如何科学的设计提成制度？

　　人力资源一般有两种角度来考虑这种问题。
　　1、你是否打算通过你所设计的提成方案来盘活整个公司的业绩。
　　2、你是否打算通过你所设计的提成方案来优化公司的薪酬体系，以达到从战略的某一个环节（提成）支持业绩的提升。
　　*前者是作为发动机，需要强势介入并带领整个系统运转，从而达到业绩改善。
　　*后者是作为涡轮增压，需要中规中矩，把自己分内的事情做好，从而辅助或者协同整个公司体系来达到业绩的改善。
　　两个不同的目的，所需要的考虑的因素完全不一样，在薪酬设计中，我们首先要选好站位，定好角度，这样，你才能开始计算，着手发力。
　　如果是1，牵涉太多，部门权限，部门地位，全局把控能力，个人专业底蕴以及跨部门业务能力等等，都会影响最终的结果，最低也是D级以上手眼通天的霸王级人物在特定条件下，作出的特定方案，本次分享就暂不多谈。
　　如果是2，就简单很多。

　　回过头来看问题哈：保证公司利益前提下，刺激员工业绩。
　　作为一名业务人员，能不能刺激我做业务，其实有很多因素，并且都是动态的，什么意思，比如业务经理给的资源是否优良（A），比如业务经理能不能带出氛围（B），比如提成机制是不是合理（请注意，是合理）（C），比如公司的业务本身好不好做（D）等等等等，这些因素错综复杂，交织在一起，相互影响。换句话来说，如果A做的不够，那么，业务会加大BCD的考虑权重，如果是B做的不够，我会考虑ACD的权重···以此类推，根据上述因素在公司不同程度的体现，业务员心中的那杆秤也会因此而此消彼长的。那么，不管是哪种因素，提成是业务人员的重大收入来源，如何吸引业务人员把最高的权重放到提成这一块来，需要考虑两个问题：
　　1、我能不能拿到（我要先吃饱）
　　2、我能拿到多少（然后再吃好）

　　那么问题来了，如果提成出来以后，拿一块钱提成也是算拿到提成，拿一万块提成，也是算拿到提成，多少提成才算是吃饱？作为蛋糕的分配者，你心里是要有数的。这时候，财务数据的重要性就体现出来了。
　　首先，按照之前的业绩，你得核算，公司有没有亏本，财务有净利率，没有就自己算。净利率如何得出,一般来说，公式包含了以下几个：
　　公司营业额-产品成本-税务成本-固定成本分摊-人工成本（固定工资）-运营费用（活动开支，推广策划开支等）
　　然后每一块儿按照百分比进行归类，核定，把净利润值换算成利润比率。这样就保持一个较为恒定的值。那么也就可以套用到不同的业绩中进行核算了。比如最后得出净利率是15%，那么营业额100块，在不给提成不发奖金的情况下公司大致就赚15块，营业额500块，公司就赚75块，以此类推。
　　算出净利率，你就得出了一个很粗暴的结论：一单接下来，到底给了业务员多少钱，公司拿了多少钱。算这个是为了做什么？我们都知道，羊毛出在羊身上，提成是属于浮动薪酬，它是建立在公司盈利的基础上给出的额外性收益。并不是公司的固定成本开支，那么，你只有算出来这个，你才知道，公司能给得起多少提成？那么问题又来了，如果算出来公司不赚钱怎么办？那这个问题又可以深究了，比较麻烦，但是我们可以粗暴的理解：你打算亏多少钱？来保证员工吃饱，从而达到后面的吃好（产生盈利）。是不是这个道理？至于亏多少，这取决与三个方面：
　　1、老板的心里预期
　　2、在你脑海中预计业绩增长速率
　　3、公司现在业务体量的现状
　　通过这三点，来决定，我到底打算贴多少钱，来保证员工在改制初期，能够有一个适应的过程。我知道，这很难，需要极强的把控能力和判断能力，但是这没办法，取决你专业是否够扎实，对公司了解是否足够深刻，对团队理解是否到位，这其实很难有固定的套路去传授或者是教学。也是难以通过文字阐述表达清楚，这回归的本质还是人力资源从业者的能力本身。（不然人力资源靠什么吃饭？）

　　那么，你首先根据之前的收入标准和业绩，结合你算出来的净利，得出一个可控的范值，然后来推算出：公司要让出多少利润（公司如果赚钱的情况下）可以维持员工的收入不变化或者稍有提升。或者说，公司需要亏多少钱（公司不赚钱），能才维持当前的收入不变化或者稍有提升。这样，你就保证了业务人员不饿死，吃饱！
　　通过上面的核算，你也可以精准的掐死业绩由亏变盈利的节点，比如：业绩低于五万，提成10%是亏钱的，或者不赚钱的，业绩如果高于五万，提成10%是赚钱的。有了这个节点，一切都开始变得好办了。
　　因为是激励性的提点方式，那么，只要达到盈利线，那么，就可以开始让利，一般有两种：阶梯式，和断崖式。
　　阶梯式：一般是根据业绩的提升，逐步上升，但是实则盈利率是没有改变的。这是针对于全团队实力相差不多的情况下进行的设定
　　断崖式：一般是根据业绩的提升，在业绩达到某一个节点后，提成点突然暴增乃至翻倍。这是针对于全团队的实力层次不齐的情况下进行的设定。

　　为什么？我们都知道，一个团队中，不是每个人都能创造业绩，创造价值，能力有好有坏，有些特别厉害，有些很一般，有些水准非常差。你必须要找到你的提成点设定真正受益最高的那一群人！使得他们最有可能为公司产生价值。作为决策人，你一定要清晰的不断告诉自己，不是所有的政策会适应所有的人！他只会对你想抓住的对象有效果。尤其是激励！怎么理解？
　　举个例子：你们团队中，有2个混吃等死的，3个勉强在干的，5个拿钱办事的，2个业绩冲天的。你可以幻想一下？这几类人当中，到底谁最有可能将公司的业绩更上一步？很明显，是3个勉强在干的，5个拿钱办事的。因为混吃等死的已经无力挽救，2个业绩冲天的已经到了极限（再投入有可能会增长，但是投入与产出不成正比，不符合利益最大化！），只能中间的群体才有发力的可能，也是可能性最大的！同时性价比也是最高的！
　　你这个时候，需要考虑的问题就是，之前这几个人的业绩，去到哪里，什么水准，这就是为什么，在提成点的设定中，会出现断崖式的现象了，比如，混吃等死的每个月业绩1万，勉强在干的业绩三万，拿钱办事的业绩五万，牛气冲天的业绩十万。那么，在提成点设定的时候，要学会贴盈补亏，你要想激励受益的群体，1万以下，明显的提成可以直接忽略，尽量拉低，这是节省成本，也是变相淘汰混吃等死的人！3万以上5万以下，属于正常区间，可以给一个稍显压迫的的提成点，那么一旦到了五万，这将是一个断崖，因为，这个提成点，并不是为了5万的人来设定的，他是为了刺激3万的人群而设定的，此时可以瞬间将3万以下的利润空间补贴到5万这个节点，形成断崖，这就是所谓的唾手可得。那么同样的，对于5万的人来说，8万可以是一个节点，把10万以上的利润空间稍稍压缩（不要压的太厉害，但是因为基数大，所以只需要一丁点即可）补贴到8万的节点，这样5万的人，才会觉得具备超强动力。所以，纵观全局，其实所让出的利润空间，并未扩大，但是造成的结果却截然不同！

　　一家公司能否单纯的依靠薪酬提成来改变整个业务的状态，其实我是持一个保守的态度的，但是，就如同我上面所说，正是因为业绩的增长和衰落，是众多因素合力最后造成的结果，那么，我们作为人力资源部门，作为因素之一，保持我们的专业以及在我们所负责的这一个环节中不出问题，尽量给予积极正面的能量，也是应尽的责任和义务。不能因为其他部门无力，我们就可放任自流。只有每个环节做好了，每个零部件都发力了，才会真正的推动业绩的整张和企业的发展。
　　总而言之，言而总之，一共是四个重点必须要搞清楚：
　　1、算出提成与利润的每个节点（依托财务数据）——————简单
　　2、保证提成改制（薪酬改制）能够优先做到吃饱（不会因为降薪而出现大规模骚动，导致军心崩盘）————————一般
　　3、精准找到你想发力的人群———————困难
　　4、合理的做到贴盈补亏（利用不需要发力的人，压缩成本补贴到能够真正发力的人）————非常困难
　　其实提成点设定非常的简单，无非就是划个点，填个数，关键是，我们一定要用数据，用事实，用结论来告诉同事，告诉自己，告诉老板，告诉所有人：
　　为什么

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      这几日刚刚说完HR应该在企业里提升自己的价值，今天，体现咱们价值的时刻就来了。没错，科学的制定提成方案，是可以在企业里让你站稳脚跟，取得立足之地的一个重要途径。

      一、“提成“的本质

      提成就是公司将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例给员工的一种激励方式，以促使员工“多劳多得”的同时让企业“多劳多得”，当然除了销售型提成，生产员工的计件工资其实也是类似提成的一种，同样均为从“多劳多得“的形式中让企业与员工双赢。

      提成工资应该算是我们企业中最熟悉的一种薪酬制度了吧，从古到今，任何行业都能看到提成的身影，也知道提成制度的重中之重就是提成系数如何确定。

      二、提成的分类

      分为全额提成和超额提成两种；

      全额提成即是完成多少任务，就用多少任务进行提成；

      超额提成则是有一个保底任务量，超出保底任务的部分再计算提成。

      三、提成与绩效激励的关系

      第一种：提成与绩效奖励共存

      举例A：提成与绩效共存，且为保底量才可获得提成（以销售岗位为例）

      某公司设定了最低销售指标是每个人每个月必须销售500个杯子，如果销售不到500个杯子，工资里的500元绩效工资就拿不到。同时，员工还无法获得提成。

      这样的情况，销售提成是“提成“，绩效工资奖励是”绩效工资“。这是两回事，有部分“砖家“ 会说这是双重考核，我倒不这么认为。因为这样做的优势在于让员工可以达到最低保底值而努力，同时，销售岗位的绩效考核指标也不可能仅仅只是销售量，SO，在设计绩效考核的时候，销售量为重要的考核指标，可是也会有其他如”销售完成率、销售增长率、销售回款率”等重要指标。

      A情况中，企业实施的是保底提成，即必须完成500个杯子的保底量才可以拿到提成。员工当月出售了400个杯子，没有达到500个杯子的保底所以绩效工资拿不到那500元，同时也无法获得销售这400个杯子的提成。如果员工当月出售了600个杯子，则员工实际可获得的激励为：600个杯子的提成600元+当月绩效工资500元（假设绩效评分为100分，各项指标达成），合计1100元。

      举例B：提成与绩效共存，无保底量提成（以销售岗位为例）

      某公司设定了最低销售指标是每个人每个月必须销售500个杯子，如果销售不到500个杯子，工资里的500元绩效工资就拿不到。同时，每销售出去一个杯子，可以获得1元钱的提成。

      B情况中，企业实施的是无保底量提成。假设员工依然没有完成保底量500个杯子，只出售了400个杯子， 400个杯子的提成400元，绩效评分为50分（未完成销售量扣分达50%，），则员工这400个杯子的提成400元不能受到绩效的影响，仍然为满额400元。员工最终可获得的实际激励性收入为：500元/2（绩效评分为50%）+400元提成=650元。

      每家企业的行业特征不一样，产品特征不一样，在设计提成与绩效激励的时候并不可能用同一种模式。

      第二种：提成与绩效工资奖励的其他情况

      这种情况其实也是存在的，有些行业低底薪或者无底薪高提成，比如卖二手房的；有些行业高底薪提成也不低，比如金融保险行业；还有些行业底薪+绩效+提成的方式，还有些行业非营销部门也有提成，无论哪种方式，设计提成的思路都是如此。

      四、从案例入手剖析提成设计思路

      回到今天的案例，案例背景：制造型企业，提成方式已有几年历史，总经理希望变革。希望达到的目的呢？双赢！刺激员工业绩，同时保证公司利益。

      这里需要画一个重点，公司的利益，也就是保证公司毛利率及净利润。

      昨天的文里，夏天哥哥与我都有说到，“牛逼的、优秀的HR管理者”必须要懂得一些财务知识，至少是最基础的财务知识一定要懂。

      净利润=营业利润+营业外收入-营业外支出-所得税费用

      营业利润=营业收入－营业成本－营业税金及附加－期间费用－资产减值损失+公允价值变动收益－公允价值变动损失 + 投资净收益

      营业成本=经营成本+人工成本

      上面的公式是不是看的头大？不过没关系，咱们不是做财务报表，我们只是了解公司的经营状况。而其中重要的经营数据，石榴姐已经帮大家提取出来了：

净利润=营业收入-人工成本-其他成本

人工成本=固定薪酬+浮动薪酬+其他补贴+福利等等

（上周的薪酬结构大家没忘吧，忘记的请去我的主页看上周我的薪酬文）

      这样分下来，各项是不是就清晰很多。公司的年度利润目标和年度营销目标年初已经确定，而财务上的其他成本该预算的预算，不用预算的也是比较固定的值，最后剩下的就是咱们人工成本。那么如何确定提成？

      一、确定营销部门的人工成本

      总人工成本确定了，再根据现状分给各部门，基本就可以确定营销部门的人工成本，而福利补贴相对来说比较稳定，不会在年度内有较大变化。因此，最后剥离所有的不必要因素，最剩下了固定薪酬+浮动薪酬，也就是营销部门的固薪+提成。

      提成给多少并不是业务部门要求的，也不是咱们制定方案的人拍脑袋定的，而是通过公司的经营情况一层层抽丝剥茧得出来的。所以，科学性的提成一定需要与公司的经营数据挂钩，而其中必不可少的就是要和财务部门搞好关系，要获得经营数据的支持，这样做出来的东西就才不会是空中楼阁，无法落地，试想咱们有多少HR跟着领导拍着脑袋定了提成，结果最后一而再再而三的推翻重来，again再again。

      二、确定提成系数

      一个公司的固定薪酬怎么定，那就涉及到薪酬设计的东西了，不会的可以参看我以前的文章《中小企业薪酬设计九连环》和我上周写的《问君能有几多愁，十之八九愁薪酬》。不过今天的案例，主要关注的是提成，固定薪资可以回过去去看我上周的薪酬结构设置文。

     提成的系数或者计算有多种方法，我在此提出一个我认为相对合理可操作的方法。固薪不变动的情况下，根据现有的人员固薪，可以得到能够给营销人员分配的提成总额，提成系数可以设计成：部门提成总额/部门营销任务。

      当然，实际情况远非上述这样简单，比如公司利润目标为10，最后分解下来营销部门总人工成本额为10，固薪+福利补贴总额就已经为10了怎么办？是不是就去掉提成呢？或者不采用提成的方式？其实这样证明公司的经营可能需要调整，可以通过三个方向去调整，再来看一遍公式：

净利润x=营业收入Y-人工成本Z-其他成本D。

      公司让利降低净利润，同时增加销售任务，也就是增加营业收入，那么在这个公式中体现，X减少，Y增大，Z与D自然就可以增多一些调整空间，因此在提成及固薪、福利的设计上就有了更大的调整空间。

      同样的关于生产部门的计件工资原理也相同，分解出生产部门的人工成本，将固薪及福利补贴剔除，即可获得“计件工资”的总成本，将计件工资总额与生产任务相挂钩，核算出每件的单价也就是“提成”。

      三、营销提成如何与利润挂钩？

      营销提成与利润挂钩是很正确的方向，举个例子，A、B两个业务员这个月都产生了100块销售收益，但是A业务员卖的产品总成本价50块，B业务员卖的产品总成本价50块，同时还支出了10块钱回扣。因此A业务员给公司带来的收益比B业务员多10块， 那么A、B业务员应该拿一样的提成么？答案自然是否定的，我们得到一个结论，设计提成时挂钩毛利润会更合理。

      对制造型企业来说，

      毛利润=销售收入-制造成本-营销成本（比如回扣）

      毛利率=毛利润/销售收入

      毛利率越高，代表着同样的销售额能够给公司带来更多的净利润。所以我们应该与财务确定好盈亏平衡点，在进行预算时约定公司需要达到的最低毛利率或盈亏平衡点毛利率，再计算公司在可以盈利的情况下给出的最低提成比例。可想而知，低于盈亏平衡点的情况下，员工你好意思和我谈提成吗？

      当然，毛利率上下波动时，提成比例也可以随之浮动。通常情况下有两种形式，例如：毛利率每增减1%，提成点数随之增减0.1%的渐进式；或毛利率达到一个区间，提成点数对应某个数值的断崖式。

      这些都要看公司的实际情况，没有固定的标准，只要保证公司的利益不受侵害即可。

      四、如何保证员工的利益？

      我在我的征文《HR如何提升价值》里谈到了，一个有业务思维的HR不是只帮业务部门招招人，换个工作场地就叫HR，而是应该帮助他们去解决更多问题，例如业务部门老大发现业绩不好，第一反应肯定是招人。此时HR需要帮助他们寻找问题真正的根源： 在整个业务团队中，哪些人是业绩较高的，原因是什么？哪些人是影响效率与效能的，需要淘汰？那些人在这个团队中离职率最高？主动离职还是被动离职？。。。。

      总之HR可以通过众多数据帮助业务部门，而“人均产值”就是其中极为最要的一环。如果不做这个人均产出分析，而是一昧的招人，业务部门固薪成本增加，业绩反而不上涨，最后影响的是优秀人员的利益。

      因此提成的设计要和人均产出结合，避免照成人员冗余，优秀的人吃不饱。也就是我们常说的，让能者多劳，多劳多得，弱者淘汰。

      来个小总结吧，如同我昨天的文章里说到的，HR是一个入门很简单，做精深却极难的行业。六大模块看起来不过尔尔，可一步一步的深入却有太多门道在其中。以薪酬为例，薪酬设计也包括提成设计，从来都不是一蹴而就一步到位的事情，而是不停的推演计算反复调整，最后得到一个合适的结果。因此我一直在强调，HR要深入了解业务的原因就是你要明白业务更深层面的东西，而不是停留在表面。当然，提成的设计也是要结合企业的发展阶段、行业特征来设计，例如快消型企业销售提成比例与长线咨询服务类销售提成确定不可能同一而语，只是这若一一道来，估计也能说个三天三夜，写成3万字论文也极有可能。

      最后统一回答一下，好些人问我，之前那些文里截图做分析的软件还有视频里使用的是什么，请小伙伴们一起和我大声喊出，没错，点击这里，2号人事部，预约演示，有机会获得和石榴姐面对面交流的机会~

      附前文回顾：

      《HR如何提升价值》

      《问君能有几多愁，十之八九愁薪酬》

      《中小企业薪酬设计九连环》

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       通读本案，觉得楼主对计件单价、工时单价、销售提成系数这几个概念有些没弄清楚，一般来讲，前二者不具有提成的含义，可以单价适当提高或另行用奖金的方式，达到提成的效果，而一般对生产员工不这样操作；销售提成则是保证享受基本待遇基础上额外的刺激和奖励。

       针对楼主关于提成规定和计算方式等疑问，主要解析如下：

       一定是倒推式

       不管是计件、计时制，还是销售提成系数，不可能凭想象确定单价或系数，一定是倒推式，即：可以准备控制员工的月收入在什么范围，比如生产员工平均为4000元/月，除以21.75天，得184元/天，假如平均每天生产的产品为10件，那么，纯计件的该员工工时单件就可以定为18.4元/件，当然，为保证员工技术水平不断提升、公司采用新技术新设备新工艺带来的效率提升，以及留一部分作为员工的全勤奖、加班费以及其他奖励等，可以设置比该单价略低的计件单价，比如可以定为15元等。

       当然，不同岗位由于不都等于4000元工资标准，那么其计件单价也就同理可得到。如果是计时的，也可以同理得到每天或每小时的计时单价。

       如果是销售提成，其系数也需要倒推得到，比如：经过研究讨论决定，公司决定今年平均的提成系数为2%，即销售收入的2%，销售人员根据当月的回款额，自己都可以计算自己的提成了。至于为什么是2%？为什么不是1%、5%等等数据，有没有科学依据，说有就有，说没有就没有，这是根据公司领导或老板想把多少钱钱回馈给销售人员的意志决定的，把握的原则就是，同职位人员与同行业的水平相当，比如：同行销售工工程师月收入为2万，甲的基本工资为5000元，其他1万5均为提成，假如获甲2017年5月销售产品回款200万，除去基本任务50万，享受提成的为150万，假如提成系数为1%，那么甲5月可提成1万5。

       一般来讲，公司初创期需要销售人员拓展市场，提成系数就可能高一些，业务相对稳定后，系数就会低一点。另外，与产品利润率也有关系，如果产品利润只有5%，老板是不太可能拿出1%分给员工的，如果利润1000%，也不太可能只分5%给员工的。

       制度把握四个关键

       提成制度框架容易，具体规定则需要反复演算，主要涉及以下四个关键点：

       利润率。包括公司全年平均利润率、各销售大区利润率、各产品利润率、各销售人员利润率，这需要财务部门根据公司领导的要求认真核算并保密。

      单价或系数。员工工资是算在成本当中的，如果要瓜分公司利润，生产员工可奖金或额外加在计件单价（全年或当月的产品总件数需要预测相对准确，否则变数较大），计时员工奖金则需要根据人数来框算，销售人员的提成系数可以分档设置，比如：完成规定任务不提成、超过规定任务50万元内按1%提成、超过规定任务50万至100万的按1.2%提成、超过100万的按1.5%提成，这样才能够刺激大家多销售，自己也多提成。这个系数必须根据不同产品来区别制订，因为情况会时有变化，可以每年进行讨论修订，以适应实际情况。

       计算方式。如果计件，则必须是“单价*件数”；如果是奖金，必须是“业绩*平均奖金”或“采取出错扣出法”；如果是销售提成，必须是“当月回款额*该产品提成系数”。

       严格兑现。这非常关键，如果制订颁布后，公司看到员工积极性高，完成产品和销售收入不错，怕员工工资太高，就想调低单价或系数，这是不可取的；同样，如果员工完成情况不好，如果用调高单价或系数也是养懒人的，如果为了保留住关键员工，可以临时决定设置当月奖金，以平衡员工收入较低，但大家必须努力工作，下月就不存在这种奖金了。

       五定很重要

       我们常说，定岗定员定编定责定额，是人资的基础工作，如果没有这些工作，人浮于事、职责不清、任务不量化，确定的单价或系数就会每月大幅度波动，就失去了倒推或宏观把控人力总成本、总支出的能力，公司的成本就会大幅度波动，这是领导不愿意看到的。

       这方面的知识和操作，可以查阅人资相关资料，网上和三茅上都有。

       建议适当调整

       本案说到“单价和提成是几年前确定的”“总经理希望提成与利润挂钩”，如果另起炉灶、推翻重来是费时，还不一定讨好，原来的方案总有其合理性，毕竟沿用了这么久，可以在以下两方面来完善和调整即可：

       一是单价和系数。调高调低都可以，系数可以阶梯式，只要经过集体讨论，反复拿员工的实际工作成果和销售收入来演算，就可以基本确定了。

       二是改革创新。不再以销售收入为提成根据，要以利润为准。但是要注意，任何产品的利润都不可能全透明，更不可能把利润的详细计算清单给员工看，也不可能把所有成本明细给员工审。那么，如何给员工做好解释说明工作就显得比较讲艺术了。在三茅，和我一起提前体验HR管理的“E时代”，顺便还可以抽奖领红包、得奖品，快戳这里

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　　首先我们考虑下题主说的情况：

　　一、生产员工的提成采用计件方式。我们可以思考为，是否意指销售多少件产品，按一定固定的单价乘以销售件数。那么，他们的生产方式应该是按订单生产。

　　二、营销人员的提成根据回款额乘以提成比例进行计算。是否无论销售件数，只论回款数！无论成本，只计比例。

　　三、本办法为几年前的制度，但能一直沿用。

　　四、现总经理想将提成与利润挂钩。既保证公司利益又刺激员工业绩。

　　一、生产：建议根据产品不同确定生产工资的核算方式

　　一般来说现代化的制造企业的产品都是多样化，满足个性与常规等的需求。各类产品根据复杂性与技术要求不同，在生产制造过程，所花的时间与物料成本肯定是不一样的。一般产品具有这样的特点：

　　一是如鞋厂、毛巾厂等以量取胜的制造企业。如毛巾、鞋子等产品在生产工艺、技术要求差不多一样的前提下，一般看员工的动作快慢而生产的数量来确定工资核算时，那么以固定的单件定价来进行计件提成计算，比较合理。

　　二是如生产专用作业车等满足个性需求较多的技术含量高的制造企业。由于生产工艺、技术路线等的不同导致生产完成时间往往差别较大、物料成本也区别较大时。再用上述按数量来进行计件核算，显然不太合适。因为工艺简单的生产速度较快，相同时间出的量定然较多。因而，对于这样的产品建议采用工时定额来确定工资的核算。

　　（一）对于简单的按件数来计算工资的不再细说。

　　（二）如何以工时定额来确定工资情况。

　　每个产品以工序上每个工件来进行标准生产工时及工时定额的计算。

　　商品的成型及生产路线，皆由技术部来进行科学的设计，并对所需材料进行按国家相应标准来进行确定。这需要我们将技术设计在图纸上的数据、线条变成实际的产品。

　　因此，往往都需要一个工艺部门来对技术的图纸进行消化，确定生产路线，人工耗时，能量消耗、辅料消耗、设备消耗、质量检验与返工所需工时等。而由采购根据技术提供的物料标准、辅料标准等进行采购，保证物料所需。生产则按照工艺路线完成工件的生产到产品的成型。

　　现将我们以前的工时作法分享如下，一般以工时定额来核算工资需要以下内容：

　　１、每个已经商品化的工件的标准生产工时及工时定额由技术部（或工艺部）下达到生产部、财务部。这是生产部统计工人计件工资的标准，也是财务部核算计件工资的标准。是核算工时的第一个依据

　　２、生产部下达的生产计划是核算工时的第二个依据。生产部根据销售部下达的用户订单、或者公司下达储备计划、或者技术部下达的试制计划来制定生产计划。

　　３、产品入库验收单是核算工时的第三个依据。一个产品（工件）生产计划下达至该产品入库验收合格为止，全过程完成后才表明一个合格的工件或产品被生产出来，才能符合结算工时的条件，同时也为财务部门核算成本提供依据。

　　４、对于返工或返修。

　　一是由于生产设备或物料缘由的返工，由工艺重新制定工时定额进行返工核算，计入工资核算中。

　　二是因个人原因而返工，按公司规定办理。罚与否。罚一般由生产部应根据返工造成的损失大小，扣罚责任人的计件工资，罚单金额要从当月的计件工资里扣除，计件工资不足扣罚时，从下月的计件工资中续扣。

　　三是由于产品设计原因、用户需求临时变更等要求对已经完成的工序进行返工。生产部（科）需重新下任务单规定返工内容，并计算出相应结算工时，检验部门根据返工内容进行检验，财务部门依据返工任务单、检验合格证明来结算工人的返工工时。

　　四是售后服务车辆的维修需要生产工人作业的，由售后服务部下达维修通知单到生产部（科），能计算工时的，把工时一并在维修单注明、不能计算工时的，可以与生产部（科）协商一个工时定额，报技术部核定后执行。

　　５、试制新产品、工装。由技术部下达新产品/工装试制计划至生产部，生产部安排生产班组生产，工时结算依据是技术部给出临时工时定额（试制产品的工时定额通常是该产品商品化生产时的工时定额的2倍）。试制产品/工装的检验由技术部完成。

　　６、搬运作业工时。涉及厂内搬运作业时，由生产部下达临时计划，当班组无生产任务时，原则上搬运作业下达至班组。工时定额由生产部（科）确定。确实需要公司以外搬运工完成厂内物流的作业，由生产部下计划，主管领导批准后执行。

　　二、销售：如何与利润来挂钩

　　销售我们都知道往往都是与销量来确定营销人员的工资情况。

　　１、同理上述计件方式。如果是较为常用、利润空间、成本高低、销售难度相差不大的商品来说以件数或销售总额及回款来确定销售较为容易也容易让人接受。

　　２、以不常规、新产品、新市场等的不同的销售难度的产品计件，则区别较大。

　　建议，以公司转让给营销人员的承包销售方式来进行公司利润的保证，并让员工为追求自己的利润做好销售利润的提高或销量的增大。

　　（１）根据财务核算的最终成本，参考市场行情价确定公司的合理利润空间，以此确定公司的内部转让价，与市场销售价。内部转让价是公司给营销人员的回款价，偏低于市场价。而确定的市场销售价为营销人员的销售指导价，可在市场价上下根据质量、外观、性能等在市场价上下浮动，由营销人员掌控。

　　（２）回款与提成核算。由于商品成品为公司提供，根据市场行情，由公司制定标准回款周期，如产品提交后标准时间付款。超出时间按应回款金额收取资金占用费ＸＸ%。

　　（３）内部转让价与销售价格之间的空间保证费用。在核算相应的开票税费、个税后余下部分应为营销人员的提成工资。应以部分标准ＸＸ%提留作为销售回款预备金，以确保销售人员能收回销售款项。

　　（４）订单合同的审核与ＱＣＤ改善。非常重要，涉及回款信用。应由公司合同审核小组对订单的完成，产品质量，交期等进行严格审核以保证产品，同时对采购单位的付款能力进行必要的审核，不能所有压力都在销售人员身上！必须一定的比例进行规定，以保证不会吓跑我们的营销人员！

　　通过这样，既能保证公司利润，也能刺激营销人员的挣钱积极性！

　　但无论何种计算方式：如果你的工时或计件结算出来的工资达不到生存要求时，人员都是留不住的！所以一般还是得有一个相应的保底件数。即，在计件或工时不足保底时，按保底给予；如果超过按计件或工时给予。对于生产饱满的企业肯定会计件工时都超的，只有生产越好，管理自然会好！

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       其实不想写今天的打卡的，因为提成没有作为特别科学的一种认定，起码没有任何人任何公司敢说自己的提成制度是最科学的，甚至连科学两个字都不敢说。

      鉴于我刚好在制造业工作，恰好负责的是人资工作，也曾经做过所谓的销售经理，简单总结一下自己的经验，仅供参考：

一、计件制

      每个月发放计件工资后，都会跟生产经理吵架，跟员工扯皮，顺带拉着他们跟工艺、品质、财务较劲。计件工资不是人资部拍脑袋想出来的，很多部门一起共同制定的。计件制度分为两种情况：

1、底薪+计件制（半计件制）

     大部分的制造业用的是这种半计件的方式，主要是为了规避最低工资标准问题。

半计件制的制定流程如下：

      基本工资比较好理解，这个公司自己决定就好， 关于标准量和计件价格我简单解释一下：

      标准量是指：一个月正常工作时间，每天8小时，假设给2000元底薪，一个熟练的工人正常应该完成的基本产量数量，公司不至于亏本。

       超出标量的部分算计件，这个时候就要确定计件价格了。计件价格：每超过标量一只的价格是多少。

       工序不同，计件价格不同。主要看工序是否为关键工序？操作难度如何？人均效率如何？产品的良率如何？产品的总价值如何？

      举个例子：一件产品分10个工序，关键工序为焊接，操作难度高，其他类似包装、测试工序都是辅助工序，每个工序的单件价格肯定不一样。焊接的价格肯定高于其他工序。

2、完全计件制

      这种就是没有底薪，全部靠计件算工资，能提升员工积极性，但是规避不了最低工资标准的风险。

      这个计件价格确定流程跟半计件制差不多，但是增加的是：考虑员工月度平均总产量后的整体收入是都高于最低工资标准，能否满足员工生活所需？是否具备竞争性？

      计件制简单说到这里，下面谈一下提成的设计：

二、提成制度

       提成制度也分为两种：固定提成和浮动提成。

1、固定提成

       这个很简单，你销售一件产品，每件产品你可以提成的金额。例如：有些汽车销售拿的就是固定工资，不分车型不分贵贱，销售一辆车提成500元。

       固定提成的设计主要考虑：成本和激励性。

       其实任何提成第一要素都是成本！

2、浮动提成

       浮动提成也分为两种：回款提成和利润额提成。

       所谓的回款提成就是销售额提成，举个例子：

       月销售100万，回款90万，提成1个点，那么提成就是9000元。

       利润额提成就是去除成本之后的纯利润再拿来提成，举个例子：

       月销售100万，成本80万，纯利润20万，提成3个点，那么提成就是6000元。

     不管哪种提成最重要的就是成本因素！刨除成本以后再来考虑业务员的提点问题。影响业务员提点的因素有哪些？简单总结如下：

     注：法定公积金不是住房公积金，会计上，一般将法定公积金称作法定盈余公积金。在公司分配当年税后利润时，应当提取利润（当年净利润）的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可不再提取。

    刨除这些后，业务员的提点再来考虑，总不能一个业务员比老板拿的还多吧。

三、激励性和贡献性

      上面说了成本，我再来聊一下激励性，不讲大道理，上案例：

      实习那会去了一家教育软件公司，没有任何知名度，现在想想就是个小作坊（容许我小小吐槽一下），软件基本上打不开市场，最开始入职的时候提成3个点，一套软件8000元，拿到一个单子才240块钱。结果我们一个月下来也就一两个单子，这种情况下完全没有激励性，大家纷纷想离职，不离职也就是耗时间，出工不出力。

      为了打开销路，提成从三个点涨到10个点，销量立马大涨，但是还是达不到老板的期望值。老板立马加码，月销售额10万，提点为20个点，月销售额20万，额外送苹果手机一部。

      从无到有，需要的是激励！如果是已经很平稳的状态呢？

      我们回首一下案例，估计是领导对现有的提成方案不满意，可以思考一下：

      是不是业务员的提成太高，在利润分成中占了很大一个比例？

      公司的客户是否很稳定了？稳定到业务员的作用只是维护老客户关系就好？

     例如我们公司创立初期，给销售员的也是提成；现在公司客户稳定，销售员拿的不是提成，而是固定工资和浮动绩效，绩效也是有额度的。

      好了，比较忙，今天就到这里了，拜了个拜！

【作者简介】

　　李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作

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