华为的人力资源管理牛在哪里？

今天要写一篇貌似与打卡话题风牛马不相及的文章。

我是个足球迷，足球的世界里，有2个明星：梅西和C罗。两个是这个时代足坛的绝代双骄，2人近些年来所获得的荣誉数不胜数，我相信在打卡的小伙伴们中有不少是2人的球迷。

我们先来谈谈梅西。

都说人怕出名猪怕壮，对于梅西，社会上夹杂着很多声音，其中有一种声音是：梅西是个生活在巴塞罗那俱乐部的体系球员。

为什么有这种说法？看到相关论坛上列出了相关的理由，总结如下：

1.依托于强大的足球俱乐部；

   梅西所在的巴塞罗那足球俱乐部是世界上最成功、最强大的足球俱乐部之一，球队能够提供给球员们必要的资源支持。

2.拥有足够的地位和话语权；

   巴塞罗那足球俱乐部自小罗走后就树立了以梅西为核心的战术思想，让梅西在球队中能够得到足够的表现机会。

3.在强大的团队体系中；

    梅西的队友们也都很优秀，皮克、马斯切拉诺、布斯克茨、伊涅斯塔、苏亚雷斯、内马尔都属于世界顶级球星，拥有众多聪明又配合的队友，取得自然轻而易举。

4.并没有在其他俱乐部证明自己。

    梅西至今一直效力于巴塞罗那足球俱乐部，从未更换过球队，所以很多人对此尤为质疑，经常成为众多评论家里黑梅的依据。

对此，我作为一个自1998法国世界杯开始就爱上足球19年的资深球迷要为梅西说几句公道话。

一、最好的球员自然要在最好的俱乐部；

梅西进入巴塞罗那足球俱乐部一没靠干爹，二没靠贿赂，完全靠的是自己的实力，他的实力足够匹配这样的俱乐部。

二、强大的能力配备强大的权力和利益；

梅西的能力是毋庸置疑的，所以理应得到球场上足够的支援，不论是话语权还是优秀的队员这都是应该的，物以类聚，人以群分，说的也就是这个道理。

三、巧妇难为无米之炊。

一些梅黑们通常会说梅西没有在其他球队证明自己，而c罗在曼联和皇马都证明了自己的伟大，我认为这个无法比较，因为曼联和皇马都是顶级俱乐部，所以说c罗身边的环境和队友能力和相关支持没有任何实质性的变化，试想一下，如果c罗去奥萨苏纳、格拉纳达之类的球队，能够带领球队获得荣誉吗？但这本身就是伪命题，一个如此优秀的球员为什么要去奥萨苏纳？同时c罗在不同球队证明了自己，这就比梅西更优秀我也是不敢苟同的。

说完了梅西，按照剧情，是不是接下来改说c罗。

不好意思，足球说的太多，一些“嘴”强王者要批评我文不对题了，一些喜欢要干货的拿来主义者也坐不住了。

个人认为学习是一件快乐的事情，何必把所有的事情都弄的那么枯燥无味，一板一眼吗？毕竟善于关联性的联想会让枯燥的事情变得更容易被记忆。

其实我上面所说的内容一直就是在阐述我对华为人力资源的看法。没想明白？那么我就把上面的足球文字翻译成人资文字。

  有些人可能认为华为人力资源的优秀和牛在于他们属于体系中人：

   1.华为的人资依托于强大的公司；

   华为是中国最成功的民营企业之一，公司能够提供给人资必要的资源支持。

   2.华为的人资拥有足够的地位和话语权；

   小公司的人资一般都扮演后勤保障类部门，大公司的人资能够上升到战略管理层面，在企业发展当中具备一定的话语权。

   3.华为具有强大的团队体系；

   华为员工整体的素养在行业中也属于翘楚，所以在工作配合方面也是高效的，这让华为人力资源的工作比一般的中小型企业更好开展。

   4.并没有在其他公司证明自己。

   华为的人资之所以强大因为他们是华为的人资，有本事去其他公司证明自己。

我这里就想为华为的人资说几句话。

    一、最好的员工自然要在最好的企业；

能够成为华为的人资，自然是具备人岗匹配的能力才能够被选拔进去（也许可能或许有关系户那就另当别论）。

二、权责利对等是成功的关键；

能力越大，责任越大。所以优秀的人，公司赋予更多的责任，而且需要匹配相应的权力和利益。

    三、巧妇难为无米之炊。

华为的人资强大因为是他们是华为的员工吗？显然不是，华为的员工到其他大型企业照样有不少成功的例子。但是如果非要质问华为的人资到中小型企业中能够成功吗？我觉得这就是个伪命题，华为的人资需要去中小型企业寻求工作吗？

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    写这个卡其实蛮尴尬的，一直以来我都不太喜欢写别人的事，原因大致如下：

    我们并不是当事人，只是站在一个旁观者的角度去了解和推敲别人的东西，殊不知我们对别人的东西并不太了解，也不明白当时别人的背景和矛盾。尤其是管理上的东西，需要考虑的因素极为复杂，有一些顺势而为，或者得天独厚的东西，我们真的是不了解。站在外围去解析别人的方案，实在是有些班门弄斧。

    比如这几年老有人推敲OKR，其实又有多少人真的理解了OKR的核心和实施背景呢。无非是一些所谓的咨询师培训师借别人的风来造自己的势罢了，可笑！

    大家在一起聊聊天，推敲推敲，这没问题。把自己包装成大师，去给别人讲解OKR或者在甲方实施所谓的OKR，那就有点太不负责任了。就算是分享，好歹加一句话”只是个人推敲，未必可靠“，也算是有点良心了。

    毕竟OKR还不是教材级的东西，一项工具的设计和应用，以及应用中的调整，不是当事人，根本不知道其所以然。

    为什么说海底捞我们学不会，就算海底捞把他家的老底掏给我们看，我们依然学不会。

    我们现在所看到的，也只能是经过演变后的体现形式。在发展过程中所经历的，所思考的，我们就压根不知道了。

    很多人看着别人的东西好，搬过来就想自己用，这便是东施效颦了。

    泰森一拳可以打死别人，我也和他出一样的拳，我怎么就打不死别人？呵呵哒

    好了，进入正题。

    首先声明，我不是华为系统出身的，也丝毫谈不上了解华为的人力资源管理。

    我和华为的人初次打交道是90年代中后期的时候了，那时我还小，大概六七岁的样子（我今年是91年出生的）。

    父母所在的单位是国家通信通讯类事业单位，老爷子是全市这个领域的技术一把手。

    所以，普通意义上，我们是华为和中兴的重点客户，老爷子自然成为了华为销售人员的重点公关对象。

    为了避免坑爹，我得先声明，我老爹是绝对的两袖清风，我家得到华为销售人员最大的贿赂是雅戈尔衬衫一件，奥康皮鞋一双，这两样东西当年都归我穿了。（不要说我老爹也许收了什么是我不知道的，大伙可以污辱我，不可以污辱我老爹。）

    当时，单位上组织了一大波人去考察华为，所谓考察华为，我更愿意称为深圳数日游。华为算是全程接待，安排好吃好喝的。末了还要送衬衫送皮鞋，所以我那件衬衫和那双皮鞋，其实是当时所有考察人员人手一份的手信。

    我想说的是华为的销售人员，和中兴的销售人员比起来，那叫一个天上一个地下。

    中兴销售人员完全没有做销售的感觉，做不做得成这笔交易，对他们来说似乎并不重要。要知道，全市12个县市，十几个机房，基站我猜想应该有好几千个吧，还有各种放大器、分支器、分配器应该有几十万个吧（这些不知道是不是华为供应的），这是多少亿的订单呢？

    而华为的销售人员完全不同，我还记得那几位大哥当时给留给我的印象，除了态度上象招呼一群亲爹亲妈一样，而且谈起设备上的事，丝毫不掉链子，不过反正我也是听不懂。

    从某个角度上来说，称他们为销售工程师更合理。

    说这一段，是想说明两个问题：

    一、我们都知道华为的人有狼性，虽然我在当时没有感受到这种狼性，多年后回忆起来，确实有狼性的存在。那段时间，这些销售人员在我们单位出现的频率极高，而在深圳时还要伺候一堆人要伺候到大半夜的。要让销售人员做到这种程度，一定和激励机制有关。1个人能做到有狼性，那可能是这个人不错。要让一群人做到这种程度，那必然是机制的作用了。

    二、销售工程师，两个概念，工作以销售为主，却又具备技术人员的专业性，至少在对产品和应用环境上是足够专业的。要么是培训的作用，要么在人才甄选上就有要求。华为非常明确自己要用什么样的人，这背后应该就是任职资格的开发和应用了。不象我们很多企业，用人都是缺胳膊断腿的，不是这里不行，就是那里将就。

    后来，我长大了，进了某公司做人力资源总监。这家公司恰好是华为公共支持版块的人才外包供应商，这算是离华为又进一步了。

    对了，我仍然要再三声明，我并不是华为系统出身，只是以局外人的角度，聊一聊我所看到的，以及我所思考的。本篇所有内容仅供大家随意阅读，不具备指导意义。

    先聊几个现象：

    1、华为对我们提供的人要求非常高，非985和211不要。第一学历是二本，研究生上的北大，都！不！行！

    2、华为当时对应届生的定价是8000，一年工作经验的10000，两年工作经验的12000，三年以上工作经验的14000。那会这个工资算是天价了。（我这算违反了保密协议吗？违反了又怎么样，你去告诉华为，让他们来告我呀！）

    3、对了，华为有专门负责信息安全的部门，一旦有任何一点点涉及信息泄密的问题，这个部门就象黑衣人一样就出现了，审查相当严格，执行力不是一般的高。这个部门直接向任正非汇报，被他们约喝咖啡是一件非常可怕的事。（我被约谈过一次，当时心里还真的战战兢兢的）

    4、我这边的人，一年被考核4次，按Q1Q2Q3Q4来算，表现比较好的，有机会转入华为成为正式员工，拿华为的工资（差别很大），表现比较差的不能再参与华为的项目。

    5、每年校招，华为出手都非常快，和华为有得一拼的就是阿里和腾讯了。我们通常说是抢人，反正校招黄金季，各500强就象筛子一样去各重点高校筛一遍，然后才轮到我们去招剩下的。（说到这里，我还是蛮骄傲的，就算捡剩下的，我也是捡得最多的）

    6、华为的外包员工有两种工作方式，一种是在华为现场办公，负责信息安全程度较高的工作。另一种是在我公司办公划一块场地，叫离岸开发中心（Offshore/Offsite Development Center，简称ODC），信息安全程度没那么高。所有在华为现场办公的外包员工，其实是蛮尴尬的，又和华为的人呆在一起，又享受不到华为的福利，总是一个外人的角色呆在那边，连工牌带子的颜色都和人家不一样。但即使是这样，这些人对华为LEADER的感情，仍然高于对我们，对华为的归属感，仍然强于对我公司的归属感。（华为会对我们提出要求，给外包员工发什么发什么发什么。华为组织出去游玩啥的，也会带着在现场办公的外包员工一起，但钱由我们出。）

    7、有一定工龄和一定层级的华为人，私底下叫任正非都是叫老板。

    8、每个月最后一周周末，所有人必须加班半天。

    9、华为人四海为家，随时准备调去外地或外国的准备。当然，前提是你得有被调的资格。不接受就滚蛋。

    10、华为的人不贪，至少我尝试贿赂好几次，都贿赂不过去。（也有可能是我贿赂的技术不高超）

    综合以上内容，加上一些网络上流传的信息，以及和华为一些HR交流所得的信息，我试图分析其背后的一些原因：

    1、用绝对的高薪，抢最优秀的人才。我要做一流的事，先用一流的人。

    2、我宁肯把一流的人搞过来打杂，都不让这些人去我的竞争对手那里。（这个有点牵强，毕竟人是抢不完的，只是我自己乱猜）

    3、学历不是最重要的因素，但优秀是一种习惯。我们要用一贯优秀的人，而不是偶尔优秀的。

    4、学历不是最重要的因素，但既然我有能力在高学历中找到优秀的人，那我就没必要在低学历中去找优秀的人，除非这个低学历的人优秀到无可替代。

    5、校园招聘出手快，证明对抢夺优秀人才的重视。

    6、我们所熟知的华为持股机制，以及华为的末位淘汰。加上我上面说的考核结果好的外包员工转入华为，考核结果不好的不能再接触华为项目，其实也是被淘汰了。这其实就是奖优罚劣的应用。但，这背后在程度上要包装成另一句话：奖到心花怒放，罚到刻骨铭心！让一个人做好一件事，不但要有动力，还要有压力。光有动力没有压力，可能会因为惰性而打折扣；光有压力没有动力，久而久之会抑郁和厌烦；压力和动力并存的时候，才能激发出狼性，于是就有了各种主动或被动加班到深夜。实在激发不出狼性，就滚蛋。

    7、即使对外包员工，华为的关怀也是足够的，以及华为管理人员对外包员工的关怀也是足够的，这也已经形成了一种习惯。对于外包员工的成长，管理人员也是循循善诱的培养，包括心理动态也会很深入的了解。至少在现场办公的外包员工来说，他们比我们更了解，更用心。但是，一旦淘汰的时候，也是毫不留情。（我可以各种对你好，但你不能工作做得不好）

    8、执行力非常强，反应迅速是华为的一大特点。反应迅速背后的原因，我猜是华为骨子里有一种属性，非常明确组织想要的核心是什么，围绕重点迅速调整，为此可以放下其它不那么重要的，不拖泥带水，坚决果断。这是我和华为人打交道的直观感受。（还可以参考网上传说的华为一年在研发上的投入近600亿，这是骨子里的风格）

    华为最高人力资源负责人其实是任正非，他的核心思想指导着整个人力资源战略，我又试图挖掘他在管理上的核心思想究竟是什么？最终得出四点结论：

    1、重视人才，并且用最优秀的人

    2、明确重点，并集中优势资源重点突破

    3、把”奖优罚劣“执行彻底到”深入人心“

    4、只允许一个声音，一种文化。顺我者昌，逆我者亡。

    最后，再揭一下华为的短。

    1、领导的关系户，即使是大专，还是能进华为的。

    2、直接按工龄定薪，应届8000，一年1万，两年1万2，在这个问题上根本不考虑能力高低，其实是不公平的。举个例子：A连续两年都在做相关岗位，现在被华为录用，定价就是1万2。B连续三年做其他事，完全没有岗位相关经验，然后现在也被华为录用在这个岗位上，定价就是1万4。

    3、在华为做事，你不要有太多自己的想法，一切按规则来，按章法来。其实大多数中基层岗位，只要我俩都会做，那你做和我做的结果其实不会差多少。

    以上大多数内容仅为个人臆测，作不得数，随意看看就好。

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作为其他企业的员工，接触华为的机会都还没有。有的只是学习，借鉴，看看能不能从华为学到什么？有很多培训咨询机构将华为、海底捞等作为绩效、人资、文化等的教材来进行解读、培训。

记得我们公司以前在进行文化建设时，总是想将华为的狼性文化借过来在公司建立一支狼性团队。我正是作为公司的文化建设总负责来进行，所以我也仔细的阅读过华为的文化内容、人资管理体系，在网络上观注过华为的人资状况。

没有看法，只有自己的一点观感。华为的人资管理的牛，在哪？

一、细节决定成败

 “事无大小、事无巨细。正如老子所云：“天下万物生于有，有生于无。”世间万事万物既是无比渺小同时也是非常庞大的，大事即小事，小事即大事。

任老板出身军旅，也许对部队的管理认识入骨。在部队上从操场的花盆，墙架上的牙刷，到报纸摆放顺序、床头柜内的小东西都体现一个整齐，细致入微。

在华为的人力资源管理体系中，我们处处能看到：

如什么是职位？什么是任职资格？

任职资格管理的目的。任职资格与职业发展通道。

还有其他许多在很多人都认为是普遍概念性的东西，就是在不少小企业都认为是常识性的，不会放在制度中的理论性东西。但华为就是清晰的解释在了其管理体系中。这是为什么？

老板的想法就是企业的一切的根源。要想认识必须要从概念上去认识。人的认识不一样，但统一认识就会趋向一致。

只有从细节的认识才会去解读老板的精神，体会其要点。

二、刚性管理出执行力

在任何一支部队的营区，只要你有幸进入，你可以看到从营门口到入营一直到办公室、寝室，你能看到的就是整洁，横平竖直，体现一个字“刚”。作为军人老板，任正非将部队的军事化管理与训练，执行到了血肉。

有人说，进入华为公司就象是进入一所学校，又象是一个带劲的部队。他们的培训划分，就象是部队的军营划分，培训他们爱国，奉献等类似的爱企业、奉献、忧患、执行等的洗脑培训。

培训的“刚”

——客户才是一切

文化培训：新兵训练——企业的文化、制度等内容。

2、一营培训：部队常规训练——安装服务及销售人员等对有关技能性的知识培训。

3、二营培训：特种兵训练——所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员

4、三营培训：武器研究所——所有的研发新员工

无论是什么人什么职位都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线 去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据 不同的岗位接受不同的考验。  在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训 投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

所以逐步的出现了华的被子文化、加班文化等。

执行压力的“刚”

华为强调“竞争”、“忧患意识”，其人资管理强硬、激进。其内部刊物《管理优化报》上的标题，大都是攻击性的：“我们能够丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”其家长式管理很明显。

任老板写过一封信,标题是《要快乐地度过充满困难的一生》，因为华为很多员工很忧郁、焦虑。在末尾淘汰，要求人要个做个蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆的“钢豌豆”。很多人都在不断在压力下坚持、爆发。

这产生了强大的执行力，让华为亮遍中华，走向全球。但也让个别人走向 “爆炸”。就象富士康的多连跳，华为也出现了些不正常的管理病痛，可以去搜搜看看。

作为一个学习者，我也充满了对近9年才推出的华为基本法的敬佩，对华为人资管理的研心。

只有学习才能进步。

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        在我接触的华为里，最让我佩服的就是华为的文化，任正非的文化——狼性文化，奋斗文化。其中对我个人影响最深的可能就是华为的时间管理，里面很多问题，都是值得每一位从业者不断学习。       

        我了解的华为主要几个事：1988年，任正非在深圳创立了华为公司。1998年，一部起草3年的《华为基本法》正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。二十多年来，他的成就引人注目：第一，他管理的华为公司在中国的电信领域成长为一个国际化的企业；第二，他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激励、评价和控制等方法，显示出他的专业管理精神；第三，他为员工开设时间管理培训课程，使时间管理理念广为流传。从任正非身上，我们看到：良好的时间管理是正确管理的基础。

        接下来我们从以下四个方面讲解一下华为的牛，第一个是任正非给华为的定位，走国际路线；第二个是时间管理的概念，并通过一系列的培训进行强化；第三个是华为强调自我管理，这也是时间管理的一个延伸，因为你对时间进行管理的同时，就是对自己进行完善进行管理；第四个是华为的激励政策很诱人，但是同事华为也不是什么人都会得到激励，那些到了某个阶段不再认可公司或不能适应公司发展的人，也就会慢慢被华为进行淘汰。

一、        国际化的人力资源支持系统。

       说到华为国际化的人力资源，我印象最深刻的就是我的同学，他是华为的研发工程师，昨天刚从土耳其出差出来，出差三个月，在那边驻守，开发市场所需的产品调式。项目本身是两个月的时间，其中因为除了一些问题，又多待了两个多星期，在原先设定的项目更好的优化了。（不早不晚，他家媳妇4月初的预产期，总算是刚回来了）       

       华为公司自成立之初，便确立于走国际化道路、参与国际市场竞争的目标，经过不懈努力，华为公司现已基本完成国际化布局，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 从去年开始，圈子里都在流行一句话，每个企业家都是对社会有贡献的。对这个社会提供了人们所需的产品，也给一部分人们提供了工作。一方面其他国家手机的市场饱和度不高或市场占有率较低，一方面较贫困国家就业需求更大。但是企业要做抢占这块肉，一定要做好相应的人员支持。这和开分公司是不太一样的，开分公司，至少你可以讲普通话，文化习俗相对还是有共性的。需要做到国际化，一方面会涉及到国内大使馆的支持和当地政府的支持；一方面当地较为熟悉人员去开拓市场，打响品牌等等；一方面，文化背景的差异，在管理方面，国内外的企业由于文化背景不同，在制度等方面存在很大的不同，尤其体现在人力资源管理方面；一方面，高层领导者的管理方式，国内外的企业管理者在管理方式上也存在着不同，在管理方式、授权集权程度、管理态度等方面都存在不同；一方面，企业主要的业务类型，每个国家的需求和体现形式也会不同等等。自己做不来，可以请专家啊。

        而在当时的中国，管理对于企业来说十分不成型。当时任正非能做出重大的决策：华为在1997年开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系的支持华为业务运作。自己没有可以请外援，请专业人士给设定。不仅有外援，华为还有目标，目标就是IBM，有目标就是要做到和他一样，然后再超越它。从1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立系统，前后总共5年，华为投入了超过20亿人民币。这两个重大的系统支持，也是华为能完成市场布局的重要一环。

        说到世界级管理咨询公司，我了解最多的就是麦肯锡，很巧合的是麦肯锡的文化、麦肯锡思维方式、麦肯锡的工作习惯等等都是在要求高效、个人竞争力、强调产出、强调洗心（比洗脑、洗脸都重要，心都洗成一样的了，公司发展自然就更快乐）等。这和华为的很多文化也是类似的。因为华为十分强调高效，强调时间管理。

二、        “洗心/洗脑”之时间管理。

        对华为和华为人的研究越深入，人们越意识到华为的一个重要品质——华为人极为珍视时间，并不断努力追求更好的时间管理规划和更高的作业效率，强调工作一步到位。任正非为了让华为人都意识到时间的重要性，并掌握出色的时间管理技能，在员工进入华为之初，便开设了时间管理培训课程，以使员工养成时间管理的良好习惯，从而促进个人效率的提升，减少工作中不必要的时间浪费，为企业创造更多的成果。

        在华为，时间管理不是一个目标，而是一种被使用并逐步成为行为习惯的工具。员工们凭借这种工具取得巨大成就，获得极大的满足感和成就感；时间管理被视为自律方法的集合，员工一旦精于此道，就能完成任何自己试图达成的任务，收获更多成果。华为时间培训管理专家认为，与时间管理有关的、影响自尊心的因素有三个，即确定自己的价值、争取掌控权及清楚自己的需要。华为高级副总裁徐直军这样说道：“一个给自己高度评价的人会高效地使用自己的时间，因为他知道自己时间的价值！”

         越自信，越主动高效，越知道自己想要的，越容易达到目标。 确定自己的价值、争取掌控权及清楚自己的需要的人，留在了华为。即使刚进华为还做不到，但是你已经在往这个路上前行着了，不然你也会被华为淘汰。

以下分享一下华为是如何治疗拖延症？如何分配工作（分配精力，更有效工作）？如何能超能发挥（持续工作的重要性）？（一）、治疗拖延症步骤整理：

        1、做好准备

        在开始工作前，将工作任务加以分解，再将工作的每一步骤列成清单，并事先做好充分准备，备齐所需物品，这样在工作完成之前就不必起身到处找东西。做好充分准备是按计划工作的有力支持因素。

        2、从最棘手的事开始

        当最棘手的问题被克服并完成后，再用余下的时间去完成其他工作任务就显得轻而易举。

        3、培养完成工作的紧迫意识

       习惯为任务设定一个清晰、明确的截止日期，以此将任务完成期限置于潜意识中，这种潜意识激励着他们坚持按时完成任务。

        4、保持快节奏

       有目的地规划工作，保持工作中的快节奏，这是其获得高效率的关键。

        5、为意外事件留有余地

        为了避免出现这种情况，会在开始工作之前列出详细的工作进度表，预计实现每阶段工作所需的时间，包括可能出现的问题或者意外。

        先做任务清单，心中有数，然后挑出来最难的，将它拆解成小小项逐个突破，要有尽快完成任务的意识，并且保持快节奏高效率，并思考突发事件或相对可能问题提前预防。

（二）合理分配精力

        确定个人的职责、理想的时间和优先权后，管理者或员工会计算并分配对每一个项目应耗费的注意力，使整个团队或个人专注于最重要的工作，并利用剩下的时间去做那些较不重要的工作。这种方法可以自主控制时间，并能完成更多的工作，避免了大量的工作时间为琐事所占据的情况。

▪        时间预算：了解优先选择的工作任务、员工个人潜力和所需的时间，然后每个月写下估计时间。

▪        立即调查：根据岗位职责来分配时间，及时做出必要、适当的调整。采取适当的分配是最好的方式，因为分配越具体，工作效率越高。

▪        随后调整：调整事先所做的分配，最大限度地减少相对不重要的工作任务。新方法产生有效影响后，每个月将节省更多的时间。

        在自己的任务清单中，做好时间预算，不同的工作处理起来所花的时间是不一致的，你需要对自己的能力有认知，对每个事件有一定把控，然后对其进行实时调整，找到最合适的方式。

（三）持续地工作

        拟出履行主要职责的计划后，管理者或员工即可专心地采取行动，用心处理重要的任务，因为精力的持续专注是提高效率的关键。

▪        不间断地工作：将一星期的任务在日历上做出标记，这些标记代表着管理者或员工对每项任务的时间安排，待一项任务完成后，再接下去完成另一项任务。

▪        不改动原时间表：事先确定不间断的工作时间，可帮助管理者或员工在期限截止前做好所有重要事务，并维持一个工作流程，避免工作草草收尾的情况。

▪        评估自己的表现：定期进行自我反省，确认自己是否始终坚定不移地向一个目标迈进，并参照当前的工作方式去核查所取得的成果是否合乎要求。为了得到更精确的结果，可以针对履行职务、及时完成工作、有效地分配精力、对新方式的满意程度及本月成就等项目给自己打分。

        通过以上一系列的要求，潜移默化的让打击形成了习惯。文化也就形成了，狼性文化，也是快节奏文化。

三、         “洗心/洗脑”之所谓“自管理者的管理”。

        所谓“自管理者的管理”，就是我们必须引进新的工作方式和生活习惯，包括制定目标、周密计划、合理分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒，这样才能提高效率，达到事半功倍。当我们完成有效的“自管理者的管理”时，才能减少对目标毫无贡献的时间消耗，在真正意义上把握时间。

        人都是有惰性的，而华为是通过什么来对员工养成这种自我管理的习惯呢。那就是靠制度，靠纪律。纪律性是在华为时间管理培训中最常强调的。身为军人的任正非认为，组织纪律性是任务完成的重要前提条件。企业的运作需要明确的纪律，可为企业运营带来外在强迫、监督和内在约束、自律。纪律是员工必须遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则，对任务落实进行了必要的规范和控制，对计划实施进度更是一种有效监督。

        前期统一的文化，老板文化是需要制度或纪律去约束的。养成了固定统一的行为习惯，形成一个氛围，氛围里大家就会潜移默化有了某种默契。

四、        不进则退，不养闲人。

        华为的薪酬等级从13级到22级，共10级，刚毕业的本科生进入华为，起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩。华为公司的老员工（96年以前来华为的）工资已经不是他们的收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金。

         2017年华为启动13/14级基层员工的调薪，平均涨幅30%，部分甚至超过70%，新招明年应届生起薪1万元/每月。华为因此每年将多付出10亿元。”

        花更多的钱，去用和公司统一战斗的人才。

        1996年1月市场部集体辞职；2000年下半年出台内部创业的管理规定，第二次集体辞职；2007年9月第三天集体离职。每一次公司变革，都会出现血液循环。公司其实少了谁都能正常运转，公司需要的是和公司共同奋斗的人，而不需要挑战公司政策，不需要鼓动人心的事。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。从企业战略角度看，公司是需要所有的员工齐心协力共同奋斗，为客户去创造价值的同时，实现企业自身的价值。所以公司对于那些认可公司文化，并且能跟上公司发展的人员，实施了一系列激励政策。

        去年年终奖大家还有印象吗？华为1500亿年终奖，不过在内部也不是每个人都会有，华为的业绩绩效比较鲜明，所以奖励也只奖励哪些用在刀刃上的人。

        华为牛，牛在一开始就统一洗心/洗脑了。让十七万人同心同力的在同一个方向使劲奋斗。

        任正非就是这边强势，不过不知道任正非能否培养出接班人，因为目前的华为的文化，就是任正非文化，如果不能培养出来任正非2号，华为也比较堪忧。犹如苹果的乔布斯。

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提到华为，我们会想到“以奋斗者为本”，会想到“华为基本法”，以及最近闹得很大的“35岁清退”。之所以华为的一举一动会备受关注，只因它很有名。作为民营企业，它的成长和伟大有目共睹。

华为2016年营收入达到了5000亿人民币，比2015年的营收增加了1300多亿人民币。有句话叫做“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”，笔者就曾了解到的资讯和周边朋友的切身体会来简单聊一下。

华为基本法，让我们可以一窥华为的管理。任正非曾说：“凡是战略，都是专注。”基本法第一条即规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。“我们坚持‘强压原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。我们要么不做，要做，就极大地集中人力、物理和财力，实现重点突破”。其实这一点，在华为成长之初就有所体现，在刚刚改革开放的年代，华为就是靠着和电信供应商合作，定制通信服务硬件来扩大自身的业务的。我曾经在非洲几个国家混迹过，华为和中信的广告看见了不知多少。每次到大学去踢球，都会碰见一群华为的年轻人。在最开始进军国外市场时，华为就是采取的“农村包围城市”的策略，从非洲等国家入手，打开了国际的大门。

华为的人力资源管理，用任正非的话说就是：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。华为最大的特点就是干部能上又能下，下了还能上。一切以能力为标准。华为不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，还引起人才竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，强调高中级干部强制轮换。这在其轮岗CEO制度上可见一斑。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这就是华为的企业文化核心。头两天我一朋友朋友圈有一条招聘信息，广州某大型公司招HRD，年薪200W，外加期权。要求是，只看有华为和阿里企业文化搭建背景人选。可见华为和阿里的企业文化是做到了何种程度。作为一个具有改革精神的企业，在华为的成长过程中，也在不断地调整着其企业文化。但和其他企业，等到组织陷入困境才进行改革不同，华为总是在风调雨顺的时候就开始了改革。也就是其忧患意识。

还有一点就是华为的研发和创新精神，作为同在IT行业混迹的人，深知研发和创新精神是有多么的重要。“不创新就是华为最大的风险”。头两天听原万达集团区域总经理杜女士分享的一堂培训课，讲的是执行力。末了，杜女士说，这堂课适合很多企业，甚至包括国企在内，但是像BAT这种公司就不适合，因为他们讲求的是创新。

另外，附上一张华为的BSC指标管理流程图（是否已过时未知，但确实值得我们学习。）

以上，就是我所了解的大众可能都了解的华为一些信息的简单分享。包括其管理模式、人力资源管理、企业文化和研发创新精神。但是，这些东西大家都知道，但能不能做出来，适不适用，就另当别论了。笔者就从同事或者朋友身上的一些切身体会，一些细节点来做简单描述。以下仅进行旁观描述，不做过多评论。

第一，我们都知道华为的“以奋斗者为本”，但是这个在现在看来，争议也不小。华为的加班文化也是有目共睹的。在笔者刚进入现在这家单位时，有一位研发人员就是从华为出来的。三十多岁不到四十岁的人，但是身体非常之差。他之所以选择从华为出来，就是在华为透支了身体，吃不消了。但进来后，三天两头的请病假，工作也没法展开了。最终还是选择了离开公司。

第二，做IT行业的，都会倾向于做自己的研发平台。我们比较熟悉的应该就是微信公众平台，华为也有自己的平台。笔者单位有人离职，跳槽到了华为，但是没过几个月，又申请回公司。据办理入职手续的同事说，那位同事之所以选择回来，是因为觉得在华为做华为的平台对自己的职业生涯有影响。换句话说就是，太过独特，以至于再换工作都不好找了，无异于断送了职业生涯，考虑再三，还是出来了。

第三，最近刚有个同事被华为挖去了，我们闲聊，他说，华为的项目组都太过独立，一个项目组里，会有研发、测试等软件研发整个生命周期需要的全部人员。这个的后果就是，如果牵涉到其他项目组，就比较麻烦了。而其他关联项目组如果没有相对应的KPI指标，沟通起来就比较麻烦和费神。

第四，另外，从人力资源角度来说，他们提倡积极主动，有担当，有激励也有奖励。研发人员会以项目为依托，每个阶段评比部门之星。奖励每月兑现，或者和绩效挂钩，核算年终奖金。当然，对于不合格的人员，绩效肯定很差，然后被约谈，解除劳动合同的也有。最近的“清退”就闹得比较大了。

第五，还有一些细节点，比如实行弹性工作制，晚上十点之后下班可以报销回家车费，每周四是水果日。我们部门有人去参观过华为，当时是说每月工资，会有一小笔打入父母的银行账户，现在有没有就不知道了。

第六，在面试环节，华为会有应聘体验升级这一计划和任务。就是通过这种项目策划，来提升求职者的面试体验，增加企业的雇主品牌度。

上面就是笔者所做的的简单的了解，作为我们外面的企业，有些是可以学习的，比如周四水果日，弹性工作制之类的。但有的是否一定要去模仿呢。

比如，把一小笔工资打给父母，企业是可以学习的。但是不是一定要去学习呢？不一定。这种做法其实比较普遍，阿里就做过。但是，他们后来因为一件事而取消了这个做法，因为有员工曾质问人事部门，凭什么把我的工资打给我的父母。阿里后来反思，说虽然这一举动看似是关爱父母，但是在员工家庭内部，如何给父母钱或者给不给父母钱，不应该由第三者来决定。这句话是值得用人单位反思的。我们似乎习惯于打着替员工着想的幌子，做着一些员工不情愿的事情。

比如阿里，每天下午四点，园区内的水果打半折。比如Tencent，在滴滴和摩拜还没出来之前，就做过类似的员工福利——公司大厦下面有几十辆Smart供员工出去吃饭使用，只需要刷员工卡即可。T甚至有旧数码产品回收的员工活动，以及帮员工穿鞋带、收垃圾的活动。他们做的目的，出发点是“让员工觉得公司就是一切，离开公司就无法生存”。

华为2016年的年报，利润率只有7%左右。实在的说就是华为2016年比2015年的营收增加了1300多亿人民币，利润却只增加了10亿人民币左右，这就意味着多收的1300多亿收入几乎没有贡献有效利润。诚如华为，也出现了利润增长放缓的问题。所以，作为我们其他公司不是要生搬硬套、照抄照搬BAT华为之流的做法，而应该从中去体会，适合自己企业的究竟是哪些。我们可以从哪些地方着手，让员工切身的感受到公司给予的温暖，让员工把企业当成第二个、甚至唯一的家！

每篇一语：

   生活像一壶名酒，历经岁月而愈发醇厚；生活像一首老歌，传唱多年却更加经典。不必担心你的才华无人赏识，不要害怕你的努力没有成效，只要沉下心来，踏稳脚下的每级台阶，做好眼前的每件工作，时间终究不会辜负你的坚持！

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