【时事杂谈】窥探BAT人力资源管理的优点及特色

谢邀，然后谁出的这种SX题目。先不说经过20年的发展这三家公司已经多么的庞大，就最近这几年每一家又投资并购了多少企业？

每一个单一系统都如此之庞大，居然试图窥探一下这三家的人力资源管理的优点及特色，就这种命题给彭蕾，她也不敢轻易分享吧。

和大家一样，这三家的产品我都用过。

但如果从人力资源角度看，至今只到腾讯大厦的17楼参加面试，这就是对腾讯最直接的了解，没窥视到什么，思考稍微有点。

N年以前，我投过腾讯的岗位，上午投递下午就接到了面试电话，并确定了第二天上午现场面试。在那个还没有微信的年代，挂断电话后，我的手机立即收到了一条系统的面试邀约短信，告知我腾讯的地址，面试楼层，次日天气及需要携带的证件等等。

第二天离面试还有两小时，我又收到了一条系统信息，提醒我面试于两小时后开始，在路上注意安全，如果找不到位置，可以电话与谁联系。到了17楼，在前台登记身份证后立即告知你面试的会议室直接等待就可以了。

面试中的细节忘的差不多了，毕竟是10多年前的事情了。当年的两条系统短信，就让我对腾讯的EHR系统极度好奇，如果是人工操作，那工作量也太大了。

当然我更好奇的是，以腾讯如此强大的研发能力，现在腾讯的SaaS系统是什么样的？理想中的SaaS系统在招聘这个使用场景下能实现的功能最好是这样的，能对接所有的招聘平台，在面试邀约后，可以发送邀请函，面试前2小时温馨提醒。面试登记刷身份证就能搞定，刷过的身份证即可以充当临时门卡，刷开面试间的门。面试后系统记录结果，也同时可以给面试者一份针对性的面试中评价。录用发OFFER，未录用发感谢信OR代金券。未录用候选人可以分类管理，需要长期关注的候选人逢年过节会收到节日问候。

因为我工作的公司一直都是TOC的，所以在面试中我的原则就是，可以不成为我们的员工，但必须转化为用户。

最近一直在关注SaaS，有好的系统请推荐给我。

我的干货很少，吹牛的嫌疑很大，如果怕错过可订阅！

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近期在旅行，所以基本没有更新文章，也没有更新打卡，主任说，周五的话题是BAT的，而我曾经在里面工作过，所以想我给大家分享分享。本没有时间，但是想想，还是写点什么吧。

BAT以及华为在中国的互联网乃至于全类型的企业中，我认为都是一个及特殊的存在，齐白石老先生的一句话，我觉得放在这里真的很合适：学我者生，似我者死。

所以今天我和大家分享的并不是什么体系之类的东西，一来，一千个人的眼中有一千种BAT。

我今天来说说BAT中的B，说说他们的人。

在很多人的眼中，BAT是一个很具有光环的，所以大家都想着去套这样的一个光环。其实大可不必，这就像钱钟书先生写的围城一样，围城里面的人想出来，围城外面的人想进去。所以，别羡慕，能过好自己的生活，其实比什么都重要。

言归正传，说说个人感触。

1、最可怕的是比你优秀的人比你还努力。

在进入阿里之前，我对九九六并没有一个很清晰的认知，也仅仅只是停留在脑海里面，真正到了这样的一个企业，你才能感知到，什么叫累。我曾好多次在十点下班的时候，看大楼的灯，通明。人力资源的同事，也有加班谁在公司的，而且还很正常。在阿里同学的眼中，并没有星期天，只是换了一个工作的地点，如此而已。

我一直并不觉得阿里的同学比我们大多数的同学优秀，但是他们真的比我们大多数同学要努力。当我们中午还想着眯盹一会儿的时候，他们在忙着电话会议，挤占有限的时间。

有人说过，最可怕的莫过于比你优秀的人，比你还努力。而在阿里，有很多这样的人。

2、没有一种工作是没有代价的，代价只是大与小。

我觉得这句话适合BAT中的任何一家公司，在阿里的工作园区门口长年累月的有出租车在等候，他们的目的地只有两个，火车站和机场。

在很多的时候，要上学，都需要加班加点的来。乃至于HR也是如此，我们有招聘的同学一个礼拜飞四座城市，最大的感触就是，还是某某城市的外卖好吃。

通常是，早上走的时候，孩子还没睡醒，回来的时候，孩子早就睡着了，一个礼拜，只有周末的时候能陪陪他们，还得看周末有没有时间。

只是我们在看任何的事情的时候，都只看见了光鲜亮丽的一面，而另一面痛处，我们往往很难感同身受。

3、点与点，点与线，以及网格状。

在以前的工作的时候，我工作的方式通常都是点与点，点与线，一件事情都是能很顺利的处理下去，并不会交织很多的东西。而在阿里并不行，他们在处理问题的时候，会涉及到很多的权限，很多的部门，不同的协作。

同时在接收工作的时候，也很难是一件一件的事情来给你处理，通常情况下是要你同时处理好多事情，也就是你必须同时面对多个问题，多渠道的沟通。时间管理，优先级选择，都将给你带来很大的挑战。

4、没有支持，你的前行路上就只有你自己。

这是我起初对阿里文化里面最难接受的一点，因为在以前的企业里面，你进去以后会有师傅带着你，会有人交你怎么做。而来到这个地方，就只有一种做事的方式，接收任务，完成任务。

没有人关注你，你到底会不会做，没有人关注你，你到底怎么做。因为大家都很忙，而找你过来，也并不是找一个拖油瓶，他们相信，你是一个成熟的人，那么你就应该，也可以独立的处理完毕交代的任务。

所以，最好的学习就是不断的工作，处理的多了，挨骂的次数多了，你自然什么都会了。

5、认同自己，比别人更认同自己。

这个说的其实是企业文化，在很多的企业里面，我们并不是没有文化，我们有，并且一点都不亚于BAT的企业，只是我们并不相信，或者相信了，也没有能执行。

阿里文化强大的地方在于，他会让你相信，并坚定的引导或者规劝你去执行。

相信很多的人，都知道阿里月饼事件，在外界看来，这真的是很苛刻的。然而当你问问阿里人，他们都觉得这是一种理所当然，因为他们的价值里面里面，这就是触犯雷区的行为。

人与机器和动物的最大区别在于，我们有自己独立的思想。而BAT的可怕在于，他能凝聚不同的思想，并让不同的思想为他们而服务。

最后，我想说，外界的解读其实往往并不靠谱，别人的眼中所见，和你眼中所见有着本质的区别。

别相信任何解读BAT的文字，只有真正的进入，才会有真正的了解。

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        这个话题出来很久了，一直没有很多人分享，我想最重要的一点，也是因为每个公司有着自己适合自己的土法子。还有人力资源的发展，很多决定都取决一个老板的气魄和价值观，并不是我们能决定的。

一、先说说我贡献比较大的阿里

        阿里的淘宝、天猫、支付宝，我是折服了，虽然每次剁手金额不算特别多，但是还是贡献了。等得就是那一刻下单的快感。言归正传，现在大家看阿里的人力资源，国际化的人力资源，马巴巴的金句“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来”“是不是人才，关键是看把一个员工做什么，怎么做，成绩如何。”······前段时间我们总经理朋友圈分享了：阿里巴巴突破1207亿营业额，马云曾回复一段话：“任何团队的员工，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。 成功，只有一个定义，就是对结果负责。 如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！”。我不关心马云说了什么，我关心马云说了，我们领导看到了，他希望公司能做到什么，公司的员工能做到什么。

        现在马巴巴说什么都是对的，他公司大了，他们招人，都是在挑人，选择去阿里的很多就是为了去镀金取经，然后再跳槽。其实阿里的人相对还是不那么好挖的。人家选择人才，进行培养，人家有阿里学院，每个人的职业规划在阿里会有很广阔。而人才呢，就是面对公司的各种工作，你都能抗住各种压力的人。前天我们学院院长来了，一起聚餐，比我高一届的学姐就在阿里，目前负责高德项目。我们是7点集合，人家八点半才到，加班呢，吃饭期间还接了两个电话。当我们投向羡慕的眼光的时候，人家说我现在忙得连男朋友都还没有找呢。现在阿里从阿里和马云的人才观与招聘策略、员工培训战略、员工激励模型、员工管理与考核、长期员工发展（培训企业“干部”等）、留才策略（完善职业发展通道、企业文化成为职工晋升的必要条件）等等，人家规模越来越大，考虑的都是系统化。因为树立了品牌、规模，需要做到更加统一、更加系统。
        为什么中小型企业大约还是人事部，而不是人力资源部，就是因为人事部是事务性工作，还没有为公司的战略做出价值。更多是制度管理，也不是战略管理。

        人力资源部会把公司的员工盘活，从一入职就开始做一定的要求，来了之后又会有一定的要求，和运作的机器的不同，我们需要因人而异的激励政策，人事活的他是有自己选择权的。

        因为我们总经理是高大上的企业出来的高级经理人，所以他总是希望用这些高大上的公司来要求我们，但是实际上在落定执行的时候，是存在很多问题的。要完成这种系统性的工作，首先你要每个员工都得有一定的综合素养，他都得懂你要做的且能配合你做的。在阿里为什么大家会那么统一，马云是有很大功劳的。阿里是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司。马云的江湖主义、各种阶段洗脑金句会被人关注。他能把自己的梦想有价值观不断的灌输给大家，用其独特魅力让你有认同感并为之奋斗努力。就正如开头说的，马云有那么多的金句，大家都知道，那是因为马云说，一个人要有自己的个人（DNA），要强调价值感，一句话被人关注，一万人的believe就是信仰。马云告诉你，你不是为了阿里在工作在努力，你是为了你自己。

        又想起之前分享的华为，也是看任正非的文化，只是任正非是低调的，而马云是高调的。

二、谈谈百度

        13年的时候，跟着一名销售去过一次百度，去感受了一把人家的办公环境。真的很赞，高端大气上档次，外观建筑美美哒，里面设施环境也很赞，需要再前台登记后贴了“标签”再能上楼。不过后来发现其他也都差不多，非公司员工都是需要登记贴条才能进去。其他什么都很赞，唯独一进去发现大家的工位上，堆积如山的资料，只有几个座位是没有很多的。那会胆小也没好意思问和我们对接的经理。

        百度最近也有些不太消停，负面消息不少。一个排名都能引起轩然大波。个人感觉和百度耿直有很大的关系。百度的招聘，就是很简单、直截了当，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键，招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。只要有优秀的学习能力、符合胜任本职工作和岗位要求，这个人就是百度的人才。就是这么简单，百度只要求你出结果。在百度，有一个做法是小马拉大车。让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。 李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。” 所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。但是呢，这对老员工来说是很大的冲击，因为很有可能一匹新入职的新马，就会替代了老马。所以相对百度的人比较好挖。

        百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。虽然百度有很多高效管理制度，中间也是有很多问题的。并不是制度是怎么样，得到的结果就会怎么样。相对是比较好挖的，因为他们是利益驱动的。个人觉得百度的文化很适合培养人，而当你被培养好了，你可以再做其他的选择。因为李彦宏是个很多思想很有能力的人，他希望百度培养出来的是真才实学的人。但是他不会那么善于攻心，也许他们的人力资源团队也在做很多努力，但是有些事宜愿为。但是人家一样也可以做到很牛，因为人家的业务是那么的广泛，拓展是那么迅速。这就是强者！强者也会吸引住很多强者的跟随。

三、接触最久、使用最久的腾讯

        腾讯，我相信只要是现代的工作者，至少都会使用过，腾讯qq、微信等。想起上个月吧，看的乘风破浪，里面邓超一句话，你是马化腾，你需要马上离开这，走你自己选择的路。我不知道小马哥在年轻的时候真的是不是那样，但是我知道他是个技术男，是个相对地调的有钱人。因为你的客户群体基本上已经盘活了人与人之间的交流，让QQ、微信是那么的不可或缺。

        腾讯的人力资源，其实已经出了很多书籍了，腾讯做的很赞的是培养，对员工的职业路线很清晰。腾讯内部环境氛围都不错，待遇上客观，整体员工素质也很高。在腾讯的企业文化里，对员工的发展坚守的是“重视员工成长”，如果你是毕业生，在腾讯的工作幸福度将会非常高。你可以参加新生培训，同时还可以接触到强势的平台资源。大量的新人虽然是刚刚毕业做产品，哪怕全新做一个产品，在QQ tips和其他交叉推广资源的拉动下瞬间用户量过百万那是常事。这样的成就感是在其他公司比较难享受到的。是不是很酷。而且他对每个不同的岗位他的发展路线也是不一样的，让大家有不同的选择。如技术岗位：

        这也是我们公司在做定岗定级，需要学习的一点，因为希望每个人对于自己的岗位以及自身的能力，有一定的认识，我们把他拆解，而且告知其可以选择发展路线。我们比较简单，就两条路线，一条专业路线，一条管理路线。虽然和腾讯的有些类似，实际上是大有不同。但是我深感如果我们公司真的开始定岗定级后，每个人的工作可能会有很大的受限，反而发展空间会有受限。因为要前进一步，是“明码标价”（公司是鼓励大家外出考学历考职称，而以后很多岗位就会要求持证上岗了）的。对于我们公司的现状，感觉需要进行一次换血了，因为这样需要的更多是知道自己要什么的人，而那种紧紧跟随的人不一定会马上转变过来。当然这也不完全是坏事，换换血也是好事。而且这种更多的还是让每个人都真正在成长，因为公司发展了，个人也是进步的。

        再看看腾讯，有离职的人反应：这种培养对于新人而言，腾讯的架构太成熟了，在这里个人的价值被平台价值掩盖，不少新人还是会选择离开腾讯，原因很简单，在这找不到自己曾经梦想的那种激情。于是，新人刚刚成熟后，也想要离职；在最后的离职面谈中，HR更像是例行公事，并没有做深入沟通。这样一来，腾讯花在员工培训上的成果很可能是为他人做嫁衣裳。腾讯的企业文化看起来很好，如何落到实处很重要。我也深有感触，所以之前制定的规则都是预设的情况下设定的，即使我们当时做了很多风险考虑。真正在落实的时候实际上并不那么容易。腾讯新人离职我个人感觉也实属正常，毕竟你没有在腾讯找到价值共同点，如果找到了，你就会跟着腾讯的发展脚步一直往前。

        马化腾是个低调的人，低调的人需要成大事，更需要做更多的实事。就像腾讯的文化一样，他需要的是认可公司价值大于个人价值，因为个人是小，公司是大，公司可以高调，而个人都是小。团队的力量是大，个人的力量是小。如果张小龙说我的个人价值被微信的价值掩盖了，说不定微信就会晚几个月或晚几年才能出世了。

        了解这些大佬们的企业还是有一些好处的，因为他们是系统的，有些是可以局部参考借鉴，或让自己受到启发的，但是不要完全的依葫芦画瓢，因为那样会水土不服。如果之前推的hrbp啊，不要光看这个词这个字，而是看看他的职能在公司承担的作用，设不设这个岗位在你的企业不一定重要，能不设定这个岗位同样能做到这个职能不也可以嘛。学习要学方法，学本质，不学皮毛。

        说了这么多我了解的BAT，才发现我的视角都是boss，是公司文化。其实这个也是十分重要的一点，因为老板怎么样，也就决定了公司的发展、公司的未来、公司的氛围、公司的文化、公司的一切。我们可以去了解这些大企业的人力资源，但是我建议大家花更多的时间去了解自己的企业，了解自己的企业所处的行业，去协助老板和公司一起发展，让下面的员工一起统一战线一起成长，再招入志同道合的同事（一开始不志同道合，可以通过驯化让他们认可），给新来优秀的同事设有的发展路线，让他们有所选择，在公司死心塌地的做自己，燃烧自己。能做到这些就是一个非常优秀的人力资源团队。

        土生土长，咱们就选适合咱们的土法子就好！

        公司发展的不同阶段需要做的是不同的，咱们需要做的更多是了解咱们的需求，在需求的基础上，稍微做上一定的更系统全面的计划就好！

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    偶然的机会，接触过百度某地方公司的HRD，也有对BAT以及华为、腾讯等一些公司的人力资源机制，今天呢，我也就以“门外人”结合当时和仁兄的谈话来谈一谈百度的一些人力资源管理的特点，咱们其实评价不了好或者不好，只能说特点。

   1、 百度是一个相当重视企业文化的公司，当然任何一家大公司都重视企业文化，因为企业文化可以在“制度、流程“之外，让员工“自我运行”的目标、目的、方向都更明确。

     大家都知道，华为也好，百度也罢，腾讯也好，都已经算是行为内的垄断企业，大多数情况下，更多的是强调“硬文化“，内部员工文化，也不一定会把“客户至上”放在第一位。可是百度公司在经历了几次大事件之后，　如今却有了相当大的改变，2008年，百度也曾发生“竞价排名风波”。2008年11月12日，新华社发表《假药网络肆虐竞价排名是祸根》专文，指出假医药在百度竞价排名中只是冰山一角。百度股价次日暴跌近44.8美元，跌幅25.04%，之后跌到两年来的最低点。　2011年4月份，京东首席执行官刘强东在网易微博发布博文警告百度不要被财富和市值冲昏头脑，要重视企业道德和价值观。同时，刘强东在微博上也透露出一组数字，百度于2011年就在京东身上赚了1500万。在2016年，“魏则西事件”刷爆了微博及微信朋友圈。因竞价排名而提供医疗信息的百度公司，再次被推上了舆论的风口浪尖，几乎成了人们发泄怨气的靶心。最新消息称，国家网信办会同工商总局、卫计委成立联合调查组进驻百度公司，对此事件及互联网企业依法经营事项进行调查并依法处理。一个普通的年轻人之死，之所以引发如此强大的舆论关注，是因为其揭示的一些存在已久的痼疾，危害的并不是一个魏则西。也就是说，百度并不是唯一的“作恶”者，魏则西也不是唯一的受害者。梳理事件发生的过程，可以发现，延误魏则西治病的多个环节，都可能是致命的，并且都曾被舆论诟病已久。比如百度“竞价排名”。根据公开报道，2013年百度的广告总量达到了260亿元，其中就有120亿元来自莆田的民营医院。许多患者都是通过百度搜索求医的，但由于一些民营医院通过竞价获得了很高的排名，使得患者率先搜索到的医疗信息均出自这些医院。

      鉴于以上原因，咱们拿百度营销为例，现在的文化就是一直强调客户导向，客户体验。

百度去年做了一个自上往下的营销文化，战斗文化之类都早已不再提。从最高层总裁到下面地方公司，通通以“客户第一，用户至上，协同至上” 等文化理念开始关注客户的感受。

     那么百度是如何将这些文化落地的呢？百度公司甚至一度提出“用户至上“的观点，就是以最高层总裁级开始在不同的场合谈感受，谈体验，例如开季度会议，所有公司的总裁都会去强调和传达公司的主文化以及今年的主抓公司思想，再由人力资源部就根据主文化进行包装及总结，将公司思想层面需要转达的主题词进行提炼，再围绕主题词进行一些活动，这个就包括了制度、VI、宣传语等，当然少不了与绩效考核、干部培育等结合，例如将干部管理的领导力模型里植入当今公司倡导的文化，在各方面考核及评价时这也是因素之一。

      2、从总公司地方性公司都非常强调HR对业务的了解和与团队的信任依赖关系。因为业务变化快，创新很多，但是公司机构又庞大，这样的环境下制度流程可能会较滞后。因此HRBP如今在百度公司非常受重视，同时公司也很强调HR在共同价值观下的依赖，这种氛围是非常有助于HR与业务的协同性，加快效率，加强人力资源战略对业务的支持力度，加大HR在企业经营发展中的参予度，这样肯定是使HRBP在企业里得到了充分的重视。

      3、既然是有HRBP,那百度公司自然也是采用HR三支柱的模型，可是正如同本期第十期HR大咖秀特别节目《大公司与小公司的HR发展之路》里，分享嘉宾之一美国通用前HRDirector杜老师也提到了，目前，看起来高大上的HR三支柱在较多大企业都在用，可是真的用的好吗？我们真的可以打一个问号。在百度，HR部门三支柱模型就是共享服务中心+专家组（COE)+HRBP 而,专家组的人与业务毫无挂钩，只能是提供方法论，那么如何把方法论在公司各部门进行实践？百度是用的“项目制”  这个方法。将COE提出的方法论采用项目执行形式植入到业务中进去，每年的人力资源项目通常是围绕解决通用问题来解决，会挑选各地的HRD，由谁牵头负责，就可能会在那个地区先进行试点，当然也就让百度全国的HRBP同学们（有兴趣的）一起去做这个项目，项目一般是解决共性问题。项目制是非常好的实践，对于项目实施发现的HR问题，可以集中全国的力量协同来改善。这不仅提升HR的服务水平，同时提升HR本身的专业能力。

      当然，谈到这里，我们不得不去再强调，不是所有企业都合适三支柱，现在太多中小企业老板在听到这个所谓先进的理论之后也想不断尝试，但最终导致流产。那么我们是不是应该考虑HR三支柱的企业里的运用是不是应该匹配一些土壤？或者说进行一些配套的措施方能运用到更好。

  4、百度会进行员工全生命周期的管理，从新员工开始，不同的阶段都会配备导师、训练、轮岗等发展计划。例如：一个小部门10个人，有一个经理，有一个导师，经理负责日常管理，导师就是相关业务训练，当然如果经理得到了晋升，这个导师极有可能是可以最先获得这个位置的人。同时，百度公司与华为一样，很赞同轮岗制，当然这个不少大企业都是如此。不仅仅是在小部门内鼓励轮岗，同时在公司内也可以在不同地区等的轮岗。例如负责某个人力资源项目叫“将来”项目华东地区负责人，若是正好有合适的机会，如果本人提出意愿，公司是鼓励他到广东地区进行同项目的负责。

      当然，这是有条件的，不能说你绩效考核结果不好我换个岗位玩玩就行。NO，而是会有一定的条件，例如工作时间的规定、绩效考核结果的规定，而且正好公司内有空缺，那么你就可以提出申请，而如华为一样，百度公司也有这样的机制与流程，就是原来的部门领导是不能因为各种原因而不放这个优秀而且满足条件的人进行轮岗的。

      看了这么多，咱们应该明白，其实大企业的人力资源管理制度与小企业一样也是要根据企业性质，企业业务进行不断调整的，当然，因为机构庞大，业务种类繁多，HRBP在这样的大企业里的重要性变的极为突出，但是HRBP肯定不是普通的帮助业务招招人，也不是说参与一样业务会议就可以的，而是从更深层面去接触业务，帮助一线业务部门去解决问题。关于HRBP,建议大家去看看三茅推荐的这个文章《探秘HRBP》  https://www.hrloo.com/rz/14172412.html

    当然，必须强调，我也不算是BAT的专家，但是有幸与BAT的人都有过接触，那么，关于大企业与小企业的人力资源管理到底分别有哪些优势与特点，还是建议大家去看第十期HR大咖秀，6位大咖与大家共同探讨国际500强大公司与小公司在人力资源管理上到底有哪些差异，也有我（害羞脸）。免费的噢，抓紧去膜拜大神！！地：https://www.hrloo.com/vclass/54/2664?nr02             顺便说一下，你们可以直接关注大咖秀里的这些老师。。。。。因为我也是杜老师、史老师等的粉丝。哈哈。

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上面是我看到的一个类似于段子的互联网行业介绍，开篇就拿BAT开涮。那作为其他互联网企业的员工，某厂螺丝钉，我就以小孩的视角来看看“粑粑”们吧。

B，是BAT的B

作为互联网行业的一名从业者，我曾经跟我们的程序猿问过一个特傻的问题：“我觉得BAT里，最差的就是B（这里哔——）了，感觉没什么出名的东西，为啥和A&T属于同一级别呢，我更愿意是HUAWEI。”

程序猿一语就点破了我：“那A&T又有什么拿得出手的呢，A不就是做了个电商网页，T不就是做了个即时通讯软件么。B（这里再哔——）是做出了最大的中文搜索引擎啊。他们只需要做一件东西，获得亿级的用户群，就很牛逼了。”

对的，这就是它牛的地方。也正是因为这个，更准确的说，是因为竞价排名闹出了不少事，才让我不那么待见它吧。但是，商业就存在利益，谁能保证在追逐利益的问题上不出问题呢。想当年3Q大战，作为学生的我，可是也被卷进去了。T不让我用3的浏览器登录QQ空间啊。多么可怕的事。当时还义愤填膺的支持3呢。想想也是图样图森破。

不过说实话，我对B（哔——）确实没啥了解，就简单说说用得最多的两款产品吧。

一是搜索，说家家必备都不为过。它还是有点意思的，比如搜索某些词的时候，就有相应的特效↓

不过让我有点感触的是，当输入自杀的时候，显示的结果是这样的↓

就算我年少无知，但我认为这些细节，体现了一个企业的用心与社会良知。我们其他科技公司，在做BS或者CS架构软件时，是否可以考虑加入这些不影响使用，又有些特色的小玩意呢？

二是百度地图。可以这么说，从使用地图以来，不管是web端还是app端，从来就没用过其他软件，错了，是从来没安装过其他类似软件。有一次晚上出门，手机没电，用的朋友手机导航，他是用的高德地图。那次的体验不是很好可以说。百度地图和高德最大的区别在于，两者对于全景图和细节地图路线的上下顺序是相反的。我个人认为，在看屏幕时，看上端的细节图，余光是会扫到下面的全图的；但反过来，看下面的细节图，就会忽略掉上面的全图。大家现在就可以对着自己电脑屏幕试验下，看我说的有没有道理。就是这个细节的体验差别上，让我更加的喜欢百度地图。当然这也能是我已经接受了前者，从心理上就排斥了后者。再当然，两个地图在某些偏僻地方都有不准确的地方，会把人带到沟里去的。不过我想说的是，对于做产品的企业来说，用户体验是很重要的，值得每一个做产品的企业都深思。这个我在下面讲T的时候，也会说到。

其他的没使用过，也不做评价，但我总觉得百度产品都慢别人半拍似的。

A，是BAT的A

曾经湖畔一间小房里的几个人创办的一个小小公司，谁曾想到现在世界闻名。去年有幸听过一次淘宝大学老师的讲课。截取部分供参考。

首先是企业文化，A有武侠情节大家都知道，花名被很多公司所效仿，因此它有自己的武侠文化↓

再就是组织内部的沟通，有很多种方式，打造的是一种无障碍的沟通↓

A对组织的认识和价值观的考核参加下图↓

另外，他们的考核也有意思，非业绩，也就是个人能力态度的考核占到了50%。其他就不一一列举了。

T，是BAT的T

毫无疑问的企鹅帝国。从最开始的OICQ到现在的QQ和微信，T靠着这两条腿走出了自己的一片天地。

下面零散的说一些评价。

“互联网一站式服务”的构想。T在创立之初就提出了这样一个构想。这些年来，T的业务非常之宽泛。最开始的平台业务和增值服务，到现在六大类、数百种产品和服务。这些业务在体系下自由生长，却并不协调，于是T希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用且整合的一站式服务。为了实现这个目标，T把目光放到了一线用户群体上，这就是它的“一站式在线生活服务”。发现没，这个和支付宝有点异曲同工的味道。

腾讯战略发动机：战略发展部。T能在互联网行业始终保持领跑，和这个部门是分不开的。它的职责有深入了解互联网新兴领域，为高层决策提供决策依据，推动内部业务的新布局，协调各业务模块，包括QQ微信等，以及支持T的投资公司。在同一个领域，员工工作超过两年，就会鼓励其向其他领域扩展。即便是部门内部，部门也会有类似鼓励。好的战略，看清了未来，摸清了现在，深入了员工，为企业的扎实成长奠定了基础。

产品上比用户更懂用户。互联网产品和服务是根植在虚拟形式上的，很多时候用户都不知道自己想要的是什么。只有等直接面对时，方能分辩得清。所以，互联网行业要把“了解用户需求”当做是一种自始自终、至关重要的理念。而T，不仅做到了，还做得更深。它用了三部曲：成为用户，懂得用户，超越用户，来做它的产品。举一个简单的例子。T的电脑管家团队曾经做过一个关于“视频进度条的速度给用户带来的感觉”的精细化研究。通过研究，他们发现不同进度条的显示方式会给用户的心理造成不同的影响。一般来说，简单的处理方法就是实打实的，按照时间进度正产推进。但是进过大量研究，他们发现先慢后快，特别是在最后逐渐加速，最能消除用户的焦虑感。就是这种通过同理心和用户建立联系，站在用户角度考虑问题，才能给用户带来非常好的用户体验。

超预期的体验。这个事情就有意思了。很多人应该都了解过，OICQ，也就是QQ前身，并不是第一款即时通讯软件。但是，当时绝大多数通讯软件吧用户信息存储于用户端，每当用户用另外一台电脑登录时，自己账号内的信息就会全部丢失，连同已经添加的好友。但当时什么年代，有自己的私人电脑是多么奢侈的一件事，所以信息丢失大家都习以为常了。但是，T看到了问题，进行了针对性的创新，把用户资料存储在了云服务器上，尽管增加了成本和技术难度，但是用户体验蹭的一下上来了，直接碾压了其他类似软件。同时，它还首创了离线传输功能，也是让大家眼前一亮。这些，在现在看来小儿科的东西，十几年的T就做到了，那就是超预期的体验。如前所说，很多时候用户并不知道需要什么，当你把一个用户内心真正渴望的东西放到他眼前时，他才会说，对，我要的就是这个！我想，我们其他企业，如果能做到这一点，该是有多么的棒。

其实类似的还有很多，比如，为什么微信的撤回消息只能是2分钟？这个网上都有说明，自己百度一下，会有很深的感受。

最后说一下T对员工的态度吧。奚丹（腾讯高级副总裁、人力资源负责人）说，人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。腾讯的每一次组织变革，最走心的不是员工，而是人力资源部门。对他们来说，变革就是最大的挑战。HR部门的人要不辞辛劳的从各角度区域每一个员工、每一位领导深聊，把计划的调整过程、变革的价值和意义，以及和员工息息相关的信息详细的告诉每一个员工，让他们从内心深处正视并接受这个事实，心甘情愿的面对组织变革所带来的冲击和影响。再比如，腾讯的“十亿安居计划”就是腾讯员工提出来并被公司所采纳的。得益于这个计划，刚到深圳去打拼的新员工，可以很顺利的解决“家”的问题。虽然大多数公司，折腾个多少年也不一定能有十亿，但是在能力范围内的工会关怀都不舍得，又怎么指望员工对公司有多少忠诚度呢。

还有更多，比如用互联网做企业文化，有自身特色的员工成长体系等，都值得我们学习，就不一一列举了。

BAT“爸爸”们

好的公司之所以好，人多钱多只是一个表征，更多的是领导的思想、企业的文化、组织的建设、团队的发展等原因形成的，这些公司都值得我们学习。其实市面上很多这些好公司的介绍书籍，建议大家可以买来看看。一定体会良多。

每篇一语：

我们习惯用一种标准来确定幸福，人为设定一条及格线，线上的是好命，线下的则是不幸。我们所面对的压力与痛苦、狭隘与悲观，往往是由这根及格线造成的，却忘了其实每一种幸福都有缺陷，而每一种缺憾也自有它的幸福之处。甩甩脑袋，抛开那条并不存在的及格线，你会明白自己所处的是一片森林，每一棵树都有它的阳光雨露。

欢迎大家移步我的最新总结：）

绩效评价中的矛盾和解决之法浅谈

https://www.hrloo.com/rz/14170344.html

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1.构建组织，打造团队网络

   当组织变得更加数字化，组织再造的需求也愈发势在必行。因为只有这样，公司才能更快发展，更快适应，促进快速学习并满足员工的动态职业需求。从BAT我们可以看到他们分别掌握着中国的信息型数据、交易型数据、关系型数据，然后利用与大众的通道不断兼并后起的创新企业。

   在过去，我们进行组织设计的目的都是针对工作效率和效能方面进行，而最终演变为复杂的孤立的组织，这个协调，那个沟通。对于可预测的商业模式勉强适应了，而对于现在来说，太多不可预测性和破坏性了，适应提升速度、增强灵活、提升适应力成为了首选，那么产生了团队网络的力量如下图

    作为我们来说，着手点有：

  1.安排团队访问、分析和学习业绩优秀的团队、项目和制度体系的运作方式。通过检查公司的岗位头衔、奖励机制和职业生涯通道，可以从视野上引导、规划，让自己的团队更加灵活、自下而上的发展道路上快步前行；

  2.采取持续的，基于反馈的绩效管理模式。定期反馈可使的员工不断重设目标、完善项目，并对“所作之事”而非“所任之职”感到自身价值。员工问卷调研工具、开展批评与自我批评会，增加透明度与沟通效果；

  3. 验证新型沟通工具：很多时候，我们会发现，不是自己变笨了，而是自己使用的工具跟不上时代的进步，所以尝试使用新型沟通工具（比如ProcessOn），然后将其标准化投入使用，作为公司核心的ERP/HRMS的补充。

2.职业生涯和学习

  看过《百岁人生：长寿时代的生活与工作》、《新的学习文化：在不断变化的世界里培养想象力》两本的小伙伴会发现：在当今世界，职业意味着什么？具体点的说，学习技能的半衰期只有5年左右，平均工作任期只有4.5年，而职业生涯跨越50年.意味着过去，员工为职业学习技能，如今，职业本身就是一次学习的旅程。（员工面临横跨50-60年的职业生涯，期望雇主能够帮助他们不断重塑自我，在不同岗位进行历练，有朝一日找到自己的定位）

    着手点：

  1.评估内部流动性：随着团队职能的随着市场的变化，流动性的重要程度只增不减，研究现有职业流动性规律并着手组织更积极的人才发展项目，包括人员发展、轮岗及人员培养计划；

  2.追踪学习指标：新兴技术提供了检验人员发展的新方向，可能检验员工在学习平台上需要一定的时间，但是收集这些数据用于管理数据化的参考，肯定是未来HR发展的方向之一；

  3.管理雇主品牌：这个词语现在出现的频率及频次真的太频繁了，潜在的应征人员培养也是未来的一个职业规划及学习的方向

3.重塑绩效管理体系

   传统的年度评估在20世纪70年代就有了，很明显，现在不起作用了，为啥。根据德勤2015年《全球人力资本趋势报告》调研显示：82%的企业称绩效评估已不合时宜。一项单独的调研反馈，41%的企业认为管理普遍都有偏见，45%的企业认为绩效评估并未激发员工的积极性。

    如今，公司的运营模式为团队网络、职业生涯和学习也上升到了战略高度，那么运营方式会从“所任之职到所作之事”转变，因此，统一的目标，提供反馈和辅导绩效的需求也就变得迫切和多向。

    着手点有：

1.抽丝剥茧：在实验绩效管理的同类公司中，了解对其最有效的设计因素、工具、流程。在公司内部，研究业绩优秀的个人、团队和领导者，寻找方法将这些优秀实践应用至全组织。

2.定制满足战略和公司需求的绩效管理，参考GBT+19580-2012+卓越绩效评价准则及GBZ+19579-2012+卓越绩效评价准则实施指南相关标准及方式从绩效测量、分析、改进维度进行打造卓越绩效。

3.从员工体验的角度入手，将绩效管理渗入到奖励、晋升、继任管理中去。

  注：文章观点有参考2017年《全球人力资本趋势》改写数字化规则一报告。

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