首次特邀大咖级人物手把手教你HR各模块干货

　　案例一：小李是一家三线城市中小有名气的生产型公司，最近公司生产线扩张，各种工人、管理人员急需上位，而小李各种招聘渠道都用上了仍然不见成效。我问他都用了什么招聘渠道，他说：招聘网站、现场招聘会、学校、qq、微信、亲朋介绍。我说你的招聘渠道太少了，你也不够努力。
　　案例二：分公司老总抱怨招不到人，公司品牌不好、信誉不好、工资待遇不好，都吸引不到人才，我们这么努力招聘也是没用的，我问：招聘，你用了哪些方法？都投入了多少？他却答不上来。

　　正文：
　　大部分的招聘低效率，是因为你的招聘渠道不够多，招聘渠道用的不活。招聘"渠道"之说其实是借销售和业务的专有名词，那我们为何不向销售和业务领域学习如何去做：渠道的寻找、建立、培育？用业务的思维，其实就是"人力资源经营"的典范，也可以说是"跨界打劫"。

　　一、招聘渠道的拓展与创新。（跨界打劫）
　　销售模式分为行业、渠道和零售三种模式，那么我们招聘渠道也可以这样分，就能够把所有的渠道全部囊括。行业这个"渠道"就是指三百六十行的"行业"，比如教育行业、医疗卫生行业、行政事务部门、政府部门等等，招聘渠道也可以用这些行业进行招聘。各部门如何对应我们的招聘，详见附件《招聘渠道地图》。第二个模式"渠道"这个渠道，就是同行的批发、代理商、做同类事情的，比如卖笔记本电脑，除了直接面对各行业的行业渠道外（去政府部门、学校等大单招标），还可以向下面一级、二级代理商（其他笔记本销售商）分发销售。招聘也是如此，比如猎头、劳动派遣、招聘网站、行业协会等等。第三个是有"零售"其实就是对单体存在的个人。
　　比如"行业"里的政府，我们的政府机关有四大领导班子：市委、市人大、市政府、市政协；我们的办事机构有民政局、武装部、人社局、工商联等等，还有基层组织，比如村镇级别。（具体详见招聘渠道地图），你能列举的，无一不能作为招聘渠道，可谓是全民皆兵。这些都是可以合作的。富士康进入内地，各城市的招商竞争条件都很优秀，其中选择郑州，就是政府答应，直接帮助招工，当时，很多是有招工任务的。其他渠道如何合作，成为招聘渠道，我们探讨第二个问题：渠道的玩法。

　　二、招聘渠道的多种玩法。（榨干资源）
　　同样是一个招聘渠道，有不同的玩法。比如我们最熟悉的"学校"，提到"学校"大家最容易想到的是和就业办的老师联系参加现场招聘会，其实还有很多很多方式方法，比如校企大合作实力强的企业自己办学校进行直接供应，比如双汇集团的食品大学；实力稍逊的可以委托培养办班；再差一点可以花钱冠名，提前预定。如果做不到这么大手笔，走我们常走的套路：提前安排实习，现场招聘会、专场招聘会、校网站发布信息、单独让就业安置办老师推荐等。其实还可以更加深度的挖掘，剑走偏锋：学生会、校友会里圈定人才：毕业之后的一个人力资源人才挖掘宝地；还有一些学校社团。这就是同一个渠道不同的打法。比如朋友公司曾经要招聘一些网络推文的写手，在招聘网站上怎么也没有投递的，不仅仅是冷门的问题，而是少有这些职业和岗位，别人搜索都很难，我告诉他两个地方有，学校有一些社团，有文学爱好者、有IT的灌水客，都可以培养，移动互联网时代，兼职全职都能搞得定。果然，在当地几所大学，都有这样的小社团存在。
　　而同一个渠道当中，同一个打法也有更细一级别的不同的做法，比如招聘会，你可以参加他们学校统一的，也可以单独组织自己的专场招聘会。还有，搞定他们的班主任、学长，刚才所说的更高级校友会。我去大学讲课，就有更多的学生问招聘事情，你们也可以去讲，企业导师学校是欢迎的，能做指导给他们，效果是直接的、明显的。各种方法都能够去联系到他们，所以说打法也就不同。

　　三、招聘渠道的培养。（精心饲养）
　　其实有了这些招聘渠道，最重要大家做的最差的是培养和维护。不同的维护方法，不同的维护投入就有不一样的效果。渠道的培养和维护就像做销售一样，不是一笔生意就联系和谈判，没有过程，没有投入和辛苦，不会有一时和一事的收获。而人力资源基本上都是"等、靠、要"。比如说我们招工的话，也需要和每一位村镇的领导去谈判，甚至去帮他们做很多工作，就如我第二本书里讲的案例，我们工厂建在地广人稀的农村，周围的村民想进工厂的很少，为了说服他们，为了在周围村镇招工，我们的招聘人员每天晚上下班，带着投影仪、电脑和幕布，为村民放电影看中间播放一些我们公司的宣传片，然后聚集了太多的人气在那里，久而久之，他们都去工厂抱着试试看的心态开始工作了......比如你需要去和每一个学校去，很认认真真很认认真真的去谈，拿出你的诚意，逢年过节的问候，有时候这样坚持一年两年，像业务员做客户一样。等你投入多了，撒网布局、养鱼投饵多了，积累得多了，也就有了更多经验，也投入了更多东西的时候，你会发现，自然而然这个客户就是你的了，你的投入和你的产出真的成正比，所以说我们在做招聘渠道的时候有多少心血和真诚在里面。
　　你的招聘效果不好，请问，你真的努力了吗？
　　附：招聘渠道全解析图

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       我在天津凯悦饭店工作了整整两年时间，实习三个月，餐厅、客房、前厅都亲自操练过，房间预订、总机接线生、商务中心文员，一线的岗位几乎都做过，如果不是后来读了MBA、做了咨询顾问，可能至今我都认为，那两年的工作简直在浪费青春 - 说实在话，那些工作更适合于职高毕业的、乖巧漂亮的小姑娘。

       现在，我理解饭店业是典型的科层制组织模式，只为你的直接上司负责，不能够越级汇报；做了咨询顾问，方了解饭店工作所训练出的“以客为尊”、“流程至上”、“质量就是生命”之难能可贵。感谢天津凯悦 - 这个美国酒店连锁进入中国的第一家饭店，保持了服务业的规范，也让我对规范的认同打上了不可磨灭的烙印。

       到珠海整整一年，银都饭店管理层进行重组，由最大的股东中国银行派一位总经理到酒店，第一次的管理会恰巧是我代表部门去参加的，新任总经理发言说：虽然我没有管理过酒店，但世界各地却住过很多豪华酒店。听到这样的开场白，我从内心意识到，这个号称珠海最高级的酒店，失去了原来那个专业的管理班底，所剩下的只有豪华的硬件称得上是“五星级”了，到了自己另则门路的时候了。

       我离开了燕山大酒店，离职的情绪来自于两个场景，第一个场景是我旁听了国家旅游局对燕山大酒店“升四星”检查的总结会，国家旅游局饭店管理处一位年轻的公务员负责宣读现场检查的结果，我站在行政楼层的会议室外负责行政楼层的服务工作，那一刻我感觉自己如“井底之蛙”，工作六年有余，陷于细节的执行层，没有更多的见识，而当年的那些学识也差不多使用待尽了，完全没有发挥所学所知，如果当年如愿，执行饭店管理检查工作的应该是自己 – 那才是我的专业。

       “升四星”工作不是很顺利，酒店内部由总经理召集主管级以上的总结会，燕山大酒店当时的领导层是专业、经验和技能都具备的团队，但就是这样一个管理团队也不能够保证酒店重中之重的计划可以顺利完成，即便你拥有权利，也不能改变太多。这个企业就如已经转起来的大轮子，按惯性转动，不会因为你小小的变革而改变它的方向，甚至不能改变它的速度。那一刻的“无能为力”，让我下决心离开这个不能代表行业最佳的酒店。

       如果你不想改变自己就选择离开，如果你改变不了环境也选择离开，去追求可以代表行业最佳的环境。

       2014年，承担了银行的项目，又一次检验了，职业起步期具有一线服务岗位的经验，那是专业服务者的宝贵财富，因为职业发展不能从头来，亲自操练的经验，才可以让专业服务者快速理解一线操作时的问题所在，才可以快速解决问题。

       观点： 服务于最佳实践的企业，追求最佳实践者的境界

       规范即规矩，即按制度、流程和标准办事，现实工作中，不可能完全理想地复制标准，但可以做现实中最佳的那一个，企业可以做“Best Practice”,个人可以追求最佳实践者的境界。

       让我们给最佳实践的企业画个像：

•     从收入、客户数、员工数的规模来进行统计在本领域排名前三名的企业；

•     具有品牌知名度，在行业和客户那里建立了一定美誉度；

•     有明确的可以宣读的企业理念和价值观；

•     在业内创新引领理念、概念抑或标准；

•     员工即便是离职的员工对服务于此仍津津乐道；

•     无论什么时候到其办公室都井然有序，无论什么时候见到其员工均彬彬有礼，包括接电话的礼仪是“您好！”而决不会是“喂喂”；

•     详细的员工手册，并不断增加新的内容，成文的职位说明书、分名别类的管理制度；

•     建立并不断完善信息管理系统；

•     经由设计的LOGO，有内容的网站，并不时更新；

•     ...

       如果你追求最佳实践，就选择这样的企业就职，如果你深入了解和实践了这些，那就去创业一个最佳实践的企业或者建议这些实践，做最佳实践者吧。现实环境中是，也许大家都了解那个理想的是什么，但却为自己正违反的规则不以为然，这就是没有培养其成为自己的职业习惯，没有从骨子里、在血液里变成那样的职业人。

       有位同事一开始工作就在北京的马克西姆西餐厅做waiter，他养成的职业习惯是如果没有穿熨烫笔挺的衬衣，就根本不可能站在客户的面前；而专业咨询公司的资深顾问们，无论任何天气都西装革履地见客户，哪怕发个邮件都字斟句酌；有位同事离职后去了世界500强的一家公司，她对此的判断是：必须在这个企业做两年以上，才能够学到一些应该学的东西，因此即便开始起步的阶段再艰难（大公司里要从头做起，其实遇到的境况还是很多的），还是需要自己坚持、坚持、再坚持。

       选择最佳实践的公司，可能要付出一些代价，比如说：

•     薪酬会低于业界平均水平：正规的企业多是依赖体系而增长的，单个个体的能力在此系统中不被更多地承认，所以起步期的薪酬会比同业低；

•     工作压力较一般企业要大：规范环境下毕竟会有多种规矩要遵守，同样内部竞争也会存在，工作压力会大；

•     强调团队的目标大于人情世故：为了团队目标的实现，往往会理性地决定团队和个人之间产生的矛盾。

       然而，另一方面，职业起步期选择最佳实践的公司，却可以终身受益，相比家庭出身、本科学历出身，这又是一类出身 - 职业出身。比如说，微软的软件工程师、IBM的销售经理、摩托罗拉大学的培训讲师、德勤的会计师、麦肯锡的咨询顾问，都是可以全球认可的金牌岗位，当然本地化企业如IT制造业海尔、TCL、联想，电信设备厂商华为、中兴等，房地产业的万科，互联网企业腾讯、小米、阿里等，均建立了本行业的一个标杆。

       标杆企业的工作经历代表的是行业规范的传承、职业规范的认同和职业理念的接纳，在不规范的企业职业起步的员工，在上述三个方面得到的却是相反的结果。

       有这样一个例子，一位财经大学毕业生，毕业后一直在某本地会计事务所工作八年，其参加的企业会计咨询项目委托方多为不规范的企业，其没有完整的财务系统建设，也不想建立规范，关注的是如何堵住漏洞和防备监督检查，这样他积累最多的企业内部财务管理案例是如何合理避税、如何帮助企业避免工商税务检查等，对企业合理的财务管理制度、流程、规范均没有建立体系结构。这个例子说明，不是你不能接触不规范的企业，而是刚刚职业起步，需要建立规范标准的时候，最好选择规范的职业环境，否则不规范的成为了你的标准与规范，反过来衡量其它企业的标准规范，就非常可悲了。

       当然不同环境下的“洁身自好”非常关键。我曾经有位同事唐瑾，被我称为最职业的项目经理。当时公司前途未卜，老板出国发展了，其它项目都停顿了，唯有她主持的项目还需要收尾工作。办公室里一片狼藉，大家都在搬运公司的和自己的办公用品，她作为项目经理还在指挥项目助理，将最后一版的报告装订成册。这时候，她不需要别人来要求说，这可是提供给客户的报告啊，要认真仔细，她只是认为，对于自己负责的项目，需要不遗余力善始善终。这当然在于其接受的规范根深蒂固，也在于其内化成自身的职业习惯。（有关详细内容见《职业习惯》一节）

       给你的建议：

•     环境不只是指大公司才正规规范，要看公司决策层的理念和价值观，才可判断。公司的企业文化取决于老板的风格，崇尚什么，不鼓励什么，这些价值观是否是你选择的，有一致的价值观，才可长期一起做事情。比如，当年选择博峰开始咨询顾问生涯，完全是老板张洵的风格，比其它几家民营咨询顾问的老板，更让我接受。

•     为避免风险，选择业内有品牌的公司。往往有品牌的公司没有很高的薪水，但绝对会有相对正规的培训和岗位辅导。如果我的第一份工作不是凯悦的话，也许在饭店业的择业不会这么顺利。付出一定代价的选择，方可保证今后的路途更加平坦。

•     选择你的顶头上司。公司的小环境决定于团队的负责人，某种程度上决定你工作是否顺心、是否有发展。好的上司首先是是否有进行业务指导的能力，其次是是否有容人的度量，如果两条都具备，可以做你的上司了。（详细内容见1.3 选择你的上司，成就你的上司）

•     即便是企业内的小人物，也要保持理性清醒的判断力。是否能够保持职业化和专业化，关键还是自己的选择，无论那是个什么环境，如果自己有一定之规，还是可以“洁身自好”的。

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案例背景

大S是某公司设计部的负责人。她听到很多员工反映：我们每天都在重复同样的工作，进步很慢，希望公司能提供一些培训，为员工的个人发展做一些规划。于是，大S多次向老板反映情况，希望老板能够满足员工的培训要求。最后，老板同意为设计部举办一个系列培训课程。总共培训4次，每次一天，但都要安排在周末。为此，大家都很反感，但考虑到公司已经做了一些让步，也没有说什么。

第一次培训。公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师，教PS，coredrall，freehand的使用。结果大家很不满意，大家觉得，老师讲的太基础，而且理论性太强，根本就没有什么实质上的作用，而且老师做出来的东西，还没有我们做出来的好，太没水平了！

第二次培训。公司吸取了上次的教训，花费重金请了一名美院的教授，讲了一些与色彩搭配相关的课程，员工还是觉得有些收获，但是侧重点也不强！而且培训花费不菲，老板觉得这种方法不能持续。

第三次培训。老板托人请来了一名很有名气的设计师授课，这次大家都很有收获。但是接下来，很多员工除了向培训师了解工作方面的事，更多的是关于别家公司的工资和福利，然后拿来与自己做比较，然后讨论跳槽，或者借此向公司提出各种奇葩要求。

结果，三次培训老板都不满意，于是跟大S商议，要求取消培训计划。老板对大S说，“如果与外界接触太频繁，会让他们没有心思好好上班，而且公司花了那么多钱，也没有为公司带来多少现实利益，我看就先搁置吧！”大S没办法，只好无奈的答应了，心想，估计回去员工又该发牢骚了！

思考题：您认为这三次培训怎么样？老板的思路怎么样？应如何改进？

重要提示：对这几个问题想好自己的答案后，再往下翻。

案例拆解、实战对策：

1、制定培训计划的前提是做好培训需求评估，大S没有做就实施培训，走向失败几乎可以说是必然的。

2、培训设计的第一步是明确培训目标，然后围绕培训目标营造合理的培训预期。比如对第二次培训，一上来就告诉员工：“一个伟大的设计师，需要广博的专业基础知识、专业知识和工作技能，这次培训主要是提高大家专业基础知识的——主讲色彩搭配，公司花重金请来了美院著名教授，目的是提高大家的基本素养，是为大家将来长期的职业发展服务的”。这样一来，员工们就能对培训形成客观预期——“对一个顶牛的设计师来说，专业基础知识当然很重要，老板不仅考虑现实业绩，还为我们的长远发展考虑！”再结合前面的案例思考，这是不是会促进员工形成更为客观的好评呢？

3、在培训实施过程中，一定要注意做好密切监控，而不能放任自流。比如第三次培训，从刚开始就跟培训约定需要回避的内容，比如薪酬、福利等等。如果有少数民族，还需要尊重他们的习俗，回避禁忌问题。做好及时监控，然后再及时跟培训师沟通，就可以将第三次培训中遇到的负面影响扼杀在摇篮里，从而形成一次非常棒的培训。

4、老板的想法是让培训“给公司带来现实利益”，将员工与外界隔绝。第一个想法是错误的，培训有两种：一种是用来“治病救人”的，诸如：操作技能培训、销售技巧培训、商务谈判与职场礼仪等。另一种是用来“维持长期健康”的，诸如团队精神，企业文化，管理知识更新等。前者就像“退烧药”，要求立竿见影，如果不见效果就不是好培训。后者就像“维生素”，只有长期坚持服用才能起到很好效果，让所有的培训都追求“现实利益”是不对的。

“将员工与外界隔绝”是严重错误的想法，在移动互联的今天，这样的想法无异于痴人说梦（改进办法见本人其他文章，不再赘述）。

简要总结。做好培训的重要环节包括：培训需求评估，明确培训目标，设计培训课程，营造培训预期，做好及时监控，促进培训成果转化（即“转化为现实业绩”）。最后，做好对老板的培训，持续提高老板的胸襟胸怀和战略视野，是HR总监一项长期而持久的任务。

至于如何这些环节，我们会在后面的文章中一一道来。

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摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程》，清华大学出版社，2017年4月。

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      -1-

      今天，企业招聘选才面临着错综复杂的职场环境：一方面真正的人才越来越稀缺，另一方面善于忽悠的“伪人才”（ “面霸”）却越来越多；一方面国内缺乏有效的诚信监督机制，另一方面背景调查又可能导致高昂的成本。而假如一场招聘失败，一个不理想的员工会给企业导致的错置成本（即错误选用该员工产生的一系列过高或不必要成本，如：人工成本、培训成本、管理成本、机会成本、补偿成本和沉没成本等）将会达到企业给当事人工资奖金总额的5倍以上（据著名咨询机构美世咨询的调查数据）。因此，如何为企业招到可靠的员工、减少招聘失误率，日益成为衡量招聘人员能力与招聘工作质量的重要标志。

      而提升企业招聘工作质量、减少招聘失误的根本，就是要注重“以实战为本的招聘选才”。之所以要强调这一点，是因为很多企业和招聘官招聘失误往往就是“不实战”：要么过于老套路、程式化，比如翻来覆去都是面谈（非结构化面试），要么一味地追求新奇，比如搞心理游戏、人才测评，而聊来聊去、测来测去与岗位任职的实质要求直接关联度不大，所以很多应聘得高分的人实际工作能力差。

      特别需要强调的是：今天只要一说到招聘，大多数招聘人员马上会想到“面试”两个字，似乎招聘选才最主要、最有效的方法就是“面试”，这显然是一种认知误区：我们说高质量的结构化面试的确是招聘选才的有效方法之一，但是在“面霸”横行的中国职场，没有章法、信马由缰闲聊式的“面试”很可能根本没效，因为善于忽悠的“面霸”往往有更强的沟通表达能力、现场表现力，而不少有真本事、却很少参与应聘（工作稳定）的人却拙于表达、“亮点”不足，因此，“面试”的方法容易让临场表现力好的人占据优势，也容易给企业选才导致失误。连一代圣人孔老夫子都有过深切的体会：

      因此，主要以现场表达能力作参照来决策的方式很不可靠，我们更应该注重应聘者的“行”，即实战能力。而“以实战为本的招聘选才”就是一切以满足目标岗位实际工作任务要求为准来设计招聘的流程、选定招聘的工具和方法，始终强调“实战、实用和实证”：

l 强调实战：以考察应聘者实战能力的模式为主导

l 着眼实用：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准

l 现场实证：以可靠的案例或现场行为实证为准绳

      -2-

      强调实战：当今企业界招聘考察应聘者的主要方式有13种（详细可参见本人拙作《慧眼识才》一书，北京大学出版社，2012年），而不只是“面试”这一种模式。面试，直白地说，主要体现出“嘴上功夫”好不好，回答考官的问题很好未必表示应聘者水平很高。俗话说得好：“是骡子是马，拉出来遛遛”，光靠动嘴皮子功夫的面谈常常并不可靠（除非考官很娴熟地掌握了“行为逻辑面试-BBSI”提问追问的丰富经验和技巧）。因此，我们应该依靠更实战、更能看出应聘者真实行为能力素质的考察方法，最起码，不能只运用面谈这一种方法，建议在整个招聘考察流程中，至少要设置一个实战考察的环节。

      而在各种招聘考察方法中，最强调实战的考察方式有以下几种：

l  现场操作法

l  角色扮演法

l  案例分析法

l  体验活动法

l  评价中心法

      在具体招聘时，到底要选用什么方法，当然要结合招聘岗位的特点、职级、可操作性、成本控制等因素加以选择。

      我们来比较一下，实战与不太实战的不同考察方法对招聘质量的影响：

      可以看出，用“普通面谈”的方法提问，应聘者尤其是“面霸”们可以比较轻松地讲很多，因为这样的提问主要反映出应聘者的观念认知能力，很难体现出实战的能力与经验（当然第二题的无领导小组讨论的方式相对比第一题更有效）；而“行为逻辑面试”更加强调用本人的案例或者虚拟处理一个具体难题来考察，显然比只谈认知更可靠；但最可靠的方式还是“实战考察”的方法：毕竟“动口不如动手”，可以现场反映出应聘者真实的能力、素质和经验。

      -3-

      着眼实用：接下来谈谈如何设定招聘考察的标准。很多企业在招聘考察应聘者时，往往考察的要素都是“分析能力”、“沟通能力”、“创新能力”等等，这本没有什么错，问题的关键是：这些概念都比较抽象宏阔，作为考官尤其是招聘经验不足的考官不太容易把握，而我们更应该关注这些能力素质在具体岗位上是如何体现的，进而明确更深入细致的考察内容与重点，我们来比较以下两个面试问题：

      之所以说第二个问题质量更高，因为这个问题比第一个更具体、更有针对性——即便都是“分析判断能力”，不同岗位工程师所需要的“分析判断能力”侧重点是明显不同的：机械工程师的分析判断能力侧重于机器设备发生故障时如何诊断出可能的故障点，而软件工程师则侧重于一段程序代码的逻辑错误何在。就是说，应聘者能把第一个问题回答好、也的确有分析判断能力和经验，但应聘者的经验可能是软件工程师的经验，而我们招的是机械工程师则未必合适。

      被《哈佛商业评论》和“全球第一CEO”杰克•韦尔奇并称为“全球最佳的高管猎头”（没有“之一”！）、亿康先达的全球合伙人费洛迪也明确指出：“最有效的招聘标准就是针对具体任务所要达到的工作标准”。

      总之，招聘考察标准的设定，一切都要围绕满足工作胜任为目的、基于完全实用的思想、以目标岗位的工作标准为考察依据。

      -4-

      现场实证：在招聘决策中始终要坚信：听其言不如观其行，雄辩滔滔不如眼见为实。因此必须要以可靠的案例或现场行为实证为招聘决策的准绳。就是按照我们前述的实战招聘考察方式，让应聘者现场做一件事，用真实的行为来证明自己的能力、素质和经验；原来CCTV曾制作播出的著名招聘节目《绝对挑战》，其中一个环节就叫“实力作证”，就是用完全实战的方法，让应聘者现场证明自己的相关能力和经验，比如：你说你有很强的推销能力，那就在大街上现场做一次产品推销活动，水平高低立马可见！

      当然，有些工作是无法现场实操证明的（比如建筑行业“大型项目的运作管理能力”），那么，就要应聘者拿出本人真实可靠（可以调查追溯）的经验案例来证明自己（你所说的项目能够在权威渠道查有实证、或者背调可证明）。

      不过，在企业招聘实践中，考虑到方便性、可操作性及成本控制、工作效率等因素，“面试”仍然是用得最多的招聘考察方式。即便要用面试这种模式，也一定要用“结构化面试”而不是随便的面谈（即所谓“非结构化面试”），因为他们的效度存在巨大差异：

      而结构化面试的实施效果如何，最关键的要看是否掌握了面试提问追问的技巧。我把招聘考察中考官向应聘者提出的各种各样的问题归纳为六类问题（引入式问题、行为式问题、虚拟情境式问题、动机式问题、智力应变式问题和压迫式问题，简称为“招聘面试经典六问”），而这六类问题中，相对而言最能考察出应聘者实战能力、素质和经验的是两类问题：

      下面我用一张表来很简要地说明一下这两类问题的关键点：

      这两类问题在实践中都相当有效，不过它们的侧重点不同：行为式问题是了解应聘者过去的能力、素质与经验，而虚拟情境式问题则了解应聘者将来假如遇到难题会如何处理（现场给出解决方案），建议在招聘过程中将这两类问题兼济并用，互为补充。

      长期以来，“行为式问题”在招聘中应用很多，所以越来越多的书籍和文章都在指导应聘者如何应对考官的“行为式问题”，因此，这类问题的效力近年来有所下降，建议各位更多使用“虚拟情境式问题”。当然这类问题要问好，必须要对招聘岗位的工作过程非常清楚，能够事先提炼出典型的问题情境，在面试使用时就会更加有效。

      总之，为更加有效地应对越来越“聪明”的应聘者，建议招聘工作中要深入研究和把握“以实战为本的招聘选才技巧”，以确保为公司招到更可靠的人才！

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两个故事、一丢丢案例，一文说清胜任力企业实践~

1、两个真实故事：

“NO，NO，NO，千万别在我面前提胜任力了”

       一位事业心极强的HR妹妹跟我吐槽，公司老板指示她设计一套体系，给岗位员工“画像”，然后对全员进行盘点，基于盘点结果进行人事决策和人才培养。恰好这位MM系统性学习过胜任力素质模型和任职资格标准专业，于是精心整理了一份专业性文案呈报给老板。老板的回复是：你的方案我听了第一遍的时候，好像懂了一些；听了第二遍的时候，好像又搞不懂了；现在已经完全不知道该怎么办了......

      “千万不要再跟我提胜任力了！”第三次呈报方案时，老板半开玩笑地跟她说了这句话。

      “老师，这到底是怎么了？”妹子一脸无助的委屈。

      这类的“职场悲喜剧”时刻都在上演，T哥刚刚放下一个电话，善意但明确地拒绝了一家客户的任职资格体系搭建的咨询需求。这是一家不足300人的企业，老板期望能建立每一个岗位的胜任力人才标准，通过“规划员工发展通道”，解决员工流失率居高不下的问题。

      “立即打住。在现在已经梳理了职位体系、确立了职位等级之后，千万不要进行任职标准的讨论了。否则，你会坠入饱受业务部门主管指责的深渊！”我特别用了郑重其事的“恐吓性”语言，吓唬这位HR总监。

      “当然，如果要建立一套简单易用的任职管理体系，解决员工的职业发展通道呢，可以在职位等级的基础上，增加一个简单的晋升管理制度，内部成立相应的专家委员会，设计一套晋升评估表，让那些员工能够看到一个发展的通道，给出相应的报酬，就够了。”

      “不过，这也不需要所有的岗位都必要做。”得到HR总监的理解后，我终于长舒一口气。在中国的企业里，基于对管理上的认知不足，导致资源上的无谓浪费、成本增加、士气损耗会有多少呢？唉，禁不住长叹三个555。

      胜任力是什么？企业HR该如何理解它在企业中的实践呢？T哥用一篇长文，把这个中蹊跷跟大家做一个详尽说明。

2、理念篇：

不从概念论对错，要从实践断是非

      示例二：某知名机构的能力辞库模型。

   示例三：网络上经常可见的素质模型形式（是不是很眼熟，以程度副词描述等级差异）。

示例四：网络上还有这样的模型表述形式，吃瓜的同学会不会懵逼？

      以上种种，也就是一个领域，一个定义，放眼更广阔的视野，更是各类流派，HR们该如何辨别？

      T哥当然是一个崇尚专业的人，但还是引用德鲁克老先生的话来阐明原则：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。德老说的很明白，仅仅从概念和形式上争论是没有任何意义的，任何管理理论、定义、工具和方法论，都应该放到企业实践的视角去验证。这同邓老那句著名的“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。”名言一样，有异曲同工之妙。

      敲第一次黑板：企业里，没有对错，只有结果；组织中，没有理论，只有实践~~

      所以，从企业管理实践的视角看过来，有时候，一些概念和定义的争论就完全没有意义了，概念之间可能是没有界限的。

      这类的江湖纷争太多，有图有真相。

      回归今天的胜任力主题，避不开胜任力素质模型和任职资格，这两个在企业里的曝光频度最高的实践，这也是近些年企业人力资源管理的热点，众多的咨询公司推出了观点相异、甚至完全相反的理论，网络上也充斥着不同企业种类繁多的实践做法，让初次接触这个专业的HR无所适从。

      胜任力模型和任职资格在企业实践中的最大差别到底是什么呢？

     T哥认为，二者最大的差别在于其应用场景的不同。

3、企业胜任力实践：

从起源解读概念，从概念出发应用实践

       先看胜任力。

      胜任力的创始人之一Spencer博士认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念含三个层面的含义： 

      1.效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。

      2.因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果。即胜任力素质揭示了意图-行为-结果之间的关系。

      3.深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。

      怎么理解胜任力的概念呢？应该从它的起源去理解。

      胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官，美国国务院感到以智力因素和外语能力为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

      麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法-BEI访谈技术。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，如行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。

      麦克里兰的研究发现：相比业绩平平的外交官，优秀者身上的胜任素质包括：

     1跨文化敏感性：能预知外国人的真正表达的意涵和反应；

     2对他人的正向期待：尊重别人的价值观，尊重差异并在压力下未出这种正向的看法；

     3人际影响力：快速洞察政治领域的人际网络并融入和影响他人。

     第二次敲黑板：胜任力的本质是冰山下的素质，冰山上的知识和技能相对容易学习，而冰山下的动机和人格特质、自我概念和心智模式，则是真正区隔优秀和一般绩效的根本原因。

    从概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发。

   【胜任力素质模型 标杆实践1】GE的领导力发展

     杰克.韦尔奇在应用胜任力模型上的尝试非常深，杰克.韦尔奇自比为GE最大的HRD，他说，“我的任务就是发展人才”。

     他创立了全球第一个企业大学-克劳顿韦尔学院，并邀请全球顶尖学者专家帮助设计人才培养项目，他在任期间培育了750位（含175位CEO）全球高管，使得GE成为CEO的摇篮。

      GE领导力发展的基础是著名的4E领导力模型（后发展为4E1P，增加了passion），在韦尔奇的自传《赢》中，韦尔奇提到：“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当愧疚。例如，1981年我在年度报告中写到，GE的领导者应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”

     无独有偶，IBM的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，他发现咨询公司为IBM定的领导人才标准居然有11条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化为3条：1-Focus to win力争取胜，2-Mobilize to execute快速执行，3-Teamwork团队精神。

      这里也带出了胜任力模型应用的一个重要特点，Simple & Sexey，并且随公司战略和文化的变化与时俱进。

    【胜任力素质模型 标杆实践2】联想集团领导人才培养的“两会”制度

      说到中国的联想集团，大家第一时间能想到的是柳传志对干部的“搭班子、定战略、带队伍”的要求，也会想到"倪光南"、"孙宏斌"、“杨元庆”、"郭为"、"朱立南"、"陈绍鹏”、"赵令欣"、"陈国栋"等联想系自己培养出来的一代代领军人物，也许大家会认为这是柳传志先生独具一双“慧眼”，能够把这些金子从沙砾中挖出来吗？

      NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千军万马中拼杀出来，靠的是人才发展的“两会”制度。

     两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。

     杨元庆、郭为们等领军人物都是从“两会”制度中发掘并培养成才的。

    【胜任力素质模型 标杆实践3】阿里巴巴价值观“六脉神剑”的考核

     阿里巴巴集团企业文化的核心价值观为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。如何把核心价值观在全员真正落地，阿里巴巴在核心价值观的评估上的实践非常值得借鉴。

      阿里的价值观评估比重占到员工绩效考核的50%，并应用在奖金核发等工作中。它的特点就是高度行为化，将员工的日常行为跟核心价值观的标准紧密结合，行为表现完全是工作中的要素。无论是员工的自评分还是主管的评分，皆须要举出符合分数项的行为案例佐证，针对那些触犯价值观天条的行为和人，阿里巴巴则会坚决把“野狗”清除出去。

      如，拥抱变化：从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好。

4、企业任职资格实践：

不谈任职标准，先看背后三大保证

     任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，留住人才。

     作为HR从人事管理、责任机制升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度，不是职称管理。

     实践中，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

     1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

      一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；

      2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。

     一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；

     3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

     一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。

     第三次敲黑板：任职资格管理体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，就够了。

     【任职资格管理企业实践】三个核心关注点 

      任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位、标准和认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：

    职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；

     任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；

     我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价…高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。

     标准：任职资格体系建设的核心是标准；

     职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。

     认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。

     不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

    【任职资格管理企业实践案例】华为的任职资格体系建设

     在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

     1、划分职位体系、设计职位等级。在华为，任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。

    2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道。

    3、开发任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。

    4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

   5、任职资格结果的应用。升级到任职资格高度的人力资源管理，可以在人力资源规划与配置、绩效与能力评估、人才盘点、薪酬激励、人才发展、培训学习等管理模块上实现更高层次的管理。

    ■  基于能力的人才配置，可以帮助公司各部门、事业部、分公司实现基于能力等级的人才数据化管理，实现高效人才配置。

    ■  基于绩效考核和能力评估的人才盘点，可以把全员归入九宫格，实现有针对性的人才管理；

    ■  基于能力等级的薪酬体系管理，用宽带薪酬设计覆盖不同职位等级，基于能力付酬；

    ■  基于任职评估的人才发展，可以根据每一个员工的能力短板针对性设计学习发展路径，实现员工快速成长；

    ■  ......

结语：加油吧，骚年

一切从实践出发，为经营结果服务

     我是这样做的。首先，跟老板确认他的痛点和目的，作为HR，如何把老板管理上的痛点分解为目的，是解决问题的第一步（这也是问题分析与解决的最关键要素哦）：管理上的问题很多，但一定要梳理清楚，找到80/20中的关键问题，从关键问题出发。

     经过多次确认，最困扰老板的问题被确认为，管理干部的质量和数量都达不到他的需求，一方面一些干部选拔上来后并不能完全胜任团队管理的职责、管理能力缺乏，另一方面公司快速发展，后备干部远远不能满足组织规模的扩张，导致恶性循环......

     田老师建议妹子把项目聚焦于管理后备人才的选拔与人才盘点：通过评估精准选拔高潜人才进行加速培养，满足组织快速扩张的人才需求；同时对现有管理干部进行全面人才盘点，找出现有管理干部的不足，进行针对性发展；针对少部分不合格的干部，做人事调整的决策。

     考虑到项目过程中人才盘点的基础是领导力标准，因此，项目的初期需要构建各层级领导力模型和核心素质模型、管理潜能模型；考虑体系建设的要求，素质模型构建之后，针对性开发基于模型的BEI行为面试题库，和360度测评题库。

     这样一个项目方案，在老板眼里的价值还是蛮多的：首先，解决了对于现有管理干部领导力效能的全面了解，调整了部分不胜任人选；其次，选拔了一批高潜人才，进入后备人才池加速培养；第三，基于素质模型的选拔，提高了后备干部的胜任比率；第四，通过项目架构了一套高效管理人才选拔、评估、发展的机制，这个体系运行2-3年，可以大大加速人才培养的效率，彻底解决老板“无人可用”的痛苦。

     结尾不敲黑板了，本文的结尾以我的HR管理实操经验，作为对本文思想的总结：

    ■  既然概念不重要，那就需要我们HR在理解任何一个概念时，一切从企业经营实践的视角思考学习，才能辨别各类“大师”的真伪，才能把干货用好，而不是把大师的干货用成shit；

    一起加油吧，骚年！

    如何把HR管理工作做到战略高度，为企业经营服务，可以点击链接，收看田老师系列文章《22+HR老兵告诉你的，把HR做到战略高度的8个视角》系列文章，欢迎大家点赞评论，并点击我的头像订阅哦！

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小A经过几轮面试，终于如愿以偿入职了心仪的公司。入职第一天，公司让小A签订了一系列文件。劳动合同、员工手册、入职承诺……入职承诺是什么呢？小A仔细一看，上面载明：“本人某某，入职某公司任销售，本人承诺如连续六个月未完成销售任务，则自动离职”。公司告诉小A，这是惯例，销售人员都要签订，小A也只好按照公司要求签字了。怎奈小A入职后，因种种原因，果然六个月未完成任务。于是，公司以连续六个月未完成任务为由给小A发出了《解除劳动合同通知书》，小A办理完离职手续，觉得公司做的不合理，直接去了劳动仲裁委提起了仲裁，要求确认单位是违法解除，支付赔偿金。

在实务中，类似于上文的案例我们常会遇到，企业与员工对工作表现和解除做一些特殊的约定，类似于案例中的还有“今年应完成一千万销售目标，如未完成本人自愿离职”。一些创业公司的高管承诺“一年内完成第一轮融资，保证融资金额超过……美金，如未完成本人自动离职”。还有一些公司的运营负责人在劳动合同中把一年的工作任务都详细写明，并承诺如果任务有任何一条未达成，将自动离职。这样的约定其实是对企业与员工解除劳动合同条件的特殊约定。这种约定到底效力如何？企业与员工进行约定的做法是否可行呢？

一 员工承诺“未完成绩效就离职”，企业是否可依此解除劳动合同？

1.目前主流观点：单位与员工约定法律之外的解除属违法解除。

1） 《劳动合同法》对劳动合同解除做了明确的规定，用人单位应当遵守法律规定，只有满足法定条件才可以解除。如果允许企业任意约定解除条件，将可能造成企业对解除权的滥用，进而导致侵害劳动者的权益的后果。

2）实践中大部分约定解除都是和任务是否完成挂钩的，而未完成任务，实质是不胜任。根据《劳动合同法》规定，如果员工不胜任，企业应该进行调岗或者培训，只有再次不能胜任时，企业才可以解除。案例中，企业直接就与小A解除劳动合同，实际是与法相悖的。

因此，在实践中，企业通过与员工约定的方式来解除劳动合同，将很大可能被认为违法解除。这也是目前司法实践的主流思路。

2. 个案结论：可能认定为协商解除，单位支付补偿金。对此单位须审慎借鉴。

法院有一种观点，即员工承诺未完成绩效任务就离职，是一种意思表示，当员工实际没有完成任务时，用人单位根据与员工达成的一致意见解除劳动合同，可视为双方协商一致解除。这种情况下，企业解除劳动合同符合法律规定，但应向劳动者支付经济补偿金。

这种审理思路，目前我们虽然见到过个案采用，但尚无法律明确规定，更无大量已决判例，所以企业对于这一思路的适用应谨慎。如果已经和员工发生类似纠纷，倒可以引用此思路作为答辩思路。

3. 特殊地域特殊身份的特殊结论：解除合法，且不用支付补偿或赔偿。

如果案例中的小A是外籍人士，且在上海，还可能存在一种结论，那就是解除不违反法律规定，单位亦无须支付补偿。

根据上海市劳动局关于印发《关于贯彻<外国人在中国就业管理规定>的若干意见》的通知：用人单位与获准聘雇的外国人之间有关聘雇期限、岗位、报酬、保险、工作时间、解除聘雇关系条件、违约责任等双方的权利义务，通过劳动合同约定。因此，在上海有部分法院，会认为外籍人的劳动合同解除条件可以通过劳动合同约定，当约定条件达成时，双方就可以参照劳动合同解除。

但须注意的是，这种情况在上海也并非统一结论，亦有判例认定外籍人的解除同样应遵守《劳动合同法》。因此如遇争议还要看审判法院的观点。

综上，结论是：企业与员工解除劳动合同，最好按照《劳动合同法》，严格执行法定解除条件，而不采取约定解除。否则单位将可能承担违法解除的可不利后果。

那么解除如何法定？法定的方式有哪几种？如下图。

注：上图中N代表经济补偿金，无代表无需支付经济补偿金。

结束一段劳动关系按劳动合同是否到期可以分为终止和解除，终止和解除又因员工提出和企业提出分成不同情形，单位发起的解除除非员工过错，否则企业均需支付经济补偿金,也就是N，在客观情况发生变化，医疗期满、不胜任这几种解除中，如果企业没有提前三十天通知，还需要支付一个月工资作为代通知金，也就是我们常说的N+1。员工发起的解除中，如果是因企业过错导致，比如拖欠工资，不缴纳社保等，员工有权要求企业支付经济补偿金。另外在劳动合同到期终止时，如果是企业单方不续签，也是需要支付经济补偿金的。

二 不能约定解除，可不可以约定合同终止呢？

根据《劳动合同法实施条例》第十三条规定:“用人单位与劳动者不得在劳动合同法第四十四条规定的劳动合同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件”。因此，在终止一项上，法律规定的干脆利落，禁止约定。

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      去年底，做制造业老板的朋友告诉我，他被税局罚了15万，并要求补缴2015年税款，我还笑话他运气不好来着。

      今年，很多做财务的年轻朋友问我做HR有没有前途，改行还来不来得及。

      前途？我和你讲，做HR的人从来不问前途，只问要几个？发多少？炒谁？我们讲的是无私贡献，拼的是命硬。

      年初以来，不断收到同学推送金税三期（简称金三）的公众号文章，仔细一看，发现这群收税的还真是发了狠了。近年来在数据管理上取得的成果，都被运用在金三上。加上五证合一，五大数据库联网的两方夹击，买增值票抵扣是通向罚款的绿色通道。

      金税工程由来已久，它的本意是监控增值税。从1994年上半年开始建设金税一期，2001年完成金税二期，2005年9月7日，国务院审议通过金税三期工程项目建议书； 2008年9月24日，金三正式启动。围绕着“一个平台、两级处理、三个覆盖、四个系统”的总体目标而建立。不仅管控增值税，它将应用内容逐步覆盖所有税种，覆盖所有工作环节，覆盖国地税局并与相关部门如工商、海关联网。

      一旦实现设计目标，金三的功能将大到无法想象。简单的说通过基层数据标准采集，把所有的企业交易情况、资金往来、发票信息都放在一个云里，然后把数据爬虫放进去，让它自动比对、核实。想想当年为高管发工资报过的票，为报销费用做的假劳动合同，为减少社保隐瞒的入职，还有那些为偷个税支过的损招，是不是有些后背发凉？

      好在这个系统现在的水平并不高，BUG频出，税局人员自己也说不清楚。基层税局焦头烂额，每天税局大厅都很热闹，投诉不断。可是不要因为老虎幼小而以为老虎不咬人，终有一天，金三将全面监控企业的资金、存货、交易。对于一个薪酬经理来说，它是悬在财务经理头顶的剑，弄不好也会扎着自己。

      去年，我讲过《从HR角度出发的个税规划》，从企业所得税和人人所得税的联动关系讲避税。所得税的宗旨就是要么交发票，要么交税。那个时候，金三还没有眼下这么严厉，企业所得税税前扣除部分还有些许空间，可以为个税避税运作一点。很多财务人员也是如此操作避税的。至于那些建议员工开个皮包公司、买台车、离辞补偿分给高管的损招，纯属为了秀避税技巧的笑话。金三之后，只剩下利用个税政策，调整发放节奏，利用税级差异来避税一条路了。

      简略说一下金三前后避税的常见擦边球及后果。

1、企业为减少高薪人员的个税，可以让员工提交一定额度的发票用于报销，例如：办公用品票，房租、油票、车票、劳保用品票等等。

2、让员工准备两张卡，一张发放金额低于免征额，另一张由老板娘的个人账户转账，没有社保的人员直接由老板娘转账。既可以对付税局，又不耽误社保。

3、伪造几张劳务、劳动合同，每月通过工资发放的方式提取现金，再转发给少数高薪人员。

4、财务每月准备一定量的现金，用于发放高薪人员的工资。现金多为合同外交易或坐支。

      按设计思路，金三专门为第三方信息预留了接口，实现涉税数据与工商、质检、海关、银行等部门的互联和信息实时比对，现在已有城市“七证合一”，将社保、公积、公章信息纳入数据库。将来它将与更多的部门实现数据互通，包括招投标、资质、土地交易信息等等。企业资金一旦运动，就会在各个数据库中留下痕迹，上传到云进行比对，很容易露出马脚。特别要说明的是金三并不止是为了辩别票据的真伪，而是检查资金运动的合理性。忽高或忽低的费用变化都会被税局盯上。

      以上面的避税手法为例。

1、营业税改增值税后，过去易于取得的办公用品票，房租、油票、车票、劳保用品票都必须由专用的增值税控机出票，出票信息即归总进系统。与之相关的企业库存、固定资产、费用合理性都将被监控。

购买增值票抵扣的惯用手法已经让很多老板罚到哭。经过大数据比对，很容易查到增值票的问题。虚开增值税票的皮包公司跑了，购买增值票的你还在，必须交回抵扣的税款，并受到漏缴税款0.5倍--5倍的罚款，还有每天万分之五的税收滞纳金。

2、企业所得税并不比个人所得税的税率低，平均税率25%。当营改增，增值票不能虚开，税前扣除的空间就变得很小。因此，作为直接人工成本和管理费用税前扣除的员工工资刻意转移到个人账户，直接导致企业所得税升高。老板娘将自己的经营利润用于发放员工工资，是一笔亏本的买卖，希望她算不清楚。

3、当金三与多部门联手时，社保公积与员工人数就很难拆解。伪造劳动合同，就需要购买社保公积，公司得付出一笔更大的费用。伪造劳务合同，必须有劳务发票进账。而金三严控了各企业票据，也包括劳动派遣公司。所以劳务发票也来之不易了。

4、至于现金坐支，自然有更厉害的财政局收拾他们。君不见，为了整顿会计行业，连会计证都整没了，还不知道会出怎样厉害的法器。

      过去，我们为了讨好一部分人，冒着各种风险，税局也半睁半闭。如今行风已正，系统在不断改进中，六省试点完成后将推进全国，江浙沪的金三工程进度很快，已有风声鹤唳之感。可是员工不肯理解，为什么过去可以不交税，现在就要交？过去实收8000，现在就只能收7500？金三是谁我不管，实收减少我就跳。早知如此，当初就该说清楚，个税由个人承担，不负如来不负卿。

      遥记当年董小姐在政协会议上炮轰美的以免交个税挖角格力骨干，舆论哗然。吓到的不是美的，大概是格力自己的财务体系。税与企业，自古以来就是魔与道的较量，如今道高一丈，魔该往何处去？

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