的的，是为了能够解决公司现存的问题的。所以要趁热打铁，在拓展活动结束之后顺水推舟的把一系列针对问题的措施拿出来，如果前面2条只是进行心灵鸡汤的灌输，那么这一条措施便是要真刀真枪的行动起来。毕竟鸡汤的有效性是暂时的。

5.作为人员晋升淘汰的依据

这是一个隐性的目的，这也是在过程中设置观察员的作用，观察大家在团队活动中的表现，作为近期晋升淘汰的一个依据。

拓展训练可以增强员工的团队意识，只是这个变化不是一躇而就的，没有任何培训能达到马上改变一个人或一个团队的效果。比如说拓展培训是一粒种子，而公司就好像一片沃土，这粒种子会在沃土上生根发芽，并慢慢长大，从而一步步增强大家的团队意识。所以拓展训练一定会潜移默化去达到这个效果。

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不含标题和图片，一共2075读完大概需要5分钟。

要说拓展培训，参加过几次，不过最近一次是两年前了，跟着我们校招生一起，差点没把我的老命给丢进去。同样，爬完毕业墙，教练拿着高音喇叭不无深情的说了一番话，大家抱在一起哭得稀里哗啦。回来也是累得半死，但是效果如何呢？我觉得还不错，至少那一批应届生更加熟悉彼此了不是。

拓展培训或者叫拓展训练，起源于二战期间的英国。主要是用来训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧。战争结束后，这种训练被保留了下来。我发现了一个很有意思的事，就是很多现在用来做人事管理应用的，好多都是战争时期出现的。可见战争年代，对人才的选拔，真的很有一手。

拓展培训是一种体验式培训。一般来说，体验式培训包含有魔鬼训练、拓展训练、沙盘模拟和教练技术。之所以拓展培训被广泛认可并接受，是因为拓展培训的特点。人们看到的信息，可以记住10%，听到信息可以记住20%，但是，亲身体验的信息却可以记住80%以上。它就像是面对镜子里的自己一样，看到了自己的一举一动，知道哪里做得好，哪里做得不够好或者不好。这种印象是非常之深刻的。

拓展培训的项目一般分为三类，场地项目、野外项目和室内项目。就我们目前常用的项目，一般都是场地项目，比如我们应届生的拓展培训。野外项目也有，如果大家看过杜拉拉升职记（不记得是哪部了），里面就开展过一次野外项目。室内项目相对来说是最节约费用的，我曾经经历过一家培训教育机构的入职拓展。就完全采用的是室内项目。这说明什么，说明，拓展培训的目的并不是拓展本身，而是想通过这种拓展达到什么目的，比如提升凝聚力，比如提升竞争意识等等。所以这里也是回答了话题中的一个问题，拓展培训是否有必要？这个需要因地制宜的去看待。后面我会再次强调这点。

比如，高空断桥的项目，项目介绍和项目目的如下：

拓展培训由四个部分组成：团队建设、团队项目、个人项目和回顾总结。团队建设是通过热身活动消除学员紧张情绪，组建团队并形成特色的团队文化。团队项目需要团队成员间相互信任、主动沟通、相互配合才能完成，而个人项目则需要学员个人承受一定的心理压力，并且不能放弃必须完成。等这一系列项目做完，就需要进行回顾与总结。回顾是帮助学员整理、提升培训中的体验和感悟，达到培训目的；总结是需要学员学以致用，实现整体培训的目标。它的一个培训模式，遵循着体验、发表、反思、整合、应用五个方面的循环。

从上面的分析就可以看出，拓展培训是具备以下五个特点的：

具有综合活动的特性：拓展培训的所有项目都以体能活动为引导，引发出认知、情感、意志和交往等活动，具有明确的操作过程，需要全员的全身心投入。

具有挑战极限的特性：所有拓展项目都具有一定的难度，不管是个人的，还是团队的。需要学员和团队向自己的极限挑战，跨越障碍，达成甚至超越目标。

具有个人与团队互为补充的特性：整个拓展培训，需要分成不同的小组，强调了小组的团队力量和竞争力量。同时项目又含有个人和团队的，在团队中体现个人能力，个人能力又强化了团队力量。

具有高峰体验的特性：每达成一个项目，学员能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难以体验的高峰情绪。

具有自我教育的特性：教练只是描述活动规则、活动目标，并不教导具体方式方法，这就需要团队和个人充分发挥团队和个人主观能动性，去创造性的解决问题。

所以，一次拓展培训下来，不管是个人、团队，还是企业，都会有所收获。

以上，对拓展培训做了简单的介绍，再回到我们的问题，拓展培训有用吗？还是那句话，我觉得有用。但是，为什么有时候会出现无用的情况？简单来说，是没有把握准拓展培训的用处和目的。

任何培训，都是希望达到某种目的。新员工入职培训，是想让新员工快速了解并融入公司。Excel技能培训，是希望员工能掌握基本甚至高阶的实用技能，提升办公效率。拓展培训也一样，大致来说，无外乎是想培养团队的凝聚力、竞争力等等。但是，仅仅通过一次两次的拓展培训，就一定能达到想要的目标吗？不能。

一个完整的培训，不应该仅仅关注于某一点，而是要在整个培训体系的大框架下来审视。就好比说我们的应届生培训，我们也有拓展培训，但我们不仅仅只有拓展培训。我们还有更多的基础课程、技能课程等等。这些所有的课程构成了一个完整的培训体系，在这个培训体系的引导下，才能最终达成我们所希望的培训效果。

这下面是某公司中层后备干部培养项目的整体方案，从这个就可以看出来，拓展培训只是整个项目中小小的一环。如果仅仅靠拓展培训，就搞定整个项目，那也没必要做这么复杂不是。

总的说来，拓展培训有没有用要看你的培训项目是如何搭建的，每一个培训项目的意义和目的是什么。在拟定了培训计划后，根据实际情况对每个环节进行一次检查，用以确定环节是否安排合理，项目是否符合整体目标要求。等实践运行过一次后，进行总结与评价，查漏补缺，修改模型，以便下次可以更加适用。培训就像怀孕，时间久了才会看出。学习也是一样，锲而不舍，一步一个脚印。留下有内容的评论，写下你的思考，方能进步，然后点击这里体验HR好帮手~

每篇一语：

每一个在你生命里出现的人，都有原因和使命。喜欢你的人给了你温暖和勇气；你喜欢的人让你学会了爱和自持；你不喜欢的人教会了你宽容和尊重；不喜欢你的人让你知道了自省和成长。没有人是无缘无故出现在你生命里的，每一个人的出现都是缘分，都有原因，都值得感恩。

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讲一个真实笑话。有一家企业规定：每季度的优秀员工都要去参加一场为期2天的拓展培训，吃住在拓展公司标准基础上另外加价，确保员工在拓展时的吃住水平要比一般拓展标准更好。结果你猜怎么着？每季度优秀员工评选名单出来后，办公室都是一片鬼哭狼嚎：领导我跟你什么怨什么仇，为什么偏偏选中我……HR很无奈，将情况反馈给高层领导，领导很不解：拓展能让员工接受培训，还相当于度了个小短假，这么好的事，还有什么不满意的？！

再说一个好几年前的经历，曾经入职一家拓展培训公司做课程开发，公司领导当时的想法听起来很完美：我们要将拓展项目与传统的领导力培训课程结合起来，开发出一套全新的有自主知识产权的体验式领导力课程，相对于传统领导力课程，我们加入了拓展项目，让形式更活泼新颖；相对于普通拓展项目，我们又有更加深入的学习和探讨，学习色彩远远大过娱乐。听起来像一片无人竞争的蓝海，可惜不到一年，宏伟的计划还是夭折了。

一个来自甲方、一个来自乙方的故事说明了一个共同的问题：对于拓展培训，无论是供方还是需求方，都容易对其理想化并且抱以很大的期待。一方面我们希望它能够增强团队凝聚力、鼓舞士气，甚至还希望员工能从中学会团队协作、跨部门沟通等等，当它是一场疗效显著的培训；另一方面又因其形式的娱乐性，在环境优美的旅游度假区里，我们觉得它能带来放松、欢乐，是一场公费的小假期。

在讨论这两种诉求能否完美地融合在拓展培训这一形式之前，我们先来看一下拓展培训所依据的重要理论——库伯学习圈（图片来自网络）：

这个原理很简单：人的学习是从自己具体的体验开始（对应到拓展就是做信任背摔、卓越圈、毕业墙等等体验项目），然后在体验中观察、反思（对应到拓展就是项目中教练的问题引导等），并针对观察、反思归纳提炼出一定的结论（对应到拓展就是每个项目结束后的分享、总结），最后这些结论所得应用到工作生活之中就形成一个完整的闭环学习路径（对应到拓展就是拓展活动结束后的大总结，学员代表发言“表忠心”回到工作中如何运用）。

单看这个理论也是无懈可击，回想我们自己学习的过程基本也是遵循这个模式。那么问题出在哪儿呢？出在体验上。库伯在阐述他的理论时所说的体验其实是人在生活、工作中自然遇到的各种体验，而不是人为刻意设置的游戏（拓展项目）。事实上，在拓展培训中，教练苦口婆心地引导学员由拓展项目往工作上联想、找共同点，说心得体会，也常常会遭遇到学员或明或暗的不以为然和挑战。

在接触到“心理账户”这个概念后（心理账户是行为经济学中的一个重要概念，指人们在心里无意识地把财富划归不同的账户进行管理，不同的心理账户有不同的记账方式和心理运算规则），我有个大胆猜测：是否人们对于现实和游戏也存在类似心理账户效应的东西？认为游戏的归游戏、现实的归现实，你不能把游戏中得出的经验用来指导现实，也不能用现实中的条条框框来玩游戏？

虽然这个猜想目前还没找到有力支持，但现实中其实有很多例子能够说明这一点：比如我们会看到很多诸如跟《红楼梦》学做人、跟《水浒传》学管理之类的书和文章，看的时候会觉得很有道理，但没有人会将其当着严肃的著作，无论写得多好，终归逃不脱“戏说”二字，因为小说本身就是虚构。

而在现实中，我也越来越多地看到拓展培训公司和企业都开始对拓展有更加单一的目标。一个显著的变化是，拓展的项目大型化、娱乐化，这些大型项目强化娱乐性，弱化甚至不提团队协作、沟通等与工作相关的话题，比如之前我参加过的团队巨画、撕名牌，还有最近才流行起来的非洲鼓，压根就没有引导思考、分享和总结的环节，这种拓展培训跟大家去外面聚个餐、玩个狼人杀没什么区别。

我觉得这是拓展培训在中国发展这么多年之后，行业和企业客户都走向更加成熟阶段的标志。你见过哪个顶尖产品的广告会主打二合一效果？通常只有那些“现在拿起电话订购只要99”的电视购物广告才会宣传其产品具有二合一、三合一的功效。

那么还有最后一个问题，如果拓展培训都走了娱乐路线，老板要的团队凝聚力、鼓舞士气怎么办？你告诉他，宣传自己的拓展培训能保证提升团队凝聚力、鼓舞士气的，都是骗子，想要经由一次培训就解决这个问题的老板都是脑子瓦特了（好吧，这段最好别让老板看见……）

所以总结下来就是，拓展培训可以搞，但不要寄托太多的管理理想在上面，将其当做一次比较有意义的团建活动即可，毕竟每次团建都是吃饭K歌也够没创意不是么！而对于想要达成的管理效果，它只能通过一个系统工程长期坚持下来，底子好了，类似的团建活动才是锦上添花，但它永远起不了决定作用，也不应将其视为团队的救命稻草。

拓展培训的体验跟工作是隔着一层的，可也有一些体验跟工作是密切相关的，参与这种体验就能够让你进入库伯学习圈循环，更快成长，点击体验

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在我的职业生涯中，虽不曾经历过传说中“人家公司”极致的拓展体验:比如行走于黄沙大漠，看孤河落日；或浮潜于热带海岛，逗海龟游鱼，但也曾经爬过小山，泡过温泉，玩过CS，淌过漂流，这些回想起来更多的是模糊的记忆，但其中有一场拓展培训至今印象深刻，原因不仅是因为当时的背景，纠结的选择，也在于过程中的喜悦和完成后的感动。

那时的公司的经营举步维艰，所以当老板提议组织培训拓展的时候，我们十分诧异，后来才了解到，所谓进行拓展培训，除了加强员工的凝聚力之外，其实更重要的是为了推广公司地产项目的配套设施（然而当天下雨，最后也没有用上），在某个体验日中穿插的活动片段。我们不需要什么高大上的用意和形式，只要气氛够活跃，声音够嘹亮以能震撼到参观访客就可以了。

我抱着无可奈何的心情开始进行方案筹备，因为培训费用和参与人数直接挂钩，在保证项目的可实施性的同时尽量压缩规模，最后确定了近20人。我联系了多家拓展培训服务公司，进行比价和方案汇报，却都被老板以价格过高驳回，最后老板给了我一个全新的视角，跳脱开拓展机构，直接联系培训师。这种“去除”中间商的概念，先不论实际操作中可能存在的问题，就出发点而言虽然是迫不得已的，但也是因地制宜，甚至可以说是有创意的。（后来我们又有了其他类似的操作，的确让我学习到了在预算极其有限的情况下如何灵活变通的方式。）

通过各种搜索，我成功定位到了一位独立培训师，在进行了沟通了解最主要是砍价之后，最终的报价是一个下午20人800元（含税）。培训的当天暴雨倾盆，原本室外的拓展项目临时改成了室内，培训师带领着20位来自工程部、保安部的同事们用简单的诸如扑克牌、长绳等工具开展了多个活动项目。我原本是抱着连走过场都没机会的略显消极的想法旁观，但是没有想到的是，在那个下午活动室变成了欢乐的海洋，我们没有吸引到很多的外部客户，倒是吸引了很多同事围观，大家都非常享受活动的过程，结束时也是意犹未尽。或许是巨大的反差给予我的颠覆太强，那时的欢乐气氛直到今天似乎仍然历历在目。

时至今日我总结回顾整个拓展培训的筹备、进行过程，也收获了一些思考:

1、不论出发点是真心为了团建，或者只是为了面子工程，既然已经决定了要做，那就认真的做好。很多时候我们会因为各种理由去做一些不那么纯粹的事情，但是事情本身就只是是事情本身，就如同拓展依旧是拓展，我们依然可以抱着一颗纯粹的心来经历并收获意义；

2、不要仅仅简单的用预算或者其他外部标准来揣测活动是否会取得良好的效果，美景、美食、新鲜的空气和刺激的项目的确让人心驰神往，但是那些都不是必要的，拓展的本质还是在于触动人的内心，在那些外部刺激都没有的情况下，我们能最大利用的，就是我们本身，通过语言、行动、配合，大家能感触到团结合作，凝聚一心的力量，发现身边同事除了工作之外的另一面，那这个活动就是有成果的；

3、好的活动安排的确能够感染人，我看到了不苟言笑的工程部经理、严肃认真的保安部负责人慢慢融入到了活动当中，开怀大笑，妙语连珠；平日里在工作中有些摩擦的同事，在游戏中合作无间，相互配合，抛开心中的芥蒂，用一种纯粹的心态来享受活动；

4、有一位优秀的拓展培训师也相当重要，我们邀请的这位老师思路清晰，知道在哪些关键的时刻安排什么样的小插曲或者小演讲，擅长调动气氛，将整场培训掌控得高潮迭起，同样的，培训师挂靠在哪家大牌机构，有多少名誉头衔也都不是最重要的，受众是哪些，培训内容是什么，在这些因素里，合适的才是最好的；

5、活动要有记录，无论是照片或是录像，这里并非只是为了进行培训的总结汇报，更是为了给参与的员工们一个留念，我仍然记得事后我把照片展示给参加的同事看时他们的意外和惊喜，他们也惊异于当时浑身散发出的愉悦的光芒；

我自然也羡慕那些有足够预算来把拓展活动搞得风生水起的HR们，但是现实往往是骨感的，我也欣喜于自己可以在很简单甚至鄙陋的条件下完成一场让大家感受到愉悦的活动，毕竟我认为，走心比走形更重要。

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       目前的拓展，似乎都是“脱产”搞的，而且搞的内容和项目看起来与工作也没有直接的关系，似乎一起累一场、共同翻过什么就表示团结了，站在高处做什么动作就代表胆大了，但多数都是事与愿违，“脱产”参加享受了难得一起玩的时光，由于有相关的规定和命令，当然得想办法漂亮完成，但热情过后，回到岗位，还是外甥打灯笼——照旧（舅），企业因之付出的大把时间、金钱没见到多大效果，难道真的没办法解决了吗？

       拓展项目与工作联系是难点

       我组织并参加过N多拓展，但几乎每一场每一个项目都只能保持三分钟热情，回到岗位后，用不了几天，员工基本恢复了原来的工作习惯，究其原因，我分析了一下，可能有几下几点：

       参加拓展，对员工来讲，是一种奖励或福利，因为别的人还去不了，而且是“脱产”不扣工资的参加，基本是外出型的，玩了、呼吸新鲜空气、暂时逃离了紧张的工作，多好啊，这种“不参加白不参加”的心态影响比较大；参加者几乎都没玩过几些项目，就当去了一趟游乐园，寻求刺激或体验一下别样的感受，为什么不可能呀；这些项目，几乎都是体力型、胆量型、合作型的，只是这几天的事儿，完成就完事，就跟大学课本一样，学一本丢一本，哪象工作那样，天天几乎都一样，烦人，非常考验耐心；拓展有教练指导和陪着，不会有人教、胆小有人鼓励，反正直到完成为止，工作呢，没人敢有哪些奢望；拓展完成得出色，怎么与工作挂起钩来，找不到方向和感觉，公司一般只有强制性要求“一定要团结互助、要不怕困难”，然而，拓展的困难克服容易，工作的困难却难克服。

       我们领导要求大家去参加拓展的初衷是良好的，你看，拓展项目许多都类似于军队里的训练内容，军人经过长期的训练，即使转业回来工作、创业或做其他事情，确实比常人的冲劲、耐心、团结性和面对困难时的勇气更足些，但是，领导们，军人们都是年轻小伙子，可塑性非常强，而且有军纪做严格保证，我们的员工什么年龄层次都有，拓展又是一锤子买卖，不可能天天这样拓展吧，当然就不可能起到那种良好的结果了。

       所以，个人认为，参加拓展，对个人的好处远远大于对公司的好处，个人可以胆量更大、更有团结性等，但用不用到工作中，就是员工个人的事情了。所以，公司反正有那些规章制度来规范员工的团结行为、工作量必须得完成，即使参加了拓展，这些标准和要求既不提高也不降低的，那为什么要花钱费时的去参加拓展呢？

       这个二者的联系并能持续坚持下去的难点，如果从正面来寻找答案，即从拓展与工作的直接联系来找，恐怕是很难找到的，可以从其他渠道来寻找。

       缺啥拓啥、短啥展啥

       组织某次拓展，一般就二三天，项目固定且每人都必须依次完成，然而参加的人年龄、部门、岗位混杂，是不是这些拓展项目每个人都必须参加，对每个人的工作都能够有所帮助，恐怕我们就没有那么严格考究和筛选了。

       比如：毕业墙，几乎只有青壮年参加较为合适，硬让上了了年轻人的参加，恐怕不敢保证不出问题，曾经就报道过，有单位组织参加毕业墙项目，结果一个女同事翻过去后那边的人同事没有接住，摔成脊柱骨折，引起下半身瘫痪，企业因此背起了沉重的赔付责任。另外：俯卧撑，一般也不太适合女同志，练成了那样的力量，于工作有什么帮助？你看得出来吗，反正我是看不出来，况且就这样一次练习，管什么用？

       拓展的目的性应该非常强才对，如果没有目的性，宁愿不组织不参加。如果缺少团结协作，就有意参加团结性要求高安全性强的项目，其他无关的就不参加了，哪怕因为只参加了一个项目，费用贵点就贵点；如果做机修或搬运，力量差点，就可以参加力量型的项目。但是然而可是，只参加这么零星的一二次，管什么用啊？

       直接要求就行还拓什么展

       什么岗位应当具备什么样的能力、素质和要求等，在岗位说明书中已经要求非常明细了，如果员工达不到，既可以挡在应聘关，也可以在后来的工作考核中给予淘汰，这是员工应当于工作、上班前必须达到的，不管是体力、团结协作、耐力、胆量等。

       正如NBA一样，年年的选秀，肯定是按各队的标准来进行的，难道没达到标准的也要选进来？显然是不可能的，这都需要那些去参加选秀的球员自己在平时按照NAB的要求来训练和要求自己，否则，即使选进去了，也可能只是做一个匆匆的过客，有的甚至连上场比赛的机会都挣不来就打道回老家了。

       招一名保安，没有体力，难道还要公司花钱去外面参加拓展来训练？显然只有靠自己练习俯卧、引体向上、拳击、负重深蹲、跑步等，如果达不到，为什么不淘汰；另外，招一名项目组成员，却自私自利，既不愿与他人配合，也不愿意按照项目组要求加班，难道还花钱去拓展其团结协作？想办法及时淘汰才是真的，哪有那么多费话，你发善心，他还不一定领情，以为你是怕他呢。

       即使要拓展也不用那么正式吧

       那么多拓展项目，或体力，或团结，或胆量，为得着花那么钱去搞吗，我们从小平时就玩的游戏项目就是很好的，还不用花钱。比如：分队丢沙包需不需要团结和体力、在树上躲猫猫需不需要体力和胆量、分组在田里捉鱼收麦子稻谷需不需要智慧体力和协作、分组爬山以各组最后一名到目的地为限的比赛需不需要体力耐力和协作、分组跳绳比赛需不需要团结和体力。总之，这类型的游戏多如牛毛，有的甚至比时尚的拓展项目更安全、更省钱、更能锻炼我们想的东西。

       然而，总之，这些项目、游戏都不能常搞，也与工作没有直接的关系，这些硬伤，注定了它们对工作的帮助不大或者说非常有限，特别是持续性效果非常差。

       为什么不朝内部找项目呢

       难道真的只有外面的和尚才会念经，或者真的只有别人的媳妇才是最漂亮的。其实，我们搞拓展的目的就是想提高员工的团结协作精神，其他胆量、体力什么的统统见鬼吧，是员工自己性格和练习的事情，与公司无关，达不到要求直接按制度办，严重者淘汰即可。

       因为我们都是一粒粒沙子，只是因为机缘巧合走到一起来，到了一个团队、项目，需要团结协作，才可能完成一些工作和任务，否则，就是一盘散沙，要想把散沙聚在一起并且有一定强度和韧性，一定比例的水、水泥、钢筋是少不了的。

       如果没有水，散沙、钢筋与水泥即使混合均匀了，也不会聚在一起；如果没有水泥，散沙、钢筋与水可以暂时聚在一起，但没有强度和韧性，随着水份的干去就散开；如果没有水，散沙、钢筋与水泥也无关聚在一起；如果没有钢筋，散沙、水与水泥聚在一起虽然有强度但没有韧性。只有四者有机按一定比例和几何结构组合在一起，才具体强大的强度和韧性，才可以成为百年大厦的脊梁。

       如果我们在从企业外面来寻找这四种有机组合的东西，显然是凑不齐的。相反，如果我们从内部来寻找，是可以找到的。

       散沙就是我们一个个的员工，钢筋就是我们各管理人员即带头人和骨干员工们，水就是我们的团结协作精神，水泥就是我们公司的管理制度（必须原则性硬）。

       钢筋和水泥都不难打造，难的就是水，因为它灵活、随性随形，表面温柔，实则强大，持之可让石穿，怒之可翻船舰。

       如何寻找缺水溢水的情况

       团结协作不够就是缺水，无原则的协作甚至连自己的本职工作都无法及时完成的就是溢水，这两种情况都不值得提倡，那么，如何来发现呢？

       如果从正面来找，不管你是找个人、部门，还是问员工找领导聊，同样不容易发现，其实，只要发现任何工作或任务没有按时保质保量完成，其团结协作多半是存在问题的，只是存在的程度和深浅还需要具体打探。

       如何来平衡溢缺或搞拓展呢

       什么工作或任务没能及时完成，哪些人、什么时候就很有针对性了，即使联系到其上下工序，也能够锁定目标群体，这样，就可以搞他们的主要负责人找来座谈，寻找团结协作出了什么问题，具体事例是什么，发生的人、事、时间、地点、程度是什么，都要搞清楚，那么，这些就是水缺或溢了引起的。

       比如：某项目因为张三与李四在工作对接时，张三没有把三个细节讲清楚，导致李四没有将工作按要求进行，以至影响工期5天。

       那么，这个内部拓展，其他人就可以暂时不参加，只让张三与李四参加，其他人就作为监督者或裁判。

       这个拓展就可以这样搞，让张三还就工作中可能与李四有对接的工作进行对接，这种对接可不是仅有一二次，实际工作中有多少次就是多少次，反过来，也可以考查李四在对接时是否问询张三“交接完了吗，还有其他细节或工作要交接没有，请仔细再考虑一下”，这样的拓展一定比走出去的管用多了，针对性好强，而且可以伴随处罚通报、表扬嘉奖这个硬性的制度来进行。

       再如：在一次追小偷过程中，保安老张、小王、老秦虽然尽力了，却没有跑过小偷，结果小偷长什么模样穿什么衣服多高多胖都不知道。经过分析，三人显然是平时缺乏训练，战时无法表现。

       为此，就可以让他们三人这样搞拓展，领导专监督检验，即：前二天先各跑800米，以后每天增加200米，直到达到3000米程度，然后再每2天提高成绩半分钟，达到100米14秒、3000米15分钟完成，否则，达不到或者不愿意配合拓展，就按制度办。

       不过，要及时发现溢缺，管理人员、职能部门、领导等就必须发挥强有力的钢筋作用，如果软不拉机、原则性不强、包庇或纵容都是不可取的。

       但愿这篇卡文不要被所有搞拓展的公司看到，真希望他们的生意越来越红火。 看完打卡，留下你思考后的评论，然后体验新时代HR利器

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