如何对关键人才进行长期有效的激励？

　　前两天阿里巴巴新上任的区域经理来我们公司拜访，大家一起闲聊，问及换人的原因，说到阿里中供这一块，现在的模式变了，改成合伙人制了，阿里的老员工都可以成为合伙人，所以他的上司去当合伙人了，他成了接棒人。

　　我们公司今年也成了ＣＥＯ增值班，旨在为未来５年培养可以接班的核心团队，采用这种方式对关键人才进行长效激励。

　　跟我们一样，越来越多的企业开始思考，如何留住优秀人才，从以前的股权激励、发红包、送汽车等开始转向合伙激励、事业激励，打造企业核心竞争力。

　　到底怎样建立起这样一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案呢？

　　个人觉得，长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益与价值引导”三个关键环节，这就像是一个种树的过程。

　　一、如何用对人？

　　首先是选种子，这是选人时要注意的事儿，像阿里巴巴说的闻味道，企业在选人任用时，就是要用对味的人、基因相同的人，大白话讲就是志同道合的人，通过四个维度去测试，要用起来的一定是好种子。

　　其次是培育种子。有了好种子，不是招进来就不管他了，要做好像相关引导、培育工作。记得小时候，爷爷每年春耕时，都会把上年留好的稻种子，泡到水里进行培育，天天小心查看发芽状况，有时进水，有时出水。选用人也是这样，一定要很小心。

　　可以借用这张管理坐标图：

　　二、如何用好人

　　第一是选树苗，是好苗子，就要用，还要重点培养重用。

　　激励机制建设的第一步，是做好人力资源的甄别“选苗子”，都是好种子长出来的苗子，有粗有细，有健壮有瘦弱，大才大用，小才小用，尽可能让合适的人在合适的岗位做合适的事。这也是一种激励手段，是长效激励的前提。

　　第二是育苗子，这是最关键的一步

　　１、培育苗子首先组织结构要合理。

　　像我爷爷当年培育秧苗时，就一定会注意间距稀密程度，哈哈，我家智慧的老爷爷~换到咱们企业的组织结构就是要尽可能适应商业模式、组织发展的战略要求。

　　２、培育苗子一定要有可靠的“育苗”标准

　　通过建立岗位胜任标准，来培养人才，还可以在工作的基础上，进行员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置和组织结构，最大程度的实现人岗匹配。如果育错了苗子，再怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。

　　３、建立绩效管理以保证用好人

　　绩效管理的核心是：对得起好的人，对不起不好的人。通过绩效管理把人用好，才能做到“人尽其才”、将企业的资源进行最有效的整合，创造好业绩。

　　将个人目标与企业目标统一化，通过绩效管理的PDCA闭环来持续实现挑战性目标，将个人发展和平台发展有机的结合起来，这种基于强烈平台归宿感的个人成长，才会有真正的忠诚度，既是一种深入人心的内在激励，也是长效激励机制的核心环节。

　　三、种植树，利益和价值引导

　　像马斯洛需求层次图来表达一下：

　　所有正常人都具有利益诉求，员工进入企业除了考虑物质收入，就是长期的发展，要找到归属感、要有成长。在“选种子”和“育苗子”之后，企业和ＨＲ都要思考如何通过公平的薪酬福利和需求各层次的逐级响应，来对关键人才进行长期的有效激励。

　　种一棵树，过程中既要浇水也要施肥，还要考虑阳光和空间。思考如何把关键人才的愿景、价值观与公司的愿景、价值观一步步统一起来，以实现双方的双赢为共同目标，为他在企业长成一棵参天大树提供机会，只有这样才能真正建立、落实好基于业绩和能力的、合理规范的长期激励机制。

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         随着我国经济市场的深入改革逐步开放，世界五百强外资企业在国内更是遍地开花，核心人才之争局势更是剑拔弩张，加之万众创业，一股创业潮的兴起，几个核心人才一抱团就能开一家新公司，如此一来，企业的核心人才流失就又多了一个流失缺口，那么作为HR我们如何应对？

        彭荣模老师讲了《你的企业为什么招不到人》，清晰的说出企业人才招聘短板：钱少、事儿多、庙小、地偏，这就是人才长期激励的负向根源，把这几个问题解决了，招人的问题就迎刃而解了，留人也同样是做这个题目，其实企业CEO的主要职责就是解决这四个问题。

       一、钱少：通俗来讲就是实发工资低于同行业平均水平，说白了就是单位平均工资低于社平工资。这个课题估计CEO都会头疼，HR就更加束手无策了，其实非也，HR定位一定是业务助手，业绩推手，战略提出者，否则你的价值对于企业就是负值，就是企业的人裁，而不是人财。

      我也讲个故事：2016年10月28日，我与上海一家制造业HR小豆进行了HR经验交流，谈到了她们企业目前存在的问题，员工离职率居高不下，想要找到员工离职的根本原因。经过谈话得知，企业订单很多，生产质量客户要求不是很严苛，生产废品率较高，但是貌似老板不是很在意，认为只要完成订单就可以，我觉得同样是绩效的问题，同样是人才长期激励的问题，如果我是这家企业的HR负责人，我不会继续去做基础性事务工作，我会从中解脱出来，向一线靠拢，向业务靠拢，我会这么做：

      1、基础管理工作诊断

      作为HRBP的角色，进入到企业一线管理，了解一线存在的管理问题，据说员工离职跟一名业务主管有很大关系，那就弄明白到底真实业务主管的管理技能有问题，还是因为员工被管理的很严格导致的言语中伤，或者两者皆有。

      2、流程再造

      流程再造是一个持续优化提升的动态管理过程，想要实现业绩翻倍，考老办法，老流程是行不通的，必须改革，必须创新，流程再造就是很好的途径，找出浪费时间人力、限制工作效率提升的工作环节；找出容易出现废品、导致出现废品的工艺流程节点（找出限制生产力的主要因素）。

       3、针对性改革提升

       问题找出来了，可能会有这些问题：①橡胶产品很重，在搬运工程中经常掉落，人为因素摔成废品；②主管开会总是很凶，员工带情绪工作，摔摔打打，导致产品轻度变形，产生废品。

       问题①：明显是流程再造问题，要么改变加工程序，要么改变搬运方式，要么改为机械化操作，要么提供辅助机械操作，替代原始的工作方式。

       问题②：明显是基础管理问题，要么培训提升主管的管理能力，要么引进一个新主管作为鲶鱼，形成管理上的竞争，经过一段时间后进行竞岗竞聘，最终留下符合公司发展需要的。

       以上三个问题看似与人才长期激励关系无关，实则非常相关，这就是绩效管理非常有意思的地方，绩效是以改善提升企业经营业绩为最终目的。如果我们顺利完成了以上三个动作，其直接结果是企业产品质量提升，间接结果是废品率降低，生产成本降低，客户满意度提高，企业盈利能力提升，也就是企业赚到了更多的利润，只有企业有了更多的钱，才有给核心人才长期激励的筹码，所以我们想要实现人才激励，首先要实现企业盈利增加（企业是否盈利HR有不可推卸的责任）。

       二、事儿多：过多精力消耗在工作之外的事情上，说明岗位职责界定不清导致推诿扯皮，经常产生矛盾，同样是属于基础管理工作不扎实，亟需HR进行各部门职责流程梳理。以提升生产效率，有可能重新设计之后可以合并重复职责，提升工作效率，岗位编制合理缩减，又是HR的一大业绩亮点，所以当你看到问题点，一定要联想到这是展示你业务能力的机会点，必将是一个体现自己价值的发光点。

       三、庙小：庙小，说明我们是小企业，是发展初期，我们有更多的机会，我们有更大的提升空间，有更多进入企业元老的机会，其实这就是精神激励，当你的庙没有那么大的时候，HR的职责就是把自己变成“马云”，要善于描绘企业的愿景未来，善于勾画核心人员的职业发展梦想，让大家每天都想打了鸡血一样的投入到工作中去，什么？跳槽？！别闹了，哪有时间啊，还得工作呢，当年马云在北京的团队就是这样子的，每天工作十几二十小时，14个月的时间，愣是没空去看看长城，直至最后一天大家悲壮的去了长城，疯狂的唱、疯狂的借酒浇愁，不管失败的原因是什么，至少他们做到了，即使庙再小，也没有放弃心中的梦想，这就是马云最可贵的地方——庙小梦想大。HR必须会造梦，各种梦，就如同CEO必须会讲故事，各种故事。

       四、地偏：很多人抱怨，太远了，太偏了，其实，只要前面三点做好了，地偏几乎可以忽略，华为大家都晓得吧，坚持异地工作原则，就是根本不允许你在所在城市工作，但是华为的企业文化，和平台附加值以及平均60W的年薪，还是让一大批优秀人才前赴后继的投入华为怀抱，从此别说地偏，国外工作也是很受欢迎的么。当然不是每一个公司都能像华为一样在薪酬方面这么大方，可能很多制造业的利润还是维持在8%左右，很难投入更多的人力资本，此时我们HR能做的，就是重复钱少、事儿多、庙小的对策。

       回到今天的话题，长期激励，长期激励，大家第一反应是：职业规划、晋升通道、职称评聘、荣誉激励、奖金分红、虚拟股票、股权激励，今天我们选择性的谈谈长期激励的有效措施：

       1、职业规划

       职业规划，简单来讲就是给每一个岗位绘制一张通往企业高管的个人发展地图，设定相应条件、标准，一个人最大的痛苦就是失去了前途，因此，给一个人最大的福利就是告诉他通往成功的机会，职业规划就有这么大的魅力，比如核心技术岗，他向上发展的机会有两个通道，一是技术序列，最终成为首席工程师；另一个是管理序列，最终成为首席执行官。当一个人的梦想被点燃，什么也不能阻止他坚定的步伐。此时外界的吸引，没有足够大的筹码，很难撬动他实现梦想的决心。

       2、晋升通道

      大部分公司都会制定管理序列、专业序列双通道晋升通道，每个通道设定不同层级，根据公司规模一般设置20-30个层级，通过层级的不断提升，实现自己职场的个人价值，当然，晋升的必须条件客观、科学、合理、可达成，否则就失去了存在的意义。

       3、职称评聘

       组织开展职业技能职称评聘工作，可以很好的通过社会培训机构的培训资源填补专业技能的训练的空缺，使专业人员的职业技能训练更加系统化、体系化、职业化。提升专业人员理论能力，通过理论提升带动实践能力提升，一般在能力提升的最快的时候，很少人会选择离开这个平台，即使再多的工资也换不来一个更优秀的自己，何况更优秀的自己一定会有更好的未来，相信没什么条件能跟一个美好的未来相比较。

       4、荣誉激励

       荣誉激励是把双刃剑，设定好荣誉对该员工未来成长的价值和作用，然后在开展荣誉激励，否则员工所获的荣誉会成为他跳槽下一家的有效筹码。当然这种情况很难避免，但是我们一定要用晋升案例和提拔的事实向员工证明，你的荣誉在我们单位的价值可以发挥到最大。

       5、奖金分红

       核心人才，市场价值不言而喻，核心人才除了单位的工作，还需要社会社交，他所在行业的平均薪酬水平，他了解掌握的一定比HR更加清楚、准确，因此，当他的综合收入低于市场平均水平时，就会有跳跳看的想法，当某阶段薪酬突然降低的时候，比如年终奖、年底双薪、年底分红，等等此时会形成强烈的反差，如果在这些方面缺少提前规划设计，最终核心人才自然会坚定离开的决心，想要再挽留的时候，想必已是徒劳了，切记，核心人才也是市场导向人才。

       6、虚拟股票

       民营企业，非上市企业，虚拟股票是个不错的选择，虚拟股票毕竟是一种在职期间的利益分享的一种权力，类似于奖金分期延迟支付的形式，相对来说还是一种利益分配方式，对于人才保留的作用和效果相对没有那么明显。

       7、股权激励

       当我们的企业茁壮成长，规模日益扩大，有了更多的利润需要进行合理分配，以实现人才长期激励，那么首选股权激励，股权激励是个游戏规则，关键是非上市公司如何操作股权激励：

       股权激励是指通过多种方式让员工（尤其是企业的高级管理人员和技术骨干）拥有本企业的股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激励约束机制，使他们能够分享企业成长所带来利好的一种利益共享模式。具体实施建议聘请专业咨询公司共同开发设计股权激励方案。

       ①企业股权或股份价值无法通过股市确认，股权获得者的获益情况无法通过股票价格进行直观反映出来，必须制订一套明确财务公示制度及业绩指标衡量标准。

       ②退出机制必须考虑激励和约束机制，激励是为了人才潜能的发挥，约束是为了企业经营的保障，必须保障企业利益的同时，兼顾个人利益，一般退出机制会偏向于保护企业利益，毕竟这一点大部分长期发展的核心成员还是能够接受的。

       ③股权是一种权利，是在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，也就是说你首先要获得期权的资格，然后真金白银的投入到公司，与公司成为利益共同体，当然也会约定将来你出售股票的期限和比例，避免出现短期行为。

       ④股权选择的对象：一般是骨干层及业务部门高管，就是盈利的核心层人物，其他人员尽量不予考虑，否则就又变成大锅饭时代了，为什么做绩效，为什么做股权激励，就是为了优胜劣汰，区分价值，根据贡献程度，差别对待，因此我们追求的不再是平等，而是准确的找出差距，区分核心人才，给他们投资企业成长的机会，给他们更多财务增长的机会。

       总之，人才常期激励离不开精神激励与物质激励，只不过股权激励有机的将两者融为了一体，仅此而已。其实我们HR可以做的远不止这些。      

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   企业80%的 业绩是20%的核心员工创造的，所以留住和稳定核心员工，关系企业核心竞争力。建立优秀的核心团队，就要有优秀的人才，这是企业保持核心竞争力的保证，那些优秀的人才，往往是企业争夺的目标。竞争的优势是创新、思维还有眼界，这一切都需要人才才能达到，而优秀人才往往追求更高，不仅仅单纯追求高薪，这就给企业对核心员工的激励带来很大的挑战，这意味着企业留住和稳定核心员工的成本是非常高的，既考虑短期激励，还有考虑长期激励，否则核心员工就会流失。核心员工往往已经处于企业塔尖的位置，不仅为企业创造大部分经济效益，同时也为企业发展壮大做出了很大贡献。对于核心员工的激励，不同于普通员工和管理层员工的激励，总结起来有三个方面的激励措施：                    

1、薪酬激励。                                                                      

    薪酬激励是比较普遍的激励措施，所谓天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。无利不起早，对于关键人才的激励，也离不开薪酬激励的办法，只是薪酬激励的力度更大，办法也不仅仅是加薪，还有其他形式的激励措施。                               

①短期激励。                                                                   

    短期激励措施包括给关键人才提高岗位工资、底薪或薪点级别。需要注意的是提高关键人才的岗位工资、底薪或薪点级别，不能因为其贡献大而随意提高，而应该根据其个人绩效表现（业绩完成情况）而定，并且按照公司的薪酬制度执行，以免有失公允，让公司其他员工认为搞特殊。在给关键人才提高的岗位工资、底薪或薪点级别时，应平衡好薪酬对外具有竞争力与薪酬对内具有可持续性两方面的平衡，只是片面强调薪酬对外具有竞争力，或是强调薪酬对内具有可持续性，都是不可取的，唯一解决的办法就是用业绩说话，只要关键人才在业绩上达到加薪的要求，就可以根据企业薪酬制度执行加薪，至于加薪多少、什么时候加薪、如何加薪则按企业薪酬制度规定执行。其目的很明显，无论是普通员工，还是关键人才，都应纳入到企业整体薪酬框架中进行管理，而不应搞特殊，关键人才既有公开工资，私下还有工资，两套账会破坏企业制度的权威，并影响薪酬公平和内部团结。                      

②中期激励。                                                                    

    中期激励包括给关键人才配套补贴、旅游、学习培训等福利措施。给关键人才配套补贴、旅游、学习培训等福利措施，是薪酬之外的补充福利，这是企业吸引和留住关键人才的重要措施。举例来说，小王去两家公司应聘人力资源总监的岗位，第一家给的工资是年薪20万，其他福利没有，第二家公司给的是年薪19万，但有相关补贴，加起来共21万，除此之外，还有每年一次国外旅游和学习培训的机会。面对两家公司，小王经过深思熟虑，最后决定去第二家公司。这就是薪酬之外的补充福利的重要性，你有人家没有，你就拥有了吸引和留住人才的筹码。当然，薪酬之外的补充福利，不仅只有补贴、旅游、学习培训，还有商业险、话费报销、公车接送、子女教育补贴、住房补贴、油费补贴等多方面措施，虽然这些措施会增加企业的成本，但关键人才的跳槽成本也会随之增加。                              

③长期激励。                                                                     

    长期激励包括股票、期权、利润分享等激励措施。括股票、期权、利润分享是老板或者股东才能享受到的，企业为了吸引和留住关键人才，对关键人才采取股票、期权、利润分享等激励措施，可见企业吸引和留住关键人才的诚心。看过电视剧《乔家大院》都知道，乔治庸为了挽留关键人才，不惜给关键人才“身股”的方式，达到挽留关键人才的目的。股票、期权、利润分享等激励措施是一种长期激励措施，不是当日能兑现，而是约定一个周期后才能兑现，这样一来，关键人才与老板的利益就捆绑在一起，关键人才不仅为老板干，更是为自个干。

2、精神激励。                                                                      

    精神激励有别于薪酬激励，其激励的效果是无法用金钱来衡量的。精神激励看似空洞，但却体现了企业的核心价值观，是一种软性的激励措施。对于关键人才来说，不仅仅要看企业给的薪酬，更要看企业的工作氛围和核心价值观，企业知名度如何决定了员工的价值。举例来说，李某在一家大型生产型企业担任技术总监的岗位，属于关键人才，但该企业虽然给李某的工资高于同行企业，但企业缺乏核心价值观，企业发展前景处于稳定阶段，难有突破，有一家科技型公司跟李某联系，想挖李某到该企业就职技术总监，虽然给的工资没有现在的高，但该科技型公司发展迅猛，老板不仅重视研发，更重要的是该公司有自己的核心价值观，现在在同行虽然处于中型企业，未来发展前景被行业看好。为此，李某思前想后，考虑再三，毅然决定辞去现在的技术总监职务，跳槽到科技型公司去做技术总监。                     

3、晋升激励。                                                                    

    关键人才只要在一个岗位上做出成绩，就会想向更高的职位发起挑战，因为他们不仅仅追求物质利益，更看重的是个人的职业发展。为此，企业要想吸引和留住关键人才，就要为关键人才做好职业规划，给他们更大的舞台施展自己的才华，不仅在精神上给其满足感，在事业上给其成就感，最终才能抓住关键人才的心，留住人心才能最终留住人。关键人才既然有挑战更高职位的兴趣，那么企业就需要给予支持，这种支持首先是要在职业规划上为其事业走向成功做好规划，其次是在制度安排上考核其是否具备晋升的条件，以及开辟良好的晋升通道，最后在培养上提供培训学习和实践锻炼的机会。当关键人才感受到企业的良苦用心，就会从心里有感激之心，他们也会以更高的工作热情投入到工作中，为企业创造更多经济效益。

    视野有多广，事业就有多高，企业要想留住关键人才，防止关键人才的流失，那么就需要从细节上做好工作，无论是从团队建设，还是从薪酬体系的设计，无论是从激励机制，还是从职业规划，都需要为关键人才的“出彩”提供可施展的舞台，这样不仅可以不断激励关键人才，防止关键人才的流失，更重要的是企业发展也才有人才的保障，更多的人才也才能加入企业中，最终实现人才成才和企业发展的双赢局面。

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全球90%的企业将人才梯队管理列为最优先考虑的工作。 

--------美国企业领导力委员会报告

只有20%的CEO有信心认为他们采用的人才管理方法能够培养足够符合未来需求的管理人才。

---Hay集团 / 人力资源杂志

80%人力资源经理认为工作最大的挑战是对公司最重要的人才的聘用和保留。

-----前程无忧调查

       通过以上这些著名杂志发声可以看出，关键性人才/核心人才/高潜人才的保留与管理是如今企业发展人才战略中重中之重。根据2/8原则，企业20%的人才可能会影响企业80%的效益或核心发展。身为HR的我们不要去否认，更不要去回避，这是事实，无论在哪个企业，你搞定了这20%，你自己也会成为老板眼中的“关键人才”，同时你的任何机制建设、制度、文化也都更容易贯彻与落地执行。

       回答题主这个问题，需要分三步，打开冰箱，把大象放进去，关上冰箱门。噢，走错片场了，重来。

       一、什么是关键性人才？如何判断关键性人才？

       通常情况下大家都会联想到高潜人才的九宫格，见下图1、2、3示例：

图一

图二

图三

       上面三张图，均从能力与业绩或者业绩与胜任力两个方面进行了人才的剖析与解释。但是我个人认为，真正的要判断关键性人才并不仅仅从几个最简单的方面去考虑。

        个人建议考虑的维度如下：

       1、绩效

       2、能力素质

       3、胜任力

       4、企业文化匹配度

       5、团队匹配度

       6、企业发展战略匹配

       7、个人职业生涯发展匹配

       事实证明，以上七点缺一不可，前面五个点主要是客观性的判断，通过各种工具、测评、包括软件、第三方等去判定，后面3点则是主客观都要有的判断，也有企业对人才的界定。判断出什么样的人才是核心人才之后才需要有针对性的进行人才的激励与保留，否则就是伪命题。不是所有人才都是关键人才，切记切记。

       二、了解关键核心人才的需求

       我并不想说阶级论，可是不得不说一句，马斯洛需求理论确实放之四海皆准。高阶人才确实不太可能只对金钱有需求，就算有这样的人可能也是极少数，因为关键核心人才往往已经是能够独立、优秀的为企业创造全方位的价值，当然若放在一个销售型企业，一个只想拼命赚钱赚钱赚钱，对其他没有任何需求的销售型天才也是有可能存在的。

       因此，要研究我们如何让这些”皇帝的宠妃“们都想要什么，身为大总管的我们才好对症下药，哄的妃子们开开心心，自然皇帝也开心，自然你的赏赐也多了。额。。。。大家别介意，就举例举例啊。通常情况下，关键核心人才的需求会比一般人多一些，正常啊，”宠妃“ 自然是要的更多。

       1、薪酬    ---薪资、股权或期权收入、其他分红性收入等

       2、福利    ---除正常性福利以外，更看重带薪休假、健康保险、家人福利等其他补充性福利

       3、社会交往上的满足感

       4、地位、认可

       5、工作多样化

       6、权力、控制、自主权   ---- 影响他人、控制自己命运的能力

       7、进步       ----取得进步的机会

       8、工作环境   -----优越的工作环境及工作条件

       9、发展机会    -----学习新知识、新技能的机会以及更好的发展空间

       三、对症”下药“

       摸清了宠妃们的喜好，自然也就可以对症下药了。

       这是我为了图省事，写的一个表，基本上也可以药到病除。大家请仔细看图！仔细看图！仔细看图！重要的事情说三次。除非咱们的贵妃娘娘们有特殊爱好，比如喜欢带着猫上班（这个对于我来说比较合适啊，我喜欢猫) 。

       四、注意事项

       先看一张图

       这是公平理论与患贫患不均的图。

       在此，我想强调一点，能做“宠妃”的一般多多少少都有些“恃宠而骄”，这是正常心理。所以，咱们HR不要和员工一样和这样的人对着干，要记住 ，这些人好了，皇帝才开心，这些人多干活，皇帝老儿更爽，这些人创造效益更多，你的钱才更多！这是现实。所以从某种程度上来说，确实是“偏向“这些人的。

       而且从某种程度上来说，要给他们  ”特殊待遇“ 的机会。比如说只有他们可以享受不打卡，只有他们可以享受快递送到办公桌前，只有他们可以让行政前台代发快递。好吧，我只是举例而已，只是要让他们感觉到自己从某种程度上的被优待，那么会尽心尽力的为公司努力工作。因此，关键核心人才的特殊要求是从某种程度上需要被尽量满足。

     昨天我放了一个毒鸡汤，不少人还是很受用。你们这些人吧，好好的鸡汤不喝，非要喝毒的，来吧，今天再来一碗：

     年轻人，要努力，虽然今天不能做宠妃，但明天！明天你就习惯了。。

     因为要想做宠妃，你不仅要年轻貌美，要有过人的头脑，精明的算计，上能哄皇帝下能震群臣，还要能歌善舞有能耐，更是处变不惊。甄嬛不是人人都能做的啊，好好做好你的大总管吧。

    PS:好多人说我现在的头像不好看，也有人说好看，反正总之不认识了。我只想说最近换了发型，那个，要么你们帮我选一张照片吧。。你们说哪个好看我用哪个。其中一张照片点击有惊喜哦

       聊完了皇帝的宠妃，咱们帮我选头像吧。。红色还是白色？。

PS：最后再来个广告吧，除了人才激励，还有人力预算、用工风险、薪酬分析、职业规划，都是HR必备的干货知识，当然，每一天的小技能，你都可以在2号人事部中寻找答案，这个每周更新进化的免费工具，最近刚刚优化了薪酬、上线了人事仪表盘，还能提示用工分享，做好年度福利，要不要先让2号小助理演示一次给你看看？点击这里预约演示，对，就是这里，年初的各项工作再也不是难题啦！

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        几年前认识了一个创业者，经过并不算长期（5年）的奋斗取得了不错的成绩（年产值1亿）。有一次接到他的电话，说公司的一个元老级技术总监离开公司了。我说，那挺麻烦的，他应该占有一定的股份吧。他说，没有股份，但是我给他的工资够高了，去年底我还奖励他一辆车。接着一通抱怨说，刚到公司，他也是水平一般，现在能力上来了，这不是过河拆桥啊……。我说，李总，人都会成长，不同阶段的需求也不一样。相信您在他走之前也和他彻底的聊过，为什么你们没有达成一致，因为你还没有把人才做为企业发展的核心竞争力。你的事业发展主要是依靠一个绝对优质的客户，你有了业务，就不重视人才，是把鸡蛋放在了一个篮子里。

        针对民营企业的人才建设，首先应该是老板用人观念的转变，其次是人力资源给予的专业服务和支持。针对今天的话题，我们从人才建设的专业角度出发来一一分析。

        一、人才的定位：通过人才梯队建设，建立高潜人才库。

        要留人才，需先识别人才。很多企业谈用人留人，却不知道那些员工在那些业务中发挥着骨干作用，往往到了员工提出离职的时候，才意识到这个人应该留，那个人走了可惜。尤其是在企业达到一定规模的时候，人才梯队的建设应迅速提上日程。人力资源部要能够及时向总经理提供人才报告，告诉他那些是核心人才，这些人才是否得到的充分的关注。如何进行人才梯队建设，之前我在三茅课程也做过专题分享《人才梯队建设与管理之三队九次》，针对如何落地，介绍了一条建设思路和实操模式。人才梯队建设的流程一般是，首先进行人才盘点，从合适的角度对员工进行公平客观的评价。简单来说，人才盘点不外乎八个字“上上下下、高高低低”，从高管到基层有一个自然分层，每一层根据能力高中低又可以分为三类人才。明确每一个层级里那些人是处于最优的层面，就掌握了公司的潜力人才库。

        二、人才的激励：倾斜化、差异化、定制化、生活关怀等全方位输入。

        找到了高潜人才还让他流失了，这个老板肯定不是眼瞎，是心瞎。找到了高潜人才还不想着用实际行动留人，这个老板肯定不是企业家，是空想家。我们无意恶语以对，中伤所谓的老板。真正的老板一定会认为，人才是投入产出比最高的投资。真正的老板一定会这么说，人资快去拿出好的办法奖励他们，钱不用你们担心。废话不多说了，直接进入对策。

        激励对策1：职业生涯规划，从方向上告诉你，我要你和企业一起一直走下去。

        职业生涯规划的意义我认为就是要统一思想，统一战线，让你觉得这个战壕是最温暖、最坚固、最有前途，能够打胜仗创造战绩，战利品也会随之而来。虽然说的像套路一样，但是做与不做，千差万别。进一步说，人才所处的阶段不同，有的人只是表现出潜力，并没有成熟，那就更需要做好这个职业规划。找出当下的问题和不足，明确发展目标和为了实现目标而要提升的要求。这样才不负员工，这样培养起来的人才会更有企业认同感和凝聚力。

        激励对策2：建立人才梯队不是陈列用的，动态管理，今天你是第一梯次，明天你想去第二吗？

        对，梯队管理本身就是一种激励。先不说物质激励，员工自己知道进入了公司的高潜人才库，属于公司的核心人才，你说算不算一种激励。为了保持在人才梯队中的高顺位，员工在工作上的投入和付出也应该是成正比的增长。对于梯队的管理，一般来讲保持半年更新一次，通过最新的人才盘点评价，动态管理人才梯队间流动信息，更加努力的优秀的人将有机会进入高潜人才库，这样才会产生意义。

        激励对策3：定制化培养，量身定制培养计划，告诉他诗和远方。

        量身定制开始就是告诉他，我要重点培养你。听明白了吗，你有机会进入更高的管理层了。培训什么内容不是这里讲的重点，你只要告诉他，今年对你的培训预算是10万元，而普通员工只有1万元。你只要告诉他，再过一年，你有机会脱产到某国大学学习一年。当然培训也是有风险的，你还要告诉他，做人要厚道，企业培养你也不容易，所以呢要签订一些培训协议，约定服务期，如果你想走了，有些账还是要算清楚的。总之，培训这件事，不能太钻员工的忠诚问题。一句话就是要培的起，还要养得起。不要以为舍得花钱培养，等人才修炼成了，却不愿意提高薪水。还自说自话，企业花了多少钱培养你，最后你忘恩负义……。

        激励对策4：股权激励，要玩就玩真的，不要总画饼。

        每个企业的发展都会有高峰也会有低谷。当企业辉煌的时候，员工说，老板今年又赚了多少多少。当企业处于低谷时，员工说，走一步是一步，少一分钱工资都不行，有好的机会就赶紧走吧。作为老板，你不要说员工冷血、心狠、势力、没有一个为企业考虑的。那是因为老板你没有让员工参与到真正的分享。你真的想让员工与企业荣辱与共吗，那你得先付出啊。不要光说不练，要玩就玩真的，让员工参与到长期激励----股权与分红。这样你辉煌的时候，员工一起分享了。你遇到挫折的时候，员工会主动献计献策，一起度过难关。

        对于高潜员工来讲，道理是一样，但心理落差又更上一层。企业辉煌、企业低谷，高潜员工感受不到荣和辱，但结果全都是负面的影响。一般来讲，股权激励，分为实际股权（多在上市）和虚拟股权两种基本形式。实际股权是企业通过股市买卖实际让员工配股，给予免费或低价或购买额度等。当然也可以不是上市公司，而实际给予核心员工一定比例的配股和年终分红。虚拟配股则是重在分红的部分，是一种分配基数的确定，都与企业盈利水平直接相关。总之，要我留，这算是个理由吧。

        激励对策5：说点实际的，你的高潜人才买房了吗？

        自古有言，安居乐业。也许在这个高度泡沫的经济时代，房价像天上的云彩一样，只看得到，却摸不到。但也不能回避这个实际问题，作为公司的高潜人才，潜力和价值一定是突出的，你不该为他考虑这个问题吗？但是怎么来做这件事，还是要秉持助人自助的原则。毕竟一套房子不是十万八万就能解决的，但员工也许遇到的是时间和过程的问题。怎么来帮助？5年0利息首付贷款可以吗？实在不行，延长时间10年、20年。内部投资机会保收益可以吗？让员工的自有资金也能够在不损害公司利益下增值。这些其实都不够实际，结合高潜人才的情况和对公司的贡献，为什么不直接建立住房补贴制度呢？能力有多大，责任就有多大。这些看企业的实力量力而行。作为HR，我唯一能告诉老板的就是，把人看作是资源，就会变成企业的资本。把人看作是成本，就会变成企业的负担。

        最后，我不得不说，一个好的品牌形象和社会名誉真的是企业无形的资产。所以将公司的品牌打造好，拥有社会知名度，可能是老板要为之奋斗终生的事业的了。很多事情往往相辅相成，文化是积累和沉淀的过程中形成的。从一开始就用正确的态度正确的眼光对待人才，也会才会有企业的百年大计，基业长青吧。

        最后最后，鄙视那种一开心就发随意发红包，发汽车，不成体系的暴发户式的激励，回应文章开头。

        上文为个人见解，诚恳欢迎批评指正。

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无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人。从管理学角度看，人是企业的灵魂。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。那问题来了，如何激励人才，为企业创造更大的价值？是用钱砸吗？

在今年3月份，看到一则消息，说是谷歌最近陷入了史无前例的离工潮，谷歌汽车事业部多数员工相继离职，而离职的原因不是因为待遇差，职场遭遇不公，竟然是嫌弃工资太高。

2005年，谷歌开始拓展汽车领域，成立了汽车事业部，专注研究无人驾驶，谷歌的高层们为了激励广大科研人员，就设立了一套奇葩但很有竞争力的薪酬制度：研发的车跑的越远，研发人员的工资就越高！这个薪酬制度很好的激发了广大研发人员的工作热情，仅仅不到10年时间，谷歌的无人车的研发取得了突破式的进展。而不少员工发现，他们半年的收入就非常的可观，能够达到数百万美金，于是不少员工就辞职，主要是因为他们的钱赚够了，不想再花时间花精力搞研发了，还不如回家陪陪老婆孩子。

原本是指望高薪激发出更多的可能，结果太高，以至于结果跑偏了，员工选择回家养老。这就是钱砸出来的结果。所以，钱多了也是坏事呀。

人才的长效激励，其关键点在于，如何持续抓住员工的心，而不是直接满足！

对于各种激励理论，我们都很熟悉，比如马斯洛需求层次理论、弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论等，这些理论，都给了我们很好的指导作用。但如何用，才是关键。

对于人才长效激励，是有一定原则的，具体来说有以下三个方面：

首先，物质激励与精神激励相结合。

物质激励主要是通过经济手段激发人才的潜能，从而调动积极性；而精神激励主要是通过理想、成就、荣誉、情感等非经济手段激发人才的潜能，以此调动他们的积极性。

然后，外在激励与内在激励相结合。

外在激励是一种重要的激励方式，它虽然能对人才产生一定的激励作用，但很难激发他们的内驱力。内在激励则主要来源于对工作活动本身、发自内心的一种力量。

最后，组织需要与人才个体需要相结合。

组织对人才的激励要达到良好的激励效果，必须与人才个人的目标相一致。这种结合是实现人才与组织“双赢”的根本，是人才得以发展、组织得以前进的保障。

就目前的情况来说，如果企业想设计某种或某几种激励措施来激励关键人才，人才激励的方法主要从以下四个方面来考虑。

第一，成就的激励。

随着社会的发展，生活水平越来越高，人们选择工作，或者说选择何种工作，不再是为了生存。特别是对于人才而言，工作更多的是为了获得一种成就感。因此，成就的激励就成了一项很重要的内容。具体细化的话，成就激励包括了组织的激励、榜样的激励、荣誉的激励、绩效的激励、目标的激励和理想的激励六个方面。

第二，能力的激励。

更好的能力，才能获取更大的发展。为了生活得更好，每个人对自己的能力都会有进一步提升的需求。对于能力的激励来说，主要是靠培训以及工作内容两个方式来体现的。

第三，环境的激励。

良好的规章制度，舒适的办公环境，不管是从政策角度还是自然环境角度来说，舒适的环境是工作公平的体现，是人心情舒适的体现。

第四，物质的激励。

物质是必需品，不可能抛开物质空谈理想。理想永远都年轻，但理想吃不饱。

但是，这也不是说公司想怎么样就怎么样，就好比说给钱，你能给多少呢？不是每家公司都像Google一样是大土豪，更多的公司都是在利润和人工成本上来平衡来取舍，寻求一个合适值。所以，在制定长效激励措施前，必须要考虑两个首要因素。首先，要考虑整体宏观环境，包括政策环境、市场环境等，要从政策环境中分析适合于采取何种激励模式，要从市场环境分析激励的力度等。其次，要考虑企业职工的特性，一般而言，企业核心职工更适合于利用股权激励等激励模式，而一般性的职工则可以更多地利用现金激励。

但就目前大部分公司做法来看，长期激励一般分为股权型和现金型两类。

先来说说股权型。股权型激励主要分为股票期权、限制性股票和员工持股。

股权激励能将人才与企业的发展紧密联系起来，不断激发他们内心的使命感，为企业也为自己创造价值。比如华为从1990年之后经历的四次股权激励的重大转型，就是值得我们学习的典范。高层管理是企业核心战略机制的制定者、执行者和推动者，只有把此类人和公司的命运绑在一起，才能充分调动他们的主观能动性。同时，有效的股权激励往往能够激励优秀人才发自内心的去工作、去落实企业业务发展的战略，也就为企业吸引和保留住了人才。

因此，在吸引及保留优秀人才上，是可以涵盖以下内容的：

但是，如果公司没股票、没期权，怎么办？那就更多的要从现金型来考虑了。

一、换个角度运用马斯洛需求层次理论

在我们的印象中，职业发展通道除了技术型就是管理型，顶多再加一个业务型。但马斯洛需求层次理论告诉我们，人们在不同阶段的需求是不同的。比如70后，正值盛年，是企业的中流砥柱，也是企业核心的人员，可以说他们在工作上左右逢源，在事业上也春风得意。那他们最迫切的需求是什么，他们已不是生理和安全的需要，更多的是社会的需要、尊重的需要，甚至是自我超越的需要。所以，换个角度，我们可以设置不一样的发展通道，从而留住人才。

二、灵活运用福利“软手铐”

在现金已足够的情况下，软福利不失为一种很好的选择。越来越多的企业开始重视软福利，这部分支出也越来越大。从某个角度来说，软福利的终极目的，就是让员工“生活不能自理”。你需要什么，我就可以提供什么，不需要你操任何的心。就像我在之前的话题中说过的那样，离职是存在“机会成本”和“心理成本”的，更好的福利，会造成巨大的“心理成本”，当你觉得离开公司就活不下去了，那好，福利已经起作用了。

三、给予人才认同感

动力保健理论告诉我们，在工作中存在两类激励因素，第一类因素与激励有关，第二类保健因素更是不可或缺。给予人才认同感，就是一种很重要的保健因素。对此，可以从以下几个方面着手。首先，给予有趣且重要的工作；接着，让信息、沟通及反馈通道畅通无阻；然后，提高他们参与决策的机会和归属感；还有，增加独立、自主及有弹性的时间和空间；最后，增加学习、成长及负责的机会。

每篇一语：

有些事情是急不来的，等到条件成熟时，自然水到渠成。世界上那些了不起的成就，大多是由耐心堆积而成。耐心，意味着要经得起眼前的诱惑，耐得住当下的寂寞。它不是外在的压抑，而是内心的修行。不要去采摘那些还没有成熟的果实，否则，你一定会品尝苦涩。只有等到瓜熟蒂落，才能收获无悔人生。

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