执行力培训怎么做？

老板的脑回路都比较短，他见着一个问题，想要立即解决，脑海里蹦出的第一个解决方法可能就是你收到的行动指令。这种时候，收到指令的人通常有两种反应：一种是直接按照老板的行动指令去做，另外一种会思考、确认这个行动指令的背景是什么、老板想要达成的目的是什么。

回到案例，老板觉得大家办事拖沓、不积极，于是眉头一皱计上心来：让HR给他们培训培训执行力！所以收到这个指令的题主，也有两个选择。

其一：培训嘛，网上搜搜素材、拼凑拼凑做个课件讲一讲不就完了么，或者预算多一点，去外面请个老师来，讲他个一到两天的执行力课程，再或者，可以找找网络视频课程，将大家集中起来一起观看学习。培训时记得让大家签到、拍拍现场照片、结束时再让大家写写培训反馈表，狠一点的课后让每人交一篇培训感想、心得啥的，最后以HR部门的名义出一个培训报告（对老板）或宣传稿（对全体），老板交代的这件事情也就算完成得很漂亮了。

然而真正做培训的人都知道，这样的培训不过就是一场热闹而已，要达到老板所期待的行为改变，很难。于是，这一部分的人面对老板的同一个指令，可能就会是第二种做法和反应：

首先厘清老板的目标和他希望的理想状况：希望所有员工从工作态度上来说要把公司的事当成自己的事，积极主动，从工作行为上来说，要及时高效完成工作任务。很显然目前员工的表现无法达到他的要求，那么接下来需要分析：造成这种现象的原因是什么？是员工的工作态度有问题，工作能力有问题，还是公司环境有问题（比如显性隐性的加班文化，导致员工宁愿把活拖到下班做）？或者就根本是老板的要求太高、员工的工作负荷太大？

而通常情况下，造成问题的原因都不是单一的，用单一的解决办法肯定也无法彻底解决问题。培训，或者说人力资源走到最后，其实都是指向要用系统的专业知识和技能帮助企业解决现实问题（想起上上周采访了公司金融研究室的一位牛津毕业的牛人，讲到在企业内部做研究的心得时也说过类似的观点，所谓大道相通吧！关注我的个人微信公众号（Miss略知一二，ID：Missluezhi12）查看历史消息，查看《采访了一位金融牛人，关于个人成长，他如是说》一文获得更多牛人成长心得）。当我们用一个更加系统和全局的观点来分析问题并研究解决方案时，就会明显看到老板直接给出的方法的局限性，以及这种方法能在多大程度上解决问题。

当我们分析完原因，针对各原因分别给出解决方案，它才是一个系统解决问题的组合拳。即便依然要做培训，但经过此番分析后做的培训，内容、形式可能都跟老板最开始的思路有很大不同：比如分析出来大家拖沓的原因可能是办公工具、操作技能不熟，部门之间沟通方式方法不畅、流程有问题等等。最后的培训可能就从关于执行力的培训转换成办公工具和操作技能的培训、跨部门沟通的培训、如何搭建一个高效顺畅的流程的培训等。

与此同时，还有一些无法通过培训解决的问题，就要从其他方面着手来解决。其实执行力不佳如果是因为员工工作态度有问题，培训也解决不了。了解下来，是个别员工的问题，该找谈话找谈话，该辞退辞退。如果是整个公司的普遍问题，就要看看是不是公司的文化、氛围和制度、规则等方面出了偏差，而不是去培训员工。

话说回来，人在职场，收到不靠谱的指令那是常态，因为老板不专业而你专业才请你来的不是么，而对这种不靠谱的指令如何做，其实是有套路的，有心的大概就能从我在上文中的叙述总结出来，没注意也没关系，最后附上这个经典的GAPS思考问题的模型。通常我在实际运用时，还会根据实际情况做一些改动，比如省掉显而易见的现状，加入标杆企业的做法等，绘制一个思维导图，放在在老板要求做出来的东西的前面，一来可以解释我为什么会这么来执行他的指令，二来可以告诉他要彻底解决这个问题还可以从哪些方面着手。

余晓玲，三茅人力资源网专栏作家，目前就职于某上市金融公司。从业8年，亲历一家企业从300人到上市的发展历程。崇尚专业的深耕，也崇尚用跨界思维和工具解决现实问题。

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     执行力最强的组织就是军队，培训执行力不是一朝一夕就能见成效的，更别指望一场培训就能成功，得花大气力，得持之以恒，把良好的习惯培养成人的一种本能，执行力就自然强大了！

   有一位复员军人回到家乡，有一天宴请亲朋，当他从厨房端着一盘菜走向餐桌时，他的发小开玩笑突然喊了一声：“立正！”，他条件反射就做了一个标准的立正动作，菜盘掉落在地板上。这就是一种习惯的本能！

   小微企业做培训，首先得从老板做起，很多小企业的制度都是从老板开始破坏的。

   举个最近几天的例子：由于连日阴雨，公司半成品积压严重，四条生产线暂时停产，设备部8名维修人员全部投入机器保养维护，生产厂长和设备主管都是外地人，人员协调由我来负责。前一天晚上分配好各自负责的任务后，第二天早晨一上班我就到车间巡查，大家都在忙碌，唯独不见其中一名电工。于是我给这名电工打电话，他说正在外面做事，我问做什么事，他说是谁让他在帮别人安装电器，我问是谁安排他去的，他没说。我问生产厂长和设备主管，都说不知道。我再次打电话让他马上回公司。他回到公司后，说是老板的亲戚办一个加工厂，让他去帮下忙的。我说你拿的是公司的报酬，必须为公司做事，而且现在又是停产检修，任务繁重，必须一切以公司利益为重。业余时间我不管，上班时间是严禁外出的，任何人的话都无效，以制度为准。

   后来就有人告诉我：“你得罪老板了，电工是老板的亲戚，开加工厂也是老板的亲戚，而且据说老板也入了股的。”我说：“我坚持的是原则，我执行的是制度，我维护的是公司利益，谁认为我得罪了谁，与我无关。”

   公司要保证正常的运转，有最基本的组织程序，每个员工只能有一个上级，如果都不遵守制度，那制度就等于是一张废纸，比不定制度还要有破坏力，执行力最基本的一条就是：遵守规则！

   前几年我刚到公司时，厂区环境脏乱差，员工交通工具乱停乱放，有车棚也不遵守制度，上下班途中常有小事故，为了改变这种不良习惯，在培训前我做了大量的准备工作。

   我先把整治前和整治后的环境、员工行为进行拍照和拍视频，然后找个时间专门到市中心的各个繁华路口，拍摄行人过马路和骑电动车、摩托车的人们在车流夹缝中的危险镜头。回来以后，制作成PPT，在培训会上用投影仪向员工播放，让他们感觉身临其境，感受不遵守交通规则给自己和他人带来的严重安全隐患，从而强化安全和守规则的意识！

   培训要善于讲故事，无论是网络上的案例，还是身边的人，用故事的形式向员工灌输执行力的理念是最有效的。

   故事一：记得小时候的语文课有一则故事，一帮孩子玩打仗的游戏，扮演“长官”的孩子命令扮演“士兵”的孩子在街头站岗，没有命令不许撤退。后来天黑了，孩子们早就回家了，站岗的孩子还在街头“值勤”，路过的妇女听他讲完，明白孩子们肯定忘记了还有一个“兵”在站岗，就劝他赶紧回家。但执拗的孩子坚持要接到命令才能离开。这位妇女没有办法，就去请一位正要赶未班车回军营的军官帮忙，军官刚开始很生气，听完解释，就赶紧迈着军人的步子走到小孩面前，敬了一个军礼，报上军衔并命令：“你已出色地完成了任务，我命令你立刻撤岗回家。”孩子才信服的看了看军官，回了一个军礼，欢跳着回家了。

   故事二：有一位负过伤的美国退伍军人，找了很多工作都被拒绝，好不容易才得到一份工作，却是一个烂摊子。通过几个月的艰苦努力，他超额完成了任务。总裁有天周未把他叫到办公室，交他一个任务：在指定的礼品店里买一只蓝色的花瓶。他接过写有地址的卡片就郑重向总裁承诺：“我保证完成任务！”

   当他费了很长时间找到那个地址，根本就没有那家店，老板的电话也关机了，他找了五条街才找到老板所描述的店和花瓶，但商店已提前关门。他按店的名称和地址查到该店经理的电话，人家正在度假不营业。当他想砸破橱窗拿到那只蓝色花瓶时，刚好有警察过来，后来还站在了那家店前没有离开的意思。他只好再次拨通该店经理的电话，并想办法说服、感动经理派人过来把花瓶卖给了他。

   老板卡片的背面写着火车的座位，交待他买好花瓶后送到车厢，而这时火车已经开动。他想办法找过去的战友租用一架私人飞机，赶到下一站火车短暂停留时，把蓝色的花瓶小心翼翼交给他老板，并给老板妹妹带好，祝老板旅途愉快，然后转身下车了。

   周一上班，老板把这位退伍军人叫到自己办公室，感谢他买到了他妹妹喜欢的礼物，并通知，要把他选派到远东地区担任总裁。老板说那是公司最重要的部门，挑选了很多经理人都是用这种方式测试，只有一个完成了任务却是砸破橱窗拿到的，不符合道德规范，没有录用。后来的测试就雇用了警察看守，但都没有阻碍他完成任务的决心，非常出色的完成了任务！

   故事三：《把信送给加西亚》，这本书可说是执行力最好的培训教材之一，不但可以培训员工，也是我们HR学习的榜样。故事描述的是发生在美西战争期间，美国总统麦金莱必须立即与古巴岛起义军首领加西亚将军取得联系。接受任务的罗文中尉历经千难万险圆满完成了任务。他优良的道德品质和强大的执行力成为人们学习的楷模！

   故事四：德国人的规则意识，德国人做事严谨、很古板，曾有亚洲留德学生开过玩笑捉弄德国人。他把街边相领的两个电话亭上分别贴上“男”和“女”的字样，然后躲到一边观察德国人怎么办？

   结果，他发现，所有到电话亭打电话的人，都象进厕所那样，只进自己的亭子，男的那边宁可排队等候，女亭空着也不进去。这位开玩笑的大学生很惊讶德国人为何“呆”到这份上。德国人很平静地说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”

   故事五：武柴的德国洋厂长。武汉柴油机厂在1984年的时候，国内第一家引进外国人才，德国专家格里希的“洋理念”让武柴兴旺一时，但随着洋厂长两年任期满后离去，武柴最终因质量问题被市场淘汰。

  《格里希在武柴》这本书，各位有兴趣可以买来学习。虽然已过去三十多年，格里希也早已长眠在他的家乡，但武汉人还是深情的怀念着他。

   在我们今天的小微企业，格里希依然是我们学习的榜样，一是严于律己、以身作则、说到做到，二是深入现场、发现问题、解决问题，三是赏罚严明、当机立断、毫不含糊。如果我们本身做不到这点，就没资格去培训员工！

   在民营企业，现代管理理念依然艰难。就象当年格里希的做法一样，无法获得员工的广泛理解，一见到格里希巡视车间，就有人喊：“鬼子进村了！”他一走，工人依然我行我素。

   看了上面的两个故事，你还会觉得德国人的呆板很可笑吗？德国人发挥集体的力量，遵守规则，维护秩序，才能确保企业和国家的机器正常运转，才会拥有无比强大的执行力！

   故事六：鲈鱼捕捞。有一位著名的建筑设计师，回忆小时候的经历，正是因为他父亲的教诲，才让他永远视规则如生命，造就了他的成功。

   有天夜晚，他和父亲去钓鱼，他钓到了一条大鲈鱼，但离法律规定的鲈鱼捕捞时间还有两小时，如果拿走的话是犯法的，如果放回湖里的话，可能再也钓不到那么大的鲈鱼。这诱惑对一个孩子来说实在太大了，而且是夜深人静，周围没人知道，但他父亲坚决要求他把鱼放回湖里。

   他父亲说：“道德只是一个简单的是与非的问题，实践起来却很难。把钓到的大鱼放回湖里，一个人要是从小受到这样严格教育的话，就会获得道德实践的勇气和力量。”于是，他把鱼放回了湖里，虽然以后再也没机会钓到那样的大鱼，但他养成了自觉遵守规则的良好习惯，才成为了受人尊敬的建筑设计师！

   故事七：巴顿将军的故事，有一天他命令一帮军官到一个仓库后面挖一条8英尺长、3英尺宽、6英寸深的战壕，然后就在仓库里面的孔观察他们。这帮人把锹和镐丢到一边就开始抱怨，这么浅有什么用？这体力劳动哪是我们干的？吵了半天也没开始挖，其中就有一个对那帮人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”最后，这个人就得到了巴顿将军的提拔。西点军校的二十二条军规，第一条就是“无条件执行！”。无论军队还是企业，都需要这种不找任何借口去执行的人！

   以上分享了有关执行力的七个故事，归纳三点：一是员工对岗位职责的承诺，二是不找借口完成任务，三是遵守规则才能安全高效。

   员工培训只是万里长征的第一步。中国象武柴这样的企业案例还有很多，请外资人员做管理，管理办法、制度、人员、机器设备等等都是和从前一样，但就一点不同：把公司制定的制度坚定不移地执行下去。企业管理最重要的诀窍就是：执行！无条件的执行！

  要想培训达到预期的效果，首先就要问自己：公司制定的一些规章制度，我能做到吗？我能坚持吗？比如：海尔的员工手册其中有一条：“离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。”我就把这一条培养成了自己的本能，只要离开办公桌，椅子一定会归位。然后再根据公司实际情况修改完善制度并持续执行。言出行、行必果，天长日久，执行力自然就得到提升！

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     都说执行力最好的地方一个是军队，一个就是学校，这是为什么？前者是由于服从命令听从指挥是军人天职这一概念从古至今的深入所有人心；后者主要体现在中小学，学生对老师的敬畏与服从，听老师的都不听家长的就是说的这个。

    一、认识执行力与其培训目的

    要做好执行力培训。先有知道什么是执行力？执行力培训为的什么？为啥要提出执行力培训来？

执行力，无非就是体现在严格及时执行相关指示、按相关流程执行规章制度，最终达到按质按量地完成工作任务的一种能力。

    有理论说：执行力对个人就是及时办事的能力；对团队讲的是战斗力；对企业领导核心团队的经营能力。

在本题主要说个人执行力，事实上团队也由个人组成，兵熊熊一个，将熊熊一鹤窝。所以团队的在于团队领导者与成员个人。

    我们还是说小企业的执行培训吧。

    二、执行力的因素分析

    领导安排一个人在当天完成某件事。有两个结果，一是当天做成这事完成任务，另一个当天没有做成这事，没完成任务。

    （一）当天完成，说明其有执行力。

    1、他自己有能力并按照要求完成；

    2、他自己完成不了，但借助他人援助完成。

    （二）没有完成表明执行不到位。为什么？

    1、他收到命令，但没有完成的能力，去做了，没完成。

    2、他收到命令，但知道本身没能力，根本就没有去做，也没有想法求援。

    3、他没有收到命令，因此没有去做。

    4、他有能力做成这事，但不服从命令，没去做、不屑做或特意不做好。

    5、他有能力做成这事，但由于其他原由耽误，所以没有完成，拟放到明天做。

    看上述，我们知道执行力要体现，不再拖沓，关系几个原因：

    1、收到命令。——才知道有任务需完成。

    2、本身能力。——自己能不能完成，关系效率与工作方式。

    3、工作态度。——是否会及时去做或想法解决问题。

    三、如何提升执行力

    针对上述的相关因素分析，我们就可以有针对性的进行要求培训。

    （一）命令的传达与获取

    对于公司的相关指示或精神，岗位职责等都可以看作是一个要求员工必须达成的命令。如何让员工明确你的命令或他的职责。

    1、做好岗位职责、任职资格的明确，并对任该岗位的人员严格按要求进行挑选。上岗后对其进行相应的职责、规章等培训，做到培训有签字，培训有考核，执行有监督。

    2、对日常的命令传达。能以书面通知的一定书面通知，并让其签收，并做好完成时间、达成目标、检查等要求；对于口述的指示命令，对于其要求必须正面回答明确并要求其重复一遍指示内容。

    3、对于相应的职责、任务等，一定要按时去进行检查与验收。不能放任。

    （二）完成任务能力的提升

    都知道是否能完成任务，还在于其是否拥有完成任务的能力。这些对于其基本职责，应该在入职的时候已经进行评测。但有提高任务的完成效率还需技能的不断提升与方式方法、工具等的不断改进。

    1、做好在职的业务技能提高培训。

    2、做好技能的拓宽培训。有时一个人的临时任务也许需要其需具有职责所需外的技能。如一个行政专员，需要你可能临时充当一回司机或其他。

    3、对业务技能的提高进行如职技工资档次的提升等予以奖励，才能提高学习积极性。

    （三）职业品德的提高

    一个有能力无品德的人，我们说他是毒药。往往会带来巨大的危害。所以如何提高员工的职业品德，也成为一个课题。

    1、责任意识。现在的时代很现实，要提高责任意识一是靠自觉；二是靠制度。我们需要在工作职责及相应的任务要求，配套相应的奖惩措施。以提高完成任务的主动性，或被动完成任务的及时性。

    2、实干意识。对于有的人往往都觉得自己很了不得。所以不时的进行相应的谈心、灌输忧患意识等，让其知道一屋亦不能扫何以扫天下。心不能太高，做好当下才是真。

    3、时间和效率。一定要倡导正在进行，立即落实的作风。没有落实，计划再好也没有用。行动，象狼一样的向目标扑进，才能落实。多做点平时的员工运动，提倡比试精神。

    4、改进设施。就象现在淘汰落后生产一样，我们的工作作风、工作设施都需要不断的改进，创新，才能出现良好的工作效率。

    我想，执行力最终就是一个落实。

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关于执行力，虽然现在还在说，但已经不像前几年那么“大红大紫”了，很多企业自己或者外聘培训讲师进行执行力培训，是否真的有用，那就“仁者见仁、智者见智”了。关于如何做好内部执行，以下是我的浅见，希望对题主有用。

一、自我诊断。

用下哲学经典句子--“内在决定外在”，企业有这些状况肯定是企业内部有问题，因此建议首先不是去培训，而找到原因，然后才能对症下药，具体操作从以下三个方面。

1、组织架构诊断。组织架构的梳理，目的是诊断公司架构下的各部门职责是否清晰，确保部门与部门之间的职责没有混淆，如果部门与部门之间的职责划分不清，就会导致推诿扯皮。举个例子，我第一份工作在一家食品企业，人力资源部和行政部均由人事行政中心管理，公司考勤制度规定，考勤由人事行政中心负责，结果出现了行政部说考勤应该归人力资源部负责，人力资源部说考勤应该归行政部负责，虽然最终考勤由行政部负责，但是却导致两个部门因为此事有些不愉快。

2、工作流程诊断。工作流程简单说就是公司要办某件事过程中需要经历的环节、步骤和程序。很多小公司因为架构没有那么复杂，所以不重视工作流程图的梳理，导致员工办事的时候到处碰壁，而一些大中型公司确实有流程图，但是因为组织架构庞大导致整个流程下来浪费了大量时间。因此对于小型企业建议梳理下公司工作流程图，而针对大中型企业建议缩减工作流程图，去掉那么不必要的环节，提高效率。

3、部门内部诊断。说完公司层面，现在诊断下部门内部，各岗位的职责是否清晰？部门内部的工作流程是否顺畅？部门内部对接及辅助工作是否到位？员工状态是否有问题等等。如果有那就一一的去改进，如果有必要，开除一些人也在所不惜。

二、执行力导入。

企业做完自我诊断并完善以后，并不代表就真的可以实现执行力提高，还是需要把执行力导入到员工的思维当中，建议从以下四方面入手。

1、培训导入，建议请外部讲师做一次执行力培训，虽说企业内部也可以自己做，但是如果想引起员工的重视，外聘讲师比内部讲师更有说服力，因为很多人都相信“外来的和尚会念经”，虽然这不一定是真理。

2、文化宣导，可以在日常培训、公司活动、公司会议等多种形式中进行执行力的导入，比如公司组织拓展活动导入执行力游戏。还有就是企业文化墙，这个看似只是装饰，其实很多时候它在无形中提醒着员工，因为这些东西每个人每周都会无意中看到很多次。

3、制度落实，此处主要是承接工作流程方便的内容，制度的完善落实，最终受益的肯定是办事者，更重要的是对推行执行力的保驾护航。当然最关键的还是老板的支持，否则一切都是空谈。

4、奖惩结合，既然企业推行执行力，那就需要有奖有罚，但是惩不可不痛不痒、奖不可小恩小惠，奖要奖到他心动、疼要疼到心疼！奖惩的推行不可能操之过急，建议先出奖励制度，对于那些听话的着重奖励，奖励制度试用一段时间后必然会产生一批拥护者，这个时候再去推行惩罚制度，阻力就会小很多。

三、不忘初心

做事就要有目的，切不可本末倒置，如果只是为推执行力而去推执行力，那做这件事情可能适得其反，你必须知道你要的究竟是什么样的执行力，是每个人都干好自己的工作？还是既能干好自己工作还能协助他人？还是能站在公司大局上干好自己的工作还能协助他人？

我们都见过这样一类公司，当市场上说“执行力”好的时候，大家疯狂的做执行力培训；当市场上说“正能量”好的时候，大家疯狂的做正能量培训等等。并不是说这样做不好，而是想说的是你做这件事情的目的到底是什么？是仅仅为了完成一件工作，还是真心的想让这家企业变的更好，很多人在一开始做一件事情的时候，都是壮志满怀，发誓要干出一番天地，可是干着干着就开始开始产生负面情绪，以至于这些负面情影响了后期的推行和执行，因此时时回顾、不忘初心。

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一、自身关于执行力培训的经验

        在两年前，我们公司就想要做执行力培训。因为我们老板是创业者，他个人十分敬业，差不多二十四小时都是思考着公司的事，所以他看每一个人都没有他敬业。我们最终也还是没有组织这种培训。但是总经理会给管理层施压，督促。如本来开会时说第一季度的运营成本数据周三要给，周二一大清早总经理就会问运营中心负责该事项的总监，很神奇的是总监竟然能在总经理问完后不到一个小时就能发过来。

        公司上市后人员扩增了，收入也增加了不少，但是发现大家的工作劲头没有以前足了。原来两个人做的事，可能已经有三个人来做的。此时新的总经理想着是否要组织组织执行力的培训。最后在找培训机构做对应方案的时候，发现想要达到我们期望的通过一场培训，把大家的积极性增强，有些徒劳。于是我们开始先从管理层开始灌输思想，要求高效，要求精简。通过改革制度，结合绩效考核，来改善现状。当然我们公司也有做的不好的，因为这次改革一下子有些用力过猛的节奏，其中有两名个元老级别的管理人员走的时候，没有及时有人员替补上，导致了半年多那个部门的工作业绩十分不好看。中间还有很多利益关系的原因，公司内部很多人心已经开始浮动了。公司今年是比较关键的一年，度过去，公司又会迎来更加美好的明天。

        我们公司从去年提出的鼓励学习的制度，感觉还是很好的。如员工希望学历晋升，考执业证书，考职称等，公司都可以承担一部分费用。感觉通过执行这个鼓励学习的政策后，很多员工变得更加主动积极了。和一些同事沟通过，他们的意思，如果工作清闲下来，也挺无聊的，但是如果把这些时间积累起来，用于学习，可以更好的完善自己，对自己以后的职业生涯也是有好处的。员工能自发的去学习时，工作效率会有所提高，会对自身的规划，也会重新定位。所以积极的氛围，也是加强执行力一个重要条件。

二、给案例中的提问人一些建议                                  

        看了案例，案例中的当事人，自身没做过培训，建议可以先去了解一下公司业务发展方向和员工的现状。公司业务发展好，员工会更有奔头。员工的基本素质，也会影响你如何组织安排培训。

1、首先分析一下现状，做一个培训需求调查；

        这个培训是老板让做的，首先确认老板希望达到一个什么目的？老板一直觉得大家办事拖沓，不积极。那现在实际情况是怎么样的呢？实际上只有三十个人的时候，这些统一思想的事，是比较好做的。还有一个重点就是你们老板是一个什么样的人，他是否执行力比较强。你们管理者有多少人？他们分别又是什么样工作风格？一般领导者是影响部门或公司氛围的重要因素。

2、 根据希望达到的目标，可以找一个目标任务，让大家去学习，或营造一种氛围;

        如你们老板觉得销售部某总监他们的工作效率很高。他们是每天写工作总结、每周写工作周总结、即使外出见客户也回公司写总结、他们每个人每月至少都有40个有效客户、他们每个人每月的业绩都是多少多少以上等。有一个销售部这样，你就可以定成目标任务，让其他销售部门学习参照。但是一定是先从中间抓，先让总监去认可这个事情。

        如非销售部门的工作状态改善，重要的就是遇事不推脱，做到及时处理。即使不能得到解决一定要有及时反馈。你们都可以把这个作为每个部门的工作日记中必填项，《今日未完成事项》一栏。

3、 确定培训对象、培训形式；

        老板要求增强公司的执行力，那要达到这个目的，需要针对哪些人进行要求或培训呢？这些人是用外聘人员授课？沙盘？角色扮演？素质拓展？还是选择哪一种培训形式更有效、更配合。

4、 做好培训效果跟踪；

        不管是通过哪些一种方式，最后前后结果对接都是很重要的。现在的状态，你是需要调查清楚的。培训后一段时间以及更长一段时间的变化，也是需要跟进。这样有助于你决定是否继续安排培训进行跟进。

        高效是一种习惯，而培训是可以培养一群人养成某一种习惯的一种方式。但不是唯一的方式。在后期中你鼓励的高效行为，公司应该有相应的鼓励，不一定是物质鼓励，至少是有精神鼓励。这个可以由部门领导，也可以由员工关系去跟进。

5、形成制度要求，每一位新人入职都需要做此培训。

        如果在现阶段只有三十个人的时候，大家就已经养成了高效的做事风格。有对应的制度约束，而且新人来了后，会强化该制度。在这种氛围下，一传二，二传四，之后公司会潜移默化就会养成了这种氛围。但是这个是需要时间的。

三、侃侃执行力

        随着互联网的冲击，执行力的培训各种课件也满天飞。员工对于执行力的认识，可能比你想象的要多得多。而在这个事情，怎么去提高执行力，确实也是很多企业头痛的事。现在各种产品都在鼓励人们的惰性发扬，而企业本身却在要求员工尽职尽责，鞠躬尽瘁。很多新时代进步青年是很不认可的。你只给我白菜的钱，我为什么要操卖白粉的心呢。

        所以我个人觉得与其说去做执行力培训，不如让公司形成一种高效的文化习惯。因为我本身是执行力比较强的人，我不喜欢拖拉。因为今天的事不做了，明天就会有更多的事。所以我要求我下面的人，一定要知道自己每天要做的事，没有做完的要和我汇报。刚开始我下面有一个女孩很是不理解，明明上午刚交代的事情，下午就来吹着要，跟催命一样。我告诉他，我催你是证明我需要知道这个进度，去做一些其他的决策，而作为直接操作的这个人，你为什么不能在你完成到一个阶段时，及时给我一个回馈呢？现在这个女孩不会这样问了，一方面他对公司很多事更加了解了，知道自己的工作的重要性了，另一方面知道我就是这样的人，也会及时的向我汇报情况，以免我去找她，她会有压迫感。也正因为这个女孩的原因，我觉得提升员工的战略性思维很重要。如果员工知道自己在公司盈利这个事上，自己担任的是一个什么环节，知道自己的重要性，他在做工作的时候会更用心。

        员工之所以会自愿付出，是因为工作能体现他的价值，而公司也是希望能不断挖掘员工的潜力。所以希望提高员工执行力，要鼓励员工，提升员工的存在感，提升员工的重要感，提升员工的成就感。这个是参加战略绩效落地培训时，于环宇老师讲的，印象十分深刻。举例是发朋友圈，为什么人会发朋友圈，是寻求存在感，发完朋友圈，有些人就会等着别人点赞，如果没有人点赞，可能就会怀疑自己拍的照片是不是有问题，发的话语是不是有问题，当有人开始点赞的时候，瞬间感觉世界美好了。如果还有人点评，显得自己发的这个朋友圈的重要了，除了基本的点评，如果还有人回复说，看了你的朋友圈，让我好像自己也去过一样，以后你出去玩一定要记得发图分享喔。有人这么回复后，那就让这条朋友圈更有价值了。

      又好比现在打卡主任让写总结，他给选出分享一样。我会感觉原来我还可以利用空闲的时间去总结自己的收获和经验。当我第一篇总结发出后，看见过万的浏览量，我瞬间感觉自己学的东西其实也挺重要的。而就在昨天，看见了有人留言评论，咨询自己未来的规划是继续留在国企合适还是换一个工作时，突然感觉自己的成就感和价值感也有了。因为对于提问者不是十分了解，不能给出特别实际的建议，但是对于我个人来说，会加深了我来写打卡总结的动力。

         加强执行力，提高工作效率，这是行为结果。根据操作条件反射的规律来说，如果你要改变一个行为，你是可以通过改变认知，不断引导其去实现你想要的行为，而出现你想要的行为时，你给其强化行为的奖励，之后再淡化奖励物，让其变成惯性行为。 

        为啥写到这的时候，让我想起了现在市场上各种免费。之前滴滴的优惠，到现在你已然习惯了滴滴的便捷，再付费时，你已经慢慢离不开他了。心理学无处不在，人性耶。

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   说起执行力，笔者会经常想起一则小故事：

    小明第二天要参加中学毕业典礼，为了留下一段美好的纪念，他高高兴兴买了条新裤子，并在吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和小姑都在场，把新买的裤子长两寸的问题说了一下，想让长辈们帮忙裁剪一下。

    妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。

半夜里，小姑醒来，想到小明新买的裤子长两寸，于是披衣起床将裤子处理好后才安然入睡。

    老奶奶每天早早起来给小孙子做早饭上学，这时也想到孙子的裤子长两寸，于是趁水未开的时候对小明的裤子做了处理。

结果，第二天早晨，小明只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

    这则故事能给我们带来什么样的思考呢？如果从小明的做法方面分析，可归因于他对目标的分解不到位，比如没有遵守smart原则，缺失对责任人、衡量标准、完成时间等因素的界定；如果从三位长辈的做法方面分析，有人说是组织分工没落实，有人说是沟通协作不到位，有人说是流程管控缺失的问题……

    其实，这就是执行力症候的复合表现。故事中的小明，恰恰代表着“战略意图”，而三个长辈，就是“执行力”的映射。

因为从本质去理解，执行力是“有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是能够贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力”。故事中的三位长辈都对裤子进行了处理，可是并未有效利用资源，而是每个人去进行重复性建设，而结果也未能完成预期目标，使得小明穿上一条短四寸的裤子，不仅浪费了时间，也浪费了力气，并将影响最终目标---小明参加毕业典礼---的达成效果。

    由此可见，真正的执行力，不仅包括了行动力、沟通力、控制力等能力元素，还至少包括了以下几方面的能力：

    执行力是一种理解力。故事中的小明是未成年人，其实这微妙的比喻恰恰折射出，有时候的战略意图本身虽然是正确的，但可能是相对隐晦和模糊的，可能并未清晰的描绘和传递。这就要求执行的群体须具备一定的理解能力，能够把战略意图心领神会，并且保持高度一致。换句话说，即便是面对不清晰甚或偏差的战略意图及目标，要具备“把事做正确”的能力。

    执行力是一种协同力。故事中的三位长辈无疑是具有行动力的，她们对战略意图表达的目标也都具有一定的担当性和责任心。但最终的结果恰恰反映出，他们只是有所行动，但并未有人对战略意图及目标进行沟通确认，也没有人能够起到组织协调的作用。因此，对没有“正确的做事”的行为来讲，南辕北辙可能是一种最基本的代价；对于缺乏协同的一个组织或团体，无疑于一盘散落的珠子。

    执行力是一种平衡力。故事之外的我们，可能要面临更为复杂的现实情形，有些问题的背景、条件、资源等多方面因素难以把握。这就需要我们有更高、更强的理解力和协同力，而不能墨守成规、固步自封。这就需要“做正确的事”的能力。有些问题，不需要有更多的理由；有些事情，不需要追求完美的结果；而更多的时候，先开枪、后瞄准，就是一种恰好的执行。这种对执行力情形的平衡，恰是最高的执行境界，而对这种境界的修炼，就是提升职业化素养的有效进程。

    我们要做简单的小明，也要做聪明的小明；我们要做善良的长辈，也要做智慧的长辈。

作者：马松有，《老HRD手把手教你做企业文化》作者

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      30多人的企业，关于执行力问题，建议主人公先与老板理论理论，他（她）认为什么是执行力？而且是什么根本原因导致他（她）认为公司员工的执行力差？产生现象一定有其原因的，说不定就是老板本人造成的呢？解决问题，要从“根”上开始。然，希望以下文字对你有所帮助。

      台湾大学教授唐明哲教授曾经有过这样的论述：执行力大概是企业管理学的黑洞，企业管理学有琳琅满目的理论，它会告诉管理人员，如何进行选才、育才、留才，如何进行组织变迁......但该如何执行这些方法，却往往被当成理所当然，未曾有人加以探讨。执行力到底重不重要，企业的成功是怎么样的。结合对200多家企业的研究，企业的成功30%靠策略，40%靠执行力，30%靠运气。

      事实上来讲，在参加一些高层管理的会议中，我们不难发现有很多思想家，用英语来讲就是thinkers，但是我们企业是要求做事的（doer），也就是说策略要创造的是差异化（make difference）、执行力能（make it happen），二者不可缺一，二者孰轻孰重，当然没有定论。

      我们曾经也会有这样的事情：我们企业的策略与其他企业的策略是基本相同的，为什么我们的绩效表现与其他竞争对手的表现是大不相同，原因就是在“执行力上”！。我们知道，许多企业将成功归功于策略的创新，新的经营模式，创造与竞争对手的差距，但是如果执行力不够，也一定会被模仿，所以竞争的重点不再是经营模式，而在产品的良率上，谁都知道要改善良率，然而却提高不上去，这个问题就是出现在执行力上面。许多大的公司，失败往往归于执行力的不佳，策略、愿景、使命、目标一大筐，这些都是贴在墙壁上，贴在员工手册上，光说不练，这是“口号式”的管理。因此，每逢遇到公司变革的时候，越是到基层，变革的信息越是不痛不痒，当公司整顿时候，只有上层的经理，就会变成流水的官，会被砍头走路，基层的员工就是铁打的兵，头一低就躲过去了。

      谈到执行力的重要性，还有我们对执行力的看法，那么我们来看看执行力到底怎么才能落地。第一方面，让执行力融于企业文化之中，执行力的关键在于如何透过组织来影响人的行为，事实上很多企业充满了思想家，而不是实干家，有执行力的员工一定是用心在做事，讲究速度、细节和纪律。在这里举一个很极端的例子，如果一个执行力很强的员工，你的老板早上交给你一个任务，一直到晚上都没有完成，如果是执行力很强的员工，一定会加班完成才能回家，而且不是很草率的发一个邮件交给老板看，一定是既有质量，又有时间。当他原定是下午四点完成的时候，结果两点发现完不成的时候，一定会发邮件告诉老板，争取时间，看能不能拖延完成。

       从实践中，我有一个总结，我觉得有执行力的公司，一定有追根究底的文化，这里面我们通常有三种解决问题的方法，比如说下策是躲避问题，等到事情更大再来解决；中策是解决表面问题；上策是找到问题根源，然后依次解决，然后针对每个问题产生的现象，制定相对应的工作计划，进行一一解决，进行关闭问题。这里面又延伸出一个问题，我们知道有执行力的公司，一定要有追根究底的文化，那么有执行力的公司如何建立一个有执行力的文化，这里面我个人认为，有执行力的公司通常会通过很坦率的沟通，将问题的核心找出来，然后加以解决。

      我曾经在中南创发集团管理层会议上，听到这样一个案例，我们在英国工厂的一个总经理，70多岁来到深圳出差，当我跟他介绍完公司相关文化的时候，总裁就约他见面。庄先生在约他见面的时候，和他不停的在辩论，不停的问问题，作为英国工厂的总经理也在不停的回答问题，所以庄先生就提出来越辩越明（the more debate, the more clear），所以这时候已经把自己的职位放在一边，很坦率、很坦诚的进行沟通，把问题的核心找出来。第二个方面，我们要用有执行力的人，这里面不但要有执行力的文化，还要有执行力的人，因此用人就成为团队领导的主要责任。比如说，我作为一个人力资源副总裁，带领600人的团队进行工作，这时候我们所有的经理人选，我要进行评估，比如说，情商、判断能力、领导能力等要做一个判断。从实践来看，在我的13个经理团队里面，他们都不是最好的，但是各有千秋是互补的，比如说有一个工厂人力资源经理非常的强势，但是在这个团队里面有不少的香港人，这时候我就获得关于他的不少投诉，在另外一个工厂有一个人力资源经理做事比较委婉，他们两个对调之后就解决了。所以说总体来讲，作为一个团队的领导，要把评估个人的能力，教导个人执行能力，当作团队的执行力的关键，也就是说作为一个团队的领导，你对管理的整个团队的工作流程，业务熟悉不熟悉，比如说对行政管理熟悉、人力资源管理熟悉等，每一个流程的制作要参与，如果不参与何谈了解。

       这里面事实上来讲，我在看《执行力》这本书里面，有一个叫组织侏儒症，就是说在这个团队里，主管怕被下属取代，所以雇佣的属下一定比自己差，一层一层因循下去，公司充满才能普通、能够勉强满足自己工作的人。所以我们要聘比我们聪明的人，不是比我们差的人。第三个方面，我们要把执行的精神，注入到团队的组织流程中。团队的组织流程，包括人员流程、策略流程、营运流程。组织流程是企业竞争力的决定因素。这三项核心流程是互相交叉，互相制约，是相互互通的，虽然形式上未必一致，但每家企业都会用到这些流程，不过我们通常看到三项流程之间是各行其事，没有什么关联，营运部门的负责人会认为例行公事，人力资源部的制定的人员流程也是例行公事，那由高层制定的策略流程，也不进行评估。有时候总裁想起来，要求评估的时候，一般到每年年底，搞一个述职报告，也就差不多半天时间，你讲你的，我讲我的，然后就起身走人，大家仅仅在听看PPT，也不提出意见，这一点非常重要。

       以上仅供参考，见面聊，可能会好很多，有需要的朋友，欢迎沟通。

最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果，我是说如果，你相信史老师的话，请阅分界线下的文字。

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在我的打卡文章的评论里，有些读者朋友，要求史老师推荐书籍，我没有推荐，因为，我知道三茅的HR读者不仅注重实操技能还注重理论，现在好啦，可以推荐了，《HR魔法本》！不是因为也收录了我的作品。

史老师认为，在未来的新型组织中，知识、信息将会成为最重要的资源，通过常规的感官感知方式，几乎不可能直接获得什么重要东西。但是，《HR魔法本》来了，三茅人力资源网联手HR资深大咖荣誉出品，垂询、订购，请点击https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000394

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       貌似很多人觉得执行力的培训流于形式，其实如果不对症下药，哪种培训又不是流于形式呢？！如果你不去尝试，你又怎么知道他就一定会流于形式？

不积跬步，无以至千里，就算是小微企业，就算是连入职培训都没有，就算是培训者也是小白，负责任的说，只要去做，就是进步，只要认真去做，就会有所成效，第一只小板凳虽然丑，但谁没有第一次？

所以题主，或者看到这篇文章的自认为是小白的网友，不要被危言耸听，也不要无所谓，理清你的思路，勇敢去做，就是了。

执行力这堂课，我做过，而且是作为重回职场的第一次亮相而做的，收效吗？既没有大家说的百无一用，也没有老板期待的立竿坚硬。因为培训，不会改变所有人，只会改变有心人。

言归正传，我们来讨论下这堂“关于执行力”的培训如何来做？

一、 什么是执行力，标准是什么

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。简单来说就是行动力。

——来源于百度百科

那么我们要提炼出自己关于执行力的解释，我的解释是：执行力就是保质保量的完成自己的任务。

也就是我们要做这场培训的初衷，为了让员工不推诿、不拖沓、按时保质的完成工作。

二、如何达到这个标准

这是我们的培训内容，所以的执行力培训都大同小异，同在原理，异在本单位的实际情况。

怎样是有执行力呢？举个例子来讲，我是零售业，本月度的销售指标是三百万，那么我如何达成三百万，具体做法如下：

1、运营部经理接到300万的任务后，迅速进行测算。

①如果觉得目标有问题，及时与运营总监及总经理提出异议，并协商；、

②如无异议，则与其团队及时测算目前管辖的15家店面，他们的日销售情况以及本月的节假日情况，并将300万任务分解成各店的销售目标；

③及时与各店主管沟通目标，并确认。

④确认目标完成后的奖惩措施。

2、各店主管接到任务后，自行测算本店销售情况；

①将目标进行同比和环比，测算是否能够完成，实际情况与经理测算有无大的出入；

②如有出入，及时与经理沟通确认修改目标或请求帮助；

③将具体任务分解到店内各区或分配到店内导购员；

④与店内导购员确认销售目标并监督执行。

⑤确认目标完成后的奖惩措施。

3、由上而下的关注执行，由下而上的及时反馈，及时进行纠偏并沟通。（拟定每周回报计划，就销售情况进行汇总和分析）

4、整个部门积极协作，在本月结束后，对部门目标及实施情况进行总结和分析。

反之，如果没有执行力，则由上而下全是想当然的决定，没有测算、没有沟通、没有分解、没有监督、没有纠偏、没有总结、没有奖惩。（这几个没有你的公司存在吗）

三、执行力的贯彻执行

很多企业很多人很多管理者有这样的习惯，一旦出现问题，喜欢推卸责任，

他如何如何，员工如何如何，这是执行贯彻执行的大忌。

         由上面的案例我们可以得出结论：科学的程序是执行力贯彻执行的保障。

1、 执行力的贯彻执行必须从领导开始。

执行力就是要上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考。所

以如果领导觉得员工执行力不够，先从自身检讨；

2、执行力的贯彻执行必须要有明确的目标。

3、执行力的贯彻执行必须分配到位、对岗对人，权责对等；

4、执行力的核心标准是追求完美。也就是说必须严格按照标准进行操作；

5、执行力的贯彻必须由上而下的追踪关注，及时纠偏；

6、执行力的贯彻执行必须由下而上的回报反馈。

四、由公式引发的思考

公式1：1×1×1×1×……×1=1

公式2：0.9×0.9×0.9×……×0.9≈1/3

公式3：1.1×1.1×1.1×……×1.1≈3

分析：公式1告诉我们：如果每个环节的工作人员都努力完成自己的工作，业绩百分之百完成，即达到1的标准值，那么公司总体目标只是如实完成。

公式2说明一个非常可怕的后果。假如每个环节的工作只打了10%的折扣，企业总体已经损失了三分之二的竞争力了!

公式3表明：即使每个环节、每个岗位的能力只提升百分之十，但10个1.1相乘，其乘积约等于3。大家只要齐心协力，哪怕共同提高一点点，3倍速提升执行力的效果是完全可以实现的。

而做到这一切，我们要对公司的管理层做出要求：

1、有自我剖析的能力；

2、有战略思维，能对战略目标进行解码的能力；

3、有能将具体工作分解成工作派遣单的能力；

4、有高效沟通的能力；

……

因此，题主不用担心，套用执行力的公式，带入本公司的数据，严格规范每个目标执行过程，就能够让企业有所改进，让领导体会到培训带来的变化。

自己去试试看，像小马过河那样。 

       很多妈妈咨询我，说自己生完宝宝后感觉和这个社会脱轨，不敢走出去，问我有没有什么好的办法？我说最好的办法就是大大方方的走出来，继续学习，你会发现，阳光是你的，春天是你的，世界也是你的。

     你问我怎么学？如果在以前，我只能说脚踏实地，一步一个脚印，但今天，我有了更便捷的方法，就是HR魔法本，一个神奇的知识宝库，让我们一起走进它，掌握HR魔法。

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执行力骗局

      首先道一声：“系主任圣明”，终于发了关于执行力的话题，在很久以前就想写一写关于执行力的啥啥啥，但是一直也没有什么合适的机会，再加上人懒，事多就搁置了。今天打卡主题讲执行力培训，既能把个人的想法一吐为快，又能向系主任表表忠心，于是就狗血的来打卡啦。

      老规矩，标题即为个人观点，我认为，世界上根本就没有什么所谓的“执行力”，都是一些骗人的鬼话而已，最开始这个概念被包装出来是给企业家们洗脑用的，然后又让老板们拿来给员工们洗脑，至于疗效嘛，嗯~你懂的。

      作为HR，很多人在工作中都接触过“执行力”，无论是做培训还是被培训。在培训的过程中，大家可能都听过甚至讲过那个最著名的买土豆的故事吧（后来也演化为买番茄，买苹果，买复印纸什么的）。就是讲一个员工找老板去抱怨说自己工作多努力但是不能得到升职加薪，于是老板就让他去买土豆，然后又找来另一个员工去买土豆，最后对比两个人的表现。

      为了写今天这篇打卡文，我特意去百度找到了这个故事的原始版本。这个故事的本名叫做《阿诺德和布鲁诺的差别》，其中找老板抱怨的员工叫布鲁诺，老板找来和他对比的叫阿诺德。于是我想作者在编造这个三观不正的故事时心里一定是非常清楚的，于是把真正的答案留在了主人公的名字里。

      让我们想一下，阿诺德和布鲁诺这两个名字让我们最容易想到哪两个人？没有错，一位是美国影星阿诺德.施瓦辛格，另一位是支持“日心说”的意大利人布鲁诺。

      分析一下两个人的人生轨迹，阿诺德.施瓦辛格，奥地利人，青年时期是健美运动员，后入影视界成名，中年后从政担任加州州长，绝对的成功人士。

      布鲁诺，意大利人，科学家，历史教科书上说因为支持“日心说”被宗教裁判所施以火刑烧死。其实教科书上说的也是鬼话，因为提出“日心说”的是哥白尼，人家不但没被判刑，著作还成书出版了。布鲁诺怎么可能因为支持了一下别人的学说就被烧死呢？大家感兴趣的可以去查一下，布鲁诺真正的死因是因为他要从政，挑战当时的教会权威，同时又处处与人为敌，得罪了很多人，其中包括很多科学家，属于典型的不听领导话，还人缘差没朋友。

      说到这里大家应该可以理解故事作者的用意了吧，其实很简单，就是告诉我们在企业里什么样的人才能成功——有颜值，会表现，高情商。这跟你会不会买土豆没有一毛钱关系。

      有人说，你东扯西扯这么多是不是跑题了，今天不是讲执行力嘛?其实并没有呢，因为今天的主题本身就是一个伪命题所以根本不存在什么跑题的问题，我觉得搞懂布鲁诺为什么死都比研究如何做执行力培训有价值的多。

      其实在很久以前，很多良心学者就提出，执行力=领导力。说白了，员工能不能执行，关键在于领导者是否会领导。

      关于领导者的领导力，我大致归纳出以下几点，这可能是我永远都没有机会也没有胆跟我的老板去说教的内容，如果此时此刻屏幕前的你是一位管理者，希望下面的内容对你跟你的下属在工作配合中有所帮助吧。

一、领导者要选对人。

      用正确的人做正确的事，这也是领导者的责任。对于下属，管理者应该清楚每个人的性格秉性，特长习惯。安排任务前就应该选好人选，不能抓到谁就是谁。

二、领导者下达任务要明确。

      这个道理很简单，谁都能看明白，但是一操作就出问题。什么叫明确？当领导的都以为一件简简单单的事，我一说他就懂。其实错了，你以为他懂，那只是你以为。任务明确至少要满足以下内容：1、为什么要做这件事（前因后果）2、这件事要做到什么程度（明确标准）3、操作过程中要注意哪些问题。4、完成的时间节点是什么。5、提供给执行人的资源和赋予的权限有哪些。

      为了确保执行人清楚领导的意图，在领导安排完任务后应该让执行人复述一遍任务要求，这也是很重要的。

三、领导者要随时跟进任务进度。

      作为领导并不是安排完任务就完事了，而是要不时的跟进任务的执行进度，随时遇到问题随时解决，并从时间节点、完成质量上为执行人把关，确保任务执行到位。

四、领导者要跟下属做朋友。

      为什么这么说呢，因为良好的工作关系可以保持信息的沟通顺畅。一位让下属畏惧的领导者往往堵住了下属与你沟通的渠道。当下属在执行一项工作遇到问题时因为畏惧你而不敢跟你请示或者表达自己的意见时，你安排的任务就已经距离顺利完成越来越远了。

五、领导者要能虚心接纳建议。

      无论看上去多简单的事，不操作的人永远不知道这里面有多少复杂的情况。很多时候作为领导在下达任务时，往往会低估了任务的难度和可能会遇到的突发情况，所以在具体执行过程中，请虚心接受下属提出的建设性意见吧。

六、领导者要赏罚分明。

      任务的完成情况要与奖罚相关联，当然这里的赏罚不一定都是经济上的。但是一定要确立安排任务不执行或承诺执行却无结果就要受罚的理念，否则领导的权威就会荡然无存。

七、领导者要有担当。

      什么是担当，就是能背锅，不是所有的任务都能顺利达成，即便很多时候在下属竭尽全力的情况下仍然可能失败或者做错。一出问题就把责任推给下属的领导以后还有谁会为你卖命？

      好了，关于领导力就说这么多，仅供有心人参考。

      总结

      单纯的执行力培训其实没有意义，整天嚷着员工没有执行力的老板，往往问题都出在他自己身上。而那些妄图像故事中那样想拥有动动嘴就能帮他把卖土豆的农民祖宗三代都调查的清清楚楚的优秀员工的老板只能送上四个大字——“药不能停！”

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楼主，别慌！你的公司才30多人，小公司更加容易锻炼你的全面能力，如果集团公司几万人，也许招聘模块就好几个人，会有明确分工，谁负责招聘哪些部门的人员，工作每天日复一日，更不利于全面提升。而你在一个小公司里，行政人事就一个人，你可以不断学习，提升你的综合素质和能力，对你是全面发展更加有好处！

老板觉得大家办事拖沓，希望你开展一场培训，你说你没做过培训，所以没信心，我来告诉你，就算你又培训经验，光靠培训也无法解决问题达到老板的要求。以后无论工作中出现什么样的困难和问题，记住：首先要别慌，心态平稳就能想到解决的办法。

今天老板要解决的问题是：老板觉得大家工作不积极，效率不高。那么看病要先诊断，再开药方，最后才是抓药！处理企业问题也是一样的！要找到大家办事拖沓，不积极，效率不高的原因！

诊断：分析一下几个可能性吧！

第一：组织架构不清晰。

30多人的小公司，最容易架构不清楚，每个工作好像都有人管，又好像都没明确负责人。每个人好像都有分工，又好像什么都可以干，什么都可以不干。这样的话，各项工作都无法明确责任人！如果是这样的情况，你首先要做的不是培训，而且梳理组织架构，并得到老板的认可和确认。确认后在公司宣布并明确到每个部门，大家都知道自己部门负责的工作范围。部门负责人是谁，公司出了什么问题应该找对口的负责人。

第二：岗位职责和工作流程。

1、           每个岗位的岗位职责要梳理清晰，每个岗位自己梳理，你负责汇总，最后找领导确认，让每个岗位的工作职责要明确。就不会出现推诿。

2、            工作流程必须清晰化，什么工作走什么流程，每个节点都有人确认并跟进移交。如果工作流程不清楚，就会影响进度，没有的流程尽快制定。

第三：工作的计划性。

   你也管行政，好吧从上之下，从老板到基层，按部门，制定年度计划，季度计划，分解到月和周，每周开一次例会，报下周本部门主要工作，总结上周工作情况，让老板也参加，每个部门每个员工肯定都不希望被老板说，自己工作没完成的，而且没完成工作，各部门负责人要呈报没完成的理由。咱们也要分析是客观理由还是主观借口，没完成的工作大家一起分析找到解决的办法。

第四：绩效没配套

  大家工作没有积极性，那是态度问题，大家为什么态度有问题？大概没有跟自己的口袋挂好钩，多劳多得的话，大家就有积极性啦，你要设计出绩效政策，刚开始不会也没关系，征求大家意见，看看大家有什么想法，就是大家到底关心哪些方面？针对他们关心的问题，设计简单的方案，设置好考核的标准就好啦。薪酬与个人努力程度紧密结合！

开药方：以上诊断后，该完善都得完善！努力完善上面的步骤后-----

1、 领导者要身先士卒：

  老板要克服事必躬亲与大包大揽——适度授权，并带领团队，增强组织内聚力——领导者个人的影响力会有持久的价值，要发动全体员工高效工作并能倾听来自基层的声音。

2、 营造氛围：

  你想上来就跟进周度工作？大家就积极配合？先营造企业文化氛围吧，如果营造呢？比如收拾布置办公室，让办公室更加有条理，有文化氛围，文件放在文件柜，每个人桌面收拾整齐，办公室进行布置，贴一些鸡汤大标语，摆放一些绿植！经营爱心，为大家提供小茶点等；组织大家一起锻炼身体，组织小比赛，拔河比赛，羽毛球比赛，组织个郊外春游，野外拓展。总之，让办公室的工作气氛营造起来，团队成员融合度高起来。

3、 选择合适的人员来执行：

  根据岗位，确定岗位职责后——制定明确规范的岗位说明书，然后就是选择合适的人来执行了，从大处着眼——根据公司战略发展进行人才储备，适应未来的执行需要 ——着眼未来，重用才能出众者，实行淘汰制度！以结果为导向！

4、 开展培训：

加强岗位培训、团队建设培训、业务技能培训等等

—— 思想引导：人生意义、价值观、事业心

—— 技能培训：专业技术、沟通、礼仪

—— 制度约束：公司各项规章制度和流程

—— 精神管理：公司战略发展宏图

   采取多样化的培训方式—— 入脑更要入心：开启心灵培训，不能光坐着讲课，沙龙，讨论会、拓展、讲座、游戏、看视频、读书等都可以。

5、员工职业生涯规划：

—— 把员工的未来与公司的发展结合起来，培养员工的敬业精神

——企业精神与公司发展战略与员工的职业生涯关联起来

——鼓励员工不断学习

   6、打造企业文化：

     文化管理是最高境界

—— 利益驱动是动物性的本能

—— 情感维系是仁和善的结晶

—— 理和义的引导是智慧者的法则

—— 文化管理是精神力的升华

   让文化潜移默化到每一个员工，构建适合自己特点的执行文化

—— 让员工明白该做什么和该怎么做

—— 让员工明白那样做的后果

请服药：开好药方啦，请您按时服药哈哈

想得到,做的到；做得到,做的好；做的好,做得久；做的久，能优化----执行力就好了，公司也就发展起来了，老板也就满意了，你也就成长啦！

        祝你好运啊！加油！

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感觉最近被“执行力”这个词给轰炸了。一时间大家似乎都在说执行力。一两场的执行力培训，并不能解决执行力不强的问题。执行力贯穿于整个个人、团队和企业的行动之中。它需要的是让整个企业生态系统运动起来，达到各个“部位”的协调运动。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力。很多人想借着一两次，甚至一两天的培训，就能形成执行力，这有些夸大了培训的作用。执行力的培训，更多的是一种思想上的转变，需要把这种思想的转变带到实际的工作中去，带到实际的岗位上去，按照新的思想和理念来指导工作，慢慢培养和形成的。

先来谈谈我们单位给我们培训过的执行力课程，这里稍作一点个人总结。

首先是个人能力和分工协作。我们都知道木桶短板理论，认为，最短的木板决定了木桶能盛水的多少。但是，如果我们把木桶斜过来呢，我们会发现盛水的多少是由较长的板子决定的。在信息化社会，社会分工已经越来越精细化，每一个人并不需要具备所有能力，我们希望有“全才”，但更希望有“专才”。因为人的精力决定了一个人不可能面面俱到。所以在每一个岗位上，都应因岗设人。在岗的人，能做好岗位所需要处理的一切，即是胜任岗位的。其他岗位也一样。所有人都专职于自己岗位，通过良好的协作，则能“成大事”。

然后是有效管理幅度。也就是一个团队究竟要管多少人。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）有一个叫做 “两个披萨原则”。意思是说，如果一个披萨给一个团队吃，大家都吃不饱，说明团队太大了！一些单位的忙乱，正是把许多本可用于工作的时间和精力，用到了平衡和协调各种复杂的人际矛盾与纵横交错的关系上。因此，一定要注意有效管理的幅度。领导者要区分好团队和群体的区别。人太多，不适宜做决定。因为会存在非常多的影响因素，导致决策方向有所偏颇，不利于执行。

最后是“手表定理”的理解与应用。给某一个人两块手表，并不能告诉他更准确的时间，反而会让他对准确的时间失去信心。所以，要避免多头领导。组织只能有一个核心，层层下拨也只能有一个核心，就像公司有公司总体战略目标，层层下拨则有事业部、部门的目标一样。对同一个人或某一个小团体，不能采取两种甚至两种以上的方法。不能由两人或多人同时指挥，这会让其无所适从，无法看准时间做出果断的决策。另外，要避免越级指挥、管理与汇报，但要提倡越级投诉。

上面总的来说就是从个体的岗位胜任再到团队的有效管理幅度，最后到管理的决策。自下而上、从小到大的这样一个管理过程。如前所述，这是一个“生态”，我们需要把每个部分都动员好、协调好，才能达到执行力的目的。

但在管理的过程中，也应该注意一些其他细节问题。首先我们需要意识到的就是，团队管理的“五阶段”。

每一个人都会处于一个特定的时期，不同时期的员工，他的诉求和特点是不同的。其实类似的原理比较多，比如我们熟知的“需求层次理论”。因此，对于不同时期的员工，需要有不同类型的管理形式，决不能胡子眉毛一把抓。每个人对执行的准备度是不一样的。所谓准备度，是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水准。从低到高，我们可以分为以下几种：没有能力但愿意，能力中下但不愿意，能力中上但愿意不定，有能力且愿意。针对这些不同类型，可以采用“标杆管理法”。对不同类型，采用不同的标杆。

然后需要注意的一点就是，不同领导的风格是不一样的。要充分考虑领导的风格和所处环境、所处团队的氛围，采用准确地命令与行动来推动事物的开展。

还有，在管理的过程中，要对过程有严格的控制。用到5W2H工作法则来进行管控。执行力，靠的就是纪录。塑造一个能以纪录制约团队的环境，塑造一个能让主管扮演坏人的环境。执行力表现在“管家婆”的心态和严谨的工作要求上。只有坚持和认真，才能造就执行力。

在标杆作用的引导下，通过层层管控和纪录的规定，坚持坚持再坚持，才能把执行力凝练成公司的执行力文化。

因此，在构建公司执行力时，关键在于沟通、协调、反馈、责任和决心。

沟通：没有好的沟通就没有好的理解，没有理解何来执行。群策群力集思广益，才能在组织战略的条条框框中抽丝剥茧，直至目标的核心。

协调：协调不仅是沟通的后续，更是资源的协调和整合。二八原则无处不在，公司80%的效益由20%的项目产生。因此，除了工作上的协调，组织的物质支持也是不可或缺的。把资源集中于优势项目，才能发挥最大的效用。

反馈：盲目的前进，势必造成问题。前进有反馈，才能及时调整，以应对时刻变化的市场环境。

责任：要有责任心，并不是一句口号，而更应该是一种制度一种绩效的考核。拿数据说话，让数据发声，用数据告诉我，你是不是有责任，在岗位上是不是真正尽责了。

决心：执行力文化的形成并非一蹴而就。在形成的过程中，会经历很多磨难，只有下定决定一往无前，才能看到最终的辉煌。

具有强烈的责任心，具备执行的能力，再在健全的制度保障上，才能一步一步形成公司内化的执行力。

最后，简单说一下一些具体措施。

首先，当然是思想革命。执行力外化就是一种工作态度，需要的是精神的信仰。精神形象来自于公司的文化制度以及公司的环境。只有让员工意识到公司发展所面临的形势，需要承担什么样的责任，提高危机感和紧迫感，才能具备一定的责任心。

另外，理论培训和实践培训不可或缺。理论培训就是我们说的执行力培训，它是从思想上让员工改变意识和工作态度。但仅产生意识还不够，还需要理论联系实际。不管是工作岗位的实操培训，还是户外拓展的团队建设培训，都是必不可少的。

再就是制度的建设和企业文化的形成。制度是保障，无规矩不成方圆。制度体现了一个企业的特有文化，通过制度的规定，来引导员工的实际行为，最终达成一种企业的文化。

每篇一语：

世界不会停止运转，在前进的路上，能让我们停下脚步的，只有我们自己。生活中有很多事情让我们感到为难，但困难的并不是事物本身，而是那颗尚未开始、就已经退缩的心。其实，害怕困难，那么生活便处处是困难；不敢开始，那永远只能原地不动。往前走，你会发现自己原来可以如此坚强。

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