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如何制定中小企业的毕业生培养计划

2017-07-05 打卡案例 48 收藏 展开

刚刚步入7月份,我们公司之前校招的应届毕业生也要入职了。在我看来,应届毕业生要价高,心气傲,还什么都不会,企业唯一看中他们的就是可塑性强,所以应届毕业生需要好好培养才能发挥价值。一般大公司都会采用师徒制通过"传帮带"来培养毕业生,但我们公司...

  刚刚步入7月份,我们公司之前校招的应届毕业生也要入职了。在我看来,应届毕业生要价高,心气傲,还什么都不会,企业唯一看中他们的就是可塑性强,所以应届毕业生需要好好培养才能发挥价值。一般大公司都会采用师徒制通过"传帮带"来培养毕业生,但我们公司就是普通中小企业,如果让能力强的人带新人,又会占用他的本职工作,影响他的提成收入;如果直接给导师奖金,又不太公平;如果对导师进行考核,由于每个部门才分到1-2名毕业生,而且专业各不相同,也不知道怎么比较。

  想问一下各位牛人,你们是如何看待和使用应届毕业生的呢?一个完善的毕业生培养计划应该如何制定和实施呢?

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围绕师徒一条主线,做好制度与平台配套建设

Farmer仲丹
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在这个“拿来主义”急功急利用人理念盛行的时代,感谢那些能够沉下心来,敢于培养新人的企业家们高尚的用人观念。“传帮带”这个东西应该来说不是舶来品,和人力资源管理这个西方引入的概念并没有一衣带水的关系。师徒制早见于中国古代各行各业的工艺与技术传承之中,后来在国企人才培养机制中最为常见。特别是大型老字号国企,人才梯队矛盾比较突出,时刻面临着老中青人才比例控制,后备人才培养等问题。所以我认为,师徒制是我国人力资源管理的民族特色,也是不断被传承和发扬的一种文化。师徒制,从根本上来讲,就是后备人才的培养,也就是接班人的培养。说到接班人的概念,不放到战略层面,好像很容易让人想到这个老板只顾眼前,并没有考虑什么明天。因此,很多企业随着不断发展和扩展,都会自然而然的走到师徒制,亦或称之为导师制这条路上来。中小企业在后备人才培养的漫漫长路上,不是在探索如何实施导师制,就...

在这个“拿来主义”急功急利用人理念盛行的时代,感谢那些能够沉下心来,敢于培养新人的企业家们高尚的用人观念。“传帮带”这个东西应该来说不是舶来品,和人力资源管理这个西方引入的概念并没有一衣带水的关系。师徒制早见于中国古代各行各业的工艺与技术传承之中,后来在国企人才培养机制中最为常见。特别是大型老字号国企,人才梯队矛盾比较突出,时刻面临着老中青人才比例控制,后备人才培养等问题。所以我认为,师徒制是我国人力资源管理的民族特色,也是不断被传承和发扬的一种文化。


师徒制,从根本上来讲,就是后备人才的培养,也就是接班人的培养。说到接班人的概念,不放到战略层面,好像很容易让人想到这个老板只顾眼前,并没有考虑什么明天。因此,很多企业随着不断发展和扩展,都会自然而然的走到师徒制,亦或称之为导师制这条路上来。中小企业在后备人才培养的漫漫长路上,不是在探索如何实施导师制,就是在寻找“导师制”的路上。


中小企业实施导师制,不要怕,注意要有清晰的思路,因地制宜,建立导师制后备人才培养体系。什么是清晰的思路呢?简单的说,就是师徒一条主线,做好制度与平台配套建设。服务的对象明确了,需要考虑的就是这么来为这个师徒成功“传帮带”来提供支持和服务,要什么配什么,遇到什么困难,就解决什么困难。


结合中小企业推行导师制的困惑,笔者认为应该从以下几个角度来建设好这个“传帮带”平台。


第一、  主线:师傅如何教好徒弟?


之所以上来就提这个,是要强调我们一定要知道这项工作的价值。后备人才的培养,价值是什么,就是师傅带出徒弟,让企业后备人才队伍人才济济,为企业人才供给创造源源不断的动力。


并且,明确这条主线,我们才能明确目标,明确服务的对象是谁。我们才能够准确、客观、全面的设计配套方案,义无反顾的做好系统建设。


第二、  导师队伍建设。


要培养人,你得先有导师,我觉得这不存在鸡生蛋蛋生鸡的矛盾。新人来之前,我们必须做的就是内部师资的建设,这和外部培训还不一样,是你内部自己必须要有的。


小一点的公司,有那么几个骨干,都不用盘点就知道。有的时候也是赶鸭子上架,公司来新人了,人资通知一声,“你是技术骨干,这个人你负责带一带哦”。出于礼貌或找个人打杂等其他原因,这位也并没有拒绝。至于这新人培养成什么样,甚至能不能留下来,都没有什么保障。因为,导师队伍的建设,并不是简简单单找几个人往导师队伍里一放,就是导师了。


不管多大多小的公司,根据后备人才培养的专业和数量需求,应该建立分布在不同专业上的导师队伍。建立导师队伍,首先要明确导师任职资格,要建立考评机制,建立标准,保证导师队伍质量,也是保证带教质量的前提;还要明确导师职责,就是带徒的具体内容,根据情况包括知识、技能、管理等等。


有的企业可能说了,我们企业一共就那几位,老资格,你还考核他,他自己都不想带。那我问你,有制度吗,有权责明确吗?如果没有,就去建立,不要说做不下去,就是自己懒。当然这里还涉及到激励的问题,权责一致,不能让人家光干活,不出血,这也转不下去,具体我们在后面讨论。


第三、  导师激励。


因为导师是有准入门槛,有标准的,不是什么人都能进入到这个队伍。并且,导师在带徒的同时,也是在为企业创造价值。责任讲了一大堆,权利也是必不可少的。特别是有的生产型企业里,领班带徒会影响自身的产量,这些问题怎么来克服?


一是计件或业务类岗位,徒弟的产量在带教期应酌情计入师傅产量作为带教补偿。


二是带教津贴的建立。根据带徒的数量,按月给予带教津贴的补偿。这既是对导师带教角色的认可,更是对责任的约束。


三是季度、年度导师评比,根据带教阶段情况,给予适当激励(这一点可根据企业规模大小,改变评比方式)。


四是负激励。带教质量不符合的给予取消导师资格,并影响个人在企业的发展。


第四、  用积分制管理解决跨部门导师与学徒评比问题。


积分制管理是近年来我比较感兴趣的管理模式,在多个专项考核工作中都成功尝试。先不说什么是积分制,具体来解答跨部门的问题。


问题1:不同部门的导师,怎么对比?


问题2:不同专业的徒弟,怎么对比?


首先我们梳理一下,考核导师,最终是考核学生的培养质量。那么怎么来考核学生,360?KPI?过于主观或者生搬硬套。看看哪些角度可以评价学生培养质量,我们认为应该从这几个方面考虑:


NO.1培养过程的工作质量:如每个月的培养计划和总结

NO.2理论知识掌握情况:可以通过所在岗位的专业考试,直接评分

NO.3技能掌握情况:可以通过实操测试进行打分

NO.4其他符合企业考核素质的范围


现在我们再来看积分制,能不能进行跨部门比较。NO.1—NO.4每一项内容都可以设定一个分制,如百分制。每一项可以设计一定的权重。当分制和权重设置好之后,具体在部门之间或专业之间怎么考核,那是各自的事情,最后人资要做到是把所有考核结果汇总,每个学生得到一个分数,这个分数是在相同的平台下的出来的,也是绝对公平的。

参考表:

最后,还是那句话,中小企业一样可以做的很专业,有的时候只是缺少动力缺少鞭策,毕竟要产生价值,就要拿出十二分的认真,要解决问题真的不能偷懒哦。


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浅谈我们公司的应届生培养计划

董点先森丨董超
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按照工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》通知,企业的大小是从营收和从业人员数量两个指标来界定的,但是不同行业有不同标准。话题中的“中小企业”我也就不好妄加断言是属于什么行业的。仅从我们公司所在的“软件和信息技术服务业”来说,我们只属于中型企业。所以,以下我将结合我们公司的应届生培养计划来谈一下这个问题。仅做参考。目的应该说,应届生培养计划不应狭隘的理解为招到学生后,试用期的培养这段时间。在最开始有了招聘应届生这个想法的时候,就已经开始了。比如,我们公司的目标就是:通过制定合理和有效的招聘程序,引进一批优秀的大学生,充实公司相应岗位的人才队伍,提高公司人员的综合素质,构建企业人才梯队,为今后公司的发展补充新鲜血液、储备人力资源;通过加强大学生录取力度,逐步减少社会招聘人员数量。全面采用“社招+校...

按照工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》通知,企业的大小是从营收和从业人员数量两个指标来界定的,但是不同行业有不同标准。话题中的“中小企业”我也就不好妄加断言是属于什么行业的。仅从我们公司所在的“软件和信息技术服务业”来说,我们只属于中型企业。所以,以下我将结合我们公司的应届生培养计划来谈一下这个问题。仅做参考。


目的

应该说,应届生培养计划不应狭隘的理解为招到学生后,试用期的培养这段时间。在最开始有了招聘应届生这个想法的时候,就已经开始了。

比如,我们公司的目标就是:

通过制定合理和有效的招聘程序,引进一批优秀的大学生,充实公司相应岗位的人才队伍,提高公司人员的综合素质,构建企业人才梯队,为今后公司的发展补充新鲜血液、储备人力资源;

通过加强大学生录取力度,逐步减少社会招聘人员数量。全面采用“社招+校招”模式,合理搭建公司人才梯队建设;

通过校招提高公司在学校与同行业中的知名度,并通过校招途径摸索适合公司校企合作模式。

以上三条目的,是我们在考虑了行业特点和公司业务特点的情况下,所得出的一个结果。


目标院校

目标院校很重要。这句话是废话。但需要理解为什么。

地域是一个原因,合适的才是好的。比如北上广深,这些地方的大部分学生是不会出去的。即便是外地学生考进去,那也是因为TA在报考的时候就大体决定留下来了。

专业强势是一个原因。你所需要的,是该院校的优势专业,还是二流专业?

目前在职往届学生分布。这也是选择目标院校的一个参考点。


校招实施

后面是有一串的校招具体实施计划,这里就不展开了。终极目标就是招到合适的人,满足招聘要求。


培训计划

应届生培养一定有培训计划,这个方案的策划在确定需要哪几类学生后就应该着手准备了。每个公司培训多有不同,根据实际情况开展即可。


入职前准备

在学生入职之前,就已经要开始一系列的准备工作了。大体来说有以下几项:

● 户口档案

有人事代理权的单位直接接收,没有的挂人才市场。不是所有学生都会迁户口,但肯定有学生有这方面需求。为了给学生营造一个良好的氛围,能办到就一定要去办。

● 入职指引

在入职之前就需要对报道时间、乘车路线、租房信息(如果不提供住宿)等提供准确的信息帮助。以及有哪方面问题,需要找谁咨询,提供相应人员的联系方式。

关于入职前的准备,可以制作一个卡通长图,包含从面试通过拿到offer后到公司入职前这段时间可能涉及到的各个方面。不仅简洁明了,而且新颖,在最开始就给了学生很好的体验,无形中就增加了学生对公司的好感。


入职办理

确定好时间,统一办理入职。入职头两天,会派人到汽车站、火车站、机场去接人。入职当天,有统一的应届生服装,领导讲话,入职培训注意事项等各种说明。具体如下:

领导讲话:入职典礼讲话,大同小异,不多赘述。

工服发放:统一的服装发放,这是一种形式,但也有一种仪式感,可以增加团队凝聚力。

手机发放:作为应届生的福利,我们是有配备统一的手机,及话费套餐。

培训介绍:培训部门对半年的应届生培养计划做简单的介绍,让学生有一个初步了解。

公司参观:根据每年应届生人数的多少,分成几队,由选定的工作人员带领大家参观公司大楼及相关创新实验室,以及对办公区域和公司周边情况的介绍。

租房信息:我们不提供住房,所以会事先联系周边很多房源,供大家选择。当天会由财务把租房补贴和补助一次性到学生工资卡里。

导师介绍:下面单独讲解。


导师介绍

在整个半年的培训计划期内,我们给每位学生配置了两名导师,技能导师和生活导师。

技能导师是1:2,一个导师带两个学生;生活导师是1:3,一个导师带三个学生。具体工作划分以及如何考核,在之前的总结里有详细介绍过。(传送门:无规矩不方圆,无责任不成长


接下来就是长达半年的培训期了


摸底考试

这个必须在最开始说明,每次阶段的技术类课程结束,都会有一个摸底考试,试卷或者上机实操。每次的考评结果,都会被纳入到最终部门选择、岗位选择和工作地选择的考虑范围。同时,优秀的前十名(我们每年校招生在一百人),我们会作为管培生来培养。


通识类培训

此类培训关注公司规章制度、企业发展、时间管理、情绪管理、礼仪管理、职场小常识等通识类课程。


基础技能回顾

针对不同业务类别(下面不再赘述此点)的同学,会有不同类别的基础类课程,简单来说,就是把大学里学到的,工作中需要用上的基础类课程做一个浓缩讲解。因为很多学生,其实大四读完了,也忘得差不多了。


专业技能提升

根据每轮摸底考试情况,对学生进行不同层级的划分,以确定不同阶段的学习任务。学习得快的,会有更多的参与项目时间以及轮岗时间。


轮岗实习

在轮岗实习上,我们的重点不在如何更快加入到项目组里,而是如何更快熟悉整个业务流程。比如做软件开发的,在整个轮岗的过程中,会涉及到开发、测试、实施以及后期的运维。这么做的目的一来就是熟悉业务流程,二来就是让学生自己寻找自己的兴趣点。很多学生在走出校门的时候,以为自己很清楚自己的规划,实则不一定,甚至是迷茫的。他对自己的定位说不出个所以然来。所以公司在培养时,就会给他们机会去体验,去寻找。同时,在学生体验的过程中,结合他们的表现,用人部门也会给出建议和指导。通过这种双向的选择,可以更加准确的拿捏合适的位置和发展方向。


户外拓展

在单纯的学习之余,我们会穿插安排户外拓展。每一届的学生,经过学习和拓展,团队的凝聚力会增强。在往后的工作过程中,他们会渗透到各个部门,起到公司整体团结的作用。


最终选择

经过半年的培训,最终会给他们确定岗位和部门。这一次的选择就成了最终选择,后续如果再有变动,就需要依旧公司的内部招聘流程来办了。


结业典礼

半年培训完毕,会有一个ppt展示,学生讲解,导师打分。再结合前面的考核,最终产生的前十名,会成为重点培养对象。对每一位学生,我们都会送上一份贺卡,里面有技能导师和生活导师的评语,对他们的优缺点进行说明和指导,帮助他取长补短。


后续培养

等每位学生进到不同部门后,一切的工作安排和考核都根据部门实际情况来确定。但是,公司还是会不定期组织应届生的户外拓展活动。


后记

对于如何看待及使用应届生,我只能说这是一种趋势,想我们IT行业显得尤为激烈,校招计划提早再提早,各路巨头都是应届生收割机。但是,想用好应届生,却不是一朝一夕的事情。任重而道远。

每天一起学习,一起收获,点击这里,领取为你准备的福利


每篇一语:

没有在平淡和琐碎中提炼美好的能力,即使走遍天下也无法获得满意的生活。生活天天有惊喜,人生处处有奇迹,成熟理性的人自能从身边挖掘美好,而不依赖于远方的想象和他人的救赎。世界那么大,让我们先过好当下。

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纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行

庄震环
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应届大学生的培养是个系统工程,有些企业老板宁愿“拿来主义”,从社会上招聘一批成熟性人才直接使用,而有些企业老板愿意“廉价主义”从学校里招聘一些应届毕业生充当廉价劳动力。个人觉得这两种想法都比较鼠目寸光。应届大学生培养,是需要先投资,才会有回报的。而关于投资与回报,就像先有鸡还是先有蛋的问题。这就如同公司里经常出现这样的矛盾:员工希望老板先涨工资自己再努力干活,老板希望员工先努力干活再给员工涨工资。员工认为自己拿这么少钱却干这么多活,老板认为员工拿这么多钱才干这么点活。员工认为老板真不是个东西,老板认为员工真不是个东西。所以要想真正花时间,花精力,花费用去培养应届大学生,要得先选择一个愿意先投资再谋求回报的老板。说起应届毕业生的培养,我之前所在的公司都有大学生培养体系,一个是成熟性的生产性企业,一个是创业型的金融行业。在此不禁要感叹:转眼之间,我经手的...

        应届大学生的培养是个系统工程,有些企业老板宁愿“拿来主义”,从社会上招聘一批成熟性人才直接使用,而有些企业老板愿意“廉价主义”从学校里招聘一些应届毕业生充当廉价劳动力。个人觉得这两种想法都比较鼠目寸光。

        应届大学生培养,是需要先投资,才会有回报的。而关于投资与回报,就像先有鸡还是先有蛋的问题。

        这就如同公司里经常出现这样的矛盾:

        员工希望老板先涨工资自己再努力干活,老板希望员工先努力干活再给员工涨工资。

        员工认为自己拿这么少钱却干这么多活,老板认为员工拿这么多钱才干这么点活。

员工认为老板真不是个东西,老板认为员工真不是个东西。

所以要想真正花时间,花精力,花费用去培养应届大学生,要得先选择一个愿意先投资再谋求回报的老板。

说起应届毕业生的培养,我之前所在的公司都有大学生培养体系,一个是成熟性的生产性企业,一个是创业型的金融行业。

在此不禁要感叹:转眼之间,我经手的应届大学生已经由原来的80后尾巴一代变成了95后一代。而现在的95后应届大学生,他们是在网络时代成长的,他们的人际交往沟通、职场生存方式都与以前的应届大学生不一样,很多学生都有自己的网上社交账户,喜欢在网上发布意见。这个群体由于家庭条件改善,在物质配备上也比之前的学生丰富所以现在很多的应届大学生工作的目的并不是为了生存,而是为了体现个人价值

而且现在招聘应届大学生也会越来越难,因为以前是企业挑学生,现在是学生挑企业。

主要原因还是因为应届大学生越来越喜欢“慢就业”。慢就业是指,一些大学生毕业后既不打算马上就业也不打算继续深造,而是暂时选择游学、支教、在家陪父母或者创业考察,慢慢考虑人生道路的现象。

根据智联招聘近日发布的一份调查数据显示,今年大约有9.8%的应届毕业生选择“慢就业”。

现在再来正式聊聊应届大学生培养的事情。

我有幸工作以来工作的公司都有大学生培养体系,之前是一家成熟型的生产企业,现在是一家创业型的金融企业。

我来分享下这个创业型的金融行业的一个应届大学生培养计划表。


在这个培养过程中,师徒制的简历非常重要。

师徒制在我国由来已久。中国几千年文明的传承,有自己特殊的延续方法,身怀技艺的人招收学徒工,让他们一边工作一边学习,即所谓的“师带徒”。

如今“师带徒”这种模式在企业中面临诸多的挑战,比如工作时间上的安排,比如配套的奖励制度,比如“教会徒弟,饿死师傅”的担忧,“师带徒”在职业培训及企业生产经营、管理中仍有着现实的意义。“追风是死,不追死得更快”,作为职场中的管理工作者,必须摒弃糟粕和那些华而不实的东西,主动发挥“师带徒”模式中积极有效的成份,采取适合本企业实际需要的职业教育培训形式。

尤其是一线员工特别是技能型员工的技术培训更应当以师带徒为主,这东西很多是手艺活,一对一也好一对几也好,比ppt授课类型的上手快教得准。但要制定方案措施,在制度和行动上切实保证师带徒培训的有效实施,这里面还是有几个问题需要解决:

1.师傅的选拔与培训要合理

制定师傅选拔的标准和原则,至少是品德优秀、具有创新思维、具备丰富实践经验和专业技能。全面盘点、综合评比,合理选拔。并且对师傅进行必要的培训,教给他正确的培训方法,很多技术好手都不太懂怎么教人的,所以得教会他们怎么教人家。比如教给他教育教导的方法。教给他与徒弟沟通的方法等等,这得培训部门下大功夫。

2.师傅的激励措施要跟上。

教别人毕竟要耗费很多的时间和精力,师傅们本来可以用这个精神去挣更多的钱,或者去休息一会,可现在他得教徒弟。弄不好,以后徒弟还会比他做得好,抢了他的饭碗。想想这些,还是多给他们点激励吧,补偿一下他们的所失,更提高一下他们的积极性。可以考虑给师傅们一定的激励和补助,可以对在师带徒中表现好的师傅给予一定的奖励,可以对长期以来对培训公司员工做出巨大贡献的师傅给予一定的非凡待遇(如晋级加薪及某些荣誉等等精神和物质方面)。

3.师傅的权责要明确。

师傅要做到什么,徒弟要做到什么,哪些要生产部门和其他部门的配合,哪些要培训部门或人力资源部门做,一定要明确。同时,规定师徒的考核指标、晋升晋级指标以及考核评估的方法,做好有效的监督。不是要一步到位,有问题先解决问题,解决完马上改进制度。

此外,师带徒培训计划还应注意:

1、应届大学生刚进公司,大多眼高手低,会对师傅产生严重的依赖,此时,作为师傅的教导方式就显得尤为重要,“授人以鱼,不如授之以渔”,如果师傅没一味地给徒弟强调该怎么做,而是结合流程帮忙分析为什么这样做,下回遇到同类问题,由此及彼,解决起来得心应手,这对徒弟帮助很大。

2、“师带徒”期间是新人工作习惯的养成期。师傅在工作中的言行和作风都会对徒弟产生很深的影响和感染。所以,作为师傅应该注意自己的言行,为徒弟做出楷模;徒弟当有选择地学习,取精去糟,做到“学为我所用”。

3、徒弟要端正态度,尊重师傅。在企业里,只要学有所长,人人都可以成为你的师傅。

4、“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。扎实的理论难掩操作能力的欠缺,工作中遇到的问题要在师傅的帮助下积极主动地处理,在实践中丰富自己的本领。

5、让思维更前卫。由于师带徒这种模式容易形成固定的工作思路,培训效果也易受师傅水平的影响。只有提高师徒创造性思维和创新能力,才能保证他们的知识和技能得到淋漓尽致地发挥,在实际工作中有所创新和突破。   

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应届生转型记

Miss一点儿李倩
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情形一B2B管理培训生要求:大专及以上学历,学习成绩中等,家庭条件一般。VPVP“”VP大学的学历是必需品学习成绩要求中等,不要求过于优秀家庭条件一般,招聘正式开始,由于需求明确,招聘工作进展很顺利。短短一周时间,名管培生顺利到岗。公司安排各种培训,从制度到做人,事无具细。接下来,闪亮登场,对于这名亲自过目过的学生,他也有较高的期望。从如何与客户建立首次联系到商务理仪、从电话用语到初次拜访、从业务知识到商务流程,每一步骤都进行的很顺利。最终名学生通过考核留下名,安排至大客户业务部名、市场部名、客服部名、助理名。他们的表现也确实优于一般的社招人员,尤其对于稳定性,似乎就是他们的再生父母一般。直至我离开公司,人仅有人离开,另有名离开后又回来,听说折腾了次,但至今仍跟着。这次的经历,充分体现出,对公司实际情况的定位、招聘需求的精准度及导师的努力,每一项细节的周密安...

大多数企业对于应届生,是又爱又恨,一点错都没有。但我之前遇到的情况,可能比题主稍微好一些,不是发愁没人带他们,也不发愁他们心高气傲,而是担心因为环境等其他因素,管培生计划流于形式。以下的几类情形都是亲身经历,恳请大家根据实际的企业情况对号入座。

情形一

企业背景:B2B电子商务公司。

管理培训生要求:大专及以上学历,学习成绩中等,家庭条件一般。

培训导师:运营VP

看到这样的导师阵容,作为应届生的小伙伴们一定跃跃欲试。因为俗语讲:龙生龙、凤生凤、老鼠的孩子天生会打洞。跟着运营VP学习,至少不会是鼠类一辈。而对于管培生的要求,也是VP亲自提出,他的理由之前在其他文章中我也提到过,就是大学的学历是必需品,经过大学洗礼的孩子,无论他在大学几年是混过来还是学过来,至少从认识的广度、结构及接受度上,明显好于没上过大学的孩子(仅为个人观点,无任何歧视之意,以下观点同此)。而学习成绩要求中等,不要求过于优秀,因为国内的教育大家都有感受,排除极个别的情况,一般成绩优异的学生,从思维活跃度、动手能力、沟通能力方面或多或少都有欠缺。而成绩过于落后的,相必心思不在学习上。但如果心智足够成熟,会在自己感兴趣的方面有所表现。而不会只是因为喜欢游戏就沉迷,或在宿舍睡大觉、打牌等浪费自己的生命又啃噬父母的血汗,这样的学生没有追求也不会有出息。家庭条件一般,对于赚钱有一定的欲望,但有原则底线,因为从马斯洛需求理论而言,他们在父母的帮助下,已满意生理需求,所以不会在商场上迷失自己。

招聘正式开始,由于需求明确,招聘工作进展很顺利。短短一周时间,10名管培生顺利到岗。公司安排各种培训,从制度到做人,事无具细。接下来,VP闪亮登场,对于这10名亲自过目过的学生,他也有较高的期望。从如何与客户建立首次联系到商务理仪、从电话用语到初次拜访、从业务知识到商务流程,每一步骤都进行的很顺利。最终10名学生通过考核留下5名,安排至大客户业务部1名、市场部2名、客服部1名、VP助理1名。他们的表现也确实优于一般的社招人员,尤其对于稳定性,似乎VP就是他们的再生父母一般。直至我离开公司,5人仅有1人离开,另有1名离开后又回来,听说折腾了3次,但至今仍跟着VP

总结:这次的经历,充分体现出,对公司实际情况的定位、招聘需求的精准度及导师的努力,每一项细节的周密安排,最终总能得到意外的收获。


情形二:

企业背景:通信增值软件公司。

管理培训生要求:本科以上学历,形象好气质佳。

培训导师:市场总监

此次的管培生计划,只是由于业务的需求,老板一次拍脑袋就定下了。相比之前,从思路上就差了一大截。本科学历的要求,只是因为老板希望提高公司员工学历水平,个人认为充数嫌疑较重。之所以招聘应届生,还有一个人人皆知的理由,他们比社招人员的成本低得多。而老板最看重的就是形象和气质,也不怪老板有这样的想法,毕竟做运营商市场,甲方个个西装领带,而乙方却运动休闲,别说客户见到会反感觉得明显不尊重对方外,估计想进入甲方办公区都得颇费一番功夫。而培训导师,也是老板大笔一挥定下的。所以从一开始,市场总监就有排异反应。经过将近一个月的选美,12名管培生陆续入职,其中女生2名,男生10名。当时员工们也纷纷议论,这样的“花瓶”们,能做好市场工作?事实证明,不到3个月,12名仅剩下3人,女生因受不了老板的暴脾气而愤然离职,另外的几名男生,已察觉出市场总监对他们的敌意,似乎带他们去见客户也只是为了好向老板有交待,而并不是真心教他们。而留下的3人,其中就有我之前文章中提到的“努力富二代”(题目:应聘与招聘的空杯心态https://www.hrloo.com/lrz/14198934.html)。

总结:盲目启动计划,无法找到合适的培训导师,虽不会误人子弟,但对初入职场的应届生们心理还是会留下一定的阴影。做企业,不仅只是为了利润,说得高大上些,还肩负着一定的社会责任,这样耽误祖国的花朵,不厚道啊。


情形三:

企业背景:通信设备公司。

管理培训生要求:本科以上学历,有清晰的职业规划,形象气质尚佳。

培训导师:部门经理

公司还是通信公司,客户也还是运营商,基本条件没变,培训导师更加落地。既然大领导们由于业务发展,时间紧任务中,另外对于应届生们的个别偏见,一帮对未来满情憧憬的应届生就此大步跨入职场。经过观察与接触,我将他们分为两类:

第一类,求知心切动手能力一般。他们在业务部门,从与客户首次接触到为客户答疑,从产品问题到技术问题,他们都有高昂的热情,希望自己可以全面系统了解产品并尽快为客户服务,为业务贡献自己的力量。可心急吃不了热豆腐啊,越急越慌,越慌越出错,不止一次得罪客户,害得导师陪着他们一起挨P。培训的内容不等消化就急于转化实践,夹生的知识如何怎能糊弄过那一票大佬。不得已,公司主动与其协商,劝退。

第二类,表现平平却意外收获。一位似林妹妹的小姑娘,被分入职能部门。每天看起来病病怏怏,可干起活来却如内心的小宇宙爆发一般,不达目的绝不罢休。与导师谈论她的情况,总是赞赏有嘉。对此我们还特意为她增加了考核难度,将领导交办的新业务交由她来协调,毕竟之前有导师的经验,对于沟通协商能力仍为范本参考。但新业务大家都是新人,真正的考验来了。结果证明,小姑娘确实表现惊人,在没有导师参与的情况下,新业务顺利交付,由于她的灵活性及对目标的坚定性,最终她被老板选为CEO助理。

总结:同样的环境、同样的导师,却带来截然不同的结局。企业仅为其提供机会,导师也只是辅导,真正的努力还是自身。


回归今天的话题,导师的选择是管培生适应企业的第一步,但如何造就他们为企业所用,还在于对业务的定位、对目标的评估以及对人员的选择。关注结果,有责任心,不论导师是哪类,结果都不会太差;但如果角色转换尚未完成,在工作中仍寄希望于导师像学校的老师一样,追着求着学,那么累死导师也不会有大的进步。所以导师的激励不仅只有物质,送给他一位心智成熟、合拍的小伙伴,对于他们领导力的提升和自我价值的实现,也是一个不错的选择,不信你试试看。



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从齐天大圣到斗战圣佛

孔祥璐
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    应届毕业生初入职场,就好比齐天大圣从五指山下出来,开始了西天取经之路,这条路是孙悟空的成佛之路,也是毕业生开始的职业生涯之路。  齐天大圣想从五指山下出来,那是受了观音的点播,拜了唐僧为师,唐僧的一句嗡(俺)嘛(来)呢(把)呗(你)咪(蒙),启了灵符,才出来的。应届毕业生入了职场,有个师傅领进门,会少走很多弯路。  为什么说直接给导师奖金不太公平呢?这句话我没太搞懂。师傅带出优秀的徒弟,为公司创造出丰厚的价值,给予奖励,有什么不公平的呢?除非你是大锅饭的那种,不管徒弟啥样,能不能为公司创造效益,都给个定额奖金,这不是公平的问题,这是脑子的问题,谁还用这种方式奖励员工?  对于师傅来说,找到了好徒弟就是找到了好帮手。对于徒弟来说,找到了好师傅会让你的职业生涯事半功倍。  二、能力越强师傅越多  圣人无常师,孙悟空也不是只有一个师傅,它从每个师傅...



从齐天大圣到斗战圣佛

                   ———论师傅的重要


  应届毕业生初入职场,就好比齐天大圣从五指山下出来,开始了西天取经之路,这条路是孙悟空的成佛之路,也是毕业生开始的职业生涯之路。


  一、首先你得有个师傅
  齐天大圣想从五指山下出来,那是受了观音的点播,拜了唐僧为师,唐僧的一句嗡(俺)嘛(来)呢(把)呗(你)咪(蒙),启了灵符,才出来的。应届毕业生入了职场,有个师傅领进门,会少走很多弯路。
  观音给了唐僧愿景,没给路费,让他又带了徒弟,没给奖金。可是唐僧完成了任务,取回了真经,他靠的是愿景!是内心的向往。现在跟员工谈工作,愿景要有,但不能只给画的饼,还要给真的饼,能吃的饼。能力强的人带新人不一定就影响本职工作,如果影响了本职工作,那说明他还不够强。带新人大多数做个榜样给新人看,让新人照着能力强的人学习,在做榜样的过程中,能力强的人会总结自己的工作方法,熟练自己的工作技能,促进自己的工作效率提升,从而影响他的提成收入,这个影响是增加收入,而不是减少。
  为什么说直接给导师奖金不太公平呢?这句话我没太搞懂。师傅带出优秀的徒弟,为公司创造出丰厚的价值,给予奖励,有什么不公平的呢?除非你是大锅饭的那种,不管徒弟啥样,能不能为公司创造效益,都给个定额奖金,这不是公平的问题,这是脑子的问题,谁还用这种方式奖励员工?
  对导师的考核有很多种,可以通过培训的时间、结果考核,可以按业绩提升比例考核,可以按技能的熟练程度考核,可以按徒弟的转正、晋升频次考核。不管怎么考核,最终的结果是徒弟能为企业带来效益,徒弟的工作能转化为对企业有用的价值。相同岗位之间用共同的标准进行比较,不同岗位之间用价值来衡量。
  对于师傅来说,找到了好徒弟就是找到了好帮手。对于徒弟来说,找到了好师傅会让你的职业生涯事半功倍。
  齐天大圣在拜唐僧为师前,只是个到处惹事的泼猴,拜师之后才有了自己目标,最终成佛。员工也一样,拜能力强的人为师,他们有成功的经验,就等于你站在了巨人的肩膀上,成功就会更容易。


  二、能力越强师傅越多
  我们哪个人没有师傅呢?在刚入职场时,我们每个人都是小白丁,都在不断的跟身边的人学习。有些人没有师徒之名,但却教会了我们很多知识、道理。
  圣人无常师,孙悟空也不是只有一个师傅,它从每个师傅那学的东西也不一样。员工也是一样,要有谦卑的心态,不断的学习,初入职场,每一个身边的人都有值得我们学习的闪光点。
  公司要为员工提供学习的平台,为员工学习提供便利条件。师带徒的制度网上很多,三茅资料库里也很多,不过多赘述。有一点需要提醒,师带徒的制度大多是奖励师傅的,但徒弟业绩的提升、能力的改变,也需要奖励。


  三、真正的修炼在路上
  人生就是一个不断学习的过程,职业生涯也一样需要不断学习。

      想成为斗战胜佛,需要经过九九八十一难,想实现职业目标也没那么容易。孙悟空在取经的路上,战斗能力并没有改变多少,但它在不断克服困难、打怪升级的过程中,坚定了向佛的心。就像我们HR,早就懂得了六大模块,十几年后发现懂的还是这六大模块,能力没有改变多少。但不同的是我们在运用这六大模块时,更加熟练。企业不同、行业现状不同、员工不同,我们使用的六大模块也随着调整,最终你会找到适合企业的、合理的制度、体系,最终你会发现,六大模块也只是个工具,只要你能通过人员的管理为企业创造价值,这个工具是什么形式并不重要,甚至可以是无形的。当管理变成无形,员工自觉的工作,你就不会再计较什么制度。

      斗战胜佛不是谁都可以当的,在技能熟练的过程中修炼,在职业生涯的路上修心。


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倒推目的——留住新人,再说培养计划

阿东1976刘世东
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  今天这个话题,我想倒推来说了,如果想看培养计划的制定和实施可以直跳第三步!因为我认为,如果你招聘来的学生,三几天,一两个月就走了!还谈什么培养计划呢?  一、认识应届大学生最可能的现象和原因。  现在是一个人心浮动的年代,特别是现在的90后,00后,在毕业后往往对于自己的后续职场、老板人生期望很高,可以说是一个傲骄的一代!然而现今的经济低迷形势下,我们的老板往往又一下满足不到他们的愿望。所以他们也成为了企业跳槽的新兴一族,在企业待不到几个月就走——成了常事。  因而有的企业反而患上了应届大学生恐惧症。不想用大学生!但企业要发展要壮大,必定需要新鲜血液的不断补充——那么吸收可塑性强的大学生,就成为必然!然而我们面临的一个残酷并困扰的现实是:第一份工作的大学生真的太容易离开了。  为此,我们可以明白,题主说的如何看待和使用应届大学生?如何培养应届大学生?...

  今天这个话题,我想倒推来说了,如果想看培养计划的制定和实施可以直跳第三步!因为我认为,如果你招聘来的学生,三几天,一两个月就走了!还谈什么培养计划呢?

  一、认识应届大学生最可能的现象和原因

  现在是一个人心浮动的年代,特别是现在的90后,00后,在毕业后往往对于自己的后续职场、老板人生期望很高,可以说是一个傲骄的一代!然而现今的经济低迷形势下,我们的老板往往又一下满足不到他们的愿望。所以他们也成为了企业跳槽的新兴一族,在企业待不到几个月就走——成了常事。

  因而有的企业反而患上了应届大学生恐惧症。不想用大学生!但企业要发展要壮大,必定需要新鲜血液的不断补充——那么吸收可塑性强的大学生,就成为必然!然而我们面临的一个残酷并困扰的现实是:第一份工作的大学生真的太容易离开了。

  为此,我们可以明白,题主说的如何看待和使用应届大学生?如何培养应届大学生?其最主要的目的:首先,是如何留下大学生让其为我服务;其次,让大学生成长给予其期望。

  二、如何留下大学生——给他希望,满足期望

  我以前在《栽得梧桐树,引得凤凰来》的分享中说过,企业对自身平台建设的重要性,和自身文化、对员工培养,提供机会等才是吸引人才,把根留住的最强大手段。

  1、四知一跟,留其思想

  在部队上对干部如何管理战士有一个要求叫“四知一跟”,对于我们认识和留住大学生我觉得一样有用:我们应该知道他们在哪里?做什么?想什么?需要什么?并把思想文化工作都跟上。再运用我曾经分享说过的感情与制度并重的企业文化进行笼络与管理,我想留住没多大问题。实在还要走的,就让其走吧,留住人,没有留住心!

  大学生,在学校呆得久,对外面的社会很向往,也惧怕。

  现在的啃老族很多,较懒,总想按自己意愿。

  对工作的想法,想工资高、还想干活少,工作形象还要好。

  将第一份,作跳板,想找更好的!

  挣第一份钱。

  想创造自己的事业。

  因此很多大学生常常把第一个工作当跳板,希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路,但希望越大失望越大,社会、职场远没有这些人想像得美好,这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位,走不出自己的幻想。而我们自己的人生道路的规划需要将现有社会形势与人生意义与其沟通至明白,坚定其对思想。

  2、针对其所需,我们再说留

  在去年的《90后不得不说的生力军,OUT该顺应的是我们》https://www.hrloo.com/lrz/14063480.html分享中,我曾提到必须有针对性的引导90后,让他们融入企业。而尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对90后一族所必须要用的关键词。而校招来的他们,往往开始的是自己视听,然后才是自己的行动与收获。

  (1)他们希望看到自己要工作的企业形象。通过企业的形象,他们想知道自己所要呆的地方,能否有长远的发展空间。——企业空间

  (2)在自己只有专业的理论情况下。我能在这里有否发展空间,和发挥平台。所以往往他们会通过对企业正面侧面了解、与老员工交谈等来了解自己什么间后会发展怎样?如果他们的评估是不理想的自然会产生消极情绪,甚至辞职离开公司。——自我发展

  (3)来到社会自己工作,不能再依靠父母是大多数人的必然想法。所以对于工资,他们也会比较看重。所以往往,企业会给他们一个适应稳定的融合期,这个期间工资往往是一成成熟的同岗位人员的工资的80%。在一个阶段后再给他们进行评测。——薪酬高低

  (4)离开自己的老师、父母,他们往往都觉得自己失去了依靠,现在能依靠的是自己,还有最重要的是企业。所以良好的企业需要我们的领导平时要有意识地去营造团结、友爱、轻松、互助、和谐的氛围。这样的氛围对任何人都是有很大的吸引力的。——感情文化

  三、学生的理论与实际的转换——如何培养应届生

  希望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。而这样的培训一是文化方面(含制度、标准、流程、人文、史志等);二是提供实现其职业生涯的培训。在了解员工的个人计划,并努力使之达成目标,没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。  

  现将以前公司的培养方案大致分享如下:

  (一)目的 :

  针对应届生 职业规划模糊,工作没有方向 、 抗压力小,刚离开校园,对工作有新鲜感及热情,但遇到困难容易退缩 、性格不稳定,易感情用事,离职率高等特征进行培训。

  1、 使应届毕业生对公司有一个全方位的了解、认识并认同公司的事业及企业文化,坚定自己的职业选择,理解并接受公司的共同语言和行为规范,让其职业规划跟随公司的发展;

  2、 使应届毕业生明确岗位职责、工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法,尽快进入岗位角色。

  (二)培训时间 :一般一年内为融入培养期。分为三个阶段:

  1、公司史志、制度、流程、职责等的刚性培训(较密集15天左右)。

  2、协助制定其职业生涯的规划性培训及企业融入活动的不定期开展(周一次,3个月左右)。

  3、对理论转入实践的转化、提升培训。以不定期的实操、三互、导师等方式的中长期培训(1~2年内)。

  (三)培训方式

  1、 正规式培训:课件培训,在会议室讲解培训。

  2、 非正规式培训:工作中的面谈沟通、工作传帮带。

  (四)培养方案

  第一、清晰方向

   现应届毕业生求职趋向于“先就业后择业”,对未来的职业规划及目标非常模糊,导致在工作中常常表现出频繁跳槽等现象,而频繁跳槽又导致其对工作行业、工作岗位的选择更加模糊,形成了恶性循环。所以,在应届毕业生的培养中,首先应帮其清晰职业发展规划,在其过程中,将其职业发展方向引导到公司文化、工作岗位之中,使其职业规划与公司相结合。有助于更好的认识、认同公司,也有助于其更好的开展工作。

  培养方式:

  1、 心态培训,通过心态的打造,让其持续的保持对工作的积极性;

  2、 职业规划的培训,让应届毕业生了解其职业规划的重要性,如何制定长期计划、中期计划、短期计划(一年计划、半年计划、3个月计划、1个月计划)

  第二、工作引导

     员工入职培训是帮助员工最快速度的了解认识公司,最快速度的接手工作。而员工在工作中是否做得好、做的持久需要用人部门的全方位引导。

  培养方式:

  1、 新员工入职培训  此培训是让应届毕业生最快速度的了解自己所在岗位的工作职责、工作方向;

  2、 沟通引导:此点作为独立内容阐述。

  第三、沟通引导

  1、确定导师:每位应届毕业生确定一位导师,要求导师拟定引导计划及方案

  2、定期沟通:通过交流沟通掌握了解员工的心态转变及工作进度,通过了解及时调整引导方向及方案,分为:

  a、导师沟通:做为工作接触最多的导师,及时了解掌握应届毕业生动态,分为:入职沟通、一周沟通、半月沟通、一月沟通、不定期沟通。

  b、部门领导沟通:作为用人部门领导,及时了解本部门员工工作动态,并帮助导师调整方向。分为:入职沟通、半月沟通、1月沟通、不定期沟通。 

  C、人事部门沟通:作为招聘部门,及时了解新入职员工的动态,及时和用人部门沟通。分为:入职沟通、半月沟通、1月沟通、不定期沟通。

  第四、文化引导

  公司文化是吸引员工的重要因素,因此在培养过程中,应时刻让应届毕业生感受到公司积极向上的文化氛围

  1、 制定新员工的内部PK计划、

  2、 课余文化的组织开展 (计划每月初组织活动)

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