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如何改变"位低权轻责任大"的状况?

2017-06-14 打卡案例 30 收藏 展开

我们公司是一家处于发展阶段的高科技民营企业,目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,总经理似乎没有足够的重视,所以现在公司内部管理较为混乱,各项制度都不完善。公司人力资源部也只有我一个人,什么事情都要我去考虑,员工们有事就来找...

  我们公司是一家处于发展阶段的高科技民营企业,目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,总经理似乎没有足够的重视,所以现在公司内部管理较为混乱,各项制度都不完善。公司人力资源部也只有我一个人,什么事情都要我去考虑,员工们有事就来找我,而公司给我的权限就那么大,什么也做不了主。但是一旦问题出现,承担责任的只有我,我觉得很不公平,也很不甘心。

  请问各位大神,我该如何做,才能改变这种现象?

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如何寻找工作的价值和意义?

黄伟老师
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Hi,大家好!“革命尚未成功,同志仍需努力”我是革命者,黄伟老师。每一段经历都为明天的成功助力,成长之路从来没有一帆风顺,经得起颠簸,才配得起以后的坦途。.....................................................................................................................................................................今天我想和大家分享的话题是:如何寻找工作的价值和意义?【案例概要】:楼主的公司目前重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,总经理似乎没有足够的重视,目前公司内部管理较为混乱,各项制度都不完善。人力资源部权限有限,,什么也做不了主。但出了问题,又要由楼主担责,楼主觉得很不公平...


    Hi,大家好!“革命尚未成功,同志仍需努力”我是革命者,黄伟老师。每一段经历都为明天的成功助力,成长之路从来没有一帆风顺,经得起颠簸,才配得起以后的坦途。

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    今天我想和大家分享的话题是:如何寻找工作的价值和意义?

   【案例概要】: 楼主的公司目前重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,总经理似乎没有足够的重视,目前公司内部管理较为混乱,各项制度都不完善。人力资源部权限有限,,什么也做不了主。但出了问题,又要由楼主担责,楼主觉得很不公平,也很不甘心。

    【楼主的困惑】:如何改变"位低权轻责任大"的状况?

    人的一生,不可能事事顺心人意。职场里,总是充满着无奈和苦闷。有些人工作了几年,一直都是在打酱油,谈到工作就闹心,谈到上司就吐槽。觉得工作没有意义、生活过得浑浑噩噩。一个月领着可怜的薪水,每天还要去迎合老板变态的要求和苛责。夜深人静时,我们常常问问自己:如何才能寻找工作的价值和意义啊?

    楼主目前所在公司的状况,我相信现在是我们很多职场小白的苦恼。每天拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心,起得比鸡早、睡得比小姐还晚,手机不敢关机,24小时随时待命。特别是我们处于中小私企的HR,是很苦逼的一群人。我们很多人都经历过一个人做几个的事情,一个人既要做人事,还有做行政,甚至我还看见过同时兼着采购、出纳的角色的。那到底是什么原因造成了楼主如今的局面呢?

    1、公司发展阶段原因。一个企业的发展阶段,大致可以分为初创、成长、成熟、衰退四个时期。那么我们的人力资源工作者,在不同的时期,我们肩负的责任是不一样的。初创时期,可能那个时候都没有HR,老板一个人既当业务、又当管理,既要招人,又要算工资。在初创时期,公司的管理模式和体系都是粗狂的。成长时期,市场有了一定起色,基本解决了生存危机,这个时候,企业需要有一套管理制度和流程来维持企业的内部管理。但这个时候企业的重要任务,是怎么维持现有状况,怎么发展壮大企业,企业人力、物力和财力,都会向市场开拓、产品创新倾斜。成熟时期,这个时候企业已经具备一定的规模,组织结构逐渐清晰、管理分公更加精细化,对企业的管理水平提出了更好的要求。衰退时期,企业的发展战略逐步转向新的行业、公司现有业务在萎缩,企业人员会精减,企业的管理处于维持现状,并配合公司的转型作出新的调整。

    目前公司处于成长阶段,我可以把它定义为发展创业期,公司为了生存,所以发展的重点是市场和产品。这个时候,老板的心思80%放在市场和产品,20%的心思放在内部的管理上,包括对人力资源的管理。处于这种比较尴尬的企业发展阶段,HR要有权位、要有钱途是困难的。

    2、老板的思维认知目前很多中小企业的老板,他们的思维认知时有局限的。他们为了赶时髦,可以把公司办公室改成人力资源部,结果还是干着办公室的工作。为什么马云的阿里巴巴做得那么强大, 因为整个阿里集团非常重视人力资源管理,马云深谙人力资源管理之道,懂得如何用人、驭人。老板的思维决定企业的发展速度和高度,同时也决定了HR的权力和能做出多大的价值。

    3、员工个人原因。老板为什么不重要HR,为什么不重视HR管理,这和HR的资历和阅读息息相关的。试想,一个老板怎么会和一个涉世不深的职场小白讨论企业的发展战略,一个职场小白又如何对企业的发展提出高瞻远瞩的建议。这一切,源之你还不能托付重任。


    那么,我们在案例的背景下,结合我的分析的原因,如何才能寻找工作的价值和意义呢?

    1、调整心态最为重要。古人范仲淹曾说“不以物喜,不以己悲”,不以一时成败定英雄。我们之所以会抱怨,会觉得不公,是我们内心的欲望大多。渴望成功、渴望得到重任、渴望得到高薪,这些内心的诉求,本身是没有问题的。但你可知罗马不是一夜建成的,万丈大厦也是一砖一瓦堆砌起来的。想要和得到中间,少了一个过程,那就是做到。脚踏实地,稳步前行,一定为艳遇那个最好的自己。

    2、主动出击。不要等着老板给你出任务,给你提要求。你要主动积极的向老板汇报你的想法。老板和员工之间,是需要沟通的。你不沟通的你想法,老板可能一直以为你是个二愣子。公司目前管理存在问题,正是你提出想法和解决方案的时候。你要深入一线,你要和业务部、产品部门深度合作,现在提的很热的一个话题,就是HRBP,懂业务的HR,更具有说服力和竞争优势。

   3、方法总比困难多。一 一梳理目前公司存在的问题,并一 一对应给予解决方案。流程不行,就流程再造,没有制度,就制定制度,制度不合理,就改变制度,制度不完善就丰富制度。我们要善于向外界借力。

    有这样一个故事:孩子搬石头,父亲在旁边说,只要你全力以赴,一定能搬起来!最终孩子未能搬起石头。孩子说,我尽全力了!父亲答,你没有拼尽全力,因为你都没请求我的帮助!所谓全力以赴就是,1、拼尽全力;2、想尽所有办法;3、用尽所有可用资源,并不只是你一个人在战斗!所以,你要想公司的各部门老大寻求帮助、向老板寻求帮助、向三茅网的大咖寻求帮助。不要一开始就说有多难、不可能,如果你没有尝试过、你没有全力以赴过,就有没有资格谈论。人的不成功,一开始就死在了自我设限。

    4、只要开始,永远不晚。改变,不是一蹴而就的事,是需要时间、需要等待的。你想马上改变公司现状,那是不现实的。但你不开始改变,就永远不会改变。所以,拿出勇气和信心,勇于对老板说不,一位的顺从老板,没有建设性意见,你永远在老板面前没有发言权。

    5、就人力资源管理版块现状,提出以下可执行方案:

    (1)结合公司的发展战略和现状,拟定公司现有组织架构,明确各层级关系,各部门职责,各部门负责人权限。让员工明白,什么问题请示谁,不要让员工眉毛胡子一把抓,都去找你解决,从而减轻你的工作压力。

    (2)制定人力资源部工作流程,解决现有招聘与配置、入职、试用、转正、离职管理、请休假考勤管理、完善劳动合同等等基础人事工作,先初步搭建人力资源工作框架。什么绩效管理、薪酬管理先靠后,影响现在的企业现状还不适合,时机还不成熟。

    (3)带着方案去见老板。俗话说,有章按章办,无章请示办。用你的热情、积极、专业、专注去打动老板,让老板明白的你用心,明白你上进、明白的你难处,就算老板认为此时改革时机不成熟,但的心里对增加对你的认可。


    遇到问题,不要怕,不要逃避,我们要积极面对,勇于面对。把每次问题的研讨、解决作为自己成长的积累,只有你真正经历过这些问题,你才能解决这些问题的方案和经验。面对压力和挫折,不要认为是企业、老板对你的不公平,而要觉得是给了你一次成长的机会。对的起自己岗位、对得起自己的良心,如果真的努力了但还是看不到前途,那就是我们的方向错了,大不了带着你的经验,换个企业就是了,明天的太阳不也是如约而至么?

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认真做事错在哪?

Miss一点儿李倩
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刚发布的话题,秉骏哥就抢到了头牌,三个字“想多了”,让我真得想到了许多。  发展阶段的高科技民营企业,无非两个点:1、新产品;2、抢市场。那么对于一个HR来说,有多大责任?招聘没做好,搞坏了产品研发?还是员工关系没做好,严重影响到企业生存?认真看来,哪有嘛!无非就是初创公司,由于前期只重市场不重管理,随着时间推移,带来的弊病而已。哪个企业还没有问题呢?可为什么连唯一的人力资源工作者都发现的问题,总经理却似乎没有足够的重视呢?原因还是三个字“不在意”。既然总经理不在意的问题,那么又挡不住员工的各种需求与抱怨,怎么办?找个人来顶雷、扛枪嘛。很不幸,或许是你真得能干,让总经理毅然决然地选择你来顶雷,亦或是这本就是个扛枪的岗位设置,而你自己躺枪!但是无论哪一种情况,拿人钱财替人消灾,您就忍了吧。什么?凭什么?我也不知道凭什么啊,还是别想那些“位高or位低”的问题啦...

刚发布的话题,秉骏哥就抢到了头牌,三个字“想多了”,让我真得想到了许多。
  发展阶段的高科技民营企业,无非两个点:1、新产品;2、抢市场。那么对于一个HR来说,有多大责任?招聘没做好,搞坏了产品研发?还是员工关系没做好,严重影响到企业生存?认真看来,哪有嘛!无非就是初创公司,由于前期只重市场不重管理,随着时间推移,带来的弊病而已。哪个企业还没有问题呢?可为什么连唯一的人力资源工作者都发现的问题,总经理却似乎没有足够的重视呢?原因还是三个字“不在意”。既然总经理不在意的问题,那么又挡不住员工的各种需求与抱怨,怎么办?找个人来顶雷、扛枪嘛。很不幸,或许是你真得能干,让总经理毅然决然地选择你来顶雷,亦或是这本就是个扛枪的岗位设置,而你自己躺枪!但是无论哪一种情况,拿人钱财替人消灾,您就忍了吧。什么?凭什么?我也不知道凭什么啊,还是别想那些“位高or位低”的问题啦,我们来分析一下解决方案吧。


  1、自我分析
  很多人天生就是爱操心的命,大学毕业后顺理成章地选择了人事行政这条路。看着门槛很低,可越干激情越被消耗,直到被企业榨干,灰溜溜离开,留下老板的一声叹息“当初选得不错的人,怎么竟然这么没本事!”这个点怎么破?站好队!这个站队绝对不是所谓的官场那一套,毕竟我还没有探索明白其中的微妙。
  而这里的站队,是有侧重的站,可能站在大多数员工中间,帮着员工向老板争取权益;可能站在老板一边,帮着老板打压员工。No!No!No!这不是你的风格啊,不是一直强调要找到“老板和员工中间的平衡,帮着解决问题嘛”。所以这就是我说的,侧重地站。比如:在大多数员工利益面前,要表明我是跟你们一起的;但到了老板那里,就要表明我的心里只有老板您一人。这不是两面三刀吗?其实不然。大家想想,举个例子,如果有一天员工因劳动纠纷导致仲裁,无论你站在员工还是老板一方,最终买单的是谁?还是老板。所以在目前的状况中,想想自己究竟是什么样的性格什么样的人。如果站在员工一方,有没有可能因为为员工抱不平,自己愤然离职的勇气。如果没有,请时刻站在老板一方,以老板的利益为最大化。


  2、员工分析
  “人力资源部只有我一人”还是“公司就你一人乐意管这些事”?这个问题还是要考虑一下的。相信答案一定是后者。为什么员工不去找总经办、不去找自己的部门领导,而偏偏把苦水倒给你一人。就一个原因,你是老好人!总觉得今天帮了A,明天B来找你,不帮不合适,同时公司制度又不健全,干人事的不能总不干人事,那么没完没了的员工都跑来求助,你瞬间在员工中树立了高大光辉的“知心姐姐”形象。但是,其他人包括向你求助的员工,不知道企业的问题吗?如果对你新招来的同事,你多少有点理亏,那比你司龄还长的老员工他们不知道吗?明知解决不了,还偏要来找你,一来枪打出头鸟,你不是爱帮嘛,那我就给你出点难题好啦。二来企业制度不健全,必然会有空子可钻,直白地讲你有可能动了别人的奶酪,可自己却不反省。


  3、企业分析
  企业在快速成长期,老板只顾带着大家往前冲,而很少停下来看看内耗有多严重。这就是制度不完善带来的诟病。为什么企业发展到一定阶段,总希望借助咨询公司来帮忙自己解决问题,结果仍需要HR来协调安排甚至做企业调研,最终人家揣着支票走人,留下一个不会解决问题的你。请换个角色想,假如现在服务的企业,是你的咨询对象,你会怎么做?驻场-调研-分析-定制度-理流程-调架构-出方案,问题解决得近乎完美,有木有?可为什么作为HR就不会用这样的思路去做事呢。老板不认可,那就针对一个问题,交个漂亮的答卷让他认可。举个实例,之前工作的企业,老板一直觉得行政主管“笨笨的”,可就是她改变了食堂的就餐环境和取餐方式,让员工当月的满意度提高了15%,老板的评价马上180度转变。后来她私下跟我聊起来,原来管后勤的大姐(在企业工作近20年)每月都中饱私囊,已被她撞见多次。后勤大姐为了保住工作,不得向她低了头。


  4、原则底线
  相信题主能提出这样的问题,一定是个认真负责的员工。往往在企业中,越是认真负责,想踏实做事的员工,越容易被别人抓住把柄,穿小鞋已不足为奇。可更可气的在于,明知原由却无力改变,自叹自己无能。看到这里,请给自己狠狠地鼓励一下!相信自己没有错。那么再梳理总结一下员工反应的问题,找出最棘手的提出两套解决方案,请求老板协助,如果他仍无暇顾及,请大刀阔斧干一场。让老板和员工知道,你的原则和底线。大不了失败告终,但你的魄力及对下份工作的积累,一定不再是怨天尤人,那时的办法一定比问题多得多。最后还想再提醒一点,时间管理下的工作,之前分享过关于行政管理的方法,人事工作也可参考,如有兴趣请绕道https://www.hrloo.com/lrz/14162484.html


  无论在什么职位上,在了解企业的问题后,有一颗进取的心想改变现状,都是企业特别需要的人才。在了解员工的疾苦后,有一颗善良的心想伸出援手,也是员工特别需要的HR。但请注意,你了解的是企业和员工的根源问题,而不是道听途说或妄加揣测,不然不仅帮不了企业和员工,反倒为自己惹来无端的质疑和自我否定,得不偿失!
    小伙伴如果想更好提高工作效率,进一步做好HR工作,快来一起来参与这个任务吧!完成之后,有好多丰富的奖励,更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取


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少点抱怨,多点行动才是正道

黄林(子姝)
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某个风和日丽的午后,我正对着电脑构思优秀员工评选的方案,前台小张敲了敲门“经理,现在有时间吗?我想和你聊聊”。对于小张的主动邀约沟通,我当然欣喜接受。随后的一个小时里,小张诉说着工作中的委屈和自己的不满。身为前台,拿着最低的薪水,干着最琐碎的事,看不到工作中的自我价值,想要放弃这份自认为“位低权重责任大”的工作。。。作为一个职场老人,听到了太多的职场抱怨,“钱少事多离家远,位低权重责任大”;作为一个职场前辈,我觉得有必要和大家解解惑,该怎么看待这样的问题。积极心态,转变思维你看到的是公司制度不健全,管理混乱,老板不重视人力资源工作。换个角度看,这些问题正是你发挥能力的好机会。公司有问题不可怕,可怕的是明明问题一大箩筐却无人愿意解决问题。老板不重视人力资源工作,那是因为老板没有看到人力资源发挥的价值。有这样一个故事,有个老太太,她有两个儿子,大儿子是染...

        某个风和日丽的午后,我正对着电脑构思优秀员工评选的方案,前台小张敲了敲门“经理,现在有时间吗?我想和你聊聊”。对于小张的主动邀约沟通,我当然欣喜接受。

        随后的一个小时里,小张诉说着工作中的委屈和自己的不满。身为前台,拿着最低的薪水,干着最琐碎的事,看不到工作中的自我价值,想要放弃这份自认为“位低权重责任大”的工作。。。

        作为一个职场老人,听到了太多的职场抱怨,“钱少事多离家远,位低权重责任大”;作为一个职场前辈,我觉得有必要和大家解解惑,该怎么看待这样的问题。


        积极心态,转变思维

        你看到的是公司制度不健全,管理混乱,老板不重视人力资源工作。换个角度看,这些问题正是你发挥能力的好机会。公司有问题不可怕,可怕的是明明问题一大箩筐却无人愿意解决问题。老板不重视人力资源工作,那是因为老板没有看到人力资源发挥的价值。

        有这样一个故事,有个老太太,她有两个儿子,大儿子是染布的,二儿子是卖伞的,她整天为两个儿子发愁。天一下雨,她就会为大儿子发愁,因为不能晒布了;天一放晴,她就会为二儿子发愁,因为不下雨二儿子的伞就卖不出去。老太太总是愁眉紧锁,没有一天开心的日子,弄得疾病缠身,骨瘦如柴。一位哲学家告诉她,为什么不反过来想呢?天一下雨,你就为二儿子高兴,因为他可以卖伞了;天一放晴,你就为大儿子高兴,因为他可以晒布了。在哲学家的开导下,老太太以后天天都是乐呵呵的,身体自然健康起来了。

        这则故事都说明了人的心态的重要性。积极的心态有助于人们克服困难,使人看到希望,保持进取的旺盛斗志。消极心态使人沮丧、失望,对生活和人生充满了抱怨。如果你想成功,想把美梦变成现实,就必须摒弃这种扼杀你的潜能、摧毁你希望的消极心态。

        在工作中,我们也要充分发扬阳光思维。用一种积极的、自信的、乐观的、愉快的、宽容的思考问题和解决问题的思维模式去对待工作中的挫折和阻力。


        主动出击,抢占高地

        没有任何一个企业希望看到自己的员工在工作中仅仅是在应付差事,就像推一下才会动一下的木偶,这种被动的状态在竞争激烈的商业环境中,对于企业来说是最大的一种危机。工作主动与否带有很多的个人因素,从动机、态度到习惯等不一而足。

        案例中,当HR发现了公司的各种问题时,应该先从小问题着手解决,一步步赢得人力资源部门的主动权,赢得老板的重视和信任。先从完善公司制度和流程做起。人力资源管理制度的制定工作是一项琐碎的工作,在制定过程中一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯,务必要考虑其可操作性。常见的人力资源制度有以下几种。


        1、人力资源管理的工作制度。为了加强人力资源管理部门工作的规范化和科学性,涉及的工作是:一是对人力资源统计及报表的管理;二是对人力资源档案的管理。      

        2、员工的招聘与录用制度。对员工的招聘与录用是吸引人才的重要环节,员工招聘与录用直接影响人力资源的质量。对此项工作进行强化管理就是为了保证人才引进的质量。            

        3、员工薪酬管理制度。薪酬管理是人力资源管理制度中极为重要的组成部分。员工的工资关系到每位员工的切身利益,一定要通过严格的制度进行管理。制定合理的薪酬管理制度,保证其公平性,透明性。      

        4、员工的培训制度。对员工进行培训与开发,在人力资源管理中起着重要作用。完善的培训制度是企业组织内部人力资源开发的重要保障,对员工进行培训既是企业发展的需要,也是员工工作发展的需要。因此,员工培训与开发制度是企业与员工的双重需求。           

        5、员工考核激励制度。所有的工作都是以最大限度地提高工作效率为目的的。对工作的考核是对员工工作结果的评价,涉及员工的薪酬﹑奖励和晋升调整,以及辞退等项工作,这项工作的实施依据是以对工作的考核结果为评价标准,公平的管理取决于对工作业绩效率考核的公平性。      


        工作意义是前进的动力

        我们从学校的象牙塔出来,成了真正意义上的“社会人”。没有了学校的屏保,没有了父母的呵护,你需要靠自己的双手创造财富,你需要凭自己的大脑获取生存的资本。


        于是,大家都有了工作。

        可工作真正意味着什么?我想,每个人都有自己的答案。有人认为工作是赚钱的手段,只有工作了我才有钱去吃喝玩乐;有人认为工作是一种社会地位,只有工作了我才能在这个大千世界里找到一席之地,深根发芽;有人认为工作是实现自我的途径,通过工作我会遇见更强大的自己。。。答案本身没有对错,但内心的工作动力会影响着你的职业发展。


        在我看来,工作意味着热爱,著名音乐家亨德尔年幼时,家人不准他去碰乐器,不让他去上学,哪怕是学习一个音符。但因为热爱,他在半夜里悄悄地跑到秘密的阁楼里去弹钢琴。莫扎特孩提时,成天要做大量的苦工,但因为热爱,一到了晚上他就会偷偷地去教堂聆听风琴演奏,将他全部身心都融化在音乐之中。工作意味着兴趣,兴趣是那种你忍不住想做,为它花时间、花精力、花钱、花心思也乐在其中的事。把兴趣变成工作的好处是你不大需要用到自制力去逼自己努力坚持。可能别人觉得你花了很多时间在工作,而乐在其中的你并不会觉得辛苦。工作意味着责任。工作既是谋生的手段,也是个人对社会的一份职责。一个人的工作做得好不好,最关键的一点就在于有没有职责感,在于是否认真履行了自我的职责。

        只有这样,你才能一路斩荆披棘,甩掉惰性,将压迫式、被动的工作模式转化为用心主动,才能享受工作的乐趣。

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“权责利对等”的现实解释是:责任在前

Joylin余晓玲
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我们被教育了太多在职场上应该努力争取升职加薪,成为人生赢家,却少有人站在企业的立场上想,升职加薪意味着公司对你有什么样的要求和期待。题主觉得目前“位低权轻责任大”,隐含的假设是:如果“位高权重”了,所有问题就迎刃而解了。所以,第一层次的问题就很清楚了,如果你想要追求权责利对等,想要在职业发展上更上一个台阶,首先,在思维和格局上表现得更像一个领导者,而不是执行者。再来看第二层的问题,改变了思维,应该如何理眼前的工作。其实不能从操作层面上简单抱怨“位低权轻责任大”还有一个原因在于,当有一天老板发现人力这一块儿的工作好像的确跟不上公司的发展了,很可能采取的行动是再给你招一个空降的领导来梳理工作,而不是因为你资历老,晋升你然后再给你找一个助手,除非在这之前你已经充分展示了你的能力。同时,经由这样的梳理,也就更加方便让老板看到现状,让他知道人力资源现在在做些什...

我们被教育了太多在职场上应该努力争取升职加薪,成为人生赢家,却少有人站在企业的立场上想,升职加薪意味着公司对你有什么样的要求和期待。题主觉得目前“位低权轻责任大”,隐含的假设是:如果“位高权重”了,所有问题就迎刃而解了。


那我们先来看,真正位高权重的人面对同样的问题可能会怎样反应:

一、真正的领导者会认为:权责利应对等没错,但首先你得承担起责任,后续才可能权和利跟上。但题主的反应呢?“公司人力资源部也只有我一个人,什么事情都要我去考虑”“一旦问题出现,承担责任的只有我”,一个部门只有一个人,就算纯粹从谁的工作谁负责的角度看,也找不出第二个人,你不承担谁承担呢!而如果真如愿升为管理层,要承担的只会更多而不是更少。很难想象用这样一个做普通员工尚且有待提升的工作态度,能做好管理者的工作。

二、真正的领导者会认为:领导的心胸是委屈撑大的。“我觉得很不公平,也很不甘心”,人在职场走,谁还不当几回背锅侠,越是领导,背锅的机会越多,自己的要背着,下属的得担着,老板的得默认着,小孩子才看公不公平,领导者就只能死扛。若是在个人职责范围内的责任还要计较公不公平,又如何能指望承担起一个部门的责任呢?(说起来自己也是一个特别不能忍受委屈的人,说别人痛快,反省自己难,共勉吧)

三、真正的领导者会看到:从01意味着巨大的发挥空间,正是自己的机会。“公司内部管理较为混乱,各项制度都不完善”,对于一家处于快速发展阶段的企业来说,闭着眼睛也能想象是这种现状。在我看来,这正是一份工作的巨大吸引力所在:别人什么都制定好了,充其量也只能当一个执行者,那有什么趣味?况且你回望自己的成长历程,成长得最快的时候也恰恰是那些面对困难解决问题的时候,而不是按部就班跟着流程走的时候。


所以,第一层次的问题就很清楚了,如果你想要追求权责利对等,想要在职业发展上更上一个台阶,首先,在思维和格局上表现得更像一个领导者,而不是执行者。

再来看第二层的问题,改变了思维,应该如何理眼前的工作。其实不能从操作层面上简单抱怨“位低权轻责任大”还有一个原因在于,当有一天老板发现人力这一块儿的工作好像的确跟不上公司的发展了,很可能采取的行动是再给你招一个空降的领导来梳理工作,而不是因为你资历老,晋升你然后再给你找一个助手,除非在这之前你已经充分展示了你的能力。同时,经由这样的梳理,也就更加方便让老板看到现状,让他知道人力资源现在在做些什么、还有哪些事情应该做而没有做,才更可能提供更多的支持和资源。


建议题主自己可以先在纸上画个草图或者用MindManagerMindMap一类的工具来梳理。鉴于目前起步阶段的人力资源工作,就直接从六大模块来分类,六大模块也不必面面俱到,而是根据公司的现状选出最重要紧急的几个模块工作进行梳理,做了一个示例如下图,其他各模块都可以参照招聘配置,从重要紧急度、现状和计划来梳理:


当然,这张图主要是用来帮自己理清思路的,当这张图完整画出来之后,就可以找机会跟老板汇报了:目前做了哪些,存在哪些急需解决的问题,结合公司近期发展的需要,还有哪些事情是需要开始着手的。老板如果认可你的想法,那就可以顺杆爬喽:老板您看这么多事情需要做,我是否也可以给自己增加一个帮手,以确保顺利实现这个计划呢?

这些年的职场经验如果只让我留一条,那就是:不要怕,大胆尝试。与大家共勉。其实在学习上也是一样的道理,习惯了看总结、看打卡的你,有没有尝试三茅的体验师模块呢?试试吧,你会有新的发现!而且现在推广阶段,完成任务还有很多丰富奖励等着你,更有机会获得6.66的现金红包,还不快点击这里体验

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​人资是一座沟通的桥梁

自在如风李娟
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看到今天的打卡话题,我不禁想起一句歌词:我们好像在哪儿见过,你记得吗?是!我们不知道你公司的情况,但是我知道你的情况!曾经遇到过很多迷茫的HR,都跟案例中的HR差不多,今天就以案例中的HR为例,分析一下这类型HR的心态,我们先来看一下HR吐槽了哪些东西?2、什么事情都要HR考虑4、HR权限小无法做主看完这五条,我已经无法直视这个HR了,如果我是老板,我分分钟都想辞退你,先容我吐槽几句啊,再来分析案例。我一个HR这么辛苦,公司大大小小的事情都要我考虑,比老板还忙呢,那个员工下次这种鸡毛蒜皮的小事别来找我了!不就是你的工资少发了500块钱吗?这点小事找我干吗?不会默默忍了啊?你没看老板都不重视我的工作,都不给我表扬,不给我一个么么哒吗?我天天内心有多苦,你知道吗?总有HR抱怨自己权利小责任大,事情多拿钱少!当然,我也经常默默吐槽,不过谁叫我们选择了HR。你眼中的人资是什么样子的?...

   看到今天的打卡话题,我不禁想起一句歌词:我们好像在哪儿见过,你记得吗?

    这种情况层出不穷,总有这样的公司,总有这样的HR,他们困惑,他们迷茫,觉得都是公司的错,都是老板的错,都是其他人的错,我这么一个乖宝宝,为什么要承担这么大的压力和痛苦?即使有人告诉他怎么处理这种状况,他依然觉得不可能解决,话都不听完就反驳你:你不知道我们公司的情况!

    是!我们不知道你公司的情况,但是我知道你的情况!曾经遇到过很多迷茫的HR,都跟案例中的HR差不多,今天就以案例中的HR为例,分析一下这类型HR的心态,我们先来看一下HR吐槽了哪些东西?

    1、公司制度不完善

    2、什么事情都要HR考虑

    3、总经理不重视人资

    4、HR权限小无法做主

    5、HR不想承担责任

    看完这五条,我已经无法直视这个HR了,如果我是老板,我分分钟都想辞退你,先容我吐槽几句啊,再来分析案例。


    公司制度不完善难道是我HR的锅?老板你没事怎么不去完善制度,让我一个HR天天这么辛苦?你怎么当老板的?还不如回家卖红薯得了!

    我一个HR这么辛苦,公司大大小小的事情都要我考虑,比老板还忙呢,那个员工下次这种鸡毛蒜皮的小事别来找我了!不就是你的工资少发了500块钱吗?这点小事找我干吗?不会默默忍了啊?你没看老板都不重视我的工作,都不给我表扬,不给我一个么么哒吗?我天天内心有多苦,你知道吗?

   这些事情你们找我,有用吗?我又不能做主!你们自己不会找老板啊!什么?要我统一去反映?我这么忙,哪里有空理你们这点小事,一边玩去!给你们反映了问题,老板又说是我的责任怎么办,老板批评我,我可会不开心的!你们这些愚蠢的人类!


   总有HR抱怨自己权利小责任大,事情多拿钱少!当然,我也经常默默吐槽,不过谁叫我们选择了HR。

1、什么是人资?

   你眼中的人资是什么样子的?

   是高高在上、不可一世?还是默默服务于员工、服务于公司?

案例1:

    这个案例我可以笑100年。

    曾经有个HR,因为本职工作做不好,就调往销售部做销售员,销售主管和组员都是她招聘过来的。她过去以后,不可一世,不是让这个销售员帮她干活,就是指挥那个销售员做事,整个团队怨声载道,本来是帮新人的忙,结果多了个妈!

    销售主管让她把自己的本职工作做好,不要总让别人帮她做事。她来了一句:你谁啊!你管我!你都是我招聘进来的!你居然敢说我!

    当然还有后续,文章末尾再发彩蛋。


    我眼中的人资,是服务于员工与公司的,是员工与公司沟通的一座桥梁。


    有人说人资是专业的,有人说人资是打杂的!我说人资既要专业,又要打杂。


   可以根据战略目标编制公司人力资源规划,制定岗位说明书,完成定岗定编,满足公司人力需求,做好人才梯队建设,完善制度,保证公司人力资源的良性运转;也可以处理得了鸡毛蒜皮的小事,管的了员工的吃喝拉撒睡。


    经常有员工来我们部门请求帮忙:我水卡没钱了,宿舍空调坏了,我想换个宿舍,这些都是后勤部的事情,但是员工不找后勤,直接找人资部处理,因为他们的理由是:我是你们招聘进来的,我就找你们。

   接到这种诉求,我们赶紧联系后勤,后勤解决不了的,我们一起上报老板,看老板的意见。例如曾经有员工说宿舍没有洗衣机,洗衣服很累很浪费时间。花钱的事情我们没有办法做主,我们就把采购洗衣机的方案写好报给老板,分析利弊,老板看完大手一挥,每层楼配置两个洗衣机。


2、先有能力,才有权利

    在这样一个公司,一切刚刚起步,正是大展拳脚的时候。当然有的人看到的是机遇,有的人看到的是糟心。

    觉得糟心的是因为:连个制度都没有,什么事情都要仔细思考,没有先例和制度可以依靠;还有那么多人什么事情都找人资处理,真心烦!

   觉得是机遇的是:作为一个连制度都不完善的公司,没有制度就意味着,一切都由人资说了算,老板不给人资部权利可以啊,我就把权利写进制度里面;不怕员工来麻烦我,就怕你们都不甩我!大家都不带人资玩,怎么才能体现我的价值啊?有需求才有市场!

   今天我帮你解决招聘问题,明天我帮你解决劳动纠纷,后天我帮你解决部门内部晋升通道,下次我人资部再做任何调整,部门会不支持吗?


3、勇于承担责任

案例2:

    我们公司技术总监,出了名的暴脾气,他们自己的员工都会说:找总监最好上午找,他那个时候脾气最好!

    曾经薪酬主管因为绩效考核表晚交了一天,还是因为这个总监的延迟,绩效清零,各种申诉,并没有一个人理会她的诉求,最终被迫离职。该主管平时表现很良好,薪酬基本上不会出错,一直按着时间节点完成工作,只因为指点小事就被迫离职。

    如果她能在出错的时候第一时间承担责任,平时再跟部门保持良好的关系,展示自己的专业素养,一定不是这个结果。


    我猜你们在想:你就是个马后炮!有本事你解决这种事情啊!

 

   还是这个总监,我由培训经理调任人资经理,薪资主管是新人。该总监在员工的绩效考核表上签字备注:绩效暂停发放!结果一周后,当时的人资总监(已经离职,就因为不肯担任何责任)给我打电话:那个技术总监发飙了,你去处理一下,我这边有点别的事情,然后赶紧把电话挂了。

    原来财务部发绩效的时候确实没有发这几个人的,但是月底的时候还是发了。我先证实我们确实跟财务部沟通过,财务部收到绩效暂停发放的信息,然后去跟技术总监沟通了,首先承认失误,绩效确实发出去了,可能财务部误解我们的意思了。

    技术总监一个电话拨给财务总监,当场对质。先把事情经过跟财务总监说一下,财务部开始确实停发绩效,证明是收到停发通知的,但是月底的时候又发了,可能是因为做账的原因,就直接发放了。当然我们人资部有很大的责任,没有发正式的书面通知,只是口头沟通,然后在绩效表格里面备注了一下。再跟技术总监沟通:确实是因为我们桥梁没有做到位,导致绩效确实发了,表示抱歉。

    结局就是:财务总监我没有得罪,技术总监大手一挥:跟你们没有关系,这次就算了吧,下次跟财务多沟通一下。

     一场危机化解。

    不仅仅是因为我注意沟通技巧,也是因为平时专业信用累计的结果。之前该技术总监向辞退一个员工,部门经理沟通2个小时无果,员工死皮赖脸的说:有本事开除我啊,我就去告你们!

    闹到这里的时候,我几分钟让他签了离职表单,十分钟后汇报给技术总监:已经取消门禁权限;已经联系IT部停了邮箱,保证机密资料不外流;已经联系部门经理指派员工交接工作。半个小时后办完所有离职手续,再根据总监指示,联系后勤部以后不许该员工进入公司。


    额,一不小心又写多了。

    人资很苦逼,人资工作累钱又少!总感觉权利与义务是不对等的,但是作为才发展起步的国内人资,

    整体环境都有缺陷,但正是因为不足,才有前进的动力,才有我们的发展。

    祝:小伙伴们在人资的道路上获得更好的发展,我们是人资发展的前行探索者。看个打卡,做做三茅任务,轻轻松松拿积分抽大奖,点击这里领取

    拜了个拜!


    差点忘记文末彩蛋:案例一中的HR,离职半年后,突然给的打电话:李老师,我在新公司上班了,我不会办理社保,你过来帮我处理一下,我公司在XXX,你什么书面时候能过来啊?真的很急,办不好我就要离职了,你快过来啊!


【作者简介】

  李娟,人力资源管理硕士,发表多篇专业论文,现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等,尤其擅长职场新人培训指导工作。


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你看到了不公平,我看到了HR的价值

孔薇
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每次看见这样的案例,都非常希望跟HR从业者提一个建议:趁年轻,去好的公司镀镀金吧,学点系统的HR管理知识!否则的话,就只能发出"位低权轻责任大"的感叹。HR岗本身并非位低权轻,可是的确责任大。HR从业者的工作经历深浅决定了其能给公司带来的价值。HR岗看似门槛低,实际不然。请大家参考著名的人力资源管理大师戴维•尤里奇关于HR角色的演化:通过这四个层面的HR角色演化,我们可以看到:假若你的企业期望你执行一个战略性的HR角色,然而你的HR能力值充其量是一位具有职能专业性的HR,那么你虽然能够完成人事部的日常工作,却在面对老板摆出的人才发展战略、跨部门之间的矛盾、文化建设之类的大目标一筹莫展。如果从业者毫无门槛的就开始做了HR的工作,在打基础的阶段就无法结合理论学习进行,而只有在实战中跌跌撞撞的自我成长。因此,作为一个自己还在漫漫学习路上的HR,如何能从容体现自身HR岗应有的价值?这...


每次看见这样的案例,都非常希望跟HR从业者提一个建议:趁年轻,去好的公司镀镀金吧,学点系统的HR管理知识!

否则的话,就只能发出"位低权轻责任大"的感叹。


HR岗本身并非位低权轻,可是的确责任大。HR从业者的工作经历深浅决定了其能给公司带来的价值。

HR岗看似门槛低,实际不然。

请大家参考著名的人力资源管理大师戴维•尤里奇关于HR角色的演化:

通过这四个层面的HR角色演化,我们可以看到:


假若你的企业期望你执行一个战略性的HR角色,然而你的HR能力值充其量是一位具有职能专业性的HR,那么你虽然能够完成人事部的日常工作,却在面对老板摆出的人才发展战略、跨部门之间的矛盾、文化建设之类的大目标一筹莫展。


如果从业者毫无门槛的就开始做了HR的工作,在打基础的阶段就无法结合理论学习进行,而只有在实战中跌跌撞撞的自我成长。


因此,作为一个自己还在漫漫学习路上的HR,如何能从容体现自身HR岗应有的价值?

这也是为什么我劝大家,如果可以,在职业的初期一定要选成熟的平台,学到扎实、系统化的HR管理理论和实践,随着资历的提升方能在中高位真正的了解在老板和业务面前HR应当专注的区域在哪里。


我想仍然用戴维•尤里奇大师提出的HR九大胜任力模型来展现HR的“三头六臂”价值。

如果你清楚了HR的定位和角色,那么你就该知道,老板交待你的任务背后的HR价值所在是什么。

感兴趣的童鞋,可以去我的微课快速学习一下:https://www.hrloo.com/course/course_main?id=644



如果HR从业者有过系统的HR管理经历,那么在这个案例下,HR可发挥的空间就非常之大。


我来列举几条:

一、制定人资制度和政策

这是多大的一个价值:从无到有,我来了以后,这家公司第一次有了正式的政策!我是标准制定者!

不要跟我说老板会不会同意。你拿出一个标准草稿来,就可以当作敲门砖,有了向老板展示自己的专业能力及价值的机会。

一方面我熟悉国家和当地的劳动法和劳动合同法律法规,另一方面我有能力结合咱们企业的实际情况来制定可详细可简单的制度和政策。同时,我具有很好的沟通能力,将这些政策传达给各层主管和员工。

重要的是,有了制度和政策,当出现违反行为时,我可以为管理层提供执行纪律处分的参考依据。

这些东西可能会一遍遍的修改,在修改的过程,就是你了解老板和企业业务的机会,到最后定稿就是一个适用于这家公司的东西。

日后多年,公司、员工和HR都会提起,这份员工手册的1.0版本还是某某某来了以后才有的。


二、定义游戏规则

你是HR,不是别的岗位,你是员工和企业之间的联络和协调者,没有一个固定规定这个游戏该怎么玩,你可以定义游戏规则

不要跟我说公司权限就那么大,不能做主。HR的工作不是做主,而是在规则和具体事件之间权衡。

有矛盾出现的时候,HR的矛盾疏导者价值便能体现。

分清矛盾的主体人都有哪些,HR可以分别和各位主体人讨论的事项是什么,HR怎样说才能推进矛盾的缓和?这些是HR该做的。

在员工面前,HR既是资方代言人(将管理者的期望准确又措辞适当的传达下来),又是一个战壕的员工代言人(关爱员工、激励员工、团队建设。。。)

在老板面前,HR既要利用自己的专业知识提供内部顾问的角色,又要将老板“大而空”的目标逐步逐步的具象化(不断的解释这些目标如何转化为各部门的实际业绩目标)



比如,员工过来抱怨工资低,你觉得公司没给你权限涨工资做不了主,后来这员工离职了老板怪你没留住人才。

在这里,你确实毫无作为。但如果你听到抱怨之后,至少做了这么几点:

1)倾听了这位员工的抱怨,并试图寻找工资低以外的工作感受;

2)试图向主管及老板反馈了这样一个现象,并发表了你对此事的看法(离职风险分析)和可能的解决办法;

3)与这位员工沟通了可能的解决办法(除了涨工资以外的措施),征求对方的反馈;

那么,即便最后这位员工还是因为未涨工资而辞职,产生了人才流失。HR的协调者价值仍然能够被公司认可。至于认可程度,就看HR的资历和本事高低了。



三、营造团队氛围

最低的要求:制止团队中的负能量,推动团队的正能量。往深了做,积极主动的引导理想的团队模式。

不要跟我说老板没给我这权利。老板是发话的,HR可以具体的落实细微的工作,实现老板的期望,一点一点的。


结尾再补充一句:对于这样类型的研发类公司,岗位相对偏技术岗并且同质化,对于HR来说简直是非常合适的练手平台!麻溜儿的行动起来吧!

努力做过,至少可以证明HR是一个行动派,结果满意与否就具体情况具体分析啦。

多做才能多学!


----------------------------------尤里奇关于HR的四种角色的定义----------------------------------


在过去的半个世纪中,HR专业已经历了三次大的阶段演变,而第四次演变正在进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线:开始、学习、成长、然后进入稳定态。


第一阶段:行政事务性的HR


第一阶段强调HR的行政事务性工作,那时的HR(人事部门)关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以,只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。


第一阶段中,HR的角色主要由优秀的行政人员担当,不过这决不是说HR没有做出其他重要的贡献,它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展计划实施等工作中都有所贡献,只是说HR部门的首要职责是行政和事务性工作。即使到了今天,HR的行政与事务性工作的需求也依然存在,但是完成方式与之前已大不相同,它们可以通过外包和技术手段解决。HR的行政类工作要一如既往地高效完成,但当某项工作有了例行套路后,HR就应该将注意力转向其它更重要的工作了。例如,著名的人力资源咨询公司美世(Mercer)研究了EMEA区域(即欧洲、中东和非洲)内的HR实践情况,发现尽管大多数HR部门所承担的职责已经开始超出传统的行政管理角色,仍然有16%的比例现在还不愿改变行政管理的角色。


第一阶段HR的效能体现在效率的提升,即以更少的资源完成更多的事务,以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。


第二阶段:职能专业性的HR


HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说,通用电气公司的高管们意识到,公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者,对公司长远的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院(即现在的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”)的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的HR和组织发展职员及公司的高级管理人员,首当其冲的就是CEO杰夫•伊梅尔特。


类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的HR实践领域。这些HR实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新,它们之间的相互影响关系也得到了重视,这就提高了HR实践的系统一致性。


第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合,HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。


第三阶段:战略性的HR


HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理,使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15~20年间,HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展,除了最基础的“人才”方面,还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。当企业明确了经营战略后,HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任,目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。


在这一阶段,HR人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划,以便真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作,HR的转型随之发生了:HR人员的专业知识水平需要升级,HR部门的架构也需要重新规划。


第三阶段的HR效能体现在:能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径,HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。


近年来,世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革对HR的未来产生了相当大的挑战。部分HR高管仍想跟过去一样,先重点加强HR在行政方面的基础性工作,而另外一些HR高管则想转向重点关注特定的HR实践工作。当然,我们完全同意HR的行政基础类工作与政策流程类实务工作都必须高质量地完成,但我们认为这些已不是最重要的,我们更期待看到针对HR效能的新标准。


第四阶段:由外而内的HR


HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化,以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的HR(HR from the outside in)”阶段。

“由外而内”的HR比战略型HR走得更远,他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认,HR的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的HR工作——行政事务性的HR工作必须完成得毫无瑕疵,HR的政策流程等实践活动必须进行创新和整合,HR还必须将战略性的远大志向转化为HR方面的具体行动。但我们看到,着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段,而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区,以他们的视角来定义成功的HR是什么样。


前面我们曾举例说明人才、文化和领导力等的隐含深义,在第四阶段,HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面,而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求,而且还要包括企业外部相关角色的意见。

----------------------------------


结束

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我是老板,咱俩聊聊

林牧
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小伙,听说你担责担得挺辛苦,觉得“位低权轻责任还大”不甘心,今天咱俩聊聊吧,总不能憋着气干活对吧,对身体不好!来吧!开始了哈……首先,你得感谢我,我的时间很宝贵,还抽出时间来陪你聊天。其次,你在污蔑我,我并没有说不重视人力资源,你就用“似乎没有足够重视”贴标签。第三,我从不记仇,现在就提拔你当HRD,给够你位置和权限,咱们聊聊你应该担什么样的责,你准备怎么干?第一:作为公司HRD,你的任务很重啊!公司正在发展阶段,属高科技企业,人才是第一资源,我们需要技术人才,请问,你为我提供了什么样的人才引进计划?引进什么样的人?准备从那里引进?能引进得来吗?根据公司的企业愿景,我希望你详细制定一个5年人才发展规划,包括现有人才盘点、人才缺口、引进和培养措施,我想看到5年后公司的团队在你眼里是一个什么样的队伍,能为公司的发展带来什么。第二:有人才还必须要有成长通道,没有通...

小伙,听说你担责担得挺辛苦,觉得“位低权轻责任还大”不甘心,今天咱俩聊聊吧,总不能憋着气干活对吧,对身体不好!来吧!开始了哈……


首先,你得感谢我,我的时间很宝贵,还抽出时间来陪你聊天。

其次,你在污蔑我,我并没有说不重视人力资源,你就用“似乎没有足够重视”贴标签。

第三,我从不记仇,现在就提拔你当HRD,给够你位置和权限,咱们聊聊你应该担什么样的责,你准备怎么干?


第一:作为公司HRD,你的任务很重啊!公司正在发展阶段,属高科技企业,人才是第一资源,我们需要技术人才,请问,你为我提供了什么样的人才引进计划?引进什么样的人?准备从那里引进?能引进得来吗?根据公司的企业愿景,我希望你详细制定一个5年人才发展规划,包括现有人才盘点、人才缺口、引进和培养措施,我想看到5年后公司的团队在你眼里是一个什么样的队伍,能为公司的发展带来什么。


第二:有人才还必须要有成长通道,没有通道只能把人才逼走。因此请你帮我设计一个人才成长通道,确保公司人才队伍能够健康成长。哦,顺便设计一个有效的师带徒制度吧,这样员工们进步得快,咱们才能出成绩。


第三:我希望你能提供一个规章制度体系编制方案。我们需要建立什么制度,发挥什么样的作用,规避什么样的风险,什么时候完成,给你三个月时间够不够呢?


第四:我希望你能对半年来的人工成本做一次详细的分析。并对现有薪酬结构和层次进行评价,是否合理,是否需要改进,怎么样改进,如何利用现有薪酬提升吸引力、促进工作更好开展。


第五:请你帮我设计一个具体的保密协议和竞业限制协议以及相关的制度。我希望公司的高科技信息不会因为员工离职而泄密。而你制定的协议和制度,要确保能有法律效应。落地时员工要能理解能支持。给你两周够时间吗?


第六:员工为什么总有这么多事找你呢?你认为我们的管理混乱,是否有改进措施,从未听你跟我提起。你说你没有权限,你告诉我你需要什么权限,我可以授权给你,但你是否可以保证你决定的事情真不会把老板给卖了。如果真把我卖了,你是清楚后果的!我拥有高科技,说不定就送你回火星咯!


第七:还有,现在公司有两个员工很懒惰,我授权给你,两周内他们必须卷铺盖走人。

…………


什么?你不想当HRD?我这么重视你,这么重视人力资源,你居然不想干?哦!明白了,你是干不了,理解理解……那你和两位懒惰先生一起卷一下铺盖,到时候我送你。


哦,记得哈,走的时候签个承诺书吧,保证出去不许泄漏公司的高科技,另外别把今天我跟你谈的事情说出去,更别拿去三茅打卡,否则……我也没办法……


再送你一句:做HR必须坚持去三茅打卡!那里有位老人家,他叫一休哥,我相信他不会骂你的!去吧!


-------------------分割线-------------------


以上权当讲故事吧!BOBO已经批评一休多次,文章总是虎头蛇尾,批得极是。主任也多次教导,少写卡文可以,但要写好点。确实,一休很忙,给自己写卡文的时间控制得很紧,对不住喜欢看卡文的小伙伴,致歉!就今天的主题提几点建议:


一、要敢于当担、阳光自信,让自己充满正能量。

从卡题看,这位HR认为“位低权轻责任大”,而且觉得不公不甘心,但我却真看不出他到底担了什么责。也正因为人力资源部只有你一个人,所以什么事情当然都得你来考虑,这有什么不对吗?既然公司制度不完善,那就得担起完善制度的责任,不能单单是埋怨管理混乱,你担责了吗?员工找HR办事或者反映问题,这很正常,HR本来就是公司上下沟通的桥梁之一,权限小没有问题,但如果不将问题整理归类提出解决方案报给老板,那才是问题。从这段“埋怨、不甘”的话,我感觉出这位HR内心是灰暗的,对待问题的态度是消极的,专业能力是缺失的;这种情况下,我相信他很难做好日常工作,更别提改善公司的管理了。要改变,就得发自内心的去担起责任,给自己满满的自信,积极的面对和解决问题。越努力、越幸运!


二、要有工作思路,计划清晰,统筹推进,体现自身价值。

能看到问题是好事,能把看到的问题解决是本事。既然这位HR问如何做,我就回答你哈!上面我讲故事说到的前六点,如果你都能认真去思考,形成工作思路,落地为具体方案,报送给老板,我想老板会给你足够的信任和权限。如果你仅仅是一个能算工资、买社保、收收简历招招人的HR,也甘于平凡,那你的价值永远得不到体现,也不会拥有相应的职权,你容易被替代,会变得更迷茫、更不甘,会觉得这个世上没有公平。


三、要擅于与上下级沟通,发挥好桥梁作用。

对上汇报,是你取得信任和职权的重要途径,你不沟通或者不懂沟通,老板很难了解你,既然不了解,何来信任呢?不信任怎么可能给你足够大的权限让你决定和处理问题。因此,“位低权轻”不是老板的错,是你自己不懂得争取啊!一个HR必须具备良好的综合素质,否则空有专业这把“倚天剑”,你连蟑螂都砍不死,有啥用呢?

对下而言,要做员工的“暖心人”,员工找你是因为信任你,那你就得把问题收集起来,找出解决方案,能拍板的拍板,不能拍板的就请示,帮别人就是在帮自己,如果你有这个心,这些都不是什么事。助人为乐,心安理得。


四、要不断提升自己,永远做更好自己,只有自己足够优秀才是资本。

一休哥的座右铭是:做更好自己。于是我今天要比昨天能多喝一口白酒,今天要比昨天多懂一句道理,今天要比昨天多一个朋友,今天要比昨天多一点专业知识。不积跬步无以至千里,路就在脚下,请高抬贵足踏出去吧,埋怨只会让你迷失方向。

打完今天的卡,再来做个体验师任务轻松一下吧~点击这里领取

------------------结束语----------------------


用心写好每一篇文章,你的收获,便是乐事。基于本文是一休在百忙之中放弃休息时间而写,求各位大伽打赏,求主任点赞。不过分吧?什么?别扔鸡蛋啊!给个花行不行?

~傻乎乎的一休!致礼!



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钱少事多的工作,我为什么还要坚持?

刘仕祥
10650人已关注 关注
hrhr我听后,苦苦一笑,表示赞同,我也深知本来就是这样一个职业。hrhr但刚毕业的时候,我并没有能够如愿从事工作。毕业的第一家公司,是深圳一家中字头房地产建筑公司,但岗位是管理干部。所谓管理干部,就是前三个月下基层熟悉业务,后三个月到各个部门去轮岗,最后再决定呆在哪个部门,哪个岗位。那时赶工期,经常需要在晚上施工,我刚好被分配到了运营部,领导告诉我要跟员工下工地,去了解实际的业务。夜班,就成了我的常态。工地很容易出事故,动不动就发生流血事故,出事了我就要帮着去处理。1008那段时间,曾经想过放弃。原因:第一,没有做方面的工作(虽然后期公司答应会调到部门,但也需看部门负责人的态度);第二,无休止的夜班,让我很崩溃。“第一份工作很重要”的理念深入我心。有时一个人的发展就是这样,虽然你不喜欢,但如果你能够强迫自己去做的话,还是可以做好的。还好自己学习能力强,很多事情...

     如果真要找到一个钱少事多、位低责重的职业,那hr绝对算其中一个。

  每次跟hr同行交流,他们经常对我说的一句话是,拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心。

  我听后,苦苦一笑,表示赞同,我也深知hr本来就是这样一个职业。

我大学的专业是人力资源管理,高考因对管理感兴趣,选了这个专业;毕业的时候,因对与人沟通感兴趣,在销售和hr之间徘徊,因为不忍心放弃这四年的专业,最后毅然决然地投身hr的伟大事业中。

但刚毕业的时候,我并没有能够如愿从事hr工作。

毕业的第一家公司,是深圳一家中字头房地产建筑公司,但岗位是管理干部。所谓管理干部,就是前三个月下基层熟悉业务,后三个月到各个部门去轮岗,最后再决定呆在哪个部门,哪个岗位。

那时赶工期,经常需要在晚上施工,我刚好被分配到了运营部,领导告诉我要跟员工下工地,去了解实际的业务。

夜班,就成了我的常态。工地很容易出事故,动不动就发生流血事故,出事了我就要帮着去处理。

那时,公司在不同学校总共招聘了将近100个应届毕业生,在我们学校招了8个,我是唯一一个需要上夜班的。

跟我一起来同学,说白天怎么总是没看见我,我开玩笑说,我被发配边疆了。

那段时间,曾经想过放弃。原因:第一,没有做hr方面的工作(虽然后期公司答应会调到hr部门,但也需看部门负责人的态度);第二,无休止的夜班,让我很崩溃。

可是,我还是坚持了下来。一方面,刚毕业的时候,由于某种原因,欠了一些钱,需要还债,不是富二代只能靠自己;另一方面,刚毕业没多久,没有其他工作经验,出去外面也很难找到好工作。“第一份工作很重要”的理念深入我心。

有时一个人的发展就是这样,虽然你不喜欢,但如果你能够强迫自己去做的话,还是可以做好的。还好自己学习能力强,很多事情,自己琢磨一下就会了。

半年后,我还留在运营部。但此时已经是物是人非。跟我同校的8个应届毕业生,加上我只剩下2个人,另一个在上个月已经被派去四川分公司。

我跟公司提出申请,说想到人力资源部工作。其实我已经跟人力经理提前沟通好,他也想我过去。

运营部经理也想留我,说我干事比较踏实。但我表达了我的意愿,说我后期的职业规划就只是想在人力资源领域发展。

运营部经理妥协了,说支持我的职业发展。但我不得不面临薪资方面的选择,六个月试用期转正后,运营部运营岗位的工资是2800元底薪,但有不菲的提成奖金;人力资源部的工资是也是3000元,没有其他奖金。

我没考虑多久,就选择了去人力资源部工作。后来有很多人告诉我,你会后悔,我也确实后悔过,原因是,钱少事多,位轻责重。

先说事多。

调去人力资源部后,刚开始做的是招聘、员工关系。去了之后,领导就开会对我们说,我们公司人力资源和行政在同一个部门,大家也不要分得太清楚,有什么重大活动,都要相互协助。

刚开始没什么感觉,反正大家相互帮忙嘛,自己也不吃亏。可是后来发现,人事行政不分家,行政能做的事,人力也能做,人力能做的事,行政却不能做。

有一次,行政要举办公司的运动会,行政人手不够,领导就叫我去帮忙。交给我的事,都是一些我比较擅长的,例如写方案、主持等,但这些工作都是要在我做完自己的本职工作的后去做的,所以那段时间经常加班。熬过了运动会,公司的招聘量大增,我在想,终于可以叫别人帮下忙了,却发现,行政真的帮不了自己的忙,他们从来没做过招聘,因为人力资源的入门还是有门槛的,不是随便一个人就可以做。所以最终还是自己一个人扛了下来。

再说钱少。

那年过年回家,老妈就问我,工资多少?我说3000,她有点“鄙视”地说,隔壁家陈伯的儿子,读的学校比我还差,但工资是6000,你的怎么那么低,还是在深圳。我无地自容。人家做的是技术研发,果然是“别人家的孩子”最好。

家里的亲戚朋友也问我在做什么,我说人力资源,听不明白,再说人事,终于明白了,他们马上说,这工作稳定啊,事情杂,就是工资低,比较适合女孩子做。再次“掩面而泣”。

最后说位低责重。

这些年,市场竞争越来越激烈,人才的重要性也凸显出来,所以人力资源也越来越得到公司的重视。但在大部分的企业,hr却很尴尬。每次开会,领导都会说,你们要注意自己的言行与举止,因为你们是代表着公司。就这句话,为我们定了调。就是不管我们是人力实习生,还是人力总监,我们做的事情,都是从公司的角度出发。招聘不及时,你影响了整个公司的运转;薪酬管理不到位,你影响了整个公司的积极性;员工关系不规范,你可能让公司去打官司。作为一名人事专员,你不把自己当成“总经理”去做事,从公司全局的角度出发,你都做不好人力资源工作。反正大事小事,只要是关于员工的事,都是人力资源部的事。责任之重,非hr不能理解。

然而,每年,老板还是以人力资源部门是成本部门为由,让我们拿着低工资,拿着低奖金。甚至还有一些小企业,hr还必须去拉业务,才能弥补“成本部门”带来的损失。

Hr宝宝心里苦,这种苦水只能往自己心里咽。

可是慢慢地自己也发现,虽然自己做着“钱少事多、位低责重”的工作,但是自己并没有真正想要转行。可以说是“自愿挨打”吧!对于我来说,“钱少事多、位低责重”的这份人力资源工作,给我的成长更多。从一个助理、专员到主管、经理,再慢慢转到培训、写书、演讲,到现在,我要感谢很多人和事,但我内心更感谢的是自己过去的坚持!在你年轻的时候,经历“钱少事多,位低责重”的情况,未必是坏事,关键是我们如何去看待和转变,对此,我有以下建议:

  (1)这份工作是否适合你?适合的标准是你是否有兴趣?是否有足够的能力去做好它?是否符合你的价值观呢?以前工作的时候,天天加班,每天加完班之后,就告诉自己,如果当初选择了做技术研发该多好,工资高,受领导重视。可是自己也只是嘴上说说,没有真正地去行动转行。因为我知道,作为一个文科生,我永远做不好技术工作,也没有兴趣。而人力资源的工作,自己可以说是顺手拈来,虽然繁琐,但是没有哪一份工作是不繁琐的。我们既要看到这份工作好的一面,也要学会接受它不好的一面。只要它适合你,你觉得有前景,就坚持,“钱少事多,位低责重”的工作,可能会对你未来的职业发展更有利。

  (2)你要明白,你所付出的,终会以另一种方式归来。有些工作,开始都是,可是慢慢发现,这些经历,都会变成你登上职场巅峰的台阶,让你越走越高。如果你做专员的时候,能够比别人更早地承担责任,那你也能够比别人更早地升职加薪。

  那些“钱少事多,位低责重”的工作,也许不是刚开始就能让你大富大贵,但只要适合你,就一定会慢慢变成钱多事少的工作。

我所知道的那些曾经钱少事多的人,坚持下来后,他们后来都慢慢赚到了钱。认识一位医生,刚毕业的时候,工资只够自己生活,天天上夜班,直到他考了主治医师,才慢慢变好起来,说白了就是买房买车娶老婆,走上人生的巅峰!

职业的成长需要积累的过程:2000年,童文红进入阿里的第1个职位是公司前台,之后陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作,现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官,阿里上市后马云背后9位亿万富豪的女性合伙人之一。

成长只不过是从初级打杂向高级打杂转变,没有哪一份工作是高大上的,只是你用心付出的,总会让你离高大上越来越近。

  (3)加速自己知识能力的升级。能够改变自己命运的人,都是那些能够不断自我升级的人。做着“钱少事多,位低责重”的工作不要紧,重要的是你的眼光不在眼前,而在几年后!如何让钱少事多变成钱多事少?我觉得最好的办法是做好你未来的规划,不断增强自己的能力,否则你永远摆脱不了钱少事多的命运。在刚毕业的时候,我们可以做着“钱少事多”的工作,但工作多年后,我们就需要不断往上走了,所以要为此储备更高职位的知识能力。当你能够在某个领域有所建树的时候,你也就不存在“钱少事多”的问题了。


  原创文章,作者:刘仕祥   新书《直击人心:从0到N职场沟通术》已经上市,欢迎关注!

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权利从来不是别人给的

曹锋
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尤其处在发展阶段的民企,各种风险意识淡薄,有的甚至连劳动合同签订都很难落实,更别提五险一金了,偏偏领导的要求是体系化、规范化,你怎么应对都是矛盾:因地制宜的制度流程肯定无法规范,而规范体系的制度流程必然与企业现状脱节,结果流于形式。想发挥作用,体现价值,改变"位低权轻责任大"的状况,首先是了解企业当前最迫切的需求如果研发与市场开拓迟迟打不开局面,或者说人员能力偏弱、管理意识落后,这时候人资要改变现状,难度是最大的。即使你制定了很多制度流程,最后发现都流于形式,他们会振振有词地说,我们现在要的是业绩,不要拿其他东西来浪费时间。对周例会原本的设想,是通过计划、总结来跟踪落实,不想业务部计划只是一个目标额,根本看不到任何的步骤,总结也只能是完成或不完成,没有任何的解决措施。人资想干预,却苦于不懂业务,即使懂,也很有限,完全无法制定出行之有效的过程化指标。这...

        内部管理混乱,制度流程缺失,企业文化形同虚设……是很多企业目前存在的问弊病。这种环境下,人资能发挥多少价值,取决于企业现阶段的核心需求。

        不是说制度流程缺失,人资直接补上就是价值,最关键还存在一个匹配问题。尤其处在发展阶段的民企,各种风险意识淡薄,有的甚至连劳动合同签订都很难落实,更别提五险一金了,偏偏领导的要求是体系化、规范化,你怎么应对都是矛盾:因地制宜的制度流程肯定无法规范,而规范体系的制度流程必然与企业现状脱节,结果流于形式。

        想发挥作用,体现价值,改变"位低权轻责任大"的状况,首先是了解企业当前最迫切的需求,如果企业目前的重点是活下去,我们就不要天天风花雪月了。显然,公司目前的重点是研制产品和开拓市场,我们就必须认真地沉下心来思考,如何做才能对研发和市场开拓起促进作用。

        如果研发与市场开拓迟迟打不开局面,或者说人员能力偏弱、管理意识落后,这时候人资要改变现状,难度是最大的。即使你制定了很多制度流程,最后发现都流于形式,他们会振振有词地说,我们现在要的是业绩,不要拿其他东西来浪费时间。

        很多人资在领导的强力支持下,也推了一些东西,如周例会,如培训等,最后却发现几乎都变了味。

        对周例会原本的设想,是通过计划、总结来跟踪落实,不想业务部计划只是一个目标额,根本看不到任何的步骤,总结也只能是完成或不完成,没有任何的解决措施。人资想干预,却苦于不懂业务,即使懂,也很有限,完全无法制定出行之有效的过程化指标。这也是人资最大的无奈,没有好的销售或运营总监,人资的工作也变得举步维艰。

        权利从来不是别人给的,如果不能对业务部门提供有效的支持,无法让员工心服口服,人资又何来权利一说,只能是永远的鸡肋部门。

        再说培训,虽然通过罚款落实来下来,却完全是疲于应付。你说一月一次培训,那我肯定要完成的,不然会挨批,会被处罚,但培训什么,完全是随机,抓住什么算什么,根本没任何计划性,更谈不上培训需求与落地以及效果的跟踪,这样做到底能起多少作用?

        与业务紧密相关的模块,人资最好不要强行切入,否则肯定会败的很惨。我们可以把目光放在受外界干扰因素较小的事件上,或领导关注度很高的方面,如员工档案、薪酬核算、文娱活动、招聘,以及考勤、办公用品管理、印章管理等,都是不错的突破口。在这些工作做到位之后,选择合适的方式进行公示或汇报,这也是不可缺失的一环。

        位低权轻责任大,其实最核心还在于存在感低,支持者远少于反对者,简单说,就是缺乏群众基础。如何与大家成为朋友?一种是从行为上靠近,混进别人的圈子,进而得到一些亲近者的支持;一种是从能力上得到大家的认可,通过事件的积累,得到越来越多的支持。

        第一种方式主要靠人脉,不是人人都能玩转的,并且会活得很累,但也不能因噎废食,可以做一些基础工作,留下平易近人的印象即可;第二种方式我倒是有几件印象深刻的小事,或许能给大家带来启发。

        总经理刚空降时,大家都在观望,第一次开周例会,迟到了好几个。看着总经理面无表情的样子,大家都在观望他会怎么应对迟到这个事。只见总经理不慌不忙地站起来,拿起笔,问第一个迟到的中层,你的月薪是多少?在大家惊讶的目光中,他将所有迟到者的薪酬都问了一遍,然后一一记录下来。然后又将其他人的薪资做了个估算,开始算总账。如果有一个人迟到十分钟,这意味着我们所有人都要浪费了十分钟,那是多少成本,我们可以算一算。他没有用处罚,也没有直接批评,而是从成本的角度来分析迟到的利弊,还真得到不少人的认可。

        一般领导对于节能降耗都比较关注,我们也可以在这上面做文章。如空调未关,这个情况应该各公司都有,如果你发现这个问题怎么处理?有人可能会直接罚款,也有人甚至连带到部门负责人。很多人其实并不认可罚款,但实在没什么好办法,只能自我安慰,罚总比不罚强吧,何况还有连带呢。岂不知,部分负责人如果被罚,最终还是会算到员工头上。

        看似很小的一件事,其实需要发挥人资对每个层面的引导作用。在我看来,空调未关,第一责任人应该是人资,因为人资根本没有意识到空调开关问题,更没有进行监督提醒,既然是失职,自然该罚。

        于是人资开始从自我做起,首先告诉各部门负责人,记得提醒大家下班关空调,未提醒是要罚款的。这时候人资会在晨会上、微信群里等各种方式提醒部门负责人提醒空调关闭问题,部门负责人必须及时传达到位(这其实有一个传达的界定问题);人资随后进行抽查跟踪,落实部门负责人是否提醒下属;如果没提醒,空调未关闭自然算负责人的责任;如果提醒了,员工没落实,自然算员工的头上。这样大家都没什么异议,空调是否关闭也不再是一个问题。

        权利从来不是别人给的,水能载舟亦能覆舟。很多时候,不是员工不支持你,而是我们没有做出让员工信服的事情。如果我们有解决问题的能力,又有好的服务态度,把踏踏实实为员工办事作为己任,如何不能体现自我价值,如何不能得到大家的支持?打卡之后,再做任务,拿积分抽大奖,点击这里


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