如何解决内部提拔员工不能胜任管理岗位工作的问题？

员工由于技术出色被“提拔”为技术部门一个分支的部门经理，这对HR来说本是一件利人利他的好事，可没成想，被“胜利”冲昏了头脑，技术大咖没发挥应有的作用，HR成了众矢之的。

列出不开心人的名单分别为：1）被提拔的技术大牛；2）技术部部分员工；3）总经理；4）HR招聘员工。而假设一下，可能也会有开心人的名单分别为：  ①技术部未获提拔员工；  ②原技术部一把手。

以上说法并非以小人之心度君子之腹，为什么会有以上猜想假设，原因如下：

技术大牛，本来可以每天依靠着攻克技术难题，遨游在技术的海洋里。突然一纸调令，不仅不能专注技术研究，还要处理下属几人的情绪问题，做技术还不开心，难搞！

技术部原本和谐亲如一家，突然一下分了家，原来的领导带走了亲信，留下“没人疼没人爱”的宗亲，本来心里就别扭着，公司不做安抚则罢还安排一名不懂管理的员工来带领大家，论技术确实牛，但论人品或其他一直处于不敢恭维状态，这下可好了，不炸锅才怪。

总经理，忙完战略忙执行，现在还要忙着帮HR解决内部晋升的问题，真是个辛苦的总经理。

HR招聘员工，本来按计划进行的技术部经理招聘，已面试过几轮甚至已有沟通不错的候选人，眼看工作马上要收获之际，招聘停止。内部晋升倒也省心却埋下隐患，不开森。

肿么办？很显然，如果不做任何干预，所有的不满都可能影响公司的正常发展，HR罪过啊。所以，各个击破吧。

对策一、技术大牛莫丧心

在职业规划中，对于技术人员的指导中最早提出“双通道”理论（如图），

技术人员可通过技术项目制逐渐从基层管理者晋升为高层管理者，基本素质要求：

I、有从事管理团队的意愿；  

II、善于沟通协调，有一定的组织能力；  

III、有一定的领导魅力，民调呼声较高。

以上三点必需条件具备，通过述职、竞聘等晋升通道完全技术到管理角色的转变。

技术人员如果是以下情况： 

i、对于管不管理，不感冒，领导让我干我就干，但如果让自己选，我还没想好；

ii、研究技术，尤其是突破高精尖攻坚难题，有一种无以轮比的快感，只可意会不可言传；  

iii、部门内员工共同讨论技术问题热情度极高，但其他一切均与我无关。

三类情况有其一，则不建议公司轻易安排其进入管理角色，不仅不利于员工发展可能还会影响公司业绩，毕竟技术型公司大牛可能就是第一生产力嘛。

这些信息如何获取？观察+访谈。个人观点：HR是最不应该常年待在自己办公室里闭门造车的职位，工作时间各部门走动走动，借请教问题观察员工工作表现，随时带着“蝙蝠”系统。另外，在员工休息区收集小道消息，似乎最具前沿性。请原谅HR虽不是间谍却胜似间谍，只是希望了解真实信息。而不是坐在办公室或会议室，与员工正式face-to-face，只能讲信息真实性堪忧。

如果案例中的HR提前做过这些准备，想必一定知道大牛根本不适合做管理者，那么至少在领导决策时可提出HR的观点。但现在木已成舟，那么则反过来使用以上方法，与大牛沟通，员工晋升也需要适时反馈跟踪回访，做得不如意的大牛自然顺坡下希望HR帮助，但此时总经理已下令不会启动外聘，那从技术角度让大牛提供备选，哪些员工技术符合公司要求，并且平时表现突出，总不能空岗。而得到信息的HR马上通过内部背调（查某员工档案），找原技术部门经理了解情况并民意调研，确定二三人选。将人选情况、大牛意愿等向总经理作详细汇报，并启动内部竞聘，从过往经历、工作业绩、及压力考察、领导力测评等不同维度考察竞聘者，从而选定合适的技术部经理。

对策二：技术部员工能者上

通过竞聘方式，打消部分员工不平衡的心理，满足向管理者发展的意愿。而“想要”、“能达成”之间隔着“真正能力”的评估（如下图，图片来自网络）与努力的程度。

       对策三：流程计划解总经理与HR招聘员工之忧

因内部晋升评估不到位导致的问题，先向总经理汇报。这是很可笑的一种汇报机制。一来对于总经理职责不清，二来HR工作仅停留于“领导指挥我执行，干好干坏领导负责”的错误思维中。所以建立内部竞聘制度将员工晋升渠道化、合理化。

对于招聘员工，招聘需求计划是工作的指导和考核依据，HR领导应提前与各部门沟通需求并根据公司人员发展需要、劳动力市场供需要情况及招聘工作执行者的建议，详细做好招聘计划，切不可拍脑袋今天招明天停，累我累已无成效。

而对于那些开心的人，也不能忽视。为什么企业业务部门的一次调整，会反应出这样的问题，HR模块中的企业文化与员工关系是如何落地。

首先，对于部分未提拔员工，有可能：一、未获得提升的通道；二、确实能力不行却无自知之明。那么，竞聘解决其一，绩效考核解决其二。绩效考核的设置由胜任模型及岗位说明书得出，KPI相对直观。过去业绩代表努力程度，业绩改善代表正向心智，即使是鸟，首飞的意愿加标准的行动，才能换来翱翔的视野，至于为什么不能一马当先，参照下图（图片来自网络）。

其次，原部门一把手。虽然因业务扩大将原来部门拆分，却没因业务扩大带来实质性的职位提升，这个假设来自于案例中提到仅大牛领导出了明显问题。所以有可能原部门经理推荐了大牛，明知能力有缺陷但仍坚持，借此提醒公司重视自己的价值。如图，原技术经理长时间服务于公司，其能力就像困在瓶中的那封书信，正巧赶在业务调整的大潮，为自己正名。

解决此类问题，即要求HR深入业务，通过业务视角评估人员价值，并通过制度、流程为员工贡献及员工能力创造提升的机会，或经常利用行业人脉参加培训学习，或利用同行高校机会增加员工曝光度，总之不仅通过内部加薪、增加团队责任更要通过需求层次理论的高阶需求，增加员工与企业的粘性，摒弃“在企业工作越久越无斗志”的价值浪费。

总之，看似案例中提到是技术员工无法胜任技术管理岗位，实则引发出众多HR工作不足及企业人员发展规划不清等问题，除了制度完善之外，还要充分了解员工诉求，越高级职位越应注意从高阶需求中激励，HR双通道既要解决公司内部人岗匹配，还要从员工职业规划出发做好激励，真正落实企业管理参与者的愿望。

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案例中的问题我们先来梳理：

提拔原因：公司规模扩大，技术部拆分，技术出色的A从主管被提升为经理。

存在问题：A管理能力弱，技术思维强，只关注业绩，不关心过程管控，团队建设。

各方面想法：

员工：员工抱怨不断，部门氛围压抑

老板：管理能力培养需要时间，外部招聘成本高。

人力资源：找办法面对不能胜任管理岗位的业务能手。

那么，人力资源部该怎么做呢？以下四步供大家参考

建立岗位素质模型，找到差距，再对症下药

一个技术经理，基本的岗位职责有哪些呢？我们必须先要梳理清楚岗位职责和任职要求。

技术经理的岗位要求（列举三个基本职责）

负责技术团队建设和管理；

负责项目的开发实施工作；

指导团队成员的日常开发工作，解决技术问题。

在了解清楚了岗位职责后，我们来构建岗位素质模型（简单阐述，不再细说）

核心能力：

*团队管理

*战略管理

*分析决策

*激励下属

*自我管理

核心素质：

*成就需要

*决策能力

*全局观念

*组织能力

*影响力

*判断能力

*沟通能力

*团队协作能力

这些都确定了之后，接下来，就一条条对比，找出A的薄弱项，有的放矢，针对问题寻找办法。

转岗培训是最直接的方式

A从主管升为经理，按理来说，职务的变迁，公司需要安排转岗培训。在转岗培训的实施过程中，分以下四步走。

第一，根据技术经理岗位的要求和A目前所欠缺的能力确定培训内容，俗话说，要什么培训什么，缺什么补什么，对症下药，方能“药到病除”。

第二，根据确定的培训内容和A的接受程度，工作环境等确定培训方式。是需要外出接受专业培训还是公司内部安排相关培训，是采用一对一的指导培训还是和其他员工一起小班制学习。。。

第三，实施培训，转岗培训相比其他类型的培训，更偏向于实操，要以新岗位需要的能力，素质等为基础，以能快速胜任新岗位为目标，进行实战性培训。

第四，培训效果评估监督。培训结束后，要对A培训的内容做进一步的巩固，要确保培训的效果能达到并转化为工作成果。培训效果评估通常划分为四个层级。

第一反应层面，即学员对培训效果的整体主观感受，可通过调查问卷，访谈法，观察法来进行。

第二知识层面，即了解学员理解掌握的知识，技能，可通过测试，现场模拟，座谈会等方法来进行。

第三，行为层面，了解学员经过培训后工作行为是否有所改变，并分析这些改变与培训的关联性，绩效考核是非常实用的考核方式。

第四，结果层面，了解学员的绩效改进情况，通过绩效考核结果的分析，判断培训的实际效果。

老带新辅导

A从以技术为主的岗位晋升为要带团队搞管理的经理岗，要突破以前的工作思维，转变以前的工作方式，这中间有个磨合适应期很正常。

如果想A能更快的做好经理岗位，公司可安排一位管理经验的副总做A的导师，负责全程跟进监督A的工作，在A工作中遇到疑惑时及时解答，在工作需要改进时及时纠正，这是使A能快速成长的一种有效方法。必要时，将A的培养作为副总的工作考核指标，这样效果会更好。

做好岗位备选

管理岗位的空缺填补本身就非易事，我们在给A做培训时，也要做好两手准备。万一经过各种培训，A还是不能胜任新岗位时，我们需要及时找来替补人。有的人天生就喜搞技术不擅长做管理，如果经过一系列努力，发现A属于这类人，那么尽量还是让A继续做技术钻研去。

以前公司有个技术大牛，在业内都小有名气，在公司干了两年后，论资历论能力论团队契合度，他都可以做技术部一把人，但该同事明确拒绝了公司的晋升计划，因为他知道自己的特长不在管理，硬生生的坐在经理位子上，对自己对公司都没有益处。

如果A确实不适合经理岗，我们就要狠下心来来做人员替换。那么，提前做好该岗位的人才储备就非常重要了。

一种是内部培养。对公司人才进行全面盘点，识别出未来优秀的管理人才，通过继任者计划或者在岗培训等形式，培养优秀接班人。

另二种是直接外部引进。可通过中高端的招聘渠道网罗人才，吸引到团队中，可先安排副职岗位或其他空缺岗位，有需要时及时替补上，暂时没需要就好好培养。

总而言之，新工作需要一定的适应期，公司也需给培养培训资源，双方都先努力一把。再不行，只能换将了。

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为什么要有商学院？

一、为什么要有商学院？

（一）管理是什么？

记得在商学院里学《管理经济学》时教授讲管理定义时讲到：“管理是一门艺术。”

从商学院顺利毕业迄今为止已经12年了，通过个人的体会，管理艺术的高度我还远远达不到，管理的本质——管理就是通过别人去得到结果。

（二）为什么要有商学院？

商学院的目的在我看来就是系统教授学生管理学相关知识并搭建相关体系的机构。为什么要有商学院呢？是因为没有人天生会管理、懂管理。管理的技能与技巧需要后天学习或者实践而得到。

案例分析：

公司背景：一家技术型企业，因为公司规模扩大，组织结构发生调整——技术部门一分为二，原先的部门主管A被提拔为新成立的技术二部经理。

问题：A的管理能力较弱，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。

通过题干，我认为题主所在单位的总经理是深谙管理之道的，起码他知道管理能力的提高是需要时间的，而且中层管理人员最好首先考虑由内部提升。

Tips1:管理能力不是天生具备的，一般通过两个途径获得：一个是实际工作中摸索、积累相关管理经验；另一个就是通过后天习得——这也是商学院存在的道理。

Tips2:在此澄清一个问题——商学院培养的是职业经理人而不是老板。

Tips3:对于A的管理能力提高，人力资源部是可以有办法的——那就是通过培训来促进A的管理能力的提高。

二、如何通过培训来提升组织管理能力？

虽然总经理让题主所在的人力资源部解决A的问题，其实题主可以将这个课题看成——“人力资源部如何通过培训提升组织管理能力？”

因为题主只是简单介绍了公司的基本情况，关于贵公司的详细情况我们并不知道——比如是否已经有系统的培训体系？是否有管理者相关培训课程的开发？

假设题主公司没有相应提高管理能力的培训课程，那如何来解决当下的问题呢？

（一）工作分析，明确所需能力：

题主完全可以对A及经理级所有员工进行工作分析，对于他的主要工作内容进行记录（如一天、一月的工作内容，可以请他们提供工作总结），分析在贵公司胜任经理级工作需要什么样的管理能力。

（二）问卷及观察，明确所需管理课程：

人力资源部可以根据前期调研结果，来针对经理级人员发放培训调查问卷，看他们需要何种旨在提升个人管理能力的培训课程。

管理的目的既然是通过别人来获取结果，那基层管理者（主管级及经理级）一般应该具备的管理能力是什么呢？

我认为初级管理者应该具备如下三种核心能力：

第一，如何招人、如何开人。业务部门是非人力资源的人力资源管理者，应该知道什么样的人是本部门需要的？什么样的人是本部门不需要的、淘汰的。

第二，团队建设。可以由人力资源部出面组织，也可以由各经理出面部门内部开展相关活动，进行团队建设。比如可以给到一部分活动经费由部门组织聚餐、KTV；比如也可以由人力资源部出面组织郊游、拓展活动；还可以进行以部门为单位的短途旅游等等，旨在加深相互了解，更好的开展工作。

第三，如何得到工作结果。经理级员工如何对下属进行任务分解与督导及部门内部的业务培训与业务交流。

人力资源部可以结合问卷调查结果及观察结果来进行课程确定——缺啥补啥，比如《非人力资源的人力资源管理》、《时间管理》、《如何提高沟通能力》、《如何提高协调能力》、《如何提高管理能力》等。

（三）根据公司情况，形成培训体系：

贵司人力资源部根据问卷调查及观察结果、公司实际确定好相关管理培训系列课程，由此来形成管理培训体系。

又由题干得知，公司还是有技术提高需要的，由此，人力资源部可以请技术部门协助，来开展相关技术层面培训。

管理培训、技术培训的课程并不是固定下来就一劳永逸了，还要根据形势与时俱进，尤其是技术培训，要根据公司所在行业的技术进步情况、公司在行业内的排名来进行。

人力资源部可以形成内部讲师制度也可以根据公司情况来外聘讲师（主要看预算情况），课程定了，讲师队伍就是接下来人力资源要做的事情了。

（四）培训完毕总结很重要：

培训开展小伙伴们应该都比较熟悉：培训前的物料准备、课件准备、讲师准备都完备之后，人力资源部相关的培训制度可以作为培训顺利开展的保证，培训结束之后的问卷调查（微信既可以进行），是确认培训效果的有力工具，可以协助人力资源部去不断优化、改进。

Tips1:目的明确，手段清晰，没有做不到，只有想不到。提高一个人的管理水平容易，提高一个层级的管理水平就是一个项目了——大家可以参考一下各大企业的“管培生”计划，之所以给题主提针对经理级管理的培训系列课程，也是这个初衷——不做杀鸡用牛刀的事情，人力资源解决的问题是组织的问题。

Tips2:实事求是很重要，不同组织情况不同，但是基本的管理素质要求是相通的。

Tips3:管理的实质是人，作为一位职业经理人，不仅仅要知道你的上司是什么样的人，更要知道你的下属是什么样的人，哪些是可堪大用的，哪些是需要淘汰的。

Tips4：管理者学会合理的分授权，你的管理目的才能很好的实现。

Tips5：HR学会合理的利用工具，职场之路事半功倍，好工具点这里！

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基层业务岗位晋升做管理岗位，业务能力毋庸置疑，但管理上遇到困境在企业人才梯队管理中并不少见。本案的讨论对人才培养与管理具有非常重要的意义。如果让业务能手顺利过渡到管理能手，我认为需要经过几个环节的完善，建立人才发展的规范秩序，夯实管理平台。

一、建好体制、完善制度

这里所谓体制，无疑就是人才梯队建设与管理体制，体制就是大纲和主要规范。要明确，人才队伍怎么分层分级、怎么流动、有哪些主要标准和原则。比如说，这个案例里，技术骨干的发展通道是什么，晋升晋级的更层级条件是什么。即使是用人之际，饥不择食，还要看晋升之后员工缺什么，补什么，并不是一个晋升令发布就结束了。

制度是体制的主要构成，具体规定了员工发展的管理机构、职责、流程、权限等，是员工发展的实际操作指导文件，制度更加细化。

体制和制度的建立完善非常重要，明确了方向，建立了秩序，任何部门出现人员晋升异动有章有法可依，有了异动只需要根据要求来做，特殊情况破格任用的，也要按照培养必修内容补短板。制度建设的第一责任人是人资。

二、专业的组织部门：人资当仁不让

话说，本案中人资部门明显是后知后觉的处于被动地位。被动之一是技术骨干晋升的流程随意，人资只是被通知，而没有作为组织和评审部门之一参与其中。被动之二是员工被提拔晋升后，出现团队管理能力方面的问题时才通过各种间接渠道发觉问题的存在和严重性。被动之三，出现问题，没有方案，直接反馈给总经理，反被总经理将一军。综述这三个被动，都是人资没有做好员工发展和人才梯队建设的组织部门。

人资如何组织，首先是定位，在人才梯队和员工发展工作中，人资是大脑，司令部。做好大脑，统筹整个工作，哪里有异动情况先报告给大脑，由大脑对完整的信息进行综合分析之后再发布指令执行。其次是建立公平公正的员工发展平台和晋升模型。打造好阳光透明、部门和员工可以站的上去自由进行自我展示的发展平台。建立晋升标准模型，明确的条件和目标，方便部门和员工进行自我比对。接着就是对年度和日常人才梯队建设、晋升工作的组织。按照制度规定的流程、职责、条件和要求有序组织。当然也包括破格提拔的情况，不是不可以破格，但也要走正常的流程。在流程中说明破格的原因，分析员工的优势劣势，形成新的培养需求，转化为配合计划和课程要求。这才是组织工作真正落地。

三、系统化的人才培养课程设置

其实，本案中的问题大家一听就懂，一说就明白，但也只是知其然，不知其所以然。做技术或业务的能手，不能胜任管理岗位，当然就是缺乏管理能力。但是光知道缺什么，而且管理是个广泛的概念，其实并不利于解决问题。笔者认为，将问题进行量化，管理能力范围很广，要对其进行管理类培训需求的访谈调查，行成针对性的培养计划和实际课程。

这些针对性的课程，不是出现了问题采取建立这种课程资源。而是，提前梳理并建立起来的人才培养课程设置体系，涵盖了丰富的企业培训课程，形成一个库。如果需要进行管理类培训，也是从这个库里去直接取出，放到员工的培训清单里。

这样做的好处有几点，一是实现了员工标准化培养，二是自己建立的内部课程体系符合企业文化和自身发展需要，三是随用随取，规范高效。

四、岗前培训实施与落地

从另一个角度来看，转岗或晋升，岗前培训要跟上。这似乎也是岗位培训未落地的问题。即使时间再紧张，工作再繁忙，岗位培训是必须要实施的。经历过质量管理体系外审的小伙伴一定知道，评审专家查人资最多的就是培训，岗前培训也往往是稽查的保留曲目。为什么体系这么重视岗前培训，因为这是企业管理中最容易忽视的问题，涉及到安全、胜任、管理精细化程度等等。

岗前培训，再忙也要抽出时间来做。培训不是浪费时间，反而会让砍柴的刀更加锋利。人字应该建立岗位培训程序、监督培训计划和实施、保证好岗位培训的真正执行。这样在工作中进行跟踪和持续改进，才会让员工自我发展越来越好，让管理越来越顺。

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 我曾在互联网金融公司遇过几任技术部总监，特点都很相似：对团队的人员想要绝对的控制权，不希望别的部门干涉自己的工作。完全有点想把自己的部门建立成独立小公司的样子。

 最开始的时候，我有些不理解，后来随着我与他们的接触越来越多，慢慢明白他们为什么会这样。做技术的人相对于其他部门的人来说，较难沟通，缺乏管理思维。主要原因在于他们的工作习惯：需要踏踏实实沉下心来做事情，久而久之就会养成相对内敛一点的性格。而如果你碰到一个满口甜言蜜语的技术人员的话，你真的要小心了，这种技术人员往往会给你惹出很大的麻烦，比方说谎报工作成果，在团队内搞风搞雨，搬弄是非，挑拨离间。（当然这只是我对我接触到的一些技术人员的一些看法，如有误区，敬请谅解）

回到本次打卡的话题上楼主提到的问题：“面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢”，我个人认为对于新晋升的2部负责人有2个选择：

 1.用：但需要培养使用。

 2.不用：通过外部招聘来替代此岗位。

   这其实就是牵涉到一个知识点：管理人员是内部晋升好？还是外部招聘的比较好？在此，我简单的陈述一下内部晋升和外部招聘的优缺点。

   内外招聘各有利弊，考虑的点不同得到的答案也会不同。

但是我从楼主描述的情况来看，公司的总经理是倾向就培养使用内部晋升的人员的。而人资在没有把握控制外部招聘的时间成本和机会成本，以及无法衡量空降兵的用人风险的时候。

个人的建议就是听取老板的意见：用此人，并且培养使用。

原本培养人才应该在选拔人才之前的，现在却是本末倒置：先选拔人才，后进行培养人才。实属于亡羊补牢。这点我稍后再说。

   先谈谈目前的困境如何解决：

   既然要用，那就培养使用：

1.让他自主学习管理

    管理经验不足，靠学习来补。一个合格的管理人员需要具备起码的自主学习能力，他完全可以自己通过书籍、网络、外训的形式进行学习提高。如果没有这样的觉悟，那还不如换掉。

2.让他外训学习管理

     如果公司有这个条件，给予他外出参训行管理学习的机会。

3.让他向原技术经理学习

技术部还未扩充之前，原技术部经理在管理的位置上坐了那么久，而且题中并没提到原技术经理的毛病，所以这就是一个活生生的学习榜样，这提拔的二部经理之前在部门里更多的学到的是技术和专业的角度，缺乏管理的技巧，这时候就需要让他更多的去学习管理团队的技巧。

以上都只是亡羊补牢的措施，日后避免这种现象出现才是人资真正需要去着手做的。那么建立合理的人才梯队体系就显得尤为重要了，那么人资需要去做哪些工作？

第一步：现有人才盘点

    根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。

第二步：构建胜任力模型

     构建胜任力模型可以为继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔提供依据。

     比如技术管理类的胜任力模型：

第三步：建立人才晋升通道

    这里我推荐使用双轨晋升体系，让员工既可以选择专业路线，也可以选择管理路线。都说不想当将军的士兵不是好士兵，但职场的确存在一些人不想当将军，或者当不好将军，难道这些人就不用了吗？就要淘汰吗？我觉得不然，正好这个双轨晋升通道体系可以让员工各取所需，选择合适自己的发展路径。

   比如这是原来我所在的一家金融公司的销售团队的双轨晋升通道。

1、专业线：转正/晋升与淘汰/降级管理办法

2、管理线：晋升与淘汰/降级管理办法 

个人认为技术人员，也适合这种双轨晋升通道体系：

    第四步：建立人才测评系统

      人才测评为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。  

人才评测的方法一般有：个人简历、笔试考试、情景模拟，文件筐测试，无领导小组讨论、结构化面谈、管理游戏、角色扮演、心理测试等方法。

人才测评可以根据各岗位的胜任能力来进行规划，不同的岗位建立不同的人才测评体系。个人认为技术管理类的测评方法可以采用：无领导小组讨论、管理游戏、心理测试这三种方法。    

第五步：建立人才梯队资源库

    通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

    第六步：进行人才培养体系设计

    进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

    进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

    第七步：人才梯队建设管理

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

其实无论是哪一步，都需要建立相应完善的制度去作为支撑。

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理论上来说，高超的领导者似乎不需要掌握很强的专业能力也可以成为优秀的管理者。

请注意这里仅仅针对“高超的领导者”，才能玩得起“空手道。”

而相对我们日常这种普罗大众来说，想成为管理者，最起码得具备中等偏上专业水平。

被誉为领导力开发的圣经《领导梯队》（拉姆查兰著）中有明确提到领导力的六个段位：

管理自我——个人贡献者

1.管理他人——一线经理

2.管理经理人员——部门总监

3.管理职能部门——事业部副总经理

4.管理事业部——事业部总经理

5.管理业务群组——集团高管

6.管理全集团——首席执行官

由于每家公司的具体岗位要求都不一样，但是不管具体要求有如何差异，一般来说，需要具备以下通用能力：

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；

时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；

工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

楼主案例中的关键问题点：

背景：由于公司业务扩大规模，原先的部门主管A，由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。

原因：但是一段时间内发现，A只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。

问题：很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。

反馈：

总经理认为

1.管理需要时间，

2.而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，

3.让我们人力资源部门想办法。

这时候，我们已经可以提炼出表面问题点——“很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。”

表面原因——A只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面不在意。

问题原因：A没有表现出领导技能（没有表现出并不等于不具备，下面原因有详细分析）。

从题目中分析得出，A缺乏的不是时间管理和工作理念。同时，他关注结果的是部门的业绩结果，而不是个人的，这恰恰说明，A具备了一个有效管理者的核心工作理念——结果导向！

但是，由于只关注业绩结果，而不在意过程管控和团队建设，所以使得虽然工作可能很高效，也有产出；但是员工的工作缺乏挑战性或者员工被控制的太死板，带导致员工觉得自己像流水线的工人，没有轻松的氛围！

因此，问题细化为以下几种可能的原因：

1.A完全不知道原来管理团队，还需要去关注过程控制和团队建设，属于意识认知问题——知不知！

2.公司的岗位职责里面并没有明确要求出过程控制和团队建设需要部门经理去做，A觉得这种事情该是HR部门的人去搞搞氛围之类的，不该他来做，属于职责明确问题——该不该！

3.A知道需要过程控制和团队建设，但是碍于其他一些因素，或者利益关系，或者个人的管理风格，他揣着明白装糊涂，故意不去这样做，属于动机问题——想不想！

4.就算A知道了，该去做，也想去做，但是悲剧的是A没有掌握过程控制和团队建设的技能，或许他也想尝试，但是却发现自己不会做,但是又碍于面子，不好说出来，所以干脆就不做了，属于能力问题——会不会！

针对以上4种可能的原因，解决问题的对策分别是：

知不知——这是最简单的意识形态，可以通过体验式培训和日常工作的痛点去引导A主管，让他真正能自己意识到，原来他关注的业绩问题是和过程管控以及团队建设息息相关的！切忌生硬的去说教A，能做干部的都不傻，人永远只关注自己觉得重要的地方！

该不该——这是职责标准明确问题，可以直接在岗位说明书里明确对应的过程控制和团队建设的行为标准，作为制度明确要求，并组织简单的培训！

想不想——这是个动机问题，需要通过配套的正负激励机制去约束了，让A知道，不去关注过程管理和团队建设，就算业绩结果再牛叉，也一样会受到能让他痛苦的惩罚！而关注了过程管理和团队建设，就不会被受到这种惩罚。至于如何具体进行正负激励，可以关注我另外一篇卡文https://www.hrloo.com/lrz/14226610.html（温暖人心才是王道），有对“痛点”“死点”“兴奋点”“爆点”的具体详细说明！

会不会——这是能力问题，需要结合公司实际情况，对A进行领导技能方面的管理能力培训学习，并设置好和工作相关的激励，反馈。由HR去寻找资源协助A成长！

至于如何培养人的能力，有兴趣的可以去关注另外一篇卡文https://www.hrloo.com/lrz/14226608.html（你真的会年度培训规划吗——手把手教你），里面有非常详细的培训相关的内容。

所以，解决问题的思路是，先明确关键问题点，再找到关键问题原因分析，再利用手中的职权，分别去解决知不知，该不该，想不想和会不会的问题！

当然还有一种极端的情况是，A的特质就是不具备领导力，那么就要做两手准备，从现有的人中间再选拔有潜力、有动力，且符合公司和部门文化要求的员工快速培养了。

跟个风，俺也传张照片晒晒，哈哈，鸡蛋砖头别过来，，，跑了，，，，

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       看到案例，我的第一反应四个字—彼得原理，让我们来看看度娘如何解释的

       彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。写到这里我突然想起国内某著名乒乓教练提成足协主席后，他的一系列做法，我只能呵呵哒！

       好了，知道这个道理后，我后面会讲作为HR如何解决此类情况，但在讲正题前我似乎发现了一个更严重的问题，你的工作习惯不太合理。文中说“我们将这些问题（只关注业绩结果，不在意过程管控、团队建设，部门工作氛围不轻松等）反馈给总经理”，我之前的卡文里说过“如果你站在HRM和HRD的角度考虑问题，过不了很久你就是M和D”，很明显你没有这么做，简单的汇总完问题直接交给总经理，给领导添麻烦，让总经理在百忙之中给你想对策？是你们给总经理服务还是总经理给你们服务呢？或许你发现的问题领导早已知道。你们总经理说的没错，管理是需要时间、成本的，代价有的时候会很大，但也是必经过程没办法的事，你想让领导怎么做？根据你收集的下面员工的意见把A干掉再换个人？退一步讲这样的领导你敢不敢跟？你要深刻思考总经理那句 “让我们人力资源部门想办法”的潜台词，我猜他已经有点小生气了。

      针对此问题，我的建议是你在反馈总经理前先在这收集一些解决方法再反馈领导，效果一定不一样。那时候你可以对领导说：“X总，目前技术二部下面员工对A经理有些看法，我找员工聊了聊，主要表现在1234点，然后我和A又聊了一下最近的工作情况，为了避免这种情况的发生我建议1234，您看看可不可以？”我还是那句话，脑子是个好东西，多用用累不着！

     好了，啰嗦半天该讲正题了，如何解决不能胜任管理岗位的员工

     1、岗位分析-完善岗位工作标准

     有关人力资源的吃喝拉撒睡都少不了岗位分析，它是一切人力资源活动的基础。关于怎么进行岗位分析，我就不细说了，估计有1万个版本。我简单说下我们公司制定各岗位工作标准的。以下是人力资源部经理的岗位工作标准表

      工作事项有很多，只截取了前两项，抛砖引玉吧。主要是让大家看看表是如何设计的，这个表就告诉这个岗位的人，工作内容是什么，需要承担的责任，做到什么样的标准算合格，没达到标准怎么办等，可应用于月度年度考核。这是个细活，得有毅力做下去，一个字一个字码完，根据公司大小估计得几万到十几万的字。做完后一劳永逸，只根据实际工作进行调整完善即可。

      2、建立完善后备干部管理制度

      企业的竞争归根结底是人才的竞争，没有牛逼的人哪里牛逼的企业？后备人员的实力决定企业未来的发展，为啥球队大量买球员啊？为啥球队的板凳球员深度决定了你一年的成绩走向？为啥足协今年制定了必须U23首发的游戏规则啊？就是这个道理！

      明确选拔后备干部的基本条件（忠于企业，责任心强，敬业奉献，执行力强工作积极等等），选拔流程（笔试面试 层层筛选）。选完之后制定后备干部的成长计划（培训、轮岗等），完事之后的成果验收，验收合格了该提拔提拔该激励激励，按部就班的来搞。如果有部门负责人对此事不上心，把这一项和他的工作业绩挂钩进行考核就行。要什么就考核什么！

      3、完善人员任免管理制度

      有了优秀的后备人员就该想想如何选拔晋升的事了，案例中只凭技术出色就被提拔的事明显不合理，就这事顺便把公司人员任免制度完善一下，以后就有法可依了。这里只讲晋升的事，免职的先不说了。把晋升的基础条件定好（内部什么样的人可以晋升，外部什么样的人可以招聘），晋升的考察内容和方法完善（任职时间，业绩结果、360测评、调查访谈等），并出具考察报告。另外，晋升后的人员建议设立考察期（1-3个月，类似于晋升后的新岗位试用期），考察期到后由本人填写考察期总结，个人发展规划，中短期工作规划，由其主管领导负责审核审批。

      4、完善培训体系

      根据员工的特点和需求做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上企业发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，一定加强管理方面的培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变。

      案例中的事几乎每个企业都会遇到，我们HR要做的是就是通过一系列措施把彼得原理带来的风险降到最低，写到这发现HR太不好干了，啥都得会，如果按照脑细胞使用率来计算薪酬，那我们HR绝对是人中翘楚啊，哈哈！

 链接是这月征文活动，关于绩效的浅谈，烦请各位看完后投个票，谢谢

      https://www.hrloo.com/rz/14226906.html

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