如何避免企业基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？

    自从一休认真接触社会上的HR之后（2014年底），招聘似乎成为了一个听到牢骚最多的一个话题。一休也觉得奇怪，招聘真有那么难吗？后来慢慢了解，一休才知道，问题真的不少，有择业者的问题，有HR的问题，有时代发展价值观问题，有双方接触后产生的问题。而这些问题，并没有一个可以直截了当的解决方案，必须综合起来才能有效解决。

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【题主问题：如何避免企业基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？

我是一位工作多年的HRM，最近刚刚跳槽到一家技术型企业，部门除了我以外还有一名招聘专员和薪酬绩效专员。最近在工作中发现这位招聘专员资历很浅，不能很好的判断候选者是否合适。特别是我们公司主要招聘技术型人才，很多技术人员做事能力出众但表达能力一般，结果一些比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外。

  想问一下各位老师，如何避免企业基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？】

一、同一个世界，同一种语言：

由题主简单的叙述可以看出，贵司招聘专员在第一轮把很多比较优秀的候选人挡在了门外，原因是什么呢？就是贵司主要招聘技术型人才，很多技术型人才做事能力出众但表达能力一般（题主说得切中要点跟姐姐我一样的，曾经技术人员、表达能力又很赞的确实少数），就因为表达能力的欠缺，被贵司的招聘专员“一言不合”挡在了门外。

脑补一下接下来的情节，当通过第一关人力初选的人才到了技术部门面试的时候，技术部门肯定是诸多的不满，最多的吐槽可能是——你们人力推荐的人，嘴上说得倒挺溜，但是干起活来真不成啊!得，人力出了力，转脸不仅没功，业务部门还得把工作不力的屎盆子扣人力资源部头上，这还算好的，再遇不厚道的业务部门，在Boss那里给人力穿个小鞋，那是分分钟的事情。（不过技术部门一般不会这样，而且一般单位一般也不会给人力穿小鞋）。

目测题主刚刚跳槽到一家技术型企业，如果跳槽以前所在的企业跟技术型企业的技术相同或相近，完全不可能出现题主所遇到的问题——因为一个称职的、胜任的、专业的HRM肯定对本企业所在的行业各专业都是非常熟悉的，在人力资源这一关，合格的HRM或者是HRD得是业内半个专家才能站稳脚跟、玩转整个儿人力流程，即使是下面的招聘专员不给力，HRM起码可以以自身的专业素养，把那些“好人”留下来。既然出了题主说的问题，那指定是另一种情况，题主跳槽到一家技术企业且对这个新企业的技术不了解，只能任凭招聘专员把“好人”阻挡在门外——HRM对企业的专业都还不了解呢，肯定不会贸然发言。

遇到这种情况，就是人力的专业度不够，我说的专业度，不是人力资源的专业度，而是企业所在行业的专业度，起码要成为企业所在行业的半个专家？（这也是为什么很多好的HRD很多转行做专业的原因）为什么这样要求，因为这样可以确保你在初试环节里可以真正的找到“好人”而不被候选人“忽悠”，贵司的人力专员就是被人（光会耍嘴的那些技术候选人）忽悠了。

前两天，我跟一家知名猎头公司的高级顾问谈合作，聊起了她的工作背景：进入这家世界知名猎头公司之前，她已经在中国某知名券商工作了8年，不是做人力，而是做金融相关专业工作，就这8年的金融相关工作被她现在的老板看中，前后说服了半年，成功由中国知名券商的前台业务人员转型成一名国际知名猎头公司高级顾问。她说的一点很关键，我也很认同——你必须跟高级候选人说同一种语言，这样信任才能初步建立起来。这也是贵司的招聘专员跟题主存在的问题，因为，虽然是同一个世界，因为专业度的问题，说的不是同一种语言，那就很容易把好人挡在门外。

Tips:一个HRM跟HRD的区别在哪里？是专业的思维，考虑的内容不同。我这里说的专业性，不是人力的专业性，而是思维的高度、深度上。一个HRD考虑的思考工作范围：公司的战略、公司的规划、公司未来发展、公司的商业模式、公司的产品如何设计发展，这都是HRD应该考虑并熟知的；在公司运营层面HRD应该熟知的是——公司设计的是什么样的产品？产品针对的是什么样的客户群？客户群为什么持续的购买公司产品？针对这种产品自己的业务团队如何搭建？这都是HRD该考虑并熟知的！题主可以首先对照自己，在贵公司，关于上述问题，你能回答多少？有的人会问，这些重要么？我说，很重要，具备了这些思维，你不仅会跟技术团队的人讲同一种语言，更重要的是，你跟老板是讲同一种语言！具备了这样的专业度，你是不是HRD已经不重要了。

二、流程做得巧，好人跑不了：

我的上一篇文章是《以梦为马，不负韶华》，里面讲到十二年前，我硕士毕业进入香港上市公司从招聘主管做起，恰好遇到这个案例，分享各位，我是如何从小公司人力顺利做好上市公司招聘主管工作的。归结一点就是，我重新设计了招聘流程。

当我进入公司，部门让我做人力主管的时候，实话告诉各位，我整个人的状态都是蒙圈的——从一个省会城市的中小型地产公司（不足50人）到香港上市公司集团总部（500人）做招聘，组织架构、业务流程是完全不一样的。

每天上班，打开招聘专用邮箱，就有400-500封邮件趴在里面！面对二十多个同时进行的招聘岗位，实话说吧，蒙圈都是轻的，内心是崩溃的。说实在的，初来乍到，我也不知道很多岗位的专业要求如何。但是，大Boss非常重视招聘工作，所有北方区的最后一面，他肯定会进行集体面试把关的，我的工作是否出色，大老板分分钟知道。不想死得快，就得好好干，那如何做一枚“出彩小人力”呢？

那我就在招聘流程上稍微动了动：

1）每天收集面试简历，简单筛选之后，送到人力资源部老大案头（其实人力资源部老大哪有时间看啊，一般是怎么送进去怎么拿出来），经过他的认可再分别送到各业务部门老大案头——美其名曰尊重业务部门意见(原本的流程就是人力筛简历直接约面试，然后再到业务部门接下来一步步的)，这样就从筛选简历这个源头，实际上邀请了业务部门帮我筛选简历，也通过这个动作，我慢慢了解了业务部门的偏好，这一步，避免我从“简历”上面把好人挡在门外；

2）业务部门反馈简历，我负责安排面试：初试由原来的两步（人力招聘主管->人力资源总经理），增加到三步（人力招聘主管->人力资源部总经理->业务部门总经理），这样初试人力把人员基本素质关——比如接人待物、谈吐修养等等，而业务部门就把业务素质关。筛选出来的人，既符合业务部门的要求，又符合公司基本的素质要求。

3）后续流程原来是业务部门是二面、人力副总三面、大Boss终面。我更改后的流程是业务主管副总复试、人力副总三面、大Boss终面。同样的四道流程，因为增大了业务部门在面试过程中的话语权、辅助力度，招聘的“精准性”大大提高！对就是“精准”这个词，这也是我后来在某一场合听到某副总经理对大Boss夸人力招聘的夸赞之语。

我做人力招聘主管三个月之后，大Boss的秘书空缺，在集团范围内选拔优秀员工，我以29岁“高龄”成为大Boss首位不会讲白话（粤语）的秘书，我想跟我三个月的工作表现息息相关。

Tips1:在这个现身说法的案例中，我最终能够得到业务部门的认可，不是其实不是人力的招聘精准了，而是业务部门的意见起到了提高招聘精确度的作用——我不是业务专家，业务部门是啊，我请业务部门来帮忙，毕竟最后用人的也是业务部门，想通了这一点，就都通了。

Tips2:我在没成为“地产专家”之前，承认自己的不足，用业务部门的“简历协助筛选”、“参加初次面试”避免了我把“好人”挡在公司门外。

Tips3:流程设计，符合人性弱点，每个人其实都会认为自己是最重要的，这就是人性弱点之一，从简历开始就听取业务部门的意见，被业务部门负责人看成事重视业务部门意见、他们在源头上深度参与招聘，从心理上业务部门从部门的头一直到业务部门主管副总都会跟人力资源深度配合的。

Tips4:知道自己不知道什么非常重要！请不要欺骗自己，欺骗自己其实受害最后还是自己。

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第一轮面试就把一个人pass掉，确实可惜。

想想那么辛苦才约一个人过来，用人部门还没跟他见过，你就把人家请回去，不甘。

但是把一个明显不符合要求的人放到第二轮面试，失职。

不甘与失职之间，如何平衡，是今天讨论的主题。所谓有效性，就是将你的不甘和失职降到最低。

要提高第一轮面试的有效性，你可以把候选人分为三种类型的人分别对待：

第一种类型的人，完全不合格的人。这种类型的候选人，可以在你面完之后毫不犹豫地请他回去等通知。这种类型的人，在面试过程中，具有以下特征：

（1）弄虚作假。

      明明是高中学历，在简历上写的却是大专学历。也许是为了能够得到面试机会，但弄虚作假虽可理解，但不可触碰。初做招聘的时候，吃过一次亏，公司招聘品质工程师，要求本科学历，一个候选人，简历上写的是本科，他各方面经验、能力都符合，面试下来，对他很信任，也没细问他学历的事情。推荐给用人部门面试，合格，通知入职。结果，入职的时候，告知，本科学历在读，还没拿到证书。奈何用人部门领导说这个岗位一定要本科，因为这个岗位是跟客户对接，而且后期有项目申报，需要本科才行。而且候选人弄虚作假，与公司价值观不符，只好取消入职，和解。被领导狠批。

  （2）明显与岗位任职资格不匹配。

     面试前，一定要先熟知这个岗位的任职资格。很多初级招聘者面试，对这个岗位的要求一知半解，面试全凭感觉，那奢望你能够甄选出他是否是优秀的人才，那也只能靠运气。

岗位的任职资格，包含软性要求和硬性要求。软性要求就是可以商量的，硬性要求，就是用人部门一定要达到的。这些要求，在面试之前，就要搞清楚，你面试心中才有数。以前招聘机械工程师，用人部门要求一定要熟悉使用CAD软件，有一个候选人，在电话面试的时候，问他有没有用过CAD，说用过，结果约过来面试之后，他说只在大学的时候学过，工作之后都是用Protel99se软件，尽管他说这些软件都是差不多的，很快就可以学会，但这是用人部门的硬性要求，就算其他方面很好，推荐过去也是浪费时间。

面试前，先跟用人部门沟通一下，看看他对这个岗位对看重什么，再去面试，或许可以让你节省不少时间。

  （3）综合素质明显很低的人。

     有的候选人可能专业能力、经验都很符合岗位要求，但是综合素质却很差。这种人招进来，对公司的伤害也很大。比如他的团队合作能力很差，自视甚高，对上一家公司无故抱怨等。一个人的综合素质有可能比专业素质更重要。

   第二种人，完全合格的人。这种类型的候选人，你当然可以毫不犹豫地让他进行第二轮面试。

完全合格的人，除了不具备以上特征之外，他们不仅在学历、专业、年龄、经历、经验、能力、素质、身体等方面符合要求，在领导的硬性要求方面也符合要求。

当然这种人比较少，对hr来说，相信也好判断。对初级招聘者来说，最难判断的是第三种类型的人。

第三种类型的人，就跟我们的案例中提到的一样，技术能力出众但表达能力一般。也许对企业来说，一个技术人员，他技术能力出众表达也很好，那他就是完全合格的人了。但人无完人。怎样避免这种类型的人被我们无辜扼杀掉呢？有以下几点建议：

  （1）从招聘制度流程上保证

首先，需要建立完善的招聘制度，确定面试权限，对不同层级的员工面试，确定不同的面试官。比如，基层员工，第一轮可以由初级面试官面试，但是关键岗位、技术岗位等，第一轮面试最好就由招聘面试经验丰富的人事主管来面试。

其次，建立完善的岗位说明书。对公司的每一个岗位的招聘要求，公司都应该详细建档，在招聘前，还需要跟用人部门沟通，了解岗位说明书之外的要求。

最后，建立招聘的SOP手册。对每一个岗位需具备的能力和素质，都要有相应的甄别方法。对于初级招聘者来说，最好针对岗位的每一项要求，按照SOP手册，进行一一甄别，相信可以帮助你判断这个候选人是否合适。

（2）从面试官上保证

首先，面试官不要犯刻板印象错误。刻板印象是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。比如说，“销售人员健谈，研发人员木讷”等等。如果在你招聘标准里，总认为销售人员需要健谈，那你可能就错失一个内敛但销售能力很强的销售人员。

其次，面试官不要犯首因效应错误。首因效应即第一印象。虽然第一印象很重要，但很可能会让你错失一个好人才。在我的经历里，我知道很多hr都是外貌协会，包括很多经理、总监，但我觉得招聘一个人，最重要还是要看他是否符合这个岗位的要求，毕竟招他进来只是做事，也不是要嫁给他或者娶她。

要不犯这个错误，我觉得面试官需要跳出自己的思维，尽量站在公司、部门、岗位的角度去审视候选人的一切。

   最后，学会用沟通，去洞察候选人更深层次的东西

面试官的沟通能力很重要，不懂沟通，你就无法挖到候选人更深层次的东西。比如，每次面试，我们都会问候选人离职的原因，可是会沟通和不会沟通的人，得到的答案会完全不同。比如，面试官A问：“你上一份工作离职的原因是什么？”候选人听了这个问题，肯定会说：“因为个人发展的原因或者因为上家公司经常拖欠工资。”但其实他真正的原因是他觉得上一份工作事情太多，工作压力大。真正的面试高手会这样问：“跟你聊了这么久，觉得你还挺优秀，我也把公司的实际情况告诉你了，我们是希望招聘一个能够长期为公司服务的员工，所以我也希望你能够真诚地告诉我，你上一份工作离职的原因是什么？问你的这个问题，不会对你的应聘造成影响，只是想了解一下你的真实情况，这样对你后期在公司长期发展会有帮助。所以你可以坦诚地说。”当你把他所有的顾虑都想到的时候，他说真话的概率会大大增加。

所以作为面试官，会沟通和不会沟通，直接影响你的招聘有效性。

（3）最后一招

  这一招没有名字。姑且叫它大招吧。如果你真的不知道这个人到底符不符合岗位要求，我的建议是，只要他表现不是特别差，那就推荐给用人部门面试吧。现在约一个人挺不容易，人家来一趟也不容易，见个面交流下经验也好。但是在他面试后，如果用人部门觉得不合适，一定要及时沟通总结，了解原因，以便下次做得更好！

以上内容部分节选自新书《直击人心：从0到N职场沟通术》，有改动。欢迎关注，谢谢！  

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一、背景分析：

1、工作多年的HRM，最近刚跳槽到一家技术型企业，部门除了我以外还有一名招聘专员和薪酬绩效专员。（空降HR高管，落到技术型公司，下属2人）

2、最近在工作中发现这位招聘专员资历很浅，不能很好的判断候选者是否合适。特别是我们公司主要招聘技术型人才，很多技术人员做事能力出众但表达能力一般，结果一些比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外。（招聘专员资历浅，把优秀人才扼杀在摇篮）

二、问题：

如何避免企业基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？

三、解决方案（我知道你最想听这个(*^__^*) 嘻嘻……那么，来吧）

【小宏说思路】当我们遇到问题的时候，可以逃避的跳过，既然无法逃避的问题嘛，那么只有坦然的面对。

首先，必须要对问题产生的背景进行有效分析；

然后，找出问题关键点，

最后，再针对性的一 一 解决。

如果，你有个好习惯，还可以写总结，方便自己整理思路。（嗯嗯，就像小宏一样嘛）

毛嗲不是说过，要善于抓住主要矛盾。当你把主要矛盾解决了，其他问题就会随之消失。做大事者，不拘小节，就是这个道理。

【小宏说方法】

1、为什么招聘专员会把比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外？

 当空降HRM问出这个问题的时候，有两点肯定是没有弄清楚的，一是公司要什么人？二是招聘专员会什么？

针对这两点我们来策策啰

2、你不懂，可以问

【小宏】作为空降的HRM，本来就不清楚公司的情况，那么，你不去一 一 了解，难道等着别人走过来告诉你么。基于楼主的问题，搞清楚公司要什么人呢？问啊。

【楼主】问谁？

【小宏】 我很想kiss goodbye,但我有HR的职业操守啊，好吧，卡都打了，我来一 一 告诉你。三个必须问的人，其他自己去选。

老板——作为公司的决策层，把控着公司整体的发展方向，你可以聊聊，探清楚当前形势下，公司大方向需要哪些人才来服务公司，以达成老板的营运目标。

部门经理——作为HR，最直接的服务对象，就是各个部门，

问问他们需要什么人才？

哪些人才能力强且忠诚度高？

哪些人才容易流失？

需要我们人资部提供哪些支持？

招聘专员——作为你的直接下属，承担着面试的第一关，你空降后，摸着良心说，有没有和他交流过？

招聘专员平时是怎么招聘的？

按什么依据、标准招聘的？

招聘流程是怎样的？

招聘过程中遇到了什么难点？

需要上级提供哪些资源？

3、你不会，我教你

【楼主】招聘专员资历很浅，不能很好的判断候选者是否合适？

【小宏】嗯嗯，你作为HRM你会判断不？

【楼主】我会啊。

【小宏】怎么判断？

【楼主】按照你说的，我问了老板、用人部门，初步确定了招聘对象的条件？

【小宏】嗯嗯，把这些条件分为硬性条件（每条必须达到，达不到不安排面试）和软性条件（初步面试后待考虑）。

【楼主】嗯嗯，好的。分好了。

【小宏】拿给你的招聘专员，叫他按照这个标准去筛选，所有达到硬性条件的全部约来面试。他不会，你可以教他啊。

【楼主】好的，可是。。。。。。

【小宏】可是什么？

【楼主】我和招聘专员沟通，发现他招聘经验欠缺，总是不能很好地判断啊，拿捏不准。

【小宏】嗯嗯，你可以对招聘专员进行招聘模块的简单培训，帮扶带哈。

招聘标准你已经给他了，这下他明确了，要招什么人。

pass掉的人，同样要招聘专员用Excel做个表，写明公司主动pass掉他的原因。

（这样他不会那么草率的去pass一个适岗人员，有时候pass一个人纯粹是招聘专员个人的喜恶和那份掌控一个应聘者生杀大权的淫威作怪）

招聘流程你可以优化下，只要是达到要求的统统复试，复试由你和部门经理负责，你侧重从背景、经验、稳定性等等了解，部门经理侧重岗位技能和匹配度。 

【楼主】好的，我马上去做。

【小宏】你们公司还招HRD不？

【楼主】。。。。。。

 以上内容纯属虚构，如有雷同纯属巧合，原创文，转载请注明出处三茅【HR 界的小宏】

我就是我，HR界的小宏，别和我谈专业，HR只是爱好，别和我谈梦想，我的梦想是不工作。

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   记得我曾提过，很多高级人才喜欢通过猎头求职而非招聘网站投递简历，为什么？因为不对等啊，猎头可以更好地识别人才，而招聘专员往往让明珠蒙尘。

   当你意识到优秀人才被基础招聘人员挡在面试第一轮时，是否要反思下，还有很多优秀人才连参加第一轮的机会都没有？

   在解决首轮面试问题前，我们是否先解决简历筛选问题？其实解决简历筛选问题难度不大，可以用以下方法，简单而高效。

  如果招聘量大，面试青黄不接时，人资经理完全可以对投递的简历进行二次筛选，查漏补缺。我们总经理就经常这么干，很多被人资淘汰的简历，他总能慧眼识珠地挑选出来，最后被证明还真是那么回事。我只能说：级别不同，选人的眼光的确差异很大！

  换一种思维，将筛选简历的权利下放。很多时候，将筛选简历的权利给到技术部门负责人，反而选人更精准。我们不是常说：专业人做专业事，选专业技术人选，到底人资专业还是HR专业？相信许多专业性很强的岗位大家都这么干过，效果嘛，谁用谁知道。

  此外，梳理岗位胜任资格，加强招聘专员的业务技能，甚至与招聘专员一起筛选简历，现场指点，都是不错的办法。

   好了，我们还是把重点放在如何解决初面问题吧，否则该说我跑题了，其实我只是适当的延伸。

  什么时候HRM会在意优秀人才被挡在第一轮面试的问题？我想应该是招聘任务重、压力大的时候，如果招聘轻松完成，没人在意这些过程吧。

  另外，我们必须确认一点：仅仅是优秀人才被挡在第一轮面试，还是说通过第一轮面试的人依然不优秀？

  这时候，与用人部门保持良好关系尤为重要，如果招聘任务迟迟完不成，被用人部门参上一本，无疑是雪上加霜。

  最有效最实惠的示好方式，是适当下放简历筛选权，调整面试流程。看似一个简单的顺序调整，却往往收到奇效。有时候，HR的思维不能过于僵化，很多人认为更改面试流程是对人资权威的挑战，有那么严重吗？

  如果人资与用人部门关系微妙，可能HR认为比较合适的人选，用人部门总是挑三拣四，导致招聘任务迟迟不能达成。如果每个人头上都背的有业绩指标，人资可能会成为背锅的不二人选。

  如果关系趋于亲密，用人部门不会故意给人资挖坑，他们挑选的人业务技能首先过关，人资要做的工作相对简单很多，只剩核实信息，谈判薪酬等事宜了。

  另一个比较平衡的做法是弱化人资的决定权，第一轮面试不做定论，只打分，写建议，交给用人部门参考。用人部门面试后，再集中起来进行决议。以前招聘销售的时候经常这么干，直接排序法确定录用人选，否则以业务部门的挑剔，永远完不成任务。

  最直接有效的办法，则是在部门内部对招聘进行细化分工，如一般员工归招聘专员面试，技术人员由你亲自面试，问题自然轻易解决了。在招聘任务重的情况下，老大亲自上阵很正常，没什么不好意思的，哈哈。

  当然，最本质的解决办法，自然是对招聘专员的专业能力进行针对性的培训，同时完善各种标准的界定。为什么不能很好地判断候选者，一方面是专员的能力问题，如面试方式，提问技巧等；一方面缺乏可参考的录用标准，如岗位职责，任职资格等要素。双管齐下，肯定有改善。

  作为一名HRM，仅仅发现问题是不够的，还必须能够多种思维随意切换，能拿出合适的解决方案，并有能力去实施推进，用结果体现价值，否则……

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作为公司人才建设的责任人员，看到这个话题，顿时有点火冒三丈。现在招聘的竞争越来越激烈，特别是技术性强的岗位，本来人才池子就小，如果在初选阶段还出这种问题，就有点令人发指了。

曾经面试过很多人力资源专业的应届生，问对哪个模块最感兴趣或职业规划的时候，往往收到的答案是，招聘吧，先从招聘做起吧。其实，招聘的门槛真的就是这么低吗？这真是细思极恐的一件事，很多企业的招聘都是由应届生或刚入行的HR小白来负责，有责任心有职业要求的还好一些，如果只是把招聘当做凑人数来做，等于是没有起到任何把关和选拔的作用，更别提找到岗位匹配的人了。

这其实不能怪HR小白，入门的阶段公司应给予适当的培训，制定相关的工作标准和规范，并且工作要适当授权，逐步放宽独立面试权限。这样既符合招聘HR的培养过程，又是对公司选人工作的负责。好了，就话题具体来分析一下：

一、     人才止步于人资初选环节的主要原因分析：

1.   招聘流程设置问题。

在讲这个问题之前，我们先明确一下各公司招聘人员配置现状。根据公司规模不同，最低的配置是一枚HR什么都做，包括上上下下，综合事务，当然招聘也是一个人做，这种情况就是自我提高自我监督自我要求的问题了，个人在招聘方面的专业水平直接代表了公司初选水平，我也没必要讨论流程问题了。

有一定规模的公司会有设置招聘专职岗位，人力资源部经理，这里面就涉及到流程问题了。再上一些规模，就会有独立的招聘板块，有招聘负责人和若干招聘专员的配置。编制越大，分工越细，如果把最苦最累的初选的活全部交给资历最浅的招聘员工来做，由于经验和专业的缺乏，出现无法准确识别人才的情况也就是必然结果了。

另外，即使是成熟的招聘专员，能够独立进行普通岗位简历信息的筛选和初试，也要注意，中高层岗位的招聘他也未必适合做初选了，应当适当上升招聘等级。

2.   招聘人员素质能力问题---很多HR并不知道该考察什么。

要修炼成招聘达人，不光是工作年限的积累，更重要的是明白人资部在招聘中应该扮演什么角色，重点考察候选人的那些素质，是否有能力考察出这些能力。我们在学习培训或人才评价的时候，总是会提到冰山模型，也就是说人的全面评价包括知识、技能及冰山以下的素质（价值观、动机、品质等）部分。知识、技能方面一般来讲，HR只能将简历中工作经验进行核对确认，具体由用人单位来进行专业考察。HR除了对候选人身份和各类证件信息把关外，最重要的就是考察素质。把握不住这些，难成大器。

3.   面试官梯队建设问题。

什么是面试官梯队，简单来说，就是针对每不同职级和岗位储备和培养不同层级的面试官。举个例子，技术员岗位，初试面试官：人资部+技术主管（名单）；复试面试官：技术经理（名单），终试：技术总监。明确了面试官梯队，根据不同岗位，人资部根据面试不同推进几段，直接在面试官梯队中选择参加面试人员，保证面试过程的规范性。这样既减少了协调面试人员的沟通，又保证了面试流程的规范性。如果面试官的管理不成体系，就会成为初选在一定程度上的盲目，支持性低，造成面试流程的不畅。

4.   专业和管理岗位的选拔流程问题。

专业技术岗位与管理岗位的面试流程如果不做区分，就会造成考察目的不明确，不具有针对性。作为招聘初选环节的HR，也就容易越俎代庖，考察自己不擅长的专业问题，为用人单位做专业评价的决定，也容易造成对人才的误判。

5.   评价方法原因。

人员评价技术发展到今天，应该来说还是比较全面了，针对不同的岗位采用不同的评价方法。如，结构化面试、应知应会测评、逻辑类测评、各类心里测评、情景模拟、评价中心等等。这些评价方法根据各个企业的情况不同，从简单实用主义角度去开发和应用。评价方法的介入会有一个明确的评价的标准和结果，可以减少人的主观评价。

二、     聊一聊对策：

经过一番分析，心情稍微平复一些了，冷静的找到原因，我们再来找找对策。

1.   让信息公开透明。

无论是招聘人员的技能原因，还是招聘流程标准化的原因，最先考虑完善应该是招聘过程的公开透明。就像案例中所说的，人资经理知道招聘专员将一部分技术人员挡在了初选环节，还有一些人员信息可能他根本不知道。所以看企业信息化平台的情况，将面试结果及时记录反馈，评价具体量化。如果没有信息化平台，至少要建立面试台账，保存好面试档案。

2.   提高人资初试人员技能。

针对招聘新手，公司和部门应制定培训清单，从对招聘基本规范到面试评价技巧，再到公司各岗位任职职责和岗位职责等，进行系统的培训。工作上则从简单到复杂，逐步接触。

针对有提升空间的老员工，考察面试技能的现状，找出差异，有针对性的培训提升。在结构化面试中导入行为事件面试，强化对真实经历的调查，通过具体事件判定其内在素质。很多老人做了多年招聘，但没有经过系统的学习，自成一派，不能说是不好，但应该积累更多更有效的招聘技能，避免招聘环节的误判误伤。

3.   不同岗位招聘流程的差异化。

这里面涉及到整个招聘体系的建立，简单来说就是建立号招聘控制节点。专业类岗位，管理类岗位，在初试、复试及录用决策阶段分别是那些部门、什么层级的人参与，要找到特定的线路，保证每个岗位的面试评价是全面的、系统的、客观的和量化的。

4.人才素质模型的建立。

前面我们讨论到，HR初选人才的关键和重点在于人才素质的考察，找到某个岗位的人才画像。一家公司所需人才的素质是由哪些方面构成的，不同层面的员工需要具备的素质有什么差异，必须要先建立这些素质模型，才好按照模型去找人。

比方说，一家企业的核心价值观之一是诚信，那么诚信应当是素质模型的构成之一。接下来给人力资源部的工作就是，如何来考察人的这个素质？可能包括个人经历的证明材料、面试中结构化问题的设计、背景调查、试用期考核等等。所以这里强调要有清晰具体的人才素质模型。

5.   评价工具的选择。

前面我们说到，现代招聘各种人才评价方法比较丰富。但是要开发和选择符合企业和岗位需求的评价工具绝非易事。这里面介绍两种实操的方法，第一是行为事件结构化面试，这个面试方法的特点是找到企业文化一直的素质模型，以过往的的实际经历和事件回顾来判定素质匹配度。这种方法要注意，所提及的事件必须是候选人亲身经历的，具体的，越详细越好，可以按照STAR原则来不断的追问，一求证候选人在事件中的真实角色、成绩和动机。

另一种是问卷法，在过往的工作中，我们曾经针对绩效意识设计过问卷，问题包括对成本和效率的看法、对计划和总结的意识、对工作结果的使用等等。对具体项目赋予分值，来测试员工绩效意识水平，是考察候选人绩效潜力的一种思路。

以上对策，只是作者认为较为关键的几点，可能不够全面，请大家共同交流探讨。

在实际招聘管理过程中，各个公司规模不同，要求不同，有的时候只要找到最适合自己的，就是最好的选择。先人后事，招对人是用对人的前提，所以有必要将招聘管理放到企业战略层面重视和建设。

上文为个人观点，请各位批评指正。

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    理想很丰满，现实很骨感。大学生、新人，我估计大多数接触的第一份职责都是招聘。无他，看起来入行门槛低，做的事很基础、很简单、很枯燥，但压力又挺大。所以就被领导、老人安排做了招聘的工作，工资还往往是最低的。有点老兵欺负新兵蛋子的意思。这样做的后果之一就可能是题主所述的情形。那该怎么解决这个问题呢？

    以下为个人看法，仅供参考，如有雷同，不算巧合。

一、对新手的培养和辅导

    1.资历浅，不能很好判断候选人是否合适。原因可能就是基于这个菜鸟招聘专员属于被赶鸭子上架。既然不想因为招聘专员的不够专业而把很多优秀的人才挡在第一关，那就应该适当给予菜鸟辅导和培训。辅导和培训哪些内容或者说灌输哪些意识呢？

    A．是不是熟悉并掌握了岗位说明书和胜任标准；

    B．有没有和用人部门沟通过？详细了解工作内容并对该岗位一些必须具备的能力特质有了清晰的认识？比如编程能力，自己不懂可以让用人部门出些题目让候选人来做啊，你不会判断，自然有专业的人能判断。个性方面的话，看用人部门的喜好啦，做到心里有数。

    C．人都不是完美无缺的，用人用的是长处。所以要把握好这一点。当然，最基本的人品、责任心、忠诚度都可以通过观察了解、Star行为面试法有个自己的初步判断。

    D．尝试让菜鸟独立做一段时间，然后自己为他把关。对于两人判断不一致的地方，让菜鸟给出判断的理由，然后给出自己的理由，两相对比，菜鸟不傻不笨总应该学到点啥吧？

    E. 鼓励该菜鸟多利用业余时间学习招聘相关的知识和经验。如锻炼观察力，学习心理学…等等

    F．师父领进门修行在个人。以上都做了，还不行的话，那只能说这个菜鸟招聘专员不适合做招聘了。换人吧…

二、符合实际的制度和流程

    既然菜鸟缺乏招聘面试经验，像题主的背景完全可以调整下面试流程。把第一关面试让给用人部门来做。尤其对技术人才来说，专业能力的考察才是最重要的。这样至少不会错过专业能力优秀的人，而且整体效率上也会提高不少。第二关再由HR做综合素质方面的考察面试。至于怎么和用人部门协调是题主的事情了，不多说。

这一条是不是有点耍流氓。。把HR放到第二关就不存在题主所说的问题了。哈哈哈~~

三、把握一条原则

    我个人秉持的一条原则是：用人部门对于人员录拥有决定权，HR则拥有否决权。怎么个理解呢？除非候选人存在严重的人品诚信等不符合公司价值观的问题，否则，大多数情况下，对候选人综合素质的考察没什么问题的情况下，以用人部门的考评意见为准。但只要出现做人方面的问题（通过个人考察或背调），则一律否决。当然，中间要有书面沟通的过程，不然出问题了，我可不背锅。

四、权限设置

    招聘专员毕竟因为资历和等级问题，不可能所有候选人的面试都要他来做。需要根据招聘岗位的所属职务等级来确定具体负责面试的人员。很多大牛都说了，不赘述。

五、只聘用比你优秀的人和利益相关性问题

    只聘用比你优秀的人。熟悉的这句话的人应该知道，这是谷歌的人才招募理念。

    有两种方法可以吸纳卓越的人才：你可以聘用最优秀的人才，或者聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。事实证明前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠，不如直接找一只猫。

    谷歌是这么做的：只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才，优化人才招聘流程，保证找到“最优秀”的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的“聪明人”。

    但是当出现利益相关性时，问题就变得复杂了。会存在一个问题或者说现象。很多人害怕招录比自己优秀的人，担心被抢去饭碗或者爬到自己头上做领导。这种现象应该说很普遍，尤其对于私心重的凡人来说。那么这个时候就要灵活调整了。尽量避嫌，比如当扩大编制，再招一个招聘专员时，那么最好绕过现在的招聘专员（如果员工有想法，可以提前沟通），HRM亲自负责。同理，招录其他岗位，也应做到类似的避嫌处理。这样也能避免很多优秀的人因人为因素而被淘汰。

六、不要相信你的直觉

    谷歌认为依靠本能的印象评估无法成为优秀的面试官，依靠经验的头十秒做出的预测往往会使面试官在面试过程中试图证明对应聘者的印象而非真正的评估，心理学家把这种自欺欺人的心理叫做证实偏见（Confirmation Bias）：“大多数的面试在浪费时间，因为99.4%的时间都在证实面试官最初的10秒钟印象，无论好坏”。

    所以建立一套合理高效的人才测评机制很有必要。能有效减少人为判断失误。关于人才测评，这里抄一段供参考（来源《重新定义团队》）。

   关于人才测评的工具，根据弗兰克·施密特（Frank Schmidt）和约翰·亨特（John Hunter）曾发布了一份对过去85年数据的汇总分析，对19种测评工具进行了研究发现：

    1、预测应聘者未来工作表现的最佳方式是工作样本测试（占29%）。在这种面试方法中，应聘者被给予一些样本工作，这些工作与他们入职后的工作类似，而面试官需要观察他们在从事这些工作时的表现。

    2、次优的预测指标是一般认知能力测试（占26%）。与常见的面试题目不同，这些测试答案有着明确的对错，与普通智商测试类似。一般认知能力测试能衡量应聘者的学习能力；而如果同时具备良好的智力和学习能力，那么大部分人在绝大多数工作中都能取得成功。

    3、与一般认知能力测试相并列的是结构化面试（占26%）。在这种面试方法中，应聘者将被问到一系列预先准备好的问题，而问题的回答有着明确的评价标准。结构化面试又分为两种：基于过往的行为和基于假设的场景。

    4、非结构化面试只能预测员工未来表现的14%。

    5、对他人推荐进行背景调查（占7%）。

    6、参考工作年限数据（占3%）。

    7、“笔迹学”和笔迹分析（0.04%）。

多种评估工具的组合：如一般认知能力测评（26%）和尽责性评估（10%）的组合（36%）。

说起来容易做起来难。但是不管怎样，希望HR们都记住：为品质而坚持。不忘初心，方得始终。

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