技术研发成果怎样与销售提成相挂钩？

    有人问孔子：“颜渊为人如何？”孔子说：“颜渊对人仁爱，我不如他。”

    这人又问道：“子贡是什么样的人？”孔子答：“子贡口才好，我不如他。”

    这人接着问：“子路呢？”孔子说：“子路为人勇敢，我不如他。”

    这人觉得孔子在敷衍他，于是就质问道：“他们三个人都比您老贤能，但他们都是你的学生，为您奔走效劳，这是为什么呢？”孔子说：“我能爱人又能残忍，既有口才又言语钝拙，既能勇敢又能胆怯。拿他们三人的才能，换我的本领，我是不换的。”

    这段话告诉我们一个道理：一个人掌握一项专业能力是容易的，但仅有专业能力，而缺乏处理问题的方法，不懂得解决问题时的应变道理，他的专业能力也就没什么用处。孔子表扬他的学生们有能力，单纯某一项专业能力都能超过自己，但运用起这些能力来，这些学生的经验就不够丰富。

    前几天和我绩效课程的同学们交流，其实对这一点就有体会。很多朋友并不是不知道知识，不懂得专业。而且人力资源知识本就没有什么高深的大道理，学会是容易的。但应用能力，每个人都是不同的。

    今天打卡这个题目就很有意思，其实研发与技术挂钩并不是什么复杂的问题，但想处理好这个问题，还是要先明白一些道理，然后再学习如何处理的技术，才真正是学有所得。下面，我就先从两个方面分析一下：

    技术研发成果是否应该与销售提成挂钩？当然可以挂。但可以挂是有条件的，要先搞清楚三件事：

    一要看研发人员的工作是否与销售直接有关。有些研发人员的产品是可以被客户直接看到或感受到的，而有些研发人员的产品却未必与客户感受直接相关。我在房地产行业做过，就拿房地产行业的户型研发设计来说，我们公司曾有户型获得过全国房地产户型设计的最高奖。对于这个户型，当年老总私下不无得意地跟我详细分析过，但老总在得意的同时，也是务实的。他认为这一塔楼的户型放到设计图上就是一件艺术品，但实际施工的时候，会受到两侧房间的影响，采光并没有那么好，而且，一个塔楼用了一个这个户型，其它的户型也就难以发挥最大功效了，所以综合来看，这个户型并不适宜大范围使用。至今我都认为我的这位老板是一位聪明而务实的老师。这个户型的确是要在特定的环境下才能使用的。所以这个获奖的户型真正用到实际中是很少的。相反那些在容积率上更合算的次好或不好的户型却被大量使用。如果基于此对设计人员进行奖励，就有点奖劣罚优的意思了。所以这是一个研发不适宜与销售挂钩的例子。但事情并不绝对，我再举个适宜将研发与销售挂钩的例子。苹果推出iphone时，与康宁公司签署了一份协议，由康宁专门为苹果开发设计了一种玻璃，用于手机上。手机大卖，康宁也大赚。这种全新的产品研发给康宁带来的效益是直接的，应该奖励。能够将乔布斯的要求实现出来，就是研发人员最大的贡献，研发人员据此多拿些激励就是理所应当的了。可见研发人员的工作与销售挂钩取决于研发的产品和管理模式。

    当然，无论是否与销售挂钩，我们都要知道一个常识。我们所见到的研发都呈现金字塔的结构。成功的研发是塔上的明珠，塔基是成千上万沉没的研发工作，没有塔基我们就见不到塔顶那棵明珠。所以，我们在激励研发人员的同时，不要埋没了研发人员的汗水。

    二要看研发人员的工作对销售是否带来了贡献，带来了多少贡献。还是苹果的例子，4s是乔布斯的遗作，也是苹果卖得最好的手机。一个手机卖得这样好，是研发做得好，是销售做得好，还是服务做得好，没有人能分那么清楚。既然分不清楚，我们奖励了研发，是否会打击服务人员的积极性？我想是不可避免的。我们总是强调管理的团队作用，但又自己破坏团队氛围。因为不能衡量，我们奖励的基础就加上了主观色彩，也就难以确保公平，结果是管理者捡了芝麻丢了西瓜。研发和激励真是个难题。袁隆平研究的水稻品种，号称救活了世界上几亿人，国家也不过给了最高科学技术奖，奖了500万元。单纯评这个奖金和贡献是没有办法挂钩的。其实，不是国家抠门，是研发的贡献无法衡量，所以500万元只是意思意思。

    三是研发人员的奖励应该与什么挂钩？从财务角度看，企业职能分为三部分：一部分与收入有关，比如销售部，销售产品增加收入，所以考核销售部也应该用收入指标；另一部分与费用有关，比如生产车间、办公室、人力资源部等，这些是费用支出部门，不产生收入，如果要考核财务方面的指标，也应该用成本或费用指标；另一部分与利润有关，比如研发、市场营销等。这些部门的工作即影响收入也影响成本，最终导致利润的变化，所以考核这类部门应该采用利润指标。基于以上的分析，研发的激励应该与企业利润挂钩而不是销售提成挂钩。与销售提成挂钩的问题是，研发人员为了提高销售收入，会不惜牺牲成本，提高产品的销量。类似的例子，就是乔布斯曾经在1985年被苹果董事会逼走，之后创立了NeXT公司。因为过于追求设计的完美和用户的感受，其所生产的NeXT计算机生产成本过高，导致最终售价过高。仅有的5万台的销售量远远无法弥补公司的损失。从这个例子中，我们应该了解，研发部门应该将目光同时盯在让用户满意创造收入和让股东放心节约成本两个方面上。所以，如果研发人员的激励与产品销售结果挂钩的话，也应该与某一研发产品所创造的利润挂钩，而不是与收入挂钩。

    第一个方面说了半天，都是打卡以外的话题。但这次打卡是想知道如何挂而不是能不能挂的问题，其实第一个方面清楚了，第二个方面也就变得简单了。

    第二个方面：如何挂钩?假设挂钩是合理的，我仍然坚持研发人员的奖励应该与利润而不是与销售收入挂钩。如何挂钩？先确定总额，再决定每个人的分配比例。

    1.确定挂钩总额。前面的逻辑理清了，这些技术问题就很简单。

    挂钩总额=该产品销售利润*挂钩比例。

    其中：产品利润不能算公司整体利润，要算单个产品的利润。这个财务核算上是可以核算清楚的。

    挂钩比例原则上不宜过大。对于挂钩比例的确定，可以根据实际情况参照以下三种方法：第一种，也是最好的方法是老板拍脑袋，看他愿意给多少吧。这种方法最省事，效率也最高；第二种，就是用类似产品进行比较，看看类似产品的利润率是多少。这个产品的利润率是否超过类似产品，超过后，用超额部分乘以销售量后，确定一个提成比例就可以了；如果比较后发现没有优势，但领导还是想奖，那就按第三种方法，先由管理者事先确定一个目标要求，比如这个产品可以卖出100万元（收入利润都可以），实现了给一个奖励，超额部分按比例再给予一定的奖励。

    顺便解释一下为什么挂钩比例不宜过大。因为研发人员的薪酬中已经包含了研发的薪水，也就是研发人员按要求完成研发任务已经得到了相应的激励，如果挂钩比例过大，会打乱研发人员现有的激励制度，最终导致成本的提高。所以，要将这种激励作为一个惊喜，而不是理所应当的。

    2.如何决定每个人的分配比例。有一个原则，奖励应按照这个顺序：研发产品直接/主要责任人、研发团队管理者和该产品研发工作支持和协助者。

    谁研发，谁拿大头，这个天经地义，别人说不出不来。

    管理者为什么还要拿一块，因为研发项目是一个团队行为，管理者的协调和管理至关重要。所以，即使某一产品管理并没有直接参与，但也应该有一定的份额。

    同样的道理，协助或工作支持人员也应该有所体现。

    以上具体比例怎么定，这是管理的艺术，没有固定的章法可循。就不多说了。

☆★☆★☆★☆★☆★☆★

    我的作品：《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》

   隆重推荐三茅成立以来的大动作——《HR魔法本》，三茅意见领袖专业集成，是真正三茅自己的智慧结晶。一本魔法书，你可以学习最专业的人力资源知识，还可以建立朋友圈，获得与我线上线下面对面讨论的机会。点击链接，让我们一起支持《HR魔法本》，一起在专业的道路上前进！

查看原文

案例解读：

1、工程机械配件生产企业，不到100人

2、企业效益不好

3、公司为鼓励研发人员热情，预备将技术研发成果怎样与销售提成相挂钩

目的：提升企业效益

案例解析：

    看到案例的时候，我不禁回想起我每个月都要签核的研发项目奖金，我们公司也是及研发生产销售于一体的公司，我们的研发人员也是有奖金的，觉得自己还是有点发言权，所以出来分享一下自己的观点，仅供参考。

一、企业的目的及现状分析

    企业的目的很简单：盈利！赚钱！

    研发新产品只是企业盈利的其中一个途径而已，虽然是最靠谱的途径，好的产品才有好的竞争力，但是也是最漫长的一个途径，投入最大的一个途径。

    从案例中的简单信息中我们分析一下企业的现状：

    企业性质：生产研发为一体

    人员情况：该企业人数不到100人，属于小微企业

    行业情况：不景气

    盈利情况：亏损状态

    简单来说是一家正处于亏损中的小企业，100人的企业，研发人员估计就只有几个人，现状老板也是着急，希望能开发出新产品打开销路，扭亏为盈。

    扭亏为盈的办法很多，在这个世道：销售才是王道!产品再好也要别人知道才可以，也要有人能买单；相反，产品再不好，也是有企业会需求的。

    我给该企业的建议是：大量招聘销售人员，让你们的研发技术人员对销售人员进行技术培训，掌握专业的产品知识，出去谈单子的时候能快速讲出企业产品的特点，销售人员的专业性可以体现企业产品的优越性。

二、研发奖金制度的编制

    在说制度之前，我想先来分析一下企业及行业状况：

    该企业是配件行业，配件可以分为两类：标准配件和可选配件。配件要求的是什么？标准、合格、质量过关。

    那么研发人员想要创新，想要为企业带来利润，从企业这个角度来说，我认为可以分为三个阶段：

1、提升产品质量、降低生产成本

    研发人员可以从技术角度，提升产品质量，质量提升了，产品具备高竞争力，配合销售渠道，扭亏为盈不难。在销售渠道保证的情况下，还可以从技术角度降低生产成本，在不影响质量的情况下，部分零部件使用便宜替代品。

    第一阶段投入小，收益快，适合初创期和发展初期的企业。

2、轻微创新

    第二阶段就可以对产品进行部分创新，一个配件具备有更多的功能，或者开发一些辅助配件，让产品比其他公司产品更具竞争力，人无我有，人有我优！

    第二阶段投入就相对较大，周期长，但是投资回报率高。适合发展一定阶段的企业，或者进入瓶颈期的企业。

3、完全创新，引领行业革命

     第三阶段可以进行长期投入，对产品进行变革式创新！之前配件是适应行业发展，现在是公司研发的产品引领行业潮流，例如：奥迪的球形轮胎！

    谁告诉你轮胎必须是环形的？奥迪告诉你还可以是球形的！

    当然这种创新投入巨大，周期长，风险大，投资回报率不定，适合大型企业，利润稳定。

    根据以上创新的三个阶段，可以制定相应的激励政策：

1、项目奖金

    完成产品的一项创新，就依据创新大小给予固定的项目奖金，奖金额度可以设置为：0.5个月工资到1年工资区间。

    例如：原本使用钢材料的零件现在使用陶瓷零件，降低了产品成本，这一项可以给企业带来一部分的利润额度，这样就可以给予其3个月的工资作为奖金。

    一旦确定创新可行，奖金立马兑现，充分提升研发人员的积极性。

    个人建议案例中的企业使用项目奖金的形式，毕竟企业效益不好，工资能保证及时发放已经不错，平时肯定没有什么奖金。对于这个阶段的研发人员，看得到的才是最实惠的。（我们基层研发人员采用的就是项目奖金的形式）

2、销售提成

    如果企业发展到一定阶段，研发人员工资本身就不错，企业福利也好，对于几个月工资的奖金已经没有那么在乎，建议可以采用新产品销售提成制。

    开发出来的新产品，研发人员享有利润分成，具体分成的比例，建议从产品的成本及利润额来考虑，从0.1%到10%不等。当然一定要具备激励性，如果产品的利润一年不过100万，你给0.1%的提成，不过是1000块钱一年，完全没有激励性。

3、股权激励、命名权

   对于第三个阶段的员工，钱已经不能满足他们的需求，例如：谷歌员工因工资太高福利太好而离职。

   这个时候建议给予股权激励，让他成为企业的经营者获利者，从而提升积极性。

    对于那种不追求钱的员工，还可以通过新产品命名权来激发他们的积极性。（啥时候我也能不缺钱，直接到追求个人价值体现的阶段啊）

   总结：提升员工积极性，不能考单一的激励机制，要看企业的发展阶段及员工的需求层次。好酒也怕巷子深，销售是至关重要的。

    今天就到这里了，拜了个拜！

    不对，还有个广告，这本神奇的书收录了我的一篇文章，如果需要购买的小伙伴们，可以从以下链接购买哦，专属自在如风李娟的链接哦。

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000406

【作者简介】

李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作。

查看原文

   小伙伴问一休，关于技术研发新产品成果如何与销售提成挂钩，一休直接回答，这个真没有做过，所以没有可以教你的经验，你找一找有这方面经验的咨询，我想应该不会太难。　　小伙伴问一休，关于技术研发新产品成果如何与销售提成挂钩，一休直接回答，这个真没有做过，所以没有可以教你的经验，你找一找有这方面经验的咨询，我想应该不会太难。
　　然而，小伙伴找了很久，貌似也没有满意的答案，还是找了一休，希望我能帮忙提个思路。一休勉为其难，讲了一遍解决问题的思路，回想起来，算是“跨界”了。恰好今天的打卡，是这方面内容，那就说说思路吧，其实一休犹豫了挺久，毕竟最近自己一直在质疑自己打卡的文章质量，质量不好、内容不恰当，反而误导网友，不如不写。一休对自己这篇文章，也表示怀疑，希望各位慎重借鉴。
　　话题涉及的关键词：亏损、新产品、研发热情、研发成果与产品销售提成挂钩、激励制度。
　　也就是说，需要建立一个激励制度，且要求比较明确，目的是激发研发热情，办法是成果与销售提成挂钩。那我们来逐步理顺思路。

查看原文

    将产品销售额、单品毛利等财务指标，作为研发人员的绩效考核指标，甚至通过提成直接与研发人员的薪酬挂钩，这种思维，很好地解决了研发与市场脱节的问题，将研发与销售更紧密地结合在一起，避免了研发与销售两张皮的现象。

    但我们也应该清醒地认识到，销售额不仅取决于产品，更有生产、营销等多个环节的影响。可以说，研发人员对销售额的影响并不大。甚至这种做法还会影响新进研发人员的积极性。

     因此，如何扬长避短，是制定此类绩效方案的难点。

    研发是一个周期性比较长的过程，从产品调研、产品立项再到技术研发，是一个不可分割的整体，而不仅仅单纯体现在技术研发成果。因此，我们有必要将研发分解成一个个过程性指标，结构化分解研发项目，设定工作计划与考核，形成多个子项目，然后进行融合。

    思路之一：将一项技术研发成果，分解为：产品调研、产品立项；项目成本、项目周期、项目质量、项目数量；技术研发子项目、技术研发节点目标、技术研发成果、技术研发档案管理、技术能力转移等过程指标，然后设置相应的权限即可。

    为什么要设置层层过程指标，而不是直接测算出一个合适比例，将技术研发成果与销售提成挂钩？

    研发项目的不确定性，需要在研发流程的结构化与非结构化之间找到平衡。研发不一定一次性成功，那是不是不成功就没有绩效了？研发团队也不是一成不变的，不同时期的人对应不同阶段的绩效，应该更有激励性。确定了部门绩效，二次分配则简单的多。 

    思路二：从研发讲，一种是深化现有技术，进行局部创新；一种是从市场大趋势出发，提前进行技术和产品的布局。再将研发类型细分，如应用研发与工艺研发，前者重视时间周期，后者注重产品合格率。

   不同的研发类型，难度系数自然不同，对应不同的销售提成比例，更符合实际情况。

    思路三：考虑项目成熟度。成熟度不同，考评系数自然不同；考虑项目研发周期，周期长短不同，激励方式自然不同。

    思路四：引导研发人员从单纯的研发关注后续的生产和销售，延伸其工作职能，做好技术服务。

    思路五：大数据的应用。想将技术研发成果与销售额挂钩，没有数据支持无异于天方夜谭。绩效管理其实就是研发的日常管理，如果能规范企业的研发流程和数据，建立信息管理和数据库，自然便于我们分析和提取各种指标。

    这几种思路也不是孤立的，脱离企业管理背景的绩效指标毫无意义。在一定条件下，有效的融合才能真正起到激励效果。我的建议是，这种挂钩比例不宜过高，否则违反了研发人员适用能力薪酬制度、薪酬固定部分占比较高的规律。可以说，提成比例的高低，与企业研发的完善程度密切相关。

有一个神奇的本子，叫《HR魔法本》，据说，在这个本子里，会发生很多神奇的事情，比如：你可以在这里遇到冼律师，然后拜师学艺，门派地址： https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000368

查看原文

       废话不说，直接编一份相关小制度如下，供楼主参考，并请楼主在此基础上，依据公司实际情况和总经理管理要求进行丰满和完善：

    技术研发成果与销售提成挂钩管理办法  

1.0目的 为鼓舞技术人员研发热情，尽快将研发成果转化为公司销售收入，特制订以下管理办法。   

2.0范围 凡参与公司产品研发及技术服务的员工均适用，目前暂定研发部员工。  

3.0职责   

3.1研发部负责产品研发、创新、开发，主要有可行性报告、出图、试制及量产跟踪。  

3.2人资事负责本办法的制订及解释、完善。   

3.3财务部负责按照本办法核发相关技术人员的销售提成。   

3.4相关领导依照本办法审核批准相关文件资料。  

4.0定义  

4.1技术研发成果。指研发结果的资料、图纸、方案、实施过程等。  

4.2销售提成。这里特指研发部员工享有公司某产品销售收入一定比例作为个人收入的权利。   

5.0内容及流程   

5.1提成方案  

5.1.1可行性报告。按该产品销售收入的0.2%提成。   

5.1.2图纸。按该产品销售收入的0.3%提成。   

5.1.3试制。按该产品销售收入的0.2%提成。   

5.1.4量产。按该产品销售收入的0.1%提成。   

5.1.5其他。不同产品可以制订不同的销售提成方案，由研发部、人资部、财务部、公司领导共同研究决定（可以用一份小表格展示出来）。   

5.2等级系数   

5.2.1主任工程师、副主任工程师、工程师、助理工程师、技术员的系数分别为1.3/1.2/1/0.9/0.7。  

5.2.2出现新岗位及每年底，均需修订以上系数。   

5.3销售收入统计  

5.3.1参与某产品的研发人员（包括各阶段）名单经研发部拟制、人资部审核、主管副总批准后每月初报财务部。

5.3.2财务部按月统计某产品的销售收入，并核算相关参与研发人员的提成。

5.4相关规定

5.4.1研发结果未产生销售收入的，不管前期投入多少人力、物力、财力、精力等，任何人均不享销售提成，相反，公司将启用问责机制。

5.4.2超过研发规定的时间节点才完成可行性报告、图纸、试制、量产的，不超过半个月的，只有享受以上提成方案的50%；超过半个月的享受提成，并追究相关人员责任。

5.4.3实习生或未转正人员或没有销售回款时已经离职的，不享有提成。

5.4.4谎报名单、虚报研发阶段成员等，一经查实，除全额清退相应提成外，另将扣除相应提成2倍的工资，并记大过一次。

5.4.5研发人员的销售提成单独发放，一般于公司月度员工大会上，由主管副总或总经理采取发红包的方式进行。

5.4.6研发人员的销售提成名单、项目、阶段、数额等，核算完成后，财务部需公示3天，任何员工有异议的均可向部门负责人提出，然后由部门负责人向人资部、财务部书面共同提出。

5.4.7对任何异议或申诉的处理均采取公开方式，既对处理结果进行张贴，又在员工大会上宣读。

5.4.8研发人员销售提成的个人所得税由公司承担。

6.0本管理办法经公示、公司领导审批后实施。

7.0本管理办法每年底由人资部组织修订和完善。

查看原文