如何减少储备人才的流失？

       建设人才梯队，那现有的人才的具体分配情况是什么样的？未来搭建的梯队是持续发展和流动的梯队吗？是否有考虑实际的业务发展需求？是否以现有的组织架构为基础的梯队？要做人才梯队的初衷是什么？

       先介绍一下三个公司人才培养：

       一、京东的管培生“京鹰会”

       刘强东曾表示自己最满意的不是物流，而是管培生计划。如大家熟知的李瑞玉，24岁加入京东，仅5年就和刘强东赴美敲钟，如张雱等等。2007年京东第一轮融资1000万美金，确定的两件事，一个是自己做物流，一个就是管培生京鹰会。京东校园招聘已经是选优，管培生是优中选优，京东希望以‘养小树苗’的心态，不仅要培养管理者，更要培养‘有京东血液’的管理者。京东有自己的4s人才观：style（JD范儿）、stage（不管你是谁，优秀就有舞台）、speed（以京东的速度成长）、success（从事同样的工作，收获不一样的人生）。京东十分强调内部人才流动，其中有一个backup原则（继任者原则），工作两年要有一个HR认可的继承者，才能有其他的晋升。京东的七上八下原则，很多人听说过，七成熟上岗，试错快速成长，80%管理者都从内部提升，给员工更多的机会，外招人员必须刘强东批示。批示的问题：1、有新项目压力大需要新招职位——为什么不从现有员工带着做？2、有某一位员工离职——为什么不提拔人上来亲自带？

       京东人才盘点做的很牛，他们的人才培养机制是有系统支持，人才追踪——人才搜索（人才标签化）——人才推荐。利用人才池随时调配。人尽其才，才尽其用！让员工有重要感和成就感，员工的归属感是会很高的。

       二、华住酒店——人才与组织发展培养

       华住大学校长王晨说他们吸引人的一句话：他们是一群志同道合的朋友，一起快乐的成就伟大的事业！这也是季琦（华住创始人）和他说的话。说季琦大家可能不知道，但是说携程（1999年创）、如家（2002年创）、汉庭（2005年创），这三家应该是耳熟能详，季琦就是中国经济型连锁商业模式缔造者，全球三上纳斯达克的连环创业者。

       再看看他们公司连锁型的人才发展是怎么样的

       人才发展是大家都知悉的方式。

       他们的培养却让员工随之跟着公司发展，也得到了发展。

       到后来，他们的人才培养是，让学习自然发生，让学习在不同的环境适应发展，让门店形成自主学习。他们还有师徒奉茶仪式。这就是一种企业文化，一种学习的文化，一种大家潜移默化形成的习惯。

       三、TCL的人才培训体系——鹰之系列

       TCL，虽然现在已经慢慢淡化了，因为TCL的老大李东升很有幸见过他，对TCL有一种莫名的感觉。TCL，2000年成立培训学院，从单一课程、个人技能、课程培训；到2005年领导力开发学员，培训项目、岗位胜任、系统培训；2006年战略需求的精英培训。之后升级转型，成立TCL大学。循序渐进，一步一步推进。 

       没有战略的人才培养，就不可能有战略性的发展。  

       鹰妈许芳说：栽培员工，让他们强大的足以离开；对员工好，好到让他们想留下来，培训人就是产品经理，从业务中来到业务中去，用心陪伴，强大的内心支撑。培训就是意义和梦想，体验和体贴，文化和成长，做一个有趣有效有料有温度的培养者。

       四、咱们实施要做到实处

       上面三个属于不同行业，他们做人才培养也是不同的方式。我很想说，不管做人才梯队建设，人才培养，一定要做好人才盘点，让公司需要用某方面人才的时候，有用。让公司的优秀人才，人尽其才，才尽其用！

       你们老板说要做人才梯队，是有战略考虑吗？你在接到这个命令的时候，是否有咨询清楚，老板希望达到一个什么样的目的。员工本身也觉得好的事情，老板也希望的事情，那为什么最后员工反而没有了归属感呢？被挖走了呢？企业文化很重要，公司凝聚力的发展很重要，这些都是一个体系的，培训不能单独做，培训要结合绩效、结合企业文化，才能成功。培养了人才，而人才却没有用武之地，我想公司的组织架构是否可以有一些变动，是否需要新增，职级是否有增级，这些我想你在做梯队的时候就应该会有考虑吧？        

       做之前就需要确认你要达到的目的，核心目的，不要为了做而做。

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　　记得在前公司任职的时候，公司欲与国内某大型国企进行深入合作。需要介绍公司的人力资源部分。在其中就说到了公司的人才梯队与人才储备方面的建设管理。对方要考量企业的整体前程一看项目二看人。看人则看你在人力资源的管理上是否有所突破（对企业当前状态的突破）。

　　现题主说到如何减少储备人才的流失？虽然他们老板说的是建设人才梯队！但不妨碍我们的探讨。

　　一、对人才的梯队建设与储备人才工作的认识

　　人才梯队建设和人才储备在概念上有点类似，但实际不同。前者但更象是部队打仗时的第一梯队，第二梯队……备用队一样。而后者更象是对自己空仓的补充。

　　（一）人才储备——对现有岗位不具针对性，具有是人才就留的随意性

　　对于一个欲合作的企业来说，我们看其是否具有眼光，是否对其看到的前景有否作准备。一般需要看其战略规划与人才规划。战略规划具有超前性，企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略。兵马未动粮草先行，而人才规划与储备就是粮草了。那就是必须科学预测、以规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。

　　看一个企业在人才储备上是否齐全，是否下了功夫，主要看以下几个方面。

　　１、其企业里是否有现在未用只是作为一般人员使用的人才。例不关工作：他是一个门卫，但实际上他具有良好的书画才能，是一个书画家。你觉得他是一个门卫，能是什么人才？实际上他真的是一个人才。当有一天你的一个对书画特别喜欢的重要客户来到企业参观时，兴许就需要这个书画门卫的临场发挥。还有就是如吃喝玩乐特别厉害的人，也是一种人才。

　　２、对于从企业内部或外部聘用的储备人才具有未来使用的明确目的性。这是根据企业发展规划，而在人力资源管理策略上所进行的有针对性的准备与储备。但并不一定与现有部门及岗位相匹配。

　　３、储备人才具有未来未必使用的风险未知性，对未知风险有否预防措施。企业的发展途中总有不可预知的变化。以前针对规划储备的人才不一定随着岗位的调整还能适用，对此类人才有否作使用的风险防范。

　　（二）人才梯队——针对现有关键岗位有针对性的替补建设

　　现在的企业不说一个萝卜一个坑，但基本都是没有多余的空位置给谁谁留着。但作为人力管理者，对于人员流失的危机意识一般还是要有。那么梯队建设就必须有所考虑。他走了，谁可顶上去？是外部现招还是内部顶上！

　　人才梯队建设，一般应起到以下作用：

　　１、当有岗位人员缺失时，随时有1~2人可选接。以保证生产经营的正常进行。可以进行有意识的师带徒等。

　　２、向青出于蓝胜于蓝发展。随着市场发展，社会进步，我们需要的新鲜血液必须越来越进步。对梯队人员的建设，往往给予更好的学习机会，锻炼机会，让其能在需要时能更有利于工作的开展。

　　３、是公司人力政策形象。前头才分享过一篇如何吸引离职人员的回归方面的话题。在这里同样适用。一个梯队建设的政策同样是吸引人才的一个方面。只要你能，你可以作为我们的重要岗位、特殊人才进行培养，让你具有更好的发展前途。

　　４、梯队人员更忠诚于企业。对于我们随时陪养的人才来说，我们企业在其身上倾注了心血。人都是讲感情的，往往也能获得他们对企业的认可与投入，从而更能受到公司领导核心的吸引，并对企业具有更高的认同感。

　　二、如何减少储备人才与梯队人才的流失

　　这其实就是一个如何做好育人留人的老话题或叫如何减少人员的流失率，都一样。再从以前的分享中，分享如下。

　　１、满足人员需求。人员需求一为生存二为发展。

　　在生存上：现在国人往往比较的是谁的生活好，谁的房大，谁的车好，谁的小三是更加小。那么这样的需求必须用待遇来保证。所以首先是待遇，待遇好了，跳槽的就少了。其次看福利，现在人的社保福利意识都较强，往往都会在刚上岗是，依据其岗位进行辐射。问：公司福利怎么样？过节时有没有钱发东西领？哪些岗位员工是老人还没有晋升？等。

　　在发展上：提供机会搞好培训是主要的。培训方式有很多，有需花钱的，也有不花钱的！但都需要精心的去组织与呵护。从企业获得支持去呵护与延续，才能完成持续的人才培养计划。可以去看看以前的分享《如何将培训组织工作落到实地显成绩》https://www.hrloo.com/lrz/14105640.html

　　如何培训？一般对于人才梯队与储备的说采取边干边学的形式。理论培训的同时，让未来的顶岗人实际参与各种各样的工作，包括轮岗、委派特别任务等。

　　在生涯上：职业生涯其实属于发展的一部分。但提出来单独说。进行人才建设就是想让员工在未来的时候能发挥其重要的作用，但想让其心甘情愿的留下作替补，自然得让其看到他的发展前景。我们人力管理者一定要帮助员工做好职业生涯规划，让他们知道自身有哪些优势，在公司里能做到什么位置，会有怎么样的人生铺垫。同时最好能告诉他，他需要怎样去学习，公司能帮他什么？让他对自己的定位与努力方向都能明确。

　　要做到很难，但是我们的共同努力方向。

　　２、工作累不累，环境好不好。谁都想工作轻松钱又多，环境宽松休闲多。

　　工作量度上。习总说：“企业的发展绝不能以牺牲人员的生命为代价”。告诉我们每个岗位的工作必须适量，要符合人性。但在现在经济低迷的情况下，有人还是会为了钱“让我做两个人的活吧，我还得交娃儿学费。”

　　所以一般情况工作量不能太重。

　　工作环境上。我以前说过栽得梧桐树引得凤凰来的分享。从安全、工作到生活的环境都很重要。不再多说，一个企业的工作环境，对于员工的工作激情、工作心情都具有较为重要的安抚与激励作用。从车间的6Ｓ到办公室的人文环境。在我参观的引来的韩国工厂里，他们甚至在车间设置了看电视、咖啡吧、乒乓屋等。

　　食宿问题上。民以食为天，做好民生问题的解决可以给很多人安心。想留他的人，先留他的胃。当然还有适时解决家庭困难，多谈心沟通，慰问困难，奖励先进等，企业小付出，收获员工心。

　　通过这些适工适居的工作，使员工对公司产生感情，创造一种和谐的工作环境，往往会收到事半功倍的效果。

　　３、做好人岗匹配，公平提供机会。

 　　有很多离开的员工觉得心委屈，往往都是觉得公司的用人不公，觉得机会本该是自己的却到了他人身上，可能是一种嫉妒，也可能是真不公。但真正的做好人员评测使用，尽量做到公开公平公正。自然会播下前景的种子，收获激情的他们。

 　　所以，一个公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境，对于稳定有能力、有抱负，我们着重培养的梯队与储备人才来讲很重要。

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      接班人计划，是一个不错的提法。

      为何要做“接班人计划”呢？接班人有何好处？带来的好处是谁的？老板对接班人的要求是什么？直线经理对这一计划的看法如何？

      难道没有考虑以上问题，仅是由HR写出几页纸，然而报备老板签个字就推行了，于是，直接经理成为了看瓜的群众，在一旁捂着嘴笑个不停，而且这种笑还是不出声的。

      于是“接班人计划”大戏上演了！

      人力资源部，成为了这场大戏的编剧，而且还是导演！拥有着“无上”的权力！但这个权力只有人力资源部经理如此认为。

      既然要演戏，就必须找演员。

      屌丝，大把、大把的，谁不想去当演员啊，还有面子，最起码能让老板认识一下，于是“人力资源部经理”成为了跳板，然而，HR还是一鼓脑地努力着，搭建表演舞台。

      大家热情空前高涨，若看演出还有加班费，那就更好了，报名的屌丝们，若能一步登天，也是很开心的，不能，至少露了个脸，说不定还会发个证书，这自然是从职生涯中比较值得大说特说的，出去找工作也可以说自己虽是“未来的明星”，相对有了资本。

      此案例中的主人公，我推测：与上文中的HR有的一比。

      一、什么是接班人计划

      公司为了完成自己的业务目标，让战略得到有效执行，而进行的人才布局。公司在创业期往往人不多（1+7见多），然后变成（1+7+42），再变成（1+7+49+94），最后变成（1+350或更多）。这是员工人数的演变，而且也是公司业务变化的增长，如从RMB0至RMB1000万元的增长过程。

      在业务增长过程中，对人员综合素质及专业素质均有了要求标准，这种要求来源有两部分，一是外部，如竞争对手等，二是内部，如专业化的要求、职能化的分工。

      案例中，200人的企业，老板突然说要做接班人计划，这时，作为HR，应向老板进行问：

      1、ARE YOU READY？这不是你准备好了吗？而是请你说说你的具体想法

      2、老板的压力是什么？老板的宏图大略是什么？老板在心里认为谁是他的菜？

      3、周围的人，这里指他的心腹是咋想的？HR不是一个传声筒也不是放映机，而应是一个播种机。

      4、老板在综合素质方面在团队里应是一个智慧型的人，不然，其他人还不都做了老板？因此，老板有必要用“聪明”来代替智慧，让大家听得懂你的话，不然，如何设定目标呢？还应SPELL OUT CLEARLY！

      二、为何要做接班人计划

      接班人计划既然是支持老板的雄心壮志，那么我们也就找到了支撑点。老板、直线经理均是这块大戏的主角，人力资源部仅是一个“组织者”角色。

      我相信，大家对于“接班人”计划可能感到很新颖的，也可以说每个人均有自己的理解，在这种情况下，HR就需要动用老板来布道，即由老板给大家讲讲他自己的压力等，这时，他的心腹也是必须出来表态的。

      老板的性格也是关键，他可能是一个词不达意的人，也可能是一个OVERCONVINED的人（过度自负），不管如何，都要界定清楚：为何要做接班人计划。

      若这些，都是很有信心地证明：你已知道了老板、公司、直线经理等人的想法，就可以开始策划了。

      三、如何做一个接班人计划

      接班人计划长得啥样啊，不少粉丝可能比较关注，一般应包括：

      1、企业对人才的需求分析：包括公司中期发展计划、组织结构假设、人力资源管理策略，同时，还要有“供应”，现有的经理群和非经理群的结构如何？他们的能力是否有分析？等。

      2、接班人计划的指导原则，一般有信任等五个基本原则。

      3、接班人计划的目的也有五个，如内部人才库等

      4、要成立一个接班人评估会员会，有提名接班人人选等7个职责

      5、人力资源部也有相应的七个职责，如购买接班人计划课程等

      6、在整个项目中要有教练（COACH），对人才发展负责，有着9个职责

      7、接班人计划周期及人才发展进度检讨

      8、能力模型是基础，也可理解为核心，建议采用7+7模型

……

      接班人计划，不是一个很短的“话剧”，若想做好，不仅要熟练掌握以下技能，而且要能具备优秀的沟通能力：

      1、能力有三个类别五个层次，要掌握

      2、要项目管理知识和经验

      3、对于管理理论、商业理论等，要灵活运用

      对于此案例，很明显主人公没有按以上程序来处理，而仅是为项目硬加了一个“接班人计划”名称，这对“接班人计划”五个字，是多么的不公平啊。

      如果有的读者认为，写得太理论了，那么，你就把这当作进步的方向吗，说真的，我还是理论的门外汉，离理论大门还有不止十万八千里呢，所以，我要不断向各位读者进行学习，我总是认为：一个人即使倒地身亡，也要让尘土飞扬。

      解读老板的思想，是HR必须要掌握的一项重要技能，但如何正确解读，又必须有强大的理论体系，而且对理论能够加以运用，无疑，这就更加难了。

      在困难面前，若是畏惧不前，困难就会自信满满；在知识面前，若是用苦作舟，无尽的恐惧会让你勇往直前！

      写到这里，竟然有些感慨，也写出了心里所想，面对窗外的夜幕和闪烁的灯光，我发现：在知识若有贪欲，没有任何会指责你的。

      各位读者，努力保持对知识的渴望，不要仅仅对知识只有敬意，在学习的道路上，真是路漫漫兮其修远兮！

      还有一个好消息，一定要分享的，我自己已完成了前面三个任务，我发现这是一个有益大脑和自己职埸的训练：完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包,点击这里领取

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犹记得两年多前在外面参加一个关键人才保留的培训，快结束时老师问了一个问题：在做继任计划时你们会选择公开还是保密？在场的尚有不少外企HR，没想到最后绝大多数的人都不约而同地选择了保密。看到题主的描述，让我再次想起这个问题。

　　“刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者”，且不说合理的人才梯队建设是不是保证核心员工都能够晋升为管理者的事，光是这八字还没一撇，就对这么敏感信息进行大张旗鼓地宣传的事儿也做得有欠考虑。
　　不过跟更核心的问题比起来，这也还是次要的。因为最核心的问题解决了，宣传就不再是要不要做，而是该如何做的问题了。这个最核心的问题是什么呢？HR只知道为了人才梯队建设而进行人才梯队建设，却从来或很少去考虑背后的目的是什么。

　　在我看来人才梯队建设的目的就是简单的两条：一是为企业将来的发展储备足够的能胜任的人才，二是稳住现阶段各岗位上的核心人才，让他们怀抱希望、安心地在现在的岗位上发光发热。
　　综合题主的信息，似乎并没有对储备人才的迫切需求，那么我大体可以断定这又是一起随手捡起一个方法工具却寄希望能解决“核心人才流失”问题、最终适得其反的HR项目惨案。所以，其实要解决的问题在做人才梯队建设之前就很清楚：如何保留核心人才？试了建设人才梯队这一方法之后，发现问题更严重了，所以接下来该怎么办？

　　先来说题主在做人才梯队建设上最大的问题吧：一说职业发展就是要一路平步青云出任CEO，一说人才梯队建设就是管理层级的层层储备。非专业人士犯糊涂也就算了，但HR也像其余人一样觉得这理所当然就得怀疑其专业能力了，我在2016年11月份的系列关于晋升的文章里面对此讲得比较多了，不赘述。
　　诚然，管理人员在企业内的重要性不言而喻，然而一个企业的核心岗位并不只有管理层。对于那些非管理层的核心岗位，HR部门更应该做的其实是考虑如何让他们在现有岗位上更好地发挥才能和潜力，而不是将其提拔至一个也许并不适合他的管理岗位。所以我觉得一个真正有效的人才梯队建设应该是与职级体系配合来做的，既有管理条线的梯队建设，又有各专业条线的梯队建设。当大家的目光和出路不再只盯着做管理这一条路时，也就不存在现有管理人员不动，他们就没机会的情况。

　　再来说说留住核心人才，我们还有哪些方法可用。职业发展这个诉求说白了其实就是人对未来自我价值的期待和确认，算是一种基于未来的尚不确定的激励。谚语说了：双鸟在林不如一鸟在手，这也是为什么你明明已经通过人才梯队体系给核心人员画了一个饼，人家还是奔着真饼离你而去了。落实到实实在在的激励，还是免不了物质和精神两个层面：
　　物质层面可用的方法主要有：更具竞争力的薪酬、绩效奖金、现金分红、住房类福利、医疗福利、补充养老金福利、弹性福利等（据咨询机构的调研数据，住房、养老和医疗福利是员工最关注的补充福利）
　　鉴于物质层面的激励都伤钱，我们再来看看有哪些精神层面的激励能够起到较好效果的：
　　一是工作环境（主要是软性环境），大名鼎鼎的Q12中的问题可以好好研究研究，“我知道对我工作的要求吗”、“我每天都有机会做我最擅长做的事吗”、“我因工作出色而受到表扬吗”、“我的主管或同事关心我的个人情况吗”……你看，影响员工敬业度最重要的12个问题中，有这么多都不是要给他们更多的钱。另一方面，对核心员工未来职业发展也不能仅仅有个职级体系、人才梯队体系的框架或制度在那儿，而是要通过培训、行动学习项目、导师制、轮岗等一系列手段让其有切切实实的能力提升和成长。

　　做好了这一些，也要承认，有时候的确会存在庙小了容不下大佛的现实，这么优秀的人才选择了公司并成长成更优秀的人离开，也是公司的一种成就不是么？祝福他们有了更好的发展，高高兴兴送走，说不定以后他们还可能是公司发展重要的人脉资源呢！

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        显然题主只是单纯的做了人才储备这件事情，并没有进行延伸或者固定人才储备的工作，这就尴尬了，折腾一通没有收到好的结果。我的观念里，一个公司，至少应该是活的，可以把它看做一个人，也可以看做一只动物甚至一颗植物，但他一定是活的才能够生存。有的公司体型大，有的体型小，有的是力量型，有的是灵活型，有的健康，有的病态，有的只有皮外伤，有的却是不可治愈的内伤，就在这各种形态状态不同的生态环境下，各种大小不同状态不同的公司相互依存，尔虞我诈，弱肉强食。

        说明白这个比喻以后，任何公司既然都可以把它看做一个独立的生命体，那么不论是管理上的问题，还是公司整体运作的问题至少都有了一个参考比喻的模型可以借鉴，问题的解决自然就会容易很多。

        在企业中，所有的员工我把他们比喻成这个｢活体｣的血液，人力资源部自然就是一个企业的心脏，因为它承载了所有与人力资源有关的动态工作（如果有人疑问，公司的血液不是应该是资金吗？错！资金是肌肉和脂肪，优良的资产是肌肉，不良的资产是脂肪，资金对外的体现是能量和力量）。这时，如果把公司比作一条鱼，它一定希望自己是一条能跃龙门的鲤鱼，而不是万年不腐的咸鱼。两者最大的区别就是有没有可以不断流动的血液，为各个部门、组织、项目提供养分和能量。所以说，企业提升活力的关键不仅仅是人员素质的提升而更有效更重要的是人员的流动，适合自身的流速会给企业带来源源不断的活力。

        做了这么多的铺垫，那今天老三就当个治不了吹牛逼的｢老中医｣，用这种角度来探讨一下人才储备和人才梯队建设的问题。

        需要新鲜血液

        都在江湖上混，难保公司不出血，被同行的公司打出了鼻血，被蚊子（猎头）吸走了血，出血就要补血。人才储备的目的就是为了防止人员流失时，无法及时补充所带来的麻烦和损失。公司储备的人才既是激励目前在职人员活力的｢鲶鱼｣，也是及时止损的｢备胎｣。现在，很多公司都是通过内部选拔和招聘的方式确定储备人才，让储备人才在已固定的岗位进行培训和锻炼，以达到更高职位的岗位需求。既然，岗位是固定的，人员是流动的，那么储备人才所在的岗位也需要人才储备，直白的说就是｢备胎｣的｢备胎｣，这样的建设就是人才梯队建设。那么人才储备的关键就是这些人才都是有已确定岗位的，就好像｢民兵｣一样，既生产又扛枪，解放军不够才能上。我们看到很多企业专门招聘一个｢储备经理｣的岗位，就应该明白这是别有用意了。

        在进行人才储备的时候需要特别注意的是不能盲目培养，越高的岗位稀缺性越强，所以对培养人的选拔也应该更严格。明确了培养人，还应该进行培养内容、培养时间、培养目标等方面的考量，如果有必要完全可以进行导师带徒式的培养方式，为了保证培养效果，甚至可以纳入绩效考核系统进行操作。

        人员流动过快

        如果说人员流动过缓不一定有问题的话，人员流动过快就一定有问题。从管理角度来看，这家公司一定有一些普遍的难以令员工适应的问题，比如领导要求过于严苛、公司经营没有前景、薪酬水平过低等等；从经营运作的角度来看，在人员流动的过程中，经验资料无法积累，工作内容难以衔接，工作流程体系就容易变得混乱，加速企业的恶化。

        人员流动过快的治疗方案：首先，还是要分析流动主因。找不到问题的真正症结就很难解决问题的核心，治标不治本。其次，调整人才梯队建设规模。正常情况下人才梯队的建设是在中高层岗位以上才有的，但有些岗位容易替代，有些不容易，在容易替代的岗位培养接班人显然必要性不大。再次，人员流动的原因也无非就是行业、薪酬、内部环境几个因素。多从这几个方面进行调整，可是适当的对人员流速进行控制。

        这里需要用到一个公式“总流动率＝（流出人口数＋流进人口数）/全部人口数”进行参考。至于流动率为多少时比较合适，还是要看具体的岗位和行业，这个总流动率可以放在公司层面使用，也可以放在某个部门使用。一般情况下如果一年为周期总流动率大于1的话要高度警觉了。

        人员流动过缓甚至不流动

        同样，如果以总流动率为参考的话，小于0.1显然是比较缓慢的数值（不绝对）。那么流动率过缓就会对人才储备的需求没有那么强烈，使得通过培养锻炼的储备人才没有用武之地。这时，如果已经建立人才梯队或者对人才储备的使用比较迫切的话，只能通过多种保障渠道刺激人员的流动。首先是制度保障，可以建立人员流动的相关制度，以便长期稳定的执行流动程序，可以通过绩效考核结果为主要参考依据，末尾淘汰、破格提拔等手段进行流动处理。其次是流动通道，一方面可以在公司内部进行横向、纵向、网状的流动路径设计，以保证流动渠道的通畅。另一方面可以在部门内部进行业务轮换，业务调整，以暂缓人员流动资源不充足的情况，从而保证储备人才的成长积极性。

        总结一下，适当的控制人员的流动，才可以避免储备人才的流失。当然，在人才梯队建设中，除了宏观的人员流动，也不能忽略了对已确定储备人才的微观流动。做好周期性的考评，对储备人才冰山模型的水下部分进行长期评估同样重要，符合需求的着重培养，不符合需求条件的及时变更，这也是保障储备人才不容易流失的重要方法。

        喜欢我的经验就请点赞并且订阅我吧。也可以打赏茅豆哦，三茅五茅不嫌多，千茅万茅不嫌少。我们下次见！古德白~

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　　每当关键岗位人员离职的时候，公司领导心急工作无人接替，忙催HR招聘，HR招聘忙的心力憔悴，大家内心不禁浮起一个想法：公司要是有人才储备就好了！于是老板和HR就一合计：公司搞个人才梯队建设！
　　老板把HR叫过来：那个小李啊，为了防止以后这类情况的发生，你去搞个人才梯队建设方案，拿过来我审批一下，给你两个天时间够不够？
　　HR苦逼呵呵的领了任务，赶紧下去百度了，两天时间，只能凑合着糊弄一篇了。
　　匆忙做出来的结局就是达不到预期的效果，领导觉得人才梯队建设就是扯，人资部没有本事等等。人才梯队做不好会产生以下问题：
　　1、人才储备标准不明确
　　人才梯队建设的难点在于人才盘点，哪些人适合储备，哪些人需要淘汰，储备的人要做什么类型的培养，如果提前没有做好功课，不能定量分析人才标准，确定培养方案和考核方案，很容易在梯队建设的开头就失败。
　　实践中很多企业无法客观分析公司的实际情况，造成人才储备标准混乱，很容易变成领导说了算的情况。
　　曾经我服务过的一家公司就做过人才梯队建设，前期轰轰烈烈，人人都跟打了鸡血一样，等着展示自己的潜力和能力，一举成为储备干部，结局是领导直接指定某些人成为了储备干部。至于某些人是不是真的有能力，所有人都抱着怀疑的态度，以后公司再说什么职业发展、什么晋升通道，没有人愿意参与。
　　2、人员储备过多，吃大锅饭
　　人才梯队建设中还会出现这样的问题，每个人都觉得自己是属于有潜力的核心人员，人人想成为储备干部，人人都想立马加薪升职，如果领导要是只储备个别人，很多员工就会觉得被冷落了，尤其是一些重点岗位的员工，你不储备我，是觉得我不合适吗？那我离职好了！
　　为了防止大部分人动摇，于是领导会决定储备一大批人员，起码他认为不能离职的都要储备着。最终的结局就是人人都储备，人人都是未来的干部，人才梯队变身大锅饭。
　　很多企业招聘应届生作为储备干部，基本上属于这种类型吧。当然很多企业所谓的储备干部只是换个名称骗应届生做一些基层岗位而已，例如研究生毕业的时候，某公司以招聘HR储备干部为名，招聘了几十个应届生，其中包括我同学，储备干部需要在公司做满一年才有可能晋升，前六个月去公司所属饭店做服务员，美其名曰：基层实习，为以后做管理人员打下坚实的基础，不懂基层工作怎么管的好她们。（实际上如何，文章末尾再告诉你们，保持一下神秘）
　　3、人才流失严重
　　人才梯队建设还有一个问题就是：储备久了就容易人心浮动。像一些公司稳定性比较强，我们搞人才梯队建设，储备了一批部门经理的备选人员，他们都知道上级离职他们就会马上上位，但是可怕的就是上级不会离职！

　　经常听到一些妹子跟我吐槽，领导说要培养她，以后就升她为部门主管，可是现有主管无论如何也不会离职的，起码三年内不会离职，领导所谓的培养不过就是给我画大饼而已。

　　人才梯队建设是双刃剑，做得好，解决人员青黄不接的情形，做的不好，反而造成人员不稳定。正确的人才梯队建设应该是什么样子的以后各流程呢？我总结一下自己的经验和教训，分享给大家（不一定很完善，随便看看吧）。

　　3、人才甄选
　　这个就简单了，人才盘点完毕，我们根据目标岗位设定甄选条件，例如：储备人资经理。
　　条件如下：
　　在公司任职满一年
　　懂公司各项规章制度
　　有人力资源二级证书
　　大学本科学历
　　有管理经验等等
　　条件根据公司实际情况设定，现在没有达到的可以培养。
　　4、人才培养
　　甄选条件设定完毕，这些人就是具备岗位的基础素质，但是并不能实际从事这个岗位，欠缺的部分就可以通过培养达到。
　　例如我们公司就开始生产管理培训班和质量管理培训班，目的就是储备生产和质量管理人才，条件设置很简单，愿意从事相关工作，愿意学习专业知识，能按时完成培训班课程，并通过培训班的考核。
　　我们通过为期半年的培训和考核，通过的人员颁发结业证书，成为公司储备人才，一旦公司有职位空缺，优先从这批人员中选拔，通过内部竞聘，直接晋升。
　　5、人才储备
　　培养完毕的人才可以直接进入储备人才库，内部公示。
　　储备人员很容易流失，主要是储备期较长，储备人员待遇跟普通人员没有什么区别。建议在做人才储备的时候可以额外给予一部分储备干部的待遇，不用很多，例如我们公司多能手就给予增加一个技术等级工资的待遇。关于储备期长的问题，比较稳定不容易流失的岗位就不要做这种直接的储备。
　　6、人员晋升与发展
　　当人员出现空缺，务必从人才储备库提拔，而非外聘。如果公司做了人才梯队建设，然后遇到职位空缺的时候第一时间还是外聘，建议公司还是不要浪费时间做什么人才储备了。
　　不知不觉就写长了，今天就到这里了，还有很多东西要分享，来不及了，就这样。拜啦个拜！

　　对了，文末解密：
　　实际上公司服务员扣款严重，到手工资很低，导致服务员招聘不足，HR经理就想出这么个损招。没有几个人能坚持干完6个月的服务员，我同学忍受每个月到手1500块钱左右的薪资做满了6个月，如愿转岗去做人资专员了，一个月不到，被HR经理以不胜任工资辞退。

　　【作者简介】
　　李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作。

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       原本星期一想和大家见面的，可是星期一好忙呀呀呀呀呀（回声.JPG) 。不过好在星期一的绩效考核，阿东、史老师、可乐月红姐等都写的很赞，相信小伙伴们都学到了，有机会呢也多多关注各位打卡分享的达人们噢。

      星期三，一个号称小周末的日子，端一杯茶，点一捧香，抚一曲琴，看一眼风景，再来聊一聊关于储备人才的话题。

     一、明确规划，做好路线图

    我一直强调，在企业里做任何事情都要考虑WHY？为什么做？谁来做？怎么做？想在一家企业里做人才梯队，身为HR，首先要做的就是为此找到原因，根源，目标，方向。没错，任何一家企业的老板都是任性的，小公司的老板确实是想干吗就干吗的，可是这时候这个锅你不背谁来背呢？要想成为老板的左膀右臂，此时不去为老板寻找合适的理由，可以对外公开的“公正”目标，更待何时？

       某天，我的同事和我说，你做了太久HR，所以魔杖了，做什么都考虑公平合理，我说NO，是为总在想着领导的想法如何被包装成更公平合理。（请原谅我的腹黑）

      因此，做人才储备计划当然也是有企业的目的啊。为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

      以上为套话，其实也就是你做了此事以后到底用于啥？用来干什么？这才是想好执行计划的关键核心。所以其实HR应该是在开始前就需要想好： 起因、目标、事件发展轨迹、事件分工及权限、结果运用几大要素。

     此图为原创，转载请注明出处！

      我们努力要做好的就是在事件开始就把整个流程及执行计划完成，那么怎么做都不会迷路，自然不可能说在做完以后就做完了，结果导致储备人才流失，题主的储备人才流失就是因为想好规划，没有想好结果运用。

     二、在实施过程中需要注意处理细节

      1、为什么要先做企业内部诊断？

      当然是为了找更合理的理由啊。也为了更好的给员工洗脑子，最重要的一条是帮助老板明确思路，此处敲黑板！HR不要吐槽说老板任性，想干啥干啥，人家做老板当然可以任性，可是咱也不能啥事也不做，如果你通过方案规划做好诊断工作，做好铺路工作，你在老板眼中的价值一下就提高了，升值加薪不是梦啊。关键你做了这些吗？在做好自己的事情同时也是帮助老板明确思路。

      2、人才盘点的注意事项

      1）为什么要做人才盘点？因为储备人才的挑选不是那么容易的。多角度多维度，包括能力、绩效、忠诚度。不一定能力好的忠诚度都高，不同类型的人当然用不同的方法来进行”储备“，否则你被列为储备人才的储备完了肯定跑啊，要我我也跑。我的发展比企业快了不跑更待何时？

      2）站在高位思考人才盘点事件。有些HR不懂人才盘点的意思，最终就论为一个形式，结果就是年年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等一些数字，只关注人，脱离了战略目标和企业发展，更没有考虑业务关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视，最终流于形式。所以要求盘点推进者不要把什么责任都拢在自己手上，学会借力打力，与更多高位者共同完成一些关键事件，同时自己也要站在公司的角度与高度定义人才盘点的产出。产出一般包括：1-2年内的组织架构发展分析；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措等等。

        3）切忌急功近利

       有些老板自己都不太明确做储备人才计划的目的及规划，就开始逼迫HR大张旗鼓的开大会，做人才盘点，轰轰烈烈，热热闹闹，结果最终做完了，然后呢？然后就没有然后了。。。

       身为HR不能和老板一样糊涂（部分老板，也有不少老板还是很有思路的），必须对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点先聚焦关键岗位和中高管，此时需要引入类似田之富老师的高管胜任力项目等那类型的工具与方法，产出一张高潜人才表单，先把对企业有80%影响力的关键岗位和高潜人才制定出储备计划，先解决管理人才的阶梯建设。慢慢再将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把普通业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任，接下来再扩大到整个团队的储备人才和高潜人才进行稳定运转。如此一来，落地就会变的很容易，同时不会造成虎头蛇尾的现象【戳中膝盖的请留言，不少人和我说在企业做各种人才储备计划、人才盘点等，做完就做完了，然后就再没有然后了，轰轰烈烈的开始，戛然而止的结束。这特么不是和遇见负心汉一样嘛，你开始投入的轰轰烈烈，再一回头却发现没结果了，尼玛尴尬癌会犯的哇】。

      3、人才储备如何形成闭环

      人才储备形成闭环才可能会让这件事情有意义，要形成闭环很重要的一条是配合内外人员流失与供需分析形成对应的人才培育与晋升通道计划。（此句敲黑板，圈起来啊，期末考试要考，嘿嘿）。

       此时要和大家聊一聊人才管理体系的理论了。引用来自网络的所谓定义吧，人才管理体系即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

      人才管理体系在企业实操时通常包括但不限于：人才盘点、人才胜任力模型运用、继任计划、晋升通道管理、员工职业生命周期管理、领导力测评（包括领导力素质模型）、任职资格任证（包括任职资格标准、评价体系）内部人才库管理、绩效管理、薪酬管理等。

     从上咱们明白了，人才储备计划不是你想做就做，而是要做好好多准备性前传工作，不要和电影一样，先拍结局再来前传，那肯定出问题。这是一项动态的工作，需要持续并递进的工作。先从一小部份人的领导力、素质模型、胜任力模型开始，到被储备人才的职业生涯设计、生命周期管理还有通道管理结束。

     我很严肃认真的强调一下，人才储备这样的事件不是说只有200人的小公司就简单做做就行，这样的事情你要么不做，做了就要考虑到后果并做好，否则做了也是白做。身为HR的想好前因后果路径以及全部的方案，结果预测给老板看，甚至还要考虑到第三方的介入，否则你做了也是白搭。【此处又想起好几个和我说被老板逼着做这个事情结果最后不了了之的那些人，抬起你们的膝盖让我看到】。同时要提前告诉老板，这几个步骤我以一已之力不一定能有好的结果，只能是“简化版”，因为这样的事情再小的时候都应该请第三方来共同参与与执行，所以结果出来请认真对待。我相信任性老板也会讲道理的吧，真要说不给钱不给粮非让你去打仗送死的，我劝你，该干吗干吗吧，不走难道留着过年啊？走不掉？走不掉是你自己实力太弱啊！去把这样的项目实施起来，能实施到哪一步算哪一步，认真总结、学习、记录，至少在你的简历里多了项目经验，也算是软实力的一种增强啊。下一次面试 的时候，这次认真对待的事件就成为你的背书。

      总结：

     1、必须想好闭环再动手，否则不如不动，因为人才培育出来必定流失；

     2、做好每一步行动计划，要让全部部门负责人共同参予；

     3、为老板想好进的理由以及退的理由再动手，万一过程有问题，及时掉头，给老板台阶，还来得及；

    4、不要为了显的自己企业牛逼或者自己牛逼而去用一些看起来牛逼的工具或者是办法，必须要结合企业的发展阶段、企业的管理特征去做事，否则很容易变成看起来风光无限，但根本无法落地的境地； 

     三茅这方面的专家不少，团队管理测评的孔薇老师、专门做人才管理项目胜任力项目的田之富老师等等，还有更多专栏老师都是可以为企业保驾护航的。你们没有关注专栏的请去点结-专栏，或者搜“大卡”，关注大卡，可以获得更多更优秀的专栏老师及专业文章的推荐。还有这次三茅的体验师活动，完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

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         心疼HR一下，捂了这么久的宝贝，变成了煮熟的鸭子，飞了！又可能要从养小鸭时开始了……心疼~

        ２１世纪什么最贵，很显然，还是人才，一个企业要想长期发展，靠得就是人才济济。

        人才是一个企业发展的核心竞争力。有人才，产品、品牌、营销、市场、供应，这些全都不是问题，这也是老板们的心愿和ＨＲ们的梦想吧，在我们公司，老板就经常和ＨＲ聊这个话题——怎么样才能让企业人才济济呢？

        在写这篇卡文的时候，我还一直在思考这个问题。因为已经困扰了我们好几年了。先说我们企业的发展史吧，讲讲我们是在什么时候开始有人才梯队意识的，相对来讲，也是比较有代表意义的。

        一、企业起步，组织要发展，必须有人用

        我们公司刚起步时规模很小、资金少、各项制度体系尚未成形，老板一人身兼数职，根本谈不上人力资源管理，当时也就更不会有人才梯队这一说，老板亲自从亲戚朋友那找几个人，比较贴心的，然后又招了几个应届生，成本较低的，就把队伍组建起来了，那时候的人事工作相对来讲也比较简单、单一，人事一条龙都是老板亲自操持。

        有人将企业的发展归为两个大因素，一个是组织，一个是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得组织人才缺失，发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠。说到底，企业的管理归根结底是对人的管理。

        二、企业快速成长，需要大批人才供给

        无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是处于“缺人”的状态。比如，我们企业慢慢地发展比较顺利，销售额和利润不断增多，我们的规模随之扩大，业务量也增加得特别快，很多事情人手不够，职位空缺逐渐明显起来，因缺少足够数量的一线负责人，失去在区域内卡位的机会；成熟的公司因没有该行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。老板意识到需要找个人来专门负责招聘和入职引导，这就是我们人力资源部门的第一位员工，后来有了第二位，第三位……到现在的第十几位。

        从企业的发展阶段来看，起步、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点、建设人才梯队的最佳时机。企业愿景和战略目标、经营方针、企业文化和价值观、部门职责、团队分工、岗位设计，以及各项规章制度和管理体系等，也就是在人力资源部门慢慢完善的这个过程，逐渐建立起来的，这一切始终离不开人。

        后来伴随企业的快速成长，缺人的现象越来越突显出来，甚至一个人招聘忙不过来，开始设置第二个招聘岗位，人才梯队建设的初步想法也是在这个过程中产生的，在岗位工作内容分析时，就考虑到不同的岗位级别划分。但是人才梯队≠人才储备。

        我们企业经过５~１０年的成长后，各项业务运作熟练，发展十分稳定，这也就是大家眼中的成熟阶段了。而此时，“选、育、用、留”——盘点、培养、吸引、留住企业的核心人才，很自然的地就成为了我们ＨＲ工作常规重要项，这是为了保证企业的持续竞争力与长远发展。

        有人可能是这么理解人才梯队的，就像大土豪公司招聘很多大学生做储备干部一样，还有人可能是这么理解的，人才梯队不就是人才储备么，不就等于一个核心岗位用一个备一个吗？其实不是的，人才梯队≠人才储备！

        人才梯队的意思是：当企业现在的人才正在发挥作用时，企业就未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

        而我们ＨＲ要从最大化节约人力资源成本来考虑，注意各部门人才队伍结构的合理设置，人力成本合理化，制定培养“接班人”计划，以防公司出现“一人出走，全局瘫痪”的难堪局面，这是为什么像楼主所说的：“有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。”

        三、人才战略——如何管理好关键人才

        让企业人才济济是ＨＲ的职责使命所在，更是我们每个优秀ＨＲ的梦想。如何让企业人员的成长与职业的发展结合起来呢，人才战略问题成了我们ＨＲ思考比较多的问题。

        １、不能过度依赖从外部输入关键人才

        以我们电商企业的人才结构为例，如果总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘，就是很不正常的比例。虽然每个行业和企业都有其特殊性，但一般来说，企业的每个年度高级管理人才外招比例应该控制在15%-25%之间（过低的比例也会不利于保持企业理念和知识的更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只能加强内部供给（我们８０%是内部晋升的，据说京东也是，哈哈~）。如此，企业应该加强人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。

        ２、借人才盘点提升内部竞聘效果

        有看到很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，但这种机制也很容易出现没有合适的人才，甚至被看好的人才未参加竞聘的情况。如果最终企业依据竞聘结果来执行，可能会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；但不依据结果任命，引来的问题可能更严重。所以，在集中的内部选拔期之前，进行人才盘点，可以让竞聘者和企业都有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。

        ３、预防人才供给不均衡

        在实际的管理过程中，我们发现人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的部门却人才济济，甚至在晋升时需要解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人很有可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，从而导致人才过少和通道阻塞并存。这时，人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。

        ４、定期诊断关键人才流失

        不管是电商企业还是传统企业，也不管是大企业还是小企业，对我们人力资源管理来说，需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需及时诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，ＨＲ就要特别留意，向企业申请，尽快启动人才保留计划。对这一点，ＨＲ首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次，这时候的人才盘点有助于发现关键人才。

        ５、如何留住关键人才

        1）价值导向。树立企业文化、愿景和价值观，做一家有理想的企业。

        2）事业留人。针对合适的关键人才，可以设置一个企业管理的核心团队，比我们公司的“加油站”，“增值学习班”等，一边把核心人才聚焦在一起，一边要给他们一个可以发挥的空间，让他们在自己擅长的模块发挥自己的能力，最后这个平台就成了他的事业，与平台一起发展。

        3）高素质人才和高薪酬高福利。对于好的人才，企业一定要考虑如何吸引留住，这样还会增加对业内优秀人才的吸引，可以从给予股权激励及其他激励措施方面进行考虑。

        ６、改变关键岗位的任职成功率低

        最后，再说一点特殊情况，我们阿里系的主管岗位多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都非常低，店铺处在非常危险的状态。我们认真思考过问题到底出在哪儿，是因为老板直管，太过强势？还是我们的岗位定义有问题？思考分析了很多之后，定出相应改善对策，如职责不明确或责任过分集中，需要重新定义岗位，我们后来发现此岗位至少需２~３个人来做，按类目区分，把每一条管理线的职责划分明确，同时，制定好岗位胜任的标准，考核实际工作结果，从而杜绝了将错误的人放到此岗位上，目前，岗位和店铺都逐渐走向良性。

        最后的最后，祝愿每个ＨＲ在专业修行的路上，都能梦想成真！

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         愿你我在HR专业修行的路上，内心坚定不失原则，身披铠甲而有温度。关注三茅，订阅魔头师姐。

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对于企业而言，一个优秀员工的离职所带来的影响是方方面面的。正视优秀员工离职所带来的损失是企业开展人才危机管理的前提。

不可否认的是，在人才红利逐渐降低的今天，人才流失是不可避免的事。就目前来说，人才的流失已经成为一种常态，并且这种频率也是在逐渐增长的。按照二八理论，企业中20%的人员创造了80%的利润，那如果一个企业的员工流失率在20%，那这20%中就有4%是优秀人才，可以想象，这给企业带来的震荡将是巨大的。

人才的流失，对企业至少造成了三点损失：人力资源成本的上涨、挫伤现有员工队伍士气以及无形资产的损失。

那为什么会有流失呢，我们是需要分析深层次原因的。从不同主体层面来考虑，可能存在以下原因。

社会层面

● 人才流失是不可避免的

前面已说，在目前社会经济环境下，人才的被重视，使得人才有了更多的选择。

● 信息化和交通便利化带来了更多的的可能性

视频面试很早就已经进入了我们的视野，这其实就是科技发展所带来的距离缩短的一个体现。优秀人才足不出户，都会被猎头看上。身在武汉的你，只要愿意，接到广州的面试邀请都不足为奇。而交通的发达，也缩短了城市的距离。我们不必死守一座城，外面更大的世界成了新的舞台。

个人层面

● 优秀人才寻求合适的平台

优秀的人自信可以找到合适的平台。如果现有的薪资福利待遇达不到自己的要求，跳槽走人，寻求更好的买主，无可厚非。但薪资福利待遇也不是全部，有时候选择换平台，只是因为目前的工作不是自己想要的，就是这么简单，这么任性。

● 事业发展需要更好的平台

真正的人才，对他们来说，薪酬已经不是问题了，他们有更远大的抱负和理想，目前所在环境如果无法满足以及实现这些，那么他们就会选择离开。

● 对企业发展无望，早走早抽身

如果一个企业眼看着就要把自己给做死了，试想，谁还会乖乖守到最后和企业一起同归于尽？

企业层面

● 公司领导班子思想觉悟不够

其实不管是不是家族式企业，企业的想法和行动，很大程度上都和领导班子有关。如果企业领导班子在用人方面固执己见，没有一个正确的导向和价值观，那么，人才流失，足可预见。

● 管理混乱，制度不健全，企业文化有问题

内部管理混乱，一言堂，制度不健全，领导拍脑袋，人际关系不和谐，工作流程僵化不灵活，这些企业的痛点，造成了多少优秀员工的流失？！

● 企业综合福利低

除了管理乱，企业文化有问题外，综合福利低下也是一个被普遍认同的原因。薪资无法做到外部公平和内部公平，是很难留下优秀人才的。

针对人才流失的问题，企业其实是做了很多努力的，比如题中的人才梯队建设，但效果似乎适得其反。之所以会存在这种问题，我个人认为不是企业使用方法的问题，而是对人才梯队建设的认识本身不够。人才梯队一般随着任职资格一起，不是说，储备人才达到了主管的岗位，我就应该给他主管的岗位。如果没有，就先放着不管，这是万万不可取的。人才梯队所表达的是，在满足了某一层级的所有能力要求后，公司可以给到相应的等级和该等级的待遇，而不是一个挂着主管头衔的空位置！并且，梯队建设，不是一路朝上的，是可以斜着上，或者平行移动的。那除了说人才梯队，还有没有什么招数可以降低储备人才的流失呢，这里简单做些分享。

● 建立科学合理，有竞争力的薪酬福利体系

追求高薪想来是员工跳槽的主要原因之一，储备人才自然也不例外。在我看来，很多人员认为企业给的工资总是低于自己的付出（其实不尽然）。尤其是这些储备员工，在进入企业一段时间后，自己已经有能力更上一层楼，但如果“能够”迟迟未实现时，自然会转而向外面寻求机会。有了机会，自然就走了。更何况现在竞争如此激烈，多少外面公司虎视眈眈的想把内部的优秀人才挖走呢。而员工想更上一层楼，很大程度上是因为职位的升迁带来的是薪资福利的上涨。所以在前面我就说了，人才梯队，不一定是给岗位。

● 进行职业生涯规划、提供职业发展机会

许多企业没有意识到职业生涯规划的重要性。职业生涯规划是企业和员工一起，就未来的职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现的一个过程。员工会因为企业提供职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展。并且，如果自己一直留在企业，就会沿着企业规划的道路一直走下去，目标明确而清晰。人得惰性决定了人是很容易接受一个已经规划好的道路的，而企业就充当了这样一个规划师。

● 提供多元化的岗位发展平台

内部调岗和轮换，很多公司是不提供的，即便提供范围也不大，尤其是比较小的公司，一个萝卜一个坑。但是，这种内部调岗轮换的人才流动也为人才提供了一种可持续的发展机遇。一个单位，如果真的要用人所长，就不要对员工调岗说三道四。只要员工相信可以干好，就应该给他们去争取、去证明的机会。一个岗位挣的人越多，越能激发他们的斗志。工作的调岗和轮换，不仅可以锻炼人，也可以给他们发现适合自己岗位的机会。另外，此种内部调岗，也可以给人事部门发现某一部门人员频频外流的问题，及时采取补救的措施。如此，方可调动所有用人部门的积极性。打破“一岗定终身”，也是人才梯队建设的一个方面。无疑，这种轮换，积极效果是显著的。

● 加强管理，实现规范化运营

优秀员工流失本身不可怕，可怕的是他们带走了公司的技术和有价值的资源，比如客户资源。如果企业规范了岗位职责、工作流程等制度，强化了技术资料、客户资料等宝贵信息的管理和管控，可以在一定程度上降低储备人才的流失。另外，很多人跳槽，仅仅只是因为公司规章制度的不健全、管理混乱。因为此种公司会给人一种没有发展前途的感觉，选择离职自然成了一种理所当然的举动。所以加强管理，规范运营，是最根本的保障。

● 强化沟通，促使员工认同企业的战略发展目标

在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增强员工对企业发展目标的认同，更能团结一心，奋勇向前。一个不能给员工清晰发展目标的企业，会让员工缺少一种归属感，认为企业和自己没啥关系，自然就不会对企业有什么感情，即便离开了，员工也不会觉得有什么可惜。一个好的企业，必然会加强上下左右各方面的沟通，在出现问题的时候，可以在沟通中消解矛盾解决问题。良性的沟通，对企业来说百利而无一害。

● 塑造良好的企业文化和工作环境

良好的企业文化会使员工产生强大的凝聚力和归属感。企业文化渗透到了企业日常工作中的点点滴滴，是行为准则，也是人际交往和管理风格。良好的企业文化非一朝一夕可达成，但不能因此就不管不顾。事实上，不管不顾也是一种企业文化，这种恶性的企业文化，就是在无意识状态下自然而然形成的。一个好的企业文化，会在潜移默化中告诉员工，团结协作的重要性，规范运行的高效性。会造就一个宽松、舒适的工作环境，给员工以愉快的工作体验。在身心放松的状态下，更能友好的沟通、交流。这样一种工作环境，叫你跳槽你恐怕都不愿意！

离职，是“机会成本”和“心理成本”的体现。说白了，不管是强化企业文化，规范办事流程，还是薪资福利待遇和工作环境氛围，都是从员工离职的这两个“成本”方面来考虑的。只有降低员工出去找工作的“机会成本”，增加员工离职的“心理成本”，才能减少或是尽量规避员工，特别是储备人才的流失。

每篇一语：

       没有在平淡和琐碎中提炼美好的能力，即使走遍天下也无法获得满意的生活。生活天天有惊喜，人生处处有奇迹，成熟理性的人自能从身边挖掘美好，而不依赖于远方的想象和他人的救赎。世界那么大，让我们先过好当下。三茅最近推出了很多福利，完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

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        读完本案，大家是不是觉得“本案公司很搞笑”，感觉就是“小孩在玩家家”，一副十分不成熟的样子，这哪里是在搞企业管理，纯粹是在“开玩笑”。好了，先讲如何减少储备人才流失，再说说本案公司的搞笑之处。

       减少流失五法

        1、人数适量

        计划哪些岗位纳入储备人才建设范围，需要进行严格的考虑，作为民营企业，建议以技术/营销为主，管理岗位为辅，一般来讲，管理占3成就不错了，毕竟小型民企应当以业务为先战略。

        另外，建议岗位与拟储备人才的比例控制在1：3以内，既保证有竞争性，也保证公司有选择性，绝不能是马是骡子都拿来培养，培养也需要一系列成本的。

        2、设置门坎

        达到什么条件和要求才会被选为当期储备对象，个人认为，可以从专业、学历、业绩、奖惩、行业经验等考虑，并通过部门、人事和公司领导审批。在人事和领导审批时，可以着重审查稳定性、是否关系员工、提供信息真假等，必要时进行面谈。

        同时，即使被选为储备对象，如果培养过程中，违反规定被处罚或业绩达不到哪一个等级，也可以被取消储备资格。

        总之，“严进严出并严过程”，以期尽量减少“培养的员工流失”的情况。

        3、实操放后

        不管是管理岗位还是技术/营销岗位，即使对理论知识滚瓜烂熟，如果不结合实际，或者说实操机会不多，也难以提高综合能力。

        在培养课程方面，必须将最最关键的实操环节放在最后，也必须是那些经过“18铜人阵的人”才能拥有这种机会，一定要让多数人倒在这一关之前。

        4、内外并举

        公司有人才需求，从内部提拔或选聘无疑对员工的积极性有非常重要的激励作用，但是，如果只开这一道门，就容易滋生关系户，让无能的人走上了岗位。

        为此，必须要走内外均进行人才储备的政策，对内是培养，对外当然是保持经常性联系，并不让其入职，不然会增加公司的负担。这就需要HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这样，让内部储备人才有危机感，从而珍惜机会。

        5、协议跟进

        由于对储备人才进行的是专业性知识、技能培养，完全可以签订培训协议，一旦培训结束，不管是否到达储备岗位，均需再服务2年左右，否则，储备培养的相关费用就需要承担。

        如果更小心，也可以签竞业限制协议，这需要公司考虑承担相应的竞业费用补偿，否则此协议无效。我认为，如果是比较重要的岗位和人员，是可以这样签的。

        通过以上五种方法联动，对储备人员的流失会起到一定控制作用。这五种方法均是在本案案情基础上寻找的，没有考虑薪资福利优惠、储备岗位及时空缺等因素。

     确实有些搞笑

        楼主公司搞人才梯队建设，在我看来，有以下几处有些开玩笑：

        1、单打独斗。

        只进行人才培养和储备，不考虑相应岗位的空缺情况，或者不配套进行那些岗位的考核、淘汰机制。这正如“只严打抓人，而不进行监狱扩建”一样。管理哪能只考虑这里，不顾及那里那里呢？正如土话云：照前不照后，打到凿锅漏。

        2、为何不试点

        领导“突然说”，就必须立即执行吗，是不是应当开会讨论研究一下，对涉及的部门、人员和相当制度、流程和可能出现的利弊进行头脑风暴，然后在某个不是十分重要的部门试点一下，获得经验教训并总结后再推行，而不是全公司都推开试行。农村联产承包也是从小岗村试点然后星火燎原的。

        3、有必要这样建吗

        虽然中小民企也应重视人才建设，但要进行管理人才的梯队建设，能这样建吗？我认为，有两点要注意：

        一是可以不进行梯队建设，因为中小民企以业务为导向，即使重视管理，也很难在中短期内见到效益，况且投入的财力时间人才都不少；二是先从班组做起，从优秀的一线员工中提拔班长、组长，积累储备经验后再从部门做起，最后才是公司层面。

        4、给钱也应收字据

        公司对员工进行了相应的储备培养，由于晋升机会迟迟不见，难道可以不拔几根毛就“一走了之”？

        就显然是不合理的，不可能白白培养，至少公平原则考虑不够。我给你进行培养，约定一下服务期限或不得到竞争对手那里去工作，是非常应该吧。

        今天只知道培养，就天真的认为已经是“我的人了”，明天出现“怎么就给挖走了呢”再来后悔，已经来不及了。过去的就算了吧，即使采取扣工资、不给离职手续等非正规手段，也无济于事，反而显得公司小气，但可以亡羊补牢嘛，现在找相关人员补偿培训或竞业限制协议，以及采取前述五法，总可以控制“后来者”。

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     古语有云：“凡事预则立，不预则废。”不管开始做什么事情都应提前做好准备，有准备了不一定成功，但没有准备的话是一定不会成功的。细细分析了一下案例，与原先期望出现如此大落差的原因：

      1、老板要进行人才梯队建设的初衷及期望达到的目标不明晰。领导突然说要建设人才梯队，人力部门通过一段时间学习准备之后就开始计划了，人才梯队建设是由于公司业务需拓展，需增强后备储备人才？是由于需开拓分公司，有新增岗位需要在内部培养储备人才？是职业晋升通道路径拓宽，更好地激励内部人员提升？等等，以及领导希望通过人才梯队建设期望达到的目标是怎样的？这些是否都有跟老板进行深入沟通交流，并有把人才梯队建设方案提前给老板审核，征得同意后作相应的宣传再在各部门施行？

      2、人才梯队建设的时间段及层级岗位规划设计计划性不强。人才梯队建设的时间段是多长时间？储备人才能力标准是怎样的？哪些人员可以成为储备人才？储备人才晋升标准是怎样的？原有的管理岗是否异动，还是说级别在原有岗位上进行级别提升？等等，换句话说，进行储备人才建设出发点没有错，但也应合理安置好现有管理层的岗位，给他们一个合理的出口，才会起到激励作用。不然，反过来还会招致原有管理岗的不满，甚至产生消极的态度。

      人才梯队建设对于企业人才的长远发展来说是好事，但要切合企业的实际情况，制定适合企业的人才梯队建设方案，才能落到实处，而非流于形式。

      1、根据企业实际情况，与老板深入沟通交流人才梯队建设的必要性及希望通过人才梯队建设所达到的期望目标。不到200人的民营企业，管理岗基本上是每个部门一个经理，有些部门可能会有主管，有些部门甚至是一人身兼三职（经理，主管，专员）也是有可能的，那么可以看看企业阶段开展人才梯队建设的必要性，当然了，也不排除公司未来会有拓展业务，开分公司，调整职业晋升通道导致新岗位出现的可能性等等，这些都需要跟老板进行深入沟通交流，并了解老板的期望目标，才好进行下一步的实施计划；

      2、提前拟定人才梯队建设方案给老板审核，征得同意后在各部门提前宣传再实施。包括人才梯队建设的预期目标，时间段，储备人才标准，储备人才预选，储备人才晋升标准，现有管理岗人员的规划（如异动或级别晋升等等，根据企业实际情况而定），要把可能性的因素都考虑在里面，建议方案供老板参考。征得同意后，进行充分的宣传，再进行开展实施，往往更容易让各部门明白进行人才梯队建设的意义，更容易获得大家的支持与配合；

      3、让储备人才有用武之地，又不触及现有管理层的利益，是减少储备人才流失的关键。进行人才梯队建设，一方面让公司员工（特别是核心员工）感受到公司对人才的重视程度，另一方面让公司员工看到希望，找到向前努力和奋斗的动力，在储备人才达到了公司的晋升标准时，就应该给予他们合适的岗位去发挥（或者通过轮岗的形式，级别提升等等的方式也是可以的，根据企业实际情况而定），对于现有管理层也是一种激励和鞭策，引导他们往岗位的更高级别迈进（前提是不触及他们的利益，遵循能者上，公平，合理的原则），往往能起到较好的激励作用，也能有效地减少储备人才的流失。

      适合企业的发展阶段和实际情况，切实可行的人才梯队建设才能让企业获得源源不断好用，实用的人才，对企业的长远发展有帮助，而流于形式的做法往往容易昙花一现，费力不讨好。

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