如何提前知晓员工离职动态？

     楼主所讲这种“离职已成熟饭而不得不走流程挽留”的现象，绝不是个别公司的现象，在相当数量的公司里都存在。那么，怎么来改善这一被动局面呢？

    申诉流程

    骨干员工都要离职，绝不是小事情惹得他们采取这样的行动，一定有不少深层次的问题，让他们感受到再继续干下去没有意义，很可能是待遇、管理、同事关系等出了问题，日积月累导致了这种结果。

    然而，他们的直接上级往往是非常清楚是怎么回事，但是，这些骨干员工时间久了，一些问题没有得到解决，就会采取填单离开的行动，而很少有人愿意找人事部门反映问题，在他们眼里，直接上级比人事部门更管事儿。

    所以，有必要梳理公司投诉、申诉流程，即任何员工受到了不公正待遇、产生离职想法、发现了违规现象等，都可以走投诉、申诉渠道，受理部门就是人事部，而且还需要保密，有的还要进行暗地奖励，否则，这种规定难以落地。

    人事部门可以分类将问题转相关部门或人员处理，同时，人事部也要处理本部门的投诉、申诉问题，了解到事实后，可以与用人部门负责人共同来处理，只是希望通过这种渠道，较早了解员工心声，少出亡羊补牢的事。

    报备规定

    任何管理人员对下属的离职动向均需掌握，否则，将在绩效管理中予以体现，而且一旦掌握，均需第一时间向人事部门通报，以便人事部及早介入，如果未向人事通报，将给予相关处理，总之，任何员工离职，倒查总是可以了解其离职真相及与其上级交流的情况的。

    在人事制度管理上，必须要以人事部为核心，因为招留育离的重担多数是压在人事部的，其他部门理当服从人事部的统一安排，这必须展示出人事部的强势。

    走进他们

    人事部的工作也需要走出去，不要成天待在办公室里挤墨弄词的，要与各级员工熟知，相比成为“准朋友”，上班按规矩检查工作和严格要求，下班与他们时而聚会聊天，不要让员工害怕人事部而不敢讲真话，也不能与人事部走得太亲热而随便搬弄是非，这种若近若远的分寸，必须拿捏好。通过这种方式，可以让一部分员工愿意向人事部反映问题和讲真话，可以减少审核签字时才知道员工要离职。

    养点亲信

    通过或近或远的经常联络，可以暗中重点培养愿意向人事部反映各种问题、小道消息的“长舌员工”，这些信息需要扬弃和过滤，也需要表扬真消息、批评处罚假消息，一个好汉三个帮，怎能独自打天下。利用好人事相关规定，一定会有员工来当人事部的“亲信”，当然，这种亲信，不能太明目张胆，不能让任何人都看得明白，要隐蔽点儿。

    骨干会议

    骨干员工是公司的宝贵财富，去留更是严重影响公司的经营，所以必须重视。可以每周召开骨干员工会议，主要征询他们对公司管理、经营等各方面的意见和建议，如果人数较多，可以轮流参加会议。从管理上给予重视，从他们的言谈举止中体会他们的思想动向。

    当然，他们所反映的问题，一定要及时回复和处理，否则，悬而不决，必惹事端。

    前两种做法是从制度上来约束，后三种是从管理和行动上采取办法，都是及早获知员工离职意向，以便及时干预或做人员准备，不至于重庆那句土话“屎胀了来挖茅屎”。

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   离职面谈我一直认为很鸡肋。记得有次面试时，看到一家公司明文要求人资的离职面谈不得低于三十分钟，否则以渎职处罚，我完全惊呆了。员工离职无非就两点：干得不爽；薪资低！面谈有什么用？
   离职面谈几乎成了履行程序的“过场”，很少有人讲出真实的离职理由，反正是不爽，又何必讲那么清楚？于是乎，个人原因或家庭原因成为离职的主旋律。

   有功夫做离职面谈，然后花更多的时间进行离职分析，不如防患于未然，通过一些评估手段对当前重点员工的工作状态进行一些预判，对于预防突然离职起到一个缓冲作用。

   盖洛普的Q12,是针对前导指标中员工敬业度和工作环境进行的测评。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

   Q12有12个问题（这12个问题并非我设计，只是引用，请知悉）。

　1．我知道公司对我的工作要求吗？

　2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 
  3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

　4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

　5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

　6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

　7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

　8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

　10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

　12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

   通过q12的测评，我们可以了解到受测评员工对于上级、工作环境的真实感受，通过测评结果，我们很容易确定哪些员工属于离职的高危人群，然后有针对性的进项离职风险防范。

   大数据在企业人才管理上的运用非常广，同样也可以运用到离职预判中。目前国外已经有企业通过“工作日志”的方式，把员工每天的工作情况全部记录下来，并制作模型进行分析。如员工每天用计算机学习的时间是几小时，学习进度如何，上厕所的频率和次数等。对这些数据进行分析，在企业管理上可作参考。
   目前大数据在人才管理上的运用，主要集中在用人和留人，如果运用在离职预判上，我们可以统计考勤，如迟到早退、事假、外出等，工作效率、接听电话的频率、同事间的配合……数据的采集其实还是离不开日常管理，如果缺乏最基本的日常管理，要进行数据化管理无疑是异想天开。我们可以在统计数据的基础上建立模型和参数，如果参数达到高危的点，就可以预判这名员工可能将离职，并在这名员工离职前对这个岗位完成招聘。据说，很多国内和国际知名企业，大数据已经在这些企业的员工管理上开始运用，而且效果超过预期。

   离职预判，测试和大数据都需要规范的管理，只能说是中长期策略。如果想短期内解决这个问题，可通过绩效来引导。如将部门负责人的绩效与部门离职率挂钩；对自离员工进行双倍处罚；对有离职意向，经过努力留住的员工加大奖励力度……让用人部门与人资站在一条战线，共同重视员工离职问题。

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      这个问题似乎已经探讨多次，大师们讲的方法：火眼金睛、眼观六路耳听八方、望闻问切、用数据判断等方案都是可以提前预知的。所以归纳来就是：

     1.平时多“出去走走看看”了解员工动向，从面目表情、工作状态、行为动作等多方面入手（员工关系绝对不是坐在办公室就能了解到的）；

     2.和用人部门保持密切沟通，实时掌握员工动向，发现问题及时解决；

     3.建立长效的可持续的用人机制，千万不要陷入“要走就走我们有的是人”的老思想（培训、薪酬、绩效、福利等方面）；

     4.建立人才开发和培养机制，让员工有获得感和归属感，看得到希望，能明确目标方向。

       想要在员工离职前就掌握离职动态的话，首先我们要了解导致员工离职的因素有哪些，我们可以换位思考如果你要离职或者已经经历过离职了那么你会是因为什么原因离职？影响员工离职的因素有很多，在网络上到处都是。我觉得马云总结的是最精辟的，说员工离职无非只有两个原因：1.工资问题；2.没有归属感或者获得感。我们来看看这两个因素都包含些什么信息。

     我们掌握了影响离职的因素后，结合这些原因从平时的观察入手，一个员工想要离职或者有这种想法后他的一些行为会不由自主的发生一些微妙的变化，比如爱抱怨、不积极、没有激情等等。我举几个实际的例子：

     一、如果一个人心态发生了变化那么他上厕所用纸都会用很多，心态好的时候用纸他会为公司考虑从节约出发，心态不好的时候他就不会管这些了哦（心想管他的哦又不是我出钱买的纸）。

    二、心态好的人他的办公桌会收拾得很规整，有离职想法的人他的办公桌就不会那么整洁了。

    三、心态好的人会很遵守公司规章制度，有离职想法的人是不会那么遵守的甚至会骂~~~我凭什么要遵守。

    四、心态好的人会很注重仪容仪表（比如工作服、工牌），有离职想法的人就有些凌乱了。 

~~~~~~等等诸如此类的案子。

     员工有没有离职的想法从平时的言谈举止都是可以判断出来的。最重要的是我们在人力资源这条路上是否用心在做。

     那么一旦发发现这种情况我们如何处理喃，来我们来看看。

      所以就本案所说：人员流失是正常的，但是我们提前发现可以减少不必要的人员流失，为企业留住更多的人才减少用人成本。

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       写文的时候我习惯先写题目，定下调调，然后再下笔，写这篇的时候，我先写下了题目"燃烧吧，我的熊熊八卦之火”，意欲从对事物的敏感度下手。反复斟酌之后，觉得这个角度太过单薄，继而想到了从两个方面着手，既要制度规范、人文关怀；也要未雨绸缪，防患未然。

       毛主席说了，在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人，面对突如其来的离职，我们要做到两点：第一，制度上规范，日常中的关心和关注；第二，做好人才梯队建设，备好后备力量。两手抓，两手都要硬。

一、制度上规范。

       1、日常工作的中的关心和关注。这一点就是我之前所说的熊熊八卦之火。

       从事人力资源管理的人一定要对某些事件敏感。比如各种学习考试（之前打卡有个公务员考试的离职闹事，还记得吗？）、结婚、怀孕、突然请假超过5天、频繁迟到、旷工等，甚至于员工最近突然状态低落、神情默然，都要在我们的关注关心之列。

       2、 做好员工关系管理。针对员工，尤其是骨干员工的几个离职阶段进行关注。三个月、六个月、两年、3-5年；5年以上……

       很多人对马云的两句话：钱没到位、心委屈了，视为经典。其实除此之外，还有很多突发或其他原因，比如职业倦怠。

       喜新厌旧，不是贬义，而是本能。

       一般而言，骨干员工不会突然离开，也一定会有预兆，闻其言、观其行，而后谋策略，不能未卜先知，只能细致到蛛丝马迹。

      3、 规范离职制度和离职管理。很多人觉得的离职面谈和鸡肋，那要看你什么时候去啃整块骨头。员工有苗头前，发现解决，可能就是有滋有味的五花肉，而离职报告交上，已成定局，可能就食之无味，走走过场了。

       所以一旦到了离职面谈，咱们就说说接下来更切题。

      ①  离职报告走流程，必须提前一个月提交并在一个月后离职；

      ②  提取员工档案，整理员工在工作期间的各种考核和晋升记录；

      ③  做两手交接准备。招聘新员工或现有替带老员工，必须有交接清单及监交人。

      ④  由本人亲自填写的离职员工工作总结及任务说明，便于工作不断档。

      ⑤  签解除劳动合同书及离职证明。

二、人才梯队建设

       的确，少了谁地球都照样转，但是，转的速度和方位是否受到了影响，这才是我们要考虑的，职场不能赌气，更不能考牺牲某些工作来做代价。

      人才梯队建设是一项长期且必须坚持做的工作。

      1、 人才梯队建设的流程（见下图）

       简单来说，就是知道未来（几年）是什么样子？需要怎样的岗位？怎样的人？如何找到并持续的培养？我认为，其中的关键项是，建立岗位胜任素质模型，找到并培养符合模型的人才且不唯一。

       2、岗位胜任素质模型的建立

       岗位素质建模是一个周期较长且持续的工作。建议从最骨干的岗位开始，循序渐进。岗位素质建模是人才梯队建设中不可或缺的一环，这里简单的阐述下流程和方法。

       ①  确定及企业的关键岗位；

       ②  明确该岗位的绩优标准；（除了该岗位员工外，建议评价时考虑到该岗为的上级、同级以及与本岗位相关人员的评价）

       ③  根据标准和实际考核结果，甄选素质模型样本。（可考虑选择两组：绩优组，3-6人；和一般组，2-3人）；

      ④  任务要项分析，确认任务能够区分出优秀与一般；

      ⑤  收集数据信息（问卷调查、行为访谈或专家评议）；

      ⑥  信息分析；

      ⑦  建立模型。

3、日常工作管理。

       人才梯队建设不是一朝一夕的工作，为了防止骨干员工的流失，建议在日常考核或晋升管理中明确建立后备力量的规定。

       我所在的单位，副店晋升到店长，必须确认下属中有符合组长的要求的人选，并先于本人晋升前提拔见习；同理，店长晋升到督导的晋升标准中，明确规定，所在店面不少于两名店面管理人员。

      此外，每年两次的晋升考核，与本人绩效工资挂钩，晋升一人，奖励500,；无后备或不合格，扣除绩效500，由此来督促确认后备人选。

     总之，不惹事儿也不怕事儿，既要有 “居安思危，防患于未然”的紧张感；亦要有“流水不腐户枢不蠹”的云淡风轻，想得到的，做得到的提前去做；突如其来的，定下来心去处理。

关于人才梯队的搭建，蔡老师群里上次有分享，一直瞎忙，作业拖到现在。我取个巧，这篇打卡当做作业，可以给星吗？@蔡林@云舞一休

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我记得我之前有写过一篇总结，是关于离职预警的，但翻了翻又没找到，不知道在哪篇里面了。那就结合案例来谈谈吧。

一般来说，员工离职预警是通过以下渠道来了解的：

第一，员工自身的工作状态。大多数员工的离职，从有心里想法到实际行动是有一个过程的。这种从心动到行动的过程，会以或显或隐的方式表现在工作上。比如开始抱怨某件小事、工作开始变的拖拉等，出现类似情况，就需要有些准备了。退一万步说，即便员工还没离职打算，但这种思想或行动的转变，也是存在问题的，公司都是需要认真对待，及时解决的。像我们单位以前有过一个员工，年后来了隔三差五就迟到几分钟，在月底统计考勤的时候，被警告了，然后接下来的半个月，居然开始隔三差五的请假，还不等找他谈话，他就自己提出了离职。像这种情况就做得比较明显了。毫无预兆就提离职的很少，因为现在裸辞的代价比较大，大多数都是骑驴找马。既然还骑着驴在找马，那怎么着也要请假去面试吧。当然，突然裸辞的也有，下面再单独说。

第二，周围同事。一个员工要离职，或者还没离职打算什么时候离职，除了本人外，谁最清楚？毫无疑问就是周围的同事了。这种信息源主要来源于两个方面。一来是和要离职员工朝夕相处，对方的一举一动都尽收眼底，不看出点什么来那也是没sei了。二来就是总有那么几个同事，是他愿意絮叨絮叨公司那点事，或者自己一些内心想法的。虽然身在职场，但总会有那么一些话，是需要找几个关系好点的同事说说的。这也就是职场上的那点非正规的“小团体”。

第三，一线HR。作为一线的HR，需要经常和员工打交道。他们是有很大机会在很早之前就知道员工有离职想法或者刚刚提了离职的。一线HR如果不是每天坐在椅子上，埋头处理文件，多多少少会和员工有沟通交流，即便不是正式场合的。所以，总会从员工口中听到或者从其他同事口中转述听到。

第四，直属领导。员工要离职，再怎么隐瞒，也还是要提的吧。无非就是找没找好下家的问题。员工提离职，直属领导会很快知道员工为什么离职，不然这个领导就做得有点失败了。还有一种情况就是员工还没提离职，但是领导从员工工作状态、平时的闲聊或者其他同事的碎语可以推断其打算离职了。这个和上两条是重合的。

第五，“无关人员”。还有一种情况就是从“无关人员”身上可以得到。所谓无关人员是指，从表面上看，和离职员工八竿子打不着的，但是在实际工作生活中却充当了某种特殊功能的一类人。他们没有因为工作关系而产生联系，却因为其他关系而有所交集。举个栗子，一个做程序猿的小伙子，因为比较忙，所以每次都是一位做会计的阿姨顺手帮忙热了下饭。一来二去他们熟悉了，有时候在热饭的时候程序猿小伙子就会和那位会计随口说几句话。有一次就提到了自己可能要离职的想法。

以上几个方面，可以说是提前预知员工离职信息比较重要的渠道了。但是，仅有信息不行，还要抓准时机处理这些信息。

首先需要明白的一点是，即便有离职预警，也要区别对待，对于那些去意已决的员工，是没必要在挽留员工这件事情上多费口舌的。但是，弄清楚员工为什么要离职，是主观还是客观原因是有必要的。因为如果问题是出在公司方面，就说明还会有类似的离职情况发生，那就必须做出相应的调整或改变。

还有就是谈话时间很重要。这里要分别对待。

对于已提离职的员工，在进行员工离职访谈的时候，需要抓住两个点，一个是刚提离职的时候，二个就是已经办完离职手续准备走的时候。对于前者，刚提离职，直接进行沟通，会打员工一个措手不及，还不等员工缓过来，可以得到比较真实的答案。同时，也要结合直属主管的想法。等办完离职手续，员工已经没什么负担了，也早已冷静下来了，再次做沟通，可以谈得比较实在。上面说到裸辞，对于这种员工，除非是自身或者家庭原因造成突然的离职外，多半是公司某一点负面影响积聚起来导致的集中爆发。对于这点，一定需要抓住离职访谈的那两个关键时间点，弄清楚问题所在。

对于有想法但还没离职的员工，因为本身就是一种推测，所以话不能说得太满。但可以通过一些特殊手段进行旁敲侧击。我曾经看到过一个例子，说的是某厂一个副手打算离职。总经理不知道从哪得到了消息，然后恰逢公司周年庆，就设了一个局。在周年庆的酒桌上，借着欢庆的氛围，觥筹交错直接，不动声色的和副手掏心窝的说了很多话，类似于“公司发展到现在多亏了你啊”之类的。说者有意，听者也有心啊，一下就明白了什么意思。后来就打消了离职的想法。

有了信息，也抓住了时机，一切就万事大吉了吗，非也。问题已查明，如果每次都只做表面功夫，要走的还是会走，只有把根源解决了，才是正道。

结合题干以及自己的思考，我给出以下几点制度化的建议。

首先，员工流失以及核心员工流失，部门是需要背指标的，不能全部算到人力资源部头上。现在很多都是唯指标论，没有指标就不去干了，不关心了。所以，必须要让部门承担一部分人员流动的指标，尤其是核心员工的。根据二八原则，一个核心员工的流失对公司的损失是相当之大的。只有让部门背上相关指标，才能让他们意识到，自己的员工还需要自己来关心，而不是指着别人。题中很明显部门是没有相关指标的，所以员工离职了，也没有及时告诉人力资源部门，让HR部门很是被动。试问，在此种情况下的员工离职沟通，还有多少效用？

然后，HR部门也不能“两耳不闻窗外事”，该了解的信息还是需要及时了解。用人部门没有及时说明，你也就不知道了，那你为啥不自己主动多去了解信息呢。可以毫不客气地说，是因为在用人部门来看，告诉你和不告诉你结果没差，所以你的信息才会如此滞后。如果说，你让用人部门觉得，及时告诉你，有机会挽留下离职员工，我相信他们会很乐意在有点风吹草动的苗头时，就告诉你一些情况，让HR部门帮忙做工作的。尤其是一线的HR，不仅要多了解各部门员工动态，有问题还要及时向上反馈。如果有信息你不向上反馈，对你自己的工作也是非常不利的。

还有就是，公司可以定期开展核心员工以及所有员工的沟通访谈，及时帮助员工解决一些问题，消除一些离职隐患。很多时候员工离职并不是什么大是大非的问题，而恰巧是一些芝麻大小的事。你可能会说员工太小气，不要也罢，但我觉得一个公司能把小处做好才是大本事。设身处地的为员工着想，解决一些力所能及的事，让员工有一种“家”的感觉，才会降低流失率。

最后，对于离职沟通提到的问题，也是需要妥善处理的。这也是离职访谈的目的。如果谈与不谈一个样，那还不如不谈。

总之，要做好员工离职预警，信息很重要，时机很重要，制度也很重要。只有三管齐下，方能做到防微杜渐。

每篇一语：

    青春不是闲暇懒惰，不是舒适稳定，而是在一无所有时厚积薄发，去大汗淋漓地拼，去义无反顾地搏。如果说人的结局都一样，而出生又不能改变，那人与人之间最大的不同，就看你怎么活。青春之你我，要敢于闯荡，勇于挑战。走些弯路不要紧，重要的，是这一路的风景。

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员工离职，到HR主管的价值只反映在“提供离职单”，可见HR主管的作用已微不足道。说是主管，其实也就是一个提供手续的通道，如果没有你，一切照旧。好啦，先不打压题主已伤痕累累的小心脏，解决问题为先。

一、        预见性了解离职动态――“动员一切可以动员的力量”。

看到题主的问题，我甚是欣慰。因为无论别人如何对待你的工作，我们在其位就得谋其职。想要做好预见性，这是个长期积累的过程。毕竟人心隔肚皮，或许碰到牛人，口心不一，再高明的HR也解决不了所有问题。那么，能做的有什么呢？ 动员+无间道。

“力量1”――行政前台小伙伴。无论这位小伙伴是否归HR部门管理，但她坐在前台，是最能直接看到员工出入公司、签退时间等信息的，“收卖她”！哈哈……小姑娘嘛，投其所好，聊聊网红、聊聊游戏、聊聊男友，总之找到兴趣点。相约一同共进午餐，问问最近谁总迟到、经常外出等等基础信息，还算容易。

“力量2”――亲爱的用工部门领导。相信HR主管们至少都有跟各部门主管接触的感受吧，从心理上让对方接受认可你，尤其是当对方与你有工作接触时，多为对方着想，帮着对方做些力所能及的事情，善意地跟对方拉近关系，相信任何人都不会拒绝一个真心诚意相处的人。

“力量3”――无间道，部门的卧底。在每个部门发展几个自己的眼线，其作用与前台小伙伴相当。但注意一定不要太明目张胆，这样会引起部门主管的不满，工作反而增加难度。这点适用于既做招聘又做员工关系的HR。

“力量4”――被忽视的保洁员。因为保洁阿姨是可以正常出入大多数办公室的，那么谁聊了什么，在工作时间谁没在座位上，最近经常外出等等一系列的问题，只要你对她施以善意，人家多数是乐意帮你的。

二、        提前了解离职相法――打铁还需自身硬

对于任何事情的处理，外因可以辅助，但内因才是解决问题的根本。身为HR还是需要有自己一套方法与感知的。比如入职时间会带来一定的离职规律，此单纯为个人观点仅供参考。

1、 入职一周：这时的员工会有明显的离职倾向。因为一周的了解，对公司表面上的信息有大致的了解，至少对自己部门内部大多数人的工作态度，工作方法有了简单认识（前提是足够在意）。那么本人就会做出判断，要不要在这里继续工作，伴着这样工作的同事，跟着那样工作风格的领导。

2、 入职一个月：入职一周就离开的人往往很敏感，但一般人工作一个月后也略知一二。此时还是有随时走人的可能。

3、 入职一年：入职一年多半会是刚毕业的大学生，初入职场略有经验，又觉得每天做着打杂的工作，委曲了自己，所以一定果断的要求“人往高处走”。

4、 入职三年：一个平台待了三年，自己的工作了如指掌，公司的流程烂熟于心。那么，面对外面的诱惑，换个平台再所难免。

除了关注硬性的时间外，其次就要多关注员工的表现。比如一向着便装的同事突然一天着正装或商务装上班、一向不请假的同事实然频繁请假、工作时间经常离开座位接听电话、一向认真的同事突然犯错且错误极其LOW、一向热心关注公司活动的员工突然变得冷淡等等，一系列的表现都可反映出员工的心理状态有了异样。

三、        由离职面谈到员工关怀――化被动为主动

题主提到了离职面谈，看似是过场，也许是公司要求，亦或是题主自知工作流程，但我的想法，不要等离职员工找到你了，再发出动作。将这项工作当作员工关怀来做。以上内外因分析出的行为，即可圈定人选，对于此，先要与部门沟通，部门领导对此员工持何态度，如果确定部门放弃，不必强求就此做罢，马上回去准备开始招聘。如果部门领导也希望HR介入，留下员工，那约个午餐，聊聊生活、聊聊老婆孩子、聊聊同事领导，多个信息汇总员工离职的原因，如果钱能解决就先稳住，向领导报备。同时提出自己的建议，如市场薪资水平、员工的绩效考核、项目经历等等。接着联系各类招聘渠道，准备招聘工作。

如果公司领导最终留下了员工，那HR也要定期跟此类员工多沟通，就怕留住人留不住心，有时老板承诺未必人人在意。

在此文章中，多次提出约午餐，这个细节希望大家可以注意得到。中国人嘛，很多不好讲的话，拉到饭桌关系近了，问题暴露了，办法也就有了。所以，做好HR不是闷在家里编制专业，而是要真得走出去，到群众中去才能解决最广大人民群众的问题嘛。

啰嗦了一大堆，谢谢耐心读下来的小伙伴，希望与你们一同成长，你们的鼓励就是我最大的幸福！

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Baby，恭喜你的问题被选中，今天四海八荒的上神都赶来为你答疑解惑了。开心不~恩，我不是上神，我只是个仙女~（傲娇脸）

骨干员工的流失，想起来真的痛心。尤其是自己公司一手培养起来的那种工作四五年左右刚刚有所成，却要飞走了的技术人员，这种感觉无法言喻。可是呀，你也说了这种员工流动是正常的，铁打的硬盘流水的兵，一定的人才流动，从某些方面来讲是有利于公司的人才吸引和发展的。

那么，我们今天就从下面几个方面来聊一聊关于员工思想动态管理和人才管理的问题。

先说员工思想管理。

有人说，公司的人力资源部就是八卦中心。为什么，因为八卦就是要足够快、足够的多、足够准确的了解公司大部分员工尤其是重点岗位员工的思想动态、家庭生活、婚恋育儿、父母身体、个人动态等等全方位的信息。如果你不够八卦，作为一个HR你可能有些失职了。

那么，我们的八卦信息从哪里来？

1. 强大的记忆能力，串联信息。用我家77姐的话说，好的HR是要背下来花名册的内容的，对，背！下！来！这样当你看到一个员工，脑子里立马会调出关于他的所有信息，并以此判断他的状态是不是正常，久而久之，HR的职业敏锐感就锻炼出来了。

2. 培养“线人”，获取第一手情报。看过警匪片吧，看过湄公河行动吧，里面的警察都在办案中，为了获取情报信息，培养了大批线人，HR除了练就自己的火眼金睛去察觉蛛丝马迹之外，还要布下一张广大的情报网，在各个部门、各个分部培养几个和自己关系要好的亲同事、真线人，让他们随时把自己所在部门的情况汇报给自己，随时掌握第一手信息。

3. 经常串门唠嗑，和基层管理者搞好关系。还是我家77姐说的，她每天的工作除了自己完成一部分，布置下属一部分之外，剩下的时间就是自己充电和串门，去各个部门唠嗑聊天，看似随意不务正业，实则把每个部门的情况摸得“门清儿”，比如一个部门的员工连续几天请假，而家里没有其他重要事情，那么十有八九是请假面试去了。和基层管理者关系好了，本部门有什么动向，他们都会悄悄告诉你，早做应对的。

当然除了八卦之外，我们还有更重要的事情要做。

对于骨干员工的管理，想要用好并留住这些骨干重点员工，不是单单了解他们的思想动态就可以应对突发情况的。下面这两件重要的事情如果没有做，骨干员工离职带来的影响一样无法消除。

建立任职资格体系和员工晋升通道

有调查显示，一个员工跳槽的原因中，个人发展空间受限，占比64.2%，可见一半以上的员工离职是因为在这个公司看不到发展空间，晋升无望。

所以，我们必须建立任职资格体系，告诉员工每一个发展阶段的目标和要求是什么，如何能够达到，如何能够晋级，从员工入职开始，我们就要规划好他在这家公司的发展方向和晋升通道，让员工能够有一个清晰可见的未来。才有奋斗下去的希望，和长远留下的可能。

这是为留住员工做的一件具有长远意义的事情，可惜在大部分中小企业，这件事情都没有开展。所以，等到骨干员工因为看不到希望离开的时候，已经为时已晚，即使想留下对方，也没有任何有说服力的说辞和空间给到人家。自然是要走的。

人才储备和人才梯队建设

作为管理者，有一项重要的职责是，培养下属和继任者。

在京东，刘强东要求所有的管理人员一年时间内，必须找到或者培养出可以替代你的公司认可的员工，如果找不到第二年的升职加薪都没有。两年之内还是找不到接班人，那么公司请你走，必须离职。

这么做的目的就是确保公司人员备份，不会因为一个重要岗位或者关键技术人员的离开造成公司业务和发展的重创。作为高管和人力资源部，必须考虑到公司的人员储备和人才梯队建设。包括：职位、年龄、技术要求、培养周期等。

所以，我们在时刻关注员工思想动态，掌握员工异动情况的同时，必须尽快建立起相对于的任职资格体系和员工晋升通道，以及人员储备管理和人才梯队建设，把人才管理和人才发展问题，上升到一个战略高度来重视、预防和解决，才能在问题真正来临时做到充分应对，将损失降到最低，保证公司的各项业务不受影响。

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案例中的情况在实际工作中很常见。因为常见，更要引起重视。有问题不可怕，只要我们找到背后的原因，做好预防措施，就能避免问题发生的机率。

在讲方法之前，先问大家三个问题，只有想清楚了这些问题，我们才能对症下药。

1、员工离职原因是否有做深入剖析？

有个离职理论想必大家都耳熟能详“入职三个月离职，主要与工作本身有关；入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关；2年左右离职，与企业文化有关系。”

那么，每次有员工离职时，我们HR有没有做好和员工的沟通工作，挖掘其背后的真实原因呢？

2、员工离职HR是如何操作的？

现在大部分公司的离职流程都是员工提离职，部门负责人做初步沟通，HR做第二轮战斗。

在日常离职中，有没有出现过这种情况：部门负责人来和HR说某员工要离职，通知HR什么时候给其办离职，然后HR什么也不问就等着员工来办离职了。这种情况，HR们没有发挥到自己应有的作用。

3、离职员工有没有人直接能接替他的工作？

HR们最怕员工提离职，怕的原因无外乎是一旦人走了，我们就得被用人部门催着找人，短时间找到岗位合适人选实属不易。

三个问题问完之后，来和大家具体谈谈如何提前知晓员工动态。

方法一：将以往离职原因分类，解决掉力所能及的问题

这是最核心的一步。把这步做好了，离职的人自然少了，我们HR也无需整天担心员工跑路了。

方法二：留心观察小细节，细节中往往发现大问题

当员工经常上班时间出办公室接电话时；当员工开始浏览招聘网站时；当员工很难集中精神投入工作，工作热情大大退减，不再加班，且准时回家时；当员工突然每天下班都把办公桌及柜台的个人物品分批带走时，HR们就要小心了，出现这些情况的员工就成了我们的重点关注目标。

方法三：发现有苗头，及时沟通，做到心中有数

当你发现员工有想离职的苗头时，需要做以下沟通工作：和员工上属沟通，了解员工最近的工作状态；和员工沟通，了解他最近对工作的想法；两个沟通完之后，我们可以得出初步判断，员工是否真的想要“跑路”了，再决定下一步该怎么干？是挽留还是招聘？

方法四：关键核心人才时刻关注

身为HR，一定要搞清楚公司的核心岗位，识别出核心员工。HR的精力有限，很难对公司所有员工都能做到时刻关注动态，但对于核心员工，这是必须的工作，HR们一定要能分辨出工作轻重。

方法五：注重人才队伍梯队建设

为了避免人才断层，不让公司的业务少了一个人而无法运转。因此，我们需要做到未雨绸缪地培养人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去。

人才梯队建设可以分为以下几步：公司现有人才盘点--建立人才素质模型--识别关键岗位继任者--进行人才培养计划--人才梯队管理。当我们做到手中有人时，自然能很好的应对员工的离职。

 平时用真诚的心去和员工交流，对于员工离职，防范于未然，用积极的心态去应对，这是HR们应该做的基础性工作。

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      在之前的打卡文关于员工离职成本分析的时候有深入分析过员工与企业的关系，这里再次引用一下，曾有个很形象生动的比喻：“员工与企业的关系，宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固，也更长久一些。”大家应该都知道，恋爱中的双方总是积极，主动，并把自己好的一面呈现出来给对方，投其所好，不断地把坏的习惯改掉，不足的地方加以完善，并且积极上进，争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系，就很容易心安理得，懈怠，习以为常，不好的一面往往很容易原形毕露，更容易看到对方的缺点而非优点，曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了，稍有外力冲击或冲突发生，很容易就产生分离的念头。

      员工与企业其实是双向选择的过程，马云曾说过员工离职的原因无非两点：1、钱，没给到位；2、心，受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法，更多的措辞是：“你很好，但我并不适合你“又或者“你很好，值得拥有更好的TA，放手对彼此都好”等等之类冠冕堂皇之语，无它，只因这里也曾让TA投入过感情，很多事情往往看穿但不说穿，只为了让彼此心中留下最后的一丝美好回忆。好吧，很大一部分员工在提出离职前其实也酝酿已久，往往等到真正提出离职申请时基本上是“去意已决”，那么，如果之前能够仔细地观察一下，可不可以看出一些端倪呢？不妨一起探讨一下：

       1、对公司提出的重大事件或活动不再积极参与，行事变得低调。一般来说，如果一个平时很积极活跃的员工，在遇到有公司重大事件或活动时不再热情，甚至抗拒参加的情况下，如果又没有遇到其他特殊原事件原因，很有可能就会有“动态”了，主要是觉得无论最后结果如何，这里却不是自己的用武之地，就会缺失热情和动力，甚至行事变得低调，想慢慢退出公司员工的视线范围之内；

       2、没有突发事件的特殊原因，早早地申请把所有的年假或者调休假休完。一般来说，如果家里有特殊事情需要处理，或者需考试，进修等等，很多员工都会申请休年假。但排除以上原因，早早地申请把所有的年假休完（有些公司是可以申请一次性休完的），比方说才年初，就开始申请把这一整年的年假休了，主要是特别留意一下当时是否有无异常情况，还有有些人会由于对于是否离职举棋不定，也会考虑出去旅行散散心，舒缓一下压力，如果他/她回来之后感觉还不错，能够如常处理工作上的事情，那么一般就会打消这个念头了，但也有些人往往旅行散心回来就果断地辞职了，有可能在这个过程中他/她想清楚了什么才是自己想要的，而目前的公司恰恰不能满足，这个得因人而异；

      3、平时上班早到，也会愿意接受偶尔的加班，现在倾向于上班踩点，下班准时，不太愿意接受公司的加班或额外的工作任务。如果一名员工非常热爱自身的工作，那么他/她一般是会提前开始一天的工作状态的（当然了，上班准时也是一名好员工），并且会想着倾注更多的精力和时间在工作上，对于偶尔的加班或者额外的工作任务一般都愿意接受。如果这时候他/她突然上下班的时间变得非常的准时，不再关注工作上是否进展顺利，或者对于偶尔的加班或额外的任务视而不见，不太愿意接受加班或者甚至抗拒接受，而又没有其他的特殊原因（比方说家里有特殊事件需要处理，需要报班学习等等）往往很多时候他/她的心思已经不在工作上了，也很难再为这份工作倾洒热情和精力，往往有可能已经在“骑驴找马”了，并且酝酿着离职的事情；

       4、从员工的部门领导处侧面了解，或者通过不定期的员工座谈会，了解员工的心声或动态。很多时候员工跟直属上司接触的机会更多，作为HR可以通过跟各部门负责人的交流中去获取部门人员的动态，对于一些小苗头可以及时发现并打消部分员工的顾虑；也可以通过开展不定期的员工座谈会（尽量不让领导参与），可以从中了解员工的工作动态，生活动态，听听员工内心的真实想法和心声，看看在哪些方面存在困难（工作上/生活上…），适时给予员工一定的帮助或关爱，或者申请让部门负责人或公司根据实际情况给予可行性的支持或帮助，往往更容易获取员工的真诚以待，也从一定程度上减少员工的后顾之忧，避免不必要的突发性离职事件；

      还有其他方面……                                                        

      其实，员工与企业是双向选择的过程，如果要在员工离职前完全掌握员工动态，对于HR来说也是会有一定难度的，只能从一定程度上去观察，预知，并针对性地作及时挽留，但很多时候也需要企业自身去不断完善，才能从根本上解决问题。分享几点小建议：

      1、营造良好的企业文化，辅以员工软性小福利，留住员工的心；

      2、搭建员工职业晋升通道，让员工看到希望和期待；

      3、有效的诉求--及时反馈措施，在心态上对员工及时进行引导，减少突发性离职事件发生；

      4、做好人员培养和储备等等，可采用内部推荐晋升去补充人才，或者适时的人才储备培养，以备不时之需。

      员工与企业在双向选择的过程中，若爱请深爱，相得益彰，若不爱请好聚好散，各自安好！这样员工与企业才能达到共赢，获得良性发展！  

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【题主题目：我在一家民营企业做HR主管，最近感触颇深的就是骨干员工离职的问题。按理说公司有人员流动是正常事，但是每次员工到我这边拿离职单的时候都是最后阶段了，让人感觉很被动。如果能早一些预见哪些人有离职念头，及时做一些挽留争取工作，或者早为空缺做储备，就不会那么被动了。  

如何有预见性的了解员工离职动态，在他提出离职申请之前就掌握员工的离职想法，不让离职面谈工作只做在表面上、走个过场呢？这个问题非常困扰着我，求各种上神指点。】

一、天要下雨，娘要嫁人，随它去吧：

希望题主去参加一个培训《非人力资源的人力资源管理》，除了人力资源部门的人才流失之外，其他部门的人才流失其实跟人力资源部之间没有特别直接的关系——除非所在的人力资源部制定了很多让人“天怒人怨”的制度，导致贵公司的员工生存生态严苛，“民不聊生”所以选择离开——否则，员工流失几乎跟人力没什么太直接的关系。

所以，员工既然动了离开的心，以我的经验，即使是你提前知道了，劝了，最终还是有很大可能性这个员工会离开的——就像两夫妻生活在一起，千千万万不可以经常说“离婚”一样，离着离着就真离了。

在员工离职这件事上，人力资源部门的小伙伴们，千万不要以为自己是可以力挽狂澜的勇士，真的猛士确实应该直面惨淡的人生，然，你并没有那个Power去改变这个局面。能够有可能改变这个局面的是谁呢？只有两个人：一个是员工的直线领导，一个就是这个组织的最高领导人。但是，离心一起，即使两位领导出面，千叮咛、万嘱咐的把高绩效员工留了下来，但是，你换位思考一下，老板心里会舒服么？直线领导心里会舒服么？最终的结局，还是离开。

遇到业务部门拿着《人员需求单》来找到人力的时候，人力面临的局面就是一边员工离开，一边还要招人。但是，各位人力的小伙伴，面对业务部门的这种要求，你们考虑过“拒绝么”？怎么办？考核啊！把人员流失率的考核落到业务部门管理者身上，让员工的离职率与年终奖金直接挂勾。

例如：一个业务部门，季度绩效目标是2000万，部门共有12人，结果本季度流失了2人，部门总经理在季度快结束的业务会上跟人力总监说：“兄弟，我们团队都累吐血了，2000万总算完成了，帮我招俩人吧。”

如果我是这个公司的人力总监，我的回答肯定是——不能招。

为什么？因为你的季度业绩在10人的情况下也可以完成啊，直接说明业务部门的人均指标还有潜力可挖。如果业务部门的老大在老板面前瞎BB,给人力告黑状，那好，直接数字说明，老板会算账。一边是人力提出的10人完成2000万的方案，一边是业务部门12人完成2000万的方案。如果换你坐老板，你会选择哪个方案？老板又不是傻？又不是跟RMB有仇，老板肯定会选择人力资源部提供的方案。

再如果业务部门在人员招聘这个过程吃了亏，心有不服，说：“那好，人力资源部给我做培训，提高我们的人均产值！”同样告到老板面前。人力大可以说：“你要作为非人力资源的人力资源管理者，对你下属的业绩负责，如果人力可以做业务的培训，那说明人力资源的人不仅懂业务，而且还精通业务，话说，还要你们业务部门干什么？”给丫生怼回去。

人力，只提供游戏规则，绝对不能参与业务部门的游戏，否则，你最后都不知道怎么死的。所以，业务部门流失个把个人，跟你人力资源有关系么？有关系么？有关系么？明白人从不说暗话——那是真心的没有半毛钱关系。别人杀的人，没有道理让人力去收拾烂摊子。想补充人，那好，老板批，老板批了还要你业务部门推荐——什么？别告诉我你们没有人脉圈。你可以做到一个部门的老大，老板付你的薪水就是默认你有各种与业务相关的人脉圈的。多整几回，看业务还拿人力的劳动成果不当回事吧？

Tips:不是教你诈，真心的，长胳膊拦不住短命的鬼。员工既然想离职了，人力资源确实没有哪个资源与Power去挽留的。人家跟你能耐心的进行离职面谈，就算给人力面子了，别不信哈，这都是事实的真相！所以，业务部门人员想离职，就让他离吧，把真真假假的离职原因记好，把手续走完，不给企业留问题，就算人力尽到了责任。

二、你的眼睛出卖了你的心：

看题主热心好学的样子，也不能让我一职场老手把年轻人的一腔热血给浇灭不是？员工想离职，人力想不发现都难，蛛丝马迹如下：

1、平时跟人力关系尚可的员工，见了你，你直觉上他（她）的眼神躲闪，除非他（她）暗恋你，否则，多半是已经心生别恋了！

2、员工私人电话突然多起来，而且一打就是很长时间，而且原本不避人，现在避人了，你要考虑员工是否在接猎头电话？

3、业务员工的外勤突然多了起来，而且员工的顶头上司有可能还蒙在鼓里。

4、平时不请病假、年假的员工，各种“意外”的假期多起来，你要考虑员工是否请假参加临时的面试；

5、穿衣休闲的员工，突然一段时间衣冠楚楚的出现，你要考虑员工是否有穿着正装去面试的可能；

6、原来自律很好，从不抱怨的员工，在某些场合下的抱怨突然多了起来，见人力的员工突然闭口不言了。

一心为工作跟“身在曹营心在汉”的人的举动差别还是很大的，在这里就不一一举例了。

Tips:"眼睛为人的心灵之窗"，出卖个人心里变化的通常是眼睛。你从员工的眼睛里能读出来什么？人力要有一颗善于发现的眼睛，善于揣测动机的心灵。

祝三茅的各位小伙伴，都能发现自己的优点，发挥自己的长处，在职场中如鱼得水、开开心心每一天！

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                    要想提前知晓  望闻问切少不了

      是呀！等到离职人员把辞职单递到你眼前时，你肯定是很被动的，因为他到HR这边拿离职单的时候已经是最后阶段了，已经到了木已成舟，覆水难收的地步，此情此景凡是奋战在HR的同行们一定深有同感。不批呢，按照劳动法合同法，劳方只要履行了正常的辞职手续，向资方递交了书面辞职申请，那就是资方的责任，但要批呢，你一时又找不到接替人员，即使临时找到一个，但由于骨干人员的技术、流程和市场，接替人员短时间内又难以掌握，另外由于你处于被动状态，公司的核心机密很可能早已流出，弄得HR们措手不及，悔之晚矣。

      但辞职人员的离职动态是否就真的无法掌握呢，非也，非也，其实只要你平时做个有心人，按照老中医所说的“望闻问切”四个字，你完全可以提前预见其辞职动向，那“望闻问切”如何操作呢，且听老夫跟你一一道来。

      一、“望”

      望指的是观察，观察他近期的言行举止，所作所为，一般要辞职的人都会在这段时间发生较大变化，在打算离职前做会做出一些与平常不一样的举动。主要表现在两个方面：

      一是劳动纪律，平时从来不请假的人，近段时间经常找借口三天两头来请假，什么身体不舒服了，家里有事要处理了，父母生病的要带去看了，小孩突然发高烧了，等等借口一大堆。平时遵守纪律的人，现在变得十分松散，平时从来不迟到早退的人，近期经常晚来早回。你跟他强调纪律，他找个借口来搪塞，你跟他说要处罚，他毫不在乎，一幅死猪不怕开水烫的样子。你的考勤制度此时此刻在他面前毫无作用，要是换成平时，你扣他一分钱他都会跟你理论半天，但现在他准备辞职了，还在乎你这点罚款吗，你要罚就罚吧，反正我是要走的人了，还在乎你扣几块钱。

      二是工作效率，平时你安排给他的工作，他会积极主动按时完成，即使有困难也会在第一时间跟你反映，但遇到打算离职的人，工作效率可以说是一落千丈，工作消极被动，你催他半天，他要么找借口拖延，要么推三阻四，实在被你逼得无奈，他就敷衍了事，工作结果是漏洞百出，你说要绩效考核他，他根本不在乎，他的观点是你认为我不行，你就主动来劝退我吧，这样我还可以领取辞退补偿金。

      这些在平时都是可以观察到的，只要一留心，都可以轻而易举得到很多信息。

       二、“闻”

      闻指的是听，这里的闻不是让小朋友们去拿鼻子闻哟，是让小朋友们听声音，听他说话，特别是听他接听电话的声音语气，在电话中跟别人交流的语言等。一般辞职人员在接听电话时，尤其接到面试邀请电话时，因碍于办公室人员都会迅速离开。

      当然对于没有面试经验的人，虽然不会马上出去，但说话的语气会支支吾吾，对于有经验的面霸一般会这样回答对方：“你好！某某总，我现在有事，过会我马上打电话给你”，然后迅速挂断电话，马上出去重新打，还有的人接到电话后会立即边应答边走出去，出去后躲到无人的角落，一通电话就是半天。

       三、“问”

      问指的是询问，问他的同事，问他的朋友，重点是问和他一起工作的工友。由于上班天天在一起，在工作或闲暇中难免会流露出很多信息，因为人毕竟是人，不是神更不是机器。只要是人，那他的一言一行都会在不知不觉中暴露无余。由于经常在一起上班，对一起干活或同处一室的工友，自然就少了戒备心理，就会流露出很多离职的前兆，只要跟他的同事或同行有意无意地打听一下，便可略知一二。

      据我观察，离职人员平常会守口如瓶，谨小慎微，但在离职时会口无遮拦，会毫无顾忌地议论公司，评价领导，以此发泄内心的不满。这是很正常的现象，人嘛毕竟是血肉之躯，肯定有爱有恨。平时在公司是为了保住饭碗，寻求晋升，自然说话要掌握分寸，不会轻易评价领导，更不会随便辱骂公司，而现在不同了，他是要走之人，他已经不在你的锅里吃饭了，他还怕你什么，于是憋了很久的怨气终究是要暴发出来的，发泄出来即使你听到了他也无所谓，他又不指望你，还担心什么？对于职业道德差的人，除了在同事工友面前任意发泄外，还会鼓动他人辞职，平时违心地赞赏公司如何如何好，现在却把公司抹得一团黑，把公司说的一无是处，其目的是蛊惑人心，希望多有几个辞职的同道，能把他们一起拉下水。

      对于这些异常表现，你只要私下和他亲近的同事工友漫不经心的聊一聊，便有尽在掌控中。

        四、“切”

       切指的是当事人，也就是直接对当事人把脉，在他流露出辞职情绪后，往往会出现上述三种甚至更多的异常现象，这就要引起的HR的警觉。

      HR一定要有狗一样的嗅觉，这个嗅觉除了能敏锐地嗅到公司所需人员外，还应该嗅到员工中出现的思想体动态，特别是重要岗位，核心人员，骨干人员的异常反映和表现。一旦嗅到就要及时出手，不管你是软硬兼施也好，还是威逼利诱也罢，总之要想尽办法说服他，打动他，争取把他留下，如果你确实使出了“切”的手法，把“切”发挥到了极致，还是未能留下，辞职者已经到了非走不可的地步，那说明“切”已经不管用了，那就要采用拖的办法，在国家规定的辞职期限内，尽量拖延时间，拖延的目的有两个：一是让你有时间寻找替身，确保该工作不断档；二是让你有时间进行防范，防止重要资料，技术秘密，公司客户等资源的泄密和流失。

       上述四点不一定正确，只是写下来给HR们一个启示，能起到抛砖引玉的作用就足矣，能举一反三地采用各种方法和渠道，及早发现骨干员工辞职的端倪和苗头，化被动为主动，能挽留则挽留，挽留不了，也好有个缓冲，能让HR有充裕的时间找替身，作汇报，做转移，封资料，能让可怜的HR宝宝们少吃点苦，少受点气就是目的。

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    有人说：离职面谈也有潜规则的！不要问我谁说的，因为我不告诉你！

   作为一个高大上，而是逼格也很高的HR，能让我炸毛的工作不多了，统计了一下也就是100多件吧。

   今天先说一件让人烦躁的吧。

   如果每个员工都能避免这么迅速的离职了，我相信，职场里面，肯定要少很多HR，很多个HR。

   离职是为了方便自己还是方便HR？不能考虑一下HR的感受吗？方便一下HR行不行？

    首先，离职面谈真的是很浪费时间，因为作为员工的我，都是要马上去拿高薪的人了，你不知道离职面谈一个小时、半个小时要花费我很多钱吗？花这么多钱也就是算了，关键是没人补回给我呀？没有人补回给我也就算了，还问一些乱七八糟的话

    让我怎么回答？

          怎么回答？

     1.什么原因要离职呀？废话，给你多开2千多块钱，你走不走？不能这么说。恩，公司对我还是不错的，我很舍不得，职业规划吧，我家人要叫我回去发展！（哪个家人那就自由发挥了）

     2.你对公司管理有什么建议？给钱，能多给点钱吗？明明给个三五百我都能留下来，为啥还要让我走，然后招聘一个薪资多1000多块的人来干着我原来的工作，而且干的还没我好。NO,NO,NO,不能这么说，好吧，我觉得公司可以考虑加强与员工交流、增加一些福利、做好薪酬调查、加强相关培训，，，，反正我就不说要加工资。

   其次：我好不容易说服了我的上级，让他同意我走人了，拜托你HR，别这么折腾了，离职面谈有用么？能解决我的实际工资需求么？不能、不能、不能，那么我跟你不走表面、不走过场，能行吗？能行吗？能行吗？

    最后，有问题要请教你一下，然后问一句“在吗”，回答“在”，然后，然后就没有下文了。

   这种回答让人很暴躁啊。就像这个打卡的问题一样，看着让我很捉急。然后最后又无奈的来吐槽了：

   1.（机制）关联离职率指标给到管理人员，与他们没有关系或者息息相关的利益（绩效奖金奖惩），他们才会找到、要求你沟通、解决、讨论。比如我们的班组长，设置了人头费，一个人100块，离职了，那么不好意思，这个100块没了，还在，Ok，你继续拿。当然得在编制内。这样他会不会更卖力的招聘一线员工呢？答案是肯定的。

   2.（预防）积极开展批评与自我批评活动，很多时候呀，我们已经习惯了高高在上的发号施令，员工不得不委屈的看一下自己的薪资，TMD的工资这么低，还这么难做，哪里打工不是打工，老子走人。所以作为我党的优良作风，不管是从基本的原则、态度、方法、形式等，都能让管理人员全面认识自己的缺点与不足，别人的批评指正以及自我反省是主要的两种手段而自我总结和反省是必不可少的。古代就有“吾日三省吾身”的思想，现代又有“批评与自我批评”的作风。你们为啥就是做不好呢？不能怪员工，只能怪自己咯。

   3.（预防）赶紧关注一下你们的薪酬水平与市场水平是否脱节，可以从行业薪酬报告、地区薪酬报告；该有的咨询你不能短视和忽视。该反馈的信息你要及时向上反馈。你指望用低薪酬稳住员工的可能性比较小，那么你就按照一定的规律进行调整，这个短期倒还好，长期下来差额太多，那根本就是没戏呀。所以呢，不要为了形式而形式的提出一些建议和意见。当你都默认那么久的形式了，你还指望你不搞“形式主义”？来点务实的？那就赶紧改一改吧。

  4.（策略）平时多交流。只有这一句话。 

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