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中小企业如何进行干部选拔与培养?

2017-03-24 打卡案例 216 收藏 展开

人才是企业最稀奇的资源,是企业赖以生存和发展的根本,企业人才占有率的多少,人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略,决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程,人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程,人才的选拔和任用非常严...

  人才是企业最稀奇的资源,是企业赖以生存和发展的根本,企业人才占有率的多少,人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略,决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程,人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程,人才的选拔和任用非常严肃认真,来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来,但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系,又该如何进行干部选拔与培养呢?

  今天我们一起来讨论一下,中小企业如何进行干部选拔与培养?

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HR,公司人才的培养是老板的责任!

史为建老师
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人才的重要性,对所有老板和HR来讲,都是能讲上一天而不嫌累的!阅读完这个案例,我晃动了一个脑袋,希望自己能按正常思维来看这个问题,结果发现,竟然手指不起作用!黑色的电脑键盘有点冷冰冰地看着我,我也望着他。我不由得停下了写作的冲动,因为这个案例主题比较大,又从何谈起呢?人才的培养,谈何容易啊。最近,我提供咨询的客户李总告诉我:“史老师啊,我现在最怕得就是人才流动,而且一听HR说,某某员工提出了离职申请,我的头就大了,因为公司人员总共才15名。一个萝卜一个坑,我也想人才培养,但需要时间啊,这个问题,很严重,我也知道,但我也是没办法,况且,公司小,开出的工资不可能与大企业比的,我这里,工作也很紧张,各位员工也都是加班加点,人家若是去了大公司,生活得一定比在我这里好!”李总谈的现象,绝不是个案(SINGLECASE)。小企业,到底如何培养自己的人才?从何处入手?又如何保证培...

            人才的重要性,对所有老板和HR来讲,都是能讲上一天而不嫌累的!

      阅读完这个案例,我晃动了一个脑袋,希望自己能按正常思维来看这个问题,结果发现,竟然手指不起作用!黑色的电脑键盘有点冷冰冰地看着我,我也望着他。

      我不由得停下了写作的冲动,因为这个案例主题比较大,又从何谈起呢?人才的培养,谈何容易啊。

      最近,我提供咨询的客户李总告诉我:“史老师啊,我现在最怕得就是人才流动,而且一听HR说,某某员工提出了离职申请,我的头就大了,因为公司人员总共才15名。一个萝卜一个坑,我也想人才培养,但需要时间啊,这个问题,很严重,我也知道,但我也是没办法,况且,公司小,开出的工资不可能与大企业比的,我这里,工作也很紧张,各位员工也都是加班加点,人家若是去了大公司,生活得一定比在我这里好!”

      李总谈的现象,绝不是个案(SINGLE CASE)。

      小企业,到底如何培养自己的人才?从何处入手?又如何保证培养好的人才突然离开?就是因为,有一个症结:培养好的人才,却突然远走高飞了!这种现象在小公司是很常见的,小企业的“李总们”也便有了“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,试问,面对这种情况,HR如何做?HR不是神仙,连老板都解决不了的问题,HR若能解决,那么,HR完全可以自己去创业了,是不是,亲爱的读者们。

      但是,虽然HR不能解决,但总是可以提出建议的,切忌,此处是建议,不是人才培养意见哦。

      关于人才的培养,是老板必须要面对的。我曾经写过一文《人才,一切从培训开始》,获得了不少平面媒体的刊登,这篇文章主要是说:人才,是需要公司提供培训的,没有了培训,人才的工作会没有方向。有兴趣的读者,可以去网上查找一下,读读,应有收获。

      在职埸管理实践中,我曾有过这样的经历:

      一天,  老板在早会上讲,我们要用技术推动企业的发展。

      会后,我直接去找了老板,如何理解他今天在早会上提出的这个观点?他笑了笑说:“你先谈谈你的看法……”

大家瞧瞧,这种老板在社会上不少的,总是让下属先说,所以,我通常在外讲课时分享:

      最聪明的员工在基层,最有智慧的员工在高层。有些学员一时半会没有理解,当他理解后,立即会心的笑了,当然,也有的学员是不认同的,没关系,只要大家能够听后有延伸收获,那也将是对我的激励。

      老板,这时变成了一个听众,我要在舞台上表演了。

      “我们公司现在属于劳动密集型企业,注塑部、装配部、冲压部等部门的主管都是在公司工作了多年,与公司是有感情的,但是,他(她)们的文化教育背景不是太适合公司的未来长远发展,他(她)们自己需要努力提高知识点,这一点,公司也需要在人才培养政策方面进行倾斜,我将会提出专题讨论;我们对于经验管理的管理者或技术人员要用,但要慎用!我们可以启动(阳光人才培养工程计划),但需要花钱,按100人学生来计算,每个学生工资按4000元进行计算,每月将支付40万元,在总部培养2个月,约硬支出就是80万元,但是,这时,你可能会听到多种不同的声音,对这个人才培养工程的质疑,你如何办?这将取决于公司人才培养工程能否顺利进行?能否将你提出的人才战略进行保障落地、执行!……”(此处,省略约1000字)

      老板没有打断我,也听得好像津津有味,最后说:“我喜欢你这种工作方法,就这样,按你的计划进行,有问题,我会咨询你。”

      就这样,连续6年启动了“阳光人才培养工程计划”,共引进了600名大学生,从全国各地的高校,如东北片区、华北片区、江西片区、华南片区、西南片区,第一年校招,一定要为老板在其他高层面前挣足支持我的面子,因此,亲自去了大半个中国的高校,历时近45天,没有与老板通过一次电话、也没有发过一封邮件,亲自面试、吸引了120名学生,并迅速签订了就业协议。

      我在向老板报告时,他说:“我欣赏你这种工作方式,有结果,比啥都好!好好好!”

      我也深知,校招的结束,才是校园招聘项目的开始,人才培养方案更重要!

      去年底,与老板一起吃饭时,他主动提出:“我们当初一起设计的大学生培养方案很成功,有70.5%的学生留了下来,19.9%的学生升了职,高级经理、高级工程师、主管等职位”。

      老板非得要敬一杯酒,我望着酒杯,看到了酒杯里的过去。

      我在天津机埸奔跑着,耳朵里听着机场广播里我的名字,等我登机后,我的厚厚的毛衣都湿透了,在威海、烟台等高校在雪中奔走着,为了回答学生的一个个问题,为了谁?在成都川音酒店面试到凌晨4点钟,学生们说,史老师,看到你,我们就知道未来要去的企业是啥样了,我们加盟!


       关于大学生培养、内部人才培养,我还是有些观点的,如果有机会,是希望与各位深度交流。

       今天,写以上内容,可能与案例有些差距,但是,我相信,对于认真阅读此文的读者来讲,一定是有用的。

       谢谢!



      好啦,以上,仅供各位参考,若希望史老师继续分享的,请点赞和留言吧,呵呵。

      最后,要说几句,我们作为HR是不容易的,学习的方式有很多,每一个HR不一定都坚持去学习理论知识,可以去学习别人直接经验,尤其是有理论体系的实践经验,如果大家读完后,对史老师有兴趣的话,欢迎加个关注,呵呵。如果觉得需要打赏,也欢迎哦。


【作者简介】  

史为建,深圳易得咨询总经理、首席顾问,拥有25年人力资源管理领域丰富经验,国内知名权威薪酬绩效管理实战专家。曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理、广东信邦集团人力资源总监、香港中南创发集团人力资源副总裁。2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。 我在三茅人力资源网开设了专栏 https://www.hrloo.com/home/2862434-1欢迎大家关注。

刚来三茅,欢迎交流!文字以外,我还上传了一些视频课程,供大家探讨,感兴趣的请点此收看:https://www.hrloo.com/home/2862434-1?tab=2



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死人堆里爬出来的是将军

辛占华CHO
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每种方案都有前提假设。我们假设的中小企业是100人以内的,处于发展初期的公司。除领导层以外的,中基层干部队伍建设的一点思路:选拔篇:一、价值观第一。道不同不相为谋。中小企业一般经营压力大,生存是根本,大多老板主张业绩为王。我也主张绩效第一原则,但在干部选拔上一定要增加核心价值观不符的一票否决原则。选择与公司价值观不符的干部无疑饮鸩止渴,慢性吸毒,最终公司都要付出惨重的代价。很多公司出问题不是外部市场和客户问题,而是内部争斗的结果,“堡垒最先是从内部攻破的”。这类的例子不胜枚举。在核心价值观第一这个问题上,操作建议如下:1、公司小,经营压力大,但老板和HR同学也要把公司的核心价值观梳理出来、贴出来、讲出来。要告诉所有的员工公司主张什么,反对什么。2、不管当前有没有能力对干部的价值观进行评估,先在干部选拔评估表中列出这一项。稍微好点,做个简单的表,对候选人进行3...

每种方案都有前提假设。我们假设的中小企业是100人以内的,处于发展初期的公司。除领导层以外的,中基层干部队伍建设的一点思路:

选拔篇:

一、价值观第一。道不同不相为谋。中小企业一般经营压力大,生存是根本,大多老板主张业绩为王。我也主张绩效第一原则,但在干部选拔上一定要增加核心价值观不符的一票否决原则。选择与公司价值观不符的干部无疑饮鸩止渴,慢性吸毒,最终公司都要付出惨重的代价。很多公司出问题不是外部市场和客户问题,而是内部争斗的结果,“堡垒最先是从内部攻破的” 。这类的例子不胜枚举。在核心价值观第一这个问题上,操作建议如下:

1、公司小,经营压力大,但老板和HR同学也要把公司的核心价值观梳理出来、贴出来、讲出来。要告诉所有的员工公司主张什么,反对什么。

2、不管当前有没有能力对干部的价值观进行评估,先在干部选拔评估表中列出这一项。稍微好点,做个简单的表,对候选人进行360度的访谈。

3、对价值观方面有问题的干部,可能做不到马上去职,但至少不应该升职、不应该安排重要的岗位,要尽快准备合适的继任者。

二、业绩为先。在小公司里我不主张干部伯乐式的培养机制,我更建议PK赛。储君制是避免王权争夺,国家内乱的手段,但我们做企业的不是一个稳定的国家,是时时游走在关门边缘的市场竞争者,一定要在经营中选拔最优秀的管理者,企业才可以生存和发展。操作建议如下:

1、对每个岗位的晋升,都要有明确的绩效要求,达到什么水平是晋升条件。对销售团队非常简单,业绩排名前多少的有晋升资格。这个一定要非常明确,不能模糊不清,公司内部也要有诚信体系,老板要敢给。不能学项羽,把印都玩坏了,也舍不得给人。员工都是很棒的,他们需要的是机制和平台,不能朝令夕改,让人不知所措。“天地以其不自生,故能长生”就是这个道理。一旦公司形成这种业绩为先的风气,不用“管理”,员工也会玩命干。

2、第一点我们讲到个人业绩,还要考虑团队业绩。我们看《亮剑》时有个启示,往往英雄的团队能培养出更多的英雄。如果过份强调个体业绩,很有可能导致内部过于争斗,协同性差。我们鼓励适当的内部竞争,但过渡则有损组织竞争力。所以在干部晋升的条件里可以设计团队业绩指标。团队业绩不好的个体晋升比例降低。小公司总有一天也会长大,变成大团队协同性工作,要从小养成协作意识。

三、管理潜质。在具体的企业实践中已经无数的证明,业绩优秀的员工不一定会成为优秀的管理者。管理也是要讲求潜质的。我们这里对管理者的潜质不做过多阐述。我们需要解决的是优秀员工不当经理的职业路线问题。就是很多企业都在实践的专业技术员工多通道管理。不要以为这是大公司需要的管理工具,小公司同样需要。公司小时管理岗位少,优秀人才的保留更加重要,没有多通道的建立,员工职业发展没有预期,自然萌生退意。即使不离职,也没有充分发挥他们的积极性,对企业发展不利。己欲利而利人,企业要发展,首先要让人才发展。

使用篇:

一、任期制。干部最难的问题是能上不能下。解决这个问题有很多方法,任期制是其一。在任命书或通知中约定任职期限。任期内表现平平,到期即可顺利卸任。美国总统是四年一期。企业中一般三年差不多了。对于低级别的管理者,时限可以更短。还可以规定二个任期必须晋升,否则卸任。避免管理团队的惰性。

二、仪式感。升官发财是国人骨子里的基因。对公司而言,把一块业务、一帮人交给一个人来管理也是一件很慎重的事。与公与私都如此重要,我建议不能草草了事,不能一个邮件就完事了。要充分发挥任命的仪式感,增加管理者的责任意识和经营压力。想想古代皇帝登基大典,再看看我们平常是多么草率。各家公司不同,大家都要有一套自己的仪式,甚至稍繁琐一点,都不过分。委任状、与领导合影、团队合影、就职演讲、颁发信物等等。

三、绩效考核。我一般对员工讲不谈绩效考核,而对中小企业的经理必须强调业绩导向。做的好的重奖,做的差也要批评、给压力。建立与之配套的激励机制。国人台上和台下是二回事,但都要做。小公司兄弟情义要讲,“大秤分金、小秤分银”也要讲。我对经理人的管理非常强调重考核,是因为发现很多企业做绩效管理是对员工的绩效管理,而对管理者的绩效管理做的太浅。做为公司高管,抓大放小,把握核心环节。在所有的组织绩效中,经理人绩效管理是最重要的。

四、自我学习。个人的成长速度与学习速度成正比,企业也是。很多时候人的发展跟不上组织进度的速度。淘汰是痛苦的,为了不痛苦,平时就要加强组织学习。大公司当然有财力办各种培训班,外送进修等。小公司怎么办?其实最好的学习是工作本身和自我趋动。我曾经顾问过一家小公司,200多人,他的总经理对所有干部的学习就一条,每月读一本书,然后专门在工作之余团建时分析研讨。这个很厉害,团建不再是吃吃喝喝,让人无趣,变成了学习成长、头脑风暴、见识PK。即团建、又学习、又识别干部,一举多得。

五、适度竞争。公司初期,销售很重要,如果只设一个销售总监,风险很大。如果人数或业绩到一定程度,可以考虑设多个销售总监,即有竞争,公司的经营风险又可以分摊。小而美的团队才更贴近客户,更加柔性。

六、长板凳计划。这是借鉴篮球比赛的替补人员。中小公司最担心的就是好不容易培养了干部,哪一天不高兴,走人了。所以在内部要做好干部梯队管理。比如要求晋升前必须培养好继任者,否则晋升就要延迟。加入管理者的KPI等等。有些老板困惑,长板凳上实在没人,可能外部又招不到。我的建议是:不管能不能胜任,想摆个在那。

七、轮岗。小公司轮岗应该是不容易,人才有限,轮岗会影响业务,但从人才培养角度,轮岗是培养干部、打通内部壁垒、解决群带关系的重要手段。在长板凳的基础上,有合适的储备人才,就要进行轮岗。

八、股权安排。中小企业老板不愿意放弃对公司的控制权,当然早期也不能放弃。如何与管理团队分享经营收益是非常重要的课题。分红权、虚拟股权、奖金股权化、延期支付等等,都要统筹考虑,即要培养干部,又给戴好金手铐。

退出篇:

生命的本质是新陈代谢,企业也是如此。流动过大或过小都是问题。如果价值观没有问题,每一个干部都是中小公司最宝贵的人力财富,都不能轻言放弃。对不胜任干部的处理,也非常影响现职干部的心态。试想一个人跟一位老板干了多年,却落得个凄凉下场,也会让后来者心寒,人心难聚。

一、重提前面的人才管理多通道。建立与管理并行的专业通道,对不胜任的管理者或不想担任管理的人才,平行过渡到专业通道。这个机制可以解决绝大多数的干部不适应问题,成为管理人才的蓄水池。

二、人性化的离职处理。我们也经常看到干部离职处理的不当,人走茶凉。如果是公司原因辞退或劝退,应该按照法律标准给予补偿。实在公司财力有限,补偿不了的,也应该以顾问的形式逐渐降温。正常的离职,应该制造一个温暖的氛围,离职聚餐、感谢宴、团队的签名感谢信、小礼物都不为过。



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企业再小,人才梯队培养也不可少

阿坤0536
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人力资源是提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素,而各岗位人才则是企业人力资源的核心部分。随着企业的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有忠诚敬业和创新精神的人才充实到各个岗位,只有做好现有人才的梯队建设工作,储备充足的人才资源,才可以保证公司的可持续发展。结合本人相关工作经验,建议采用如下步骤分阶段逐步实施。一、对企业现有人员的调查阶段此阶段首先由各部门根据现有员工具备的诚信度、敬业精神、团队意识、学识能力等基本素质,并结合其日常表现和工作业绩确定人才储备的培养层次,并明确生产类、管理类、营销类、技术类、市场开发类等相关岗位的人才类别。各部门确定后,填写《储备人才呈报表》,经签字审批报送备案,再由企业对呈报对象进行专业测评,并对相关资料进行建档管理,真正形成公司发展所需各类人才的“储备库”。1、对具备一定学历层次的新入职员工...

     人力资源是提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素,而各岗位人才则是企业人力资源的核心部分。随着企业的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有忠诚敬业和创新精神的人才充实到各个岗位,只有做好现有人才的梯队建设工作,储备充足的人才资源,才可以保证公司的可持续发展。结合本人相关工作经验,建议采用如下步骤分阶段逐步实施。

      一、对企业现有人员的调查阶段        

     此阶段首先由各部门根据现有员工具备的诚信度、敬业精神、团队意识、学识能力等基本素质,并结合其日常表现和工作业绩确定人才储备的培养层次,并明确生产类、管理类、营销类、技术类、市场开发类等相关岗位的人才类别。各部门确定后,填写《储备人才呈报表》,经签字审批报送备案,再由企业对呈报对象进行专业测评,并对相关资料进行建档管理,真正形成公司发展所需各类人才的“储备库”。

      1、对具备一定学历层次的新入职员工,采用面谈+调查问卷形式,了解其对公司的认可度、工作态度、自身定位及目标方向等。

    2、对企业一定学历层次的老员工采用访谈+满意度调查+测试评估+突出业绩的形式,了解员工自身评价、领导评价、同事评价、职业倾向、职位理解和职业生涯的定位等。

    3、整理被调查员工的个人意见、领导意见和考核数据,进行分析评价,并分类归档管理建立人才“储备库”。

      二、人才储备与培养的确定阶段  

       此阶段要与各部门充分共同,结合企业现行的培训达成共识,根据储备人才的素质和能力,明确人才培养方向和层次,并制订出有针对性的培训内容和计划,以便组织实施。

      1、初步确定储备人才的类别、培养方向和计划。

      2、通过详细分析、评价和咨询,确定整体的合理的储备人才培养方案。

      三、储备培养人才的实施阶段

      1、有针对性的对储备人才进行培训、培养和开发。

      企业要将每个人的培训情况及成绩存入人才“储备库”的档案内,为及时掌握储备人才的思想动态、工作状况等相关信息,还要不定期与其领导、同事及本人进行面谈,同时做好面谈记录并存档备案。

      2、定期回顾,通过直接上级评估、问卷调查和面谈等形式来衡量储备人才的素质能力提升幅度,可分为培训结束评估、季度评估、年度评估。

      每年度要由储备培养人才的直接上级作为考察人,对其从工作表现、业绩贡献、业务能力等方面进行全面正确的考核评估,填写《储备人才年度考核评估表》,企业复核属实后进行存档。对不合格人员则进行淘汰,以保证人才“储备库”的整体质量,真正满足企业发展的人才需求。

      四、储备人才推荐与使用阶段

      随着企业规模扩大或业务扩展,在各部门提报各层次的人才需求时,根据企业总体的人力资源发展战略,在不影响调出部门正常工作的前提下,优先考虑从“储备库”中挑选出认同公司文化、爱岗敬业、有能力、有知识的匹配型人才进行推荐使用。

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照这样,企业就能选培“好”干部

霞说
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今天打卡话题里的“干部”也就是我们公司的管理者——各团队主管,领导者必定是一个团队的主心骨,核心所向,如果把企业比喻成一栋房子,那干部就是房子里的柱子,企业的发展离不开人才,柱子没有房子也就倒坍了,一个企业人才的质量和数量更是决定了一个企业的高度和前途,所以说干部的选拔和培养在企业持续发展中起着至关重要的作用。那么,我们先来看一下,人才的标准是什么?这些是一个优秀人才的必备要素,我们在选拔干部的过程中,要看:专业素质→道德品质→发展潜力。综合来讲,就是我们在选拔干部人才时,要考虑他的管人(识人、用人、凝聚人)、理事(协调、组织、规划、控制)意识和能力;在培养干部人才时,要考察他是否具备和注意修炼以下四项实力:第一项实力:自知力这是一项认知自我、了解他人的能力。自我形象就是一个人心目中的自我,而每个人心中都装有美图秀秀,正如《伊索寓言》里所讲:当初普罗...

       今天打卡话题里的“干部”也就是我们公司的管理者——各团队主管,领导者必定是一个团队的主心骨,核心所向,如果把企业比喻成一栋房子,那干部就是房子里的柱子,企业的发展离不开人才,柱子没有房子也就倒坍了,一个企业人才的质量和数量更是决定了一个企业的高度和前途,所以说干部的选拔和培养在企业持续发展中起着至关重要的作用。

       那么,我们先来看一下,人才的标准是什么?

这些是一个优秀人才的必备要素,我们在选拔干部的过程中,要看:专业素质→道德品质→发展潜力。综合来讲,就是我们在选拔干部人才时,要考虑他的管人(识人、用人、凝聚人)、理事(协调、组织、规划、控制)意识和能力;在培养干部人才时,要考察他是否具备和注意修炼以下四项实力:

第一项实力:自知力

这是一项认知自我、了解他人的能力。

自我形象就是一个人心目中的自我,而每个人心中都装有美图秀秀,正如《伊索寓言》里所讲:当初普罗米修斯奉宙斯之命造人时,特意在每个人身上挂了两个口袋———胸前一只装别人的缺点,背后一只装自己的缺点,结果,人们一低头就能见到别人的不足,却很少回头找自己的毛病,误以为自己很完美,这也是理想的自我,更是我们想成为的那个我。

另一个自我是社会自我,是他人眼中的我们,也是我们眼中的他人,选拔干部时,要了解他人,不能犯那个“少一个优秀的业务员,多了一个平庸的管理者”的错误,做到知人善用,把合适的人放到合适的位置上,打团队配合战。可以借用的测评工具是美国行为学专家研究的采用PDP企业人力资源诊测系统,即:”五种动物特征“(看图,详细方法可以度娘,不做细表~)


第二项实力:判断力

思维决定判断,判断决定方向,干部是操盘的人,必须要具备全局思维和全局观。前两天我刚淘汰一位新入职的管理者,因为在沟通交流的过程中,我发现他的思维逻辑是点状思维,考虑问题是一个点一个点来的,没有框架和逻辑,更不懂得站在全局的角度来规划和思考,他来的时间不长,只让他试着做了一两件事情,但事后证明,他在决策过程中做出的判断都是错的,如果把团队交给这样的人来带,结局注定必败无疑。

企业有没有健全的人力资源管理体系看一个企业的规模,而判断一个人的思维结构,能到达什么高度,请参考下图哈。


第三项实力:推动力

具备了第一项和第二项实力还不够,高效的管理来自管理者的推动,在实际工作中,我们该怎样推动工作顺利进行?(请思考:一个团队发展的推动力)

1、问题一:做什么?-目标(分解到季月周、行动计划)

2、问题二:谁来做?-用人(学会搞定人、老总决策转变时,思维要调整才能统筹大盘子“搭平台”) ——要让更多人施展才华,谁做得好、谁需要协助、他们做得更好企业才会好!

3、问题三:怎么做?-流程(制度、机制-谁干?干得好与不好怎么样?下一步怎么走,哪怕是3~5人,也要游戏规则-制度)-流程优化

4、问题四:做不到怎么办?-责任与考核

第四项实力:凝聚力

“得人心者得天下以人为本。如何提高员工凝聚力?这是管理者必须要思考的问题。


领导者最好的管理方式——让下属有提升有成长。管理者每天必做PDCA :计划 、执行、检查(辅导) 、总结改善。同时还要有好的心态,在团队里建立相互理解融洽的沟通,真正关心员工,并能推动企业文化的形成,用文化留着团队里优秀的人


凝聚力实际上也是考验一位干部的胸怀和气度,众所周知,胸怀代表一个人的格局,格局大小决定了一个人的事业成败、决定了一个人的人生高度,更决定了一个人能走多远,多少人愿意与他一起走。

最后,愿每一个企业都人才济济,每一位人才都实力满满,一起加油!

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嗨~愿你我在HR专业修行的路上,内心坚定不失原则,身披铠甲而有温度。

关注三茅,订阅魔头师姐。





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​谈谈中小企业人才培养的共识与计划

诗酒年华
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【开篇提示】本文有点长,约3000字,阅读可能要5分钟。公司管理岗有空缺,内部没有合适的人选,只能从外部招聘。经过紧张的发布、筛选、考核、面谈和综合评估,新人入职,又经过试用、培训和磨合,新人正式入职。结果领导认为空降的管理人员与公司文化不匹配,得重新招聘,人资部只好投入到新一轮战斗中。这样的场景屡见不鲜,无论是HR还是用人部门领导,或是公司领导都备受煎熬。对那些良性发展的企业和业务快速发展但仍然死亡的企业进行研究,发现前者具备良好的人才吸引与培养机制,尤其是企业自身培养人才的能力,这可以解决缺乏管理干部的问题。如何使企业具备培养人才的能力?简单回答就是计划、实施、总结、改善,如此循环往复。市面上有关的书籍包括这所有的内容,涵盖了从需求调查到规划设计,从课程选择到效果评估。但读完一整本书后,很多人还是感到难以下手。我认为主要原因是计划没做好,而计划做不好的...

【开篇提示】本文有点长,约3000字,阅读可能要5分钟。



    公司管理岗有空缺,内部没有合适的人选,只能从外部招聘。经过紧张的发布、筛选、考核、面谈和综合评估,新人入职,又经过试用、培训和磨合,新人正式入职。结果领导认为空降的管理人员与公司文化不匹配,得重新招聘,人资部只好投入到新一轮战斗中。

     这样的场景屡见不鲜,无论是HR还是用人部门领导,或是公司领导都备受煎熬。对那些良性发展的企业和业务快速发展但仍然死亡的企业进行研究,发现前者具备良好的人才吸引与培养机制,尤其是企业自身培养人才的能力,这可以解决缺乏管理干部的问题。

    如何使企业具备培养人才的能力?简单回答就是计划、实施、总结、改善,如此循环往复。市面上有关的书籍包括这所有的内容,涵盖了从需求调查到规划设计,从课程选择到效果评估。但读完一整本书后,很多人还是感到难以下手。我认为主要原因是计划没做好,而计划做不好的原因是缺乏共识。如果做好了这两个步骤,那么执行的过程和结果就是水到渠成。

一、共识

    人才培养是一个系统工程,需要有总体目的与目标,明确计划和任务,如果没有共识,这些内容就无法确定;即使确定下来,在执行中也很可能由于不同人的理解不同而走偏,导致无法实现目标,培养效果不佳。直接行动,遇到问题再回头思考,亡羊补牢为时晚矣。

    1.这些人要达成共识:公司的高层领导、人力资源部门有关人员和业务部门。

    高层领导掌握着资源和权力,同时还拥有特别的影响力,其认同和支持程度决定着未来能有多少资源可以使用和调动。人资部及有关人员是人才培养的首要责任人,负责具体的运作方式和推进过程,其努力和付出程度决定着未来究竟能走多远。业务部门最了解培养的需求、方式和内容,是被培养对象的来处和去处,其配合和落实程度决定着未来人才的培养效果。

    2.这些事要达成共识:战略意义、范畴性质、支撑资源、轮廓计划。

    第一,人才培养的战略意义,也就是要从哪个层面解决什么问题。人才培养应面向更加长久的未来,使业务发展和人才成长互相匹配;如果公司只重业务,短期内无虞但长期必然有忧,例如人员方面出现各种问题制约业务的发展。

    基于这样的共识,才能把问题看得更加透彻,公司高管才能把人才培养与业务发展战略结合得更紧密,人事部门和业务部门理解了战略需求,才能在实践和操作中看得更远,避免犯“短视”的错误。

    第二,人才培养的范畴和性质,也就是如何看待人才培养。培训不是人才培养,培养是个体系工程,以达到具备某种特长和能力甚至是成为某类特殊人才为目标。无论是培养的内容、方式还是渠道上,都更加系统化和规范化。人才培养也不是福利,而是企业基于长期发展战略的投资活动,因为它针对的是少数具有发展潜力的人而非所有员工,需要作为战略来推进而非可有可无。人才培养需要公司投入更大的成本,也要讲究投资回报比,必须以人才的培养成功、个人和部门工作绩效的提升乃至公司绩效的改善或产值的增加为最终目的。

    基于这样的共识,公司高管就不会拿某次培训没有落地作为理由来搪塞对资源的申请,也不会把人才培养看成一件日常经营中的琐碎事务,而人事部门和业务部门则能够把人才培养的体系建立得更完善,更有实操性,更容易见效。

    第三,人才培养的资源支撑,也就是能够协调到哪些资源。人才培养所需要的资源主要包括资金预算、人员组织和系统支持。基于这样的共识,人才培养的核心人员们能够不盲目制定期望值过高的计划,能够充分运用现有的资源,能够及时补充所缺少的必要支撑。

    第四,人才培养的轮廓性计划,也就是总体计划的初步思路。对于具体的人才培养项目,在开始撰写计划之前,要对总体思路进行初步了解。领导布置任务都是大概交待三两句,更多的下属不理解领导的思路和实际的需求,也不愿主动沟通,职能闭门造车挖空心思写满二三十页,结果是重头再来。

    基于这样的共识,人才培养的核心人员能进行第一次比较全面的思考,还能发现冲突和矛盾,为后续沟通留下思考空间。最重要的人事部门在制定计划的时候,有了框架依据,能够大幅提高效率。共识是成功的前提。并不是说否定差异、异议或质疑,而是说在开始之前先进沟通,确保行动的方向一致。

二、计划

    各种书籍和材料中常常提及的是培训计划,大概包括培训需求调查、培训形式的选择、培训课程的确定几个环节。很多职场人士习惯在网上搜索的版本上做加法或减法,看起来差不多就交差,而对这件事本身的逻辑和未来能否有效推进并未深思。

    怎样做人才培养计划才能保证后期有效推进?做计划要自上而下。所谓自上而下,是指从高处着眼,从战略出发,从整体划分到局部。这至少需要两个步骤。

    一方面是基于企业愿景、目标和战略的重新思考,即人才培养计划对公司战略有何意义。这在达成共识的环节已重点强调,在制订计划环节仍然要作为指导方针,才不会偏离方向。另一方面要画出人才培养的整个过程,抽象为各个环节和关键要点,就得出了项目计划的要素。通常是基于PDCA循环进行管理和改善,将人才培养按时间顺序划分为甄选、培养和任用三个环节,在培养环节还要增加管理的过程,这就是四个重要的方面,再逐级划分为下列主要内容。

1.总体情况

    需要考虑的主要因素有三个,分别是未来期望、现有资源和约束条件。未来期望是基于公司战略的人才培养计划要实现怎样的预期,现有资源是指当前有怎样的人力、物力、财力及其他方面的资源可供支配;约束条件主要是指资源的有限性对人才培养的约束在哪里。

2.甄选环节

    一是资格条件,即甄选人才的标准是什么。公司基于胜任力模型来进行判断,但需要注意:储备人才的能力素质要求与能够胜任岗位的要求之间应当有所差异,例如应届毕业生可能缺乏专业能力但具备较强的学习和思考能力。

    二是甄选程序,即以什么样的流程进行筛选和录用。日常招聘往往由人事部和业务部门共同完成,关键人员才需要高层领导参加。但人才培养自身是一项战略性举措,是否需要高层领导参与,以哪种形式进行,需要在流程中得到体现。

3.培养环节

    首先是目标规格,即人才培养的目标如何描述,规格是怎样的。有些公司认为这很难界定,人才多多益善,越有能力越好。人才培养同企业发展一样,不设定目标就很难控制过程,只有科学合理地进行推理,才能正确看待过程中可能遇到的困难和阻碍,才能真正实现目标。

    其次是内容体系,这是人才培养的关键组成部分。把人培养成哪类人才,取决于具体的内容。一般都会划分为通识类、素养类和技能类,但这种划分比较粗糙。根据企业自身情况进行更为细致的划分,例如技能类包括管理能力和专业能力,而专业能力又根据专业的不同划分为更多类别。

    第三是培养方式。很多人提到人才培养就想起培训,实际上培养的方式绝不仅限于培训这一种方式,可以包括如下种种:头脑风暴、角色扮演、案例分析、沙盘模拟、实地考察、户外拓展、辩论、比赛、演示、会议、辩论、轮岗等等。具体采用哪种方式,需要结合培养的内容和对象来确定。

4.管理过程

    通常而言,人才培养计划工作具有一定的阶段性,与日常经营有一定区别,适合采取项目制管理思想。首当其冲的是项目管理,即整体项目的推进情况,要设置项目经理统一指挥,由项目组成员分工协作。比较重要的两个对立方面分别是学员管理和师资管理,这是确保培养按计划进行的关键。前者包括纪律要求、学分和档案管理等;后者包括教学档案与培养纪律等方面的内容。激励也非常重要,需要在一开始就制定恰当的措施,奖优罚劣,促使各类人员最大积极性的参与人才的培养。

5.任用环节

    在培养的过程中以及培养结束后,都有对被培养对象的考评。考评应当是体系化的内容,除了所学科目和具体内容的考核外,主要用于综合评定,必须有明确的标准来判断被培养对象是否已经具备了所需要的能力,是否具备了被任用新岗位的资格。


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2017计划:打卡48+征文10+总结42=100

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系统建设与实际情况相结合的选拔方式

董点先森丨董超
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在企业林立的现在,并不是每一家单位都是蓬勃发展的,初立期和发展期的企业可以说占据了半壁江山,他们并没有完整的体系来做干部的选拔和培养,可是,这又关系到企业的长足发展。以笔者浅薄的理论知识和尚浅的实践经验出发,对此作出了如下思考。此思考基于公司已经有了稳定的业务和利润增长,并且相关组织机构已经较为清晰和完善。组织的战略目标。一家企业必须有自己的战略目标,这个目标贯穿企业的始终,与企业发生的一切活动相联系。没有目标的企业是没有灵魂的,可能因为外部环境的影响一时获利,但最终也会走向覆灭。好比航行中的船只没了灯塔和指南针。组织战略目标,可归纳为两条:第一,通过高性能的产品提高市场占有率;第二,通过产品的创新提高投资回报率。人才的选拔。没了战略目标,就谈不上人力资源规划。而人才选拔,是企业源源不断有“活水”进来的关键点。不论用什么办法来选拔和培养干部,关键点还...

在企业林立的现在,并不是每一家单位都是蓬勃发展的,初立期和发展期的企业可以说占据了半壁江山,他们并没有完整的体系来做干部的选拔和培养,可是,这又关系到企业的长足发展。以笔者浅薄的理论知识和尚浅的实践经验出发,对此作出了如下思考。此思考基于公司已经有了稳定的业务和利润增长,并且相关组织机构已经较为清晰和完善。

组织的战略目标。一家企业必须有自己的战略目标,这个目标贯穿企业的始终,与企业发生的一切活动相联系。没有目标的企业是没有灵魂的,可能因为外部环境的影响一时获利,但最终也会走向覆灭。好比航行中的船只没了灯塔和指南针。组织战略目标,可归纳为两条:第一,通过高性能的产品提高市场占有率;第二,通过产品的创新提高投资回报率。

人才的选拔。没了战略目标,就谈不上人力资源规划。而人才选拔,是企业源源不断有活水进来的关键点。不论用什么办法来选拔和培养干部,关键点还在于人才本身。结合组合的战略目标,方能知道,如何保留公司目前现有的人才,预测市场占有率而补充人才,提升现有人才的胜任力和竞争力,一级选拔有团队管理和领导能力的高素质人才。

工作岗位分析。每一个岗位,都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象和所使用的的工作资料。不管在什么类型的公司里,这一点我认为都是必不可少的。即便是创业型公司,就算人事财务都可以由一人兼职,也会规定其工作职责有哪些。区别不过是小公司简化一些,大公司完善一些。管理者和任职者角度是不一样的。而岗位分析的目的,就是尽量使管理者和认知的对某一岗位的理解和认定保持一致。只有如此,才能不至于导致,管理者的期望过高,而任职者理解过浅这一不对等的现象产生。其具体应用展示如下图:


职业发展通道。员工的职业发展计划,应公司大小而异,但总会存在。对企业来说,通过此通道,可以更加清楚了解员工的潜能;对员工来说,根据职业蓝图和发展通道,可以更加专注于自己未来的发展方向,并为之努力。一般来说,公司普遍做法是给出管理通道和专业技术通道。但是,在考虑到员工多样性的发展需求,可以额外增设一个业务发展通道,也就是游离于管理和技术之外,针对某些特别部门而设立的。比如采购、销售、质检等。

BSCOKR的综合运用。平衡积分卡(BSC)从内部运营、客户、学习、成长和财务四个维度对组织绩效进行考核。其优点在于,不仅能把组织战略目标分解、具体化,还能落实到日常的工作中去,同时可以测定具体的指标。它也兼顾了财务和非财务、内部和外部客户等相关因素。作为初创型企业,并不适合,但中等企业却比较实用。前面已说,该考虑是基于企业有稳定的业务和利润增长点的。经过从公司、到部门,再到个人的层层拆分,落实到个人头上时,则可以采取OKR的绩效考核方式。比起KPI,个人更偏向于使用OKR。它是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。在企业是实际运作中,很多是不可控因素,那在实际运作中,我只需要确保我的最终结果可以达到,却不用拘泥于其过程。比如,最终目标是销售业绩提高30%,那中间的过程,我可以通过设立3-4KRs来确保最终的O可以达成即可。

贡献值量化。值得注意的是,OKR并不代表绩效评价,但却可以准确地起到很好的回顾作用。能快速明了地让员工看到他做了什么,成绩是怎么样。根据这些成绩,可以制定一套人才贡献量化标准。人才量化标准涉及到组织战略、行业特点、服务对象、业务形态、岗位级别等方面因素影响。全方位的量化,涉及到客观和主管两个因素影响。客观有时间、精力和IQ,主观有态度、价值观。因此可以将其与员工的培养和选拔结合起来。通过现代化的her系统,可以很直观的知道和了解,某一位候选者的能力达到了什么程度,为了更上一层楼,还需要进行哪些方面的培养。

人才激励。这里顺带提一下关于薪酬和福利。要想马儿跑,又不给马儿草,是行不通的。所以根据人才贡献度和等级,需要制定相应的薪酬福利制度。

那些系统性的东西,要全部建设起来,还需要费一番公司。私认为,一个能被选拔和培养的人,一定具备三方面能力:管理好自己、管理好团队,以及管理好公司人脉。有人把这定义为EQ,的确,这个确实很重要。除开公司一套完整的体系外,我们关注的本质还是个人本身的能力。任何体系的搭建,只是为了更好地甄选出合适的人。具体说来,三方面能力可归纳为以下五点:


把以上个人能力的评价融入到人才选拔和培养体系中,将更加有利于工作的开展。

总的说来,人才选拔和培养,是一套系统性的东西。大体可表达如下:


每篇一语:

    自立是一种对生命积极、自主、负责的态度。别拿着别人的地图找自己的路,也别做现成答案的乞讨者。试着去做自己生命的拓荒者,去探寻自己潜能的上游,在这样的过程中,为自己的人生走出不一样的每一步。


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不解决现实问题的干部选拔与管理都是纸老虎

Joylin余晓玲
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之前的系列分享中,我主要是从实际操作出发,交流了该如何操作的问题。今天想要聊点更加顶层的东西:各种晋升理由和用人理念背后的逻辑及假设,并由此分析其利弊,以供HR们在遇到现实问题时参考对照:过去视角因为某个人在过去某项目、某件事中表现出色,所以晋升;因为某人过去对公司的卓越贡献,所以晋升……在很多中小企业里,所谓的干部选拔很多都是以这种方式进行的。将职位、Title当作“论功行赏”的工具,即为过去视角,它着眼于“人”,以及人在过去的业绩和表现。这也是我们最熟悉的一种方式,小说、历史一直这么写:将军打了胜仗,奖励黄金万两、美人几十、良田千顷、官升三品(呃……不要跟数学不好的孩纸讨论数据准确性问题,它们都表示很多)。在过去视角下,管理职位是权和利相结合的一件可以计量价值的物品,与金银玉帛、良田美宅等同。这种视角的好处是激励效果立竿见影,让人看到“努力就有回报”、...

之前的系列分享中,我主要是从实际操作出发,交流了该如何操作的问题。今天想要聊点更加顶层的东西:各种晋升理由和用人理念背后的逻辑及假设,并由此分析其利弊,以供HR们在遇到现实问题时参考对照:

过去视角

因为某个人在过去某项目、某件事中表现出色,所以晋升;因为某人过去对公司的卓越贡献,所以晋升……在很多中小企业里,所谓的干部选拔很多都是以这种方式进行的。将职位、Title当作“论功行赏”的工具,即为过去视角,它着眼于“人”,以及人在过去的业绩和表现。

这也是我们最熟悉的一种方式,小说、历史一直这么写:将军打了胜仗,奖励黄金万两、美人几十、良田千顷、官升三品(呃……不要跟数学不好的孩纸讨论数据准确性问题,它们都表示很多)。在过去视角下,管理职位是权和利相结合的一件可以计量价值的物品,与金银玉帛、良田美宅等同。

这种视角的好处是激励效果立竿见影,让人看到“努力就有回报”、“许下的承诺会兑现”,对晋升者本人或者其他员工来说,都是一种表面上来看,没什么成本或成本相对较低的激励方式。其坏处也有很多,而且还很严重:最常见的问题就是有可能把本来不适合某一层级管理岗位要求的人提拔起来放在重要的位置上。更不堪的情况也可能发生,因价值导向的问题,让企业在本该“革命尚未成功,同志仍需努力”的时期,变成了都开始计较和争夺企业既得的一点胜利果实的时期。

以过去视角选拔干部,核心要把握短期贡献和长期贡献的关系。对短期贡献的激励,以“利”为主,奖金、期权都可以。尽量不给权,给权也只给评估下来有可能进行长期贡献的人。只晋升那些不仅在本岗位上已经用业绩证明了其胜任能力、同时经评估也具备所晋升岗位应具备的素质和能力的人。

现在视角

因为某个管理岗位缺人、或者因为某个项目缺带头人,所以要提拔干部,也是一种常见的晋升理由。这种以满足现阶段紧急需求的晋升,可以看做是现在视角:一切以解决眼前的燃眉之急为首要目标。

你当然可以说:这都是因为人才梯队没建设好、人力资源规划没做好才会出现这样的状况。但在当今这个VUCA时代,我更愿意相信现在视角的用人理念是一种更加常态化的趋势。

现在视角下的干部选拔,着眼于公司眼下的工作任务和目标。在现在视角下,关注的是短期内这个目标和任务的达成,管理岗位是实现公司目标和任务的一种工具和措施。

现在视角的好处是短平快、不拖泥带水,有坑就立即填补,不耽误事儿。坏处也是显而易见的:这个因临时紧急需求提拔上来的人可能仅勉强胜任眼前的任务,但发展潜力一般,一旦部门和项目发展壮大后,自身能力就跟不上了。另外还有一个坏处是其他部门或项目里有更胜任这个岗位的人选,但选拔局限在自己内部,对整个公司来说,有能力的人没机会,有机会的人没能力,也是一种巨大的人才浪费,而且长期以往,会造成一种内部不公平的印象和氛围,影响士气和员工满意度。

以现在视角选拔干部,主要需要把握两大方向:一是需要区分晋升人员现阶段能力和未来发展潜力,对缺乏发展潜力的人选,一方面可以用暂代、代理等方式授权,或者分拆相关职能,给其更加细化的某一模块的职能等,另一方面,要着手营造能上能下的氛围,给这一部分人将来的安排等设置一个平滑的轨道,以防在公司快速发展过程中,曾做过贡献但能力明显不足的人占据重要位置阻碍了公司的发展。另一方面,在内部晋升的同时,永远不要忘记外部招聘,这个外部,既可以是本部门之外的其他部门,也可以是外部市场。

未来视角

我们眼中那些高大上的储备干部计划、人才梯队建设、继任计划等等,都是建立在未来视角基础上的人才选拔策略。企业有什么样的战略,未来需要什么样的人才,现在开始要做什么样的准备。

未来视角下的干部选拔,核心仍然集中于公司的目标(长期),但同时也会考虑员工的职业发展,从某种程度上来说,这也是一种激励。因此,它是结合了过去视角和现在视角下干部选拔所关注的重点,并着眼于企业更加长期的可持续发展。

这也是所有相关书籍、咨询公司等在人才选拔和培养方面着墨最多的部分,它的好处自然不必多讲,但坏处却也不少,最多的可以用HR常常用来调侃的一句话概括:计划赶不上变化。市场环境在快速地变,公司的战略和方向也在快速地变,对于中小企业来说,干部选拔和培养体系建设所耗费的人力、物力等成本的性价比不高。

在绩效管理模块,近几年大火的OKR就是顺应这种趋势的绩效管理工具,所以我在想,在干部选拔和培养领域,是否也能够顺应目前企业里的趋势,有一套新的东西出来?

以未来视角选拔干部,对中小企业来说,个人认为唯一比较接地气的做法就是:在以过去视角和现在视角选拔干部时,重点考察相关人员的发展潜力,发展潜力的评估听起来很玄,实际上可以再进行层层分解:一个人他做事的驱动力是什么?有没有经常自我反省的意识?能不能举一反三?对于新事物的态度是接纳还是反对?这些是可以通过日常的行为推断出来的。而一个在这些方面都表现不错,且现有工作业绩也不错的人,对其的选拔实际上也就极有可能是符合未来发展的了。

选拔是第一步,培养跟上也是另一个比较宏大的主题,以过去视角和现在视角选拔出来的干部,在培养上也会跟通常意义上的培养有所区别,有机会再具体另外梳理分享吧!


余晓玲,三茅人力资源网专栏作家,目前就职于某上市金融公司。从业8年,亲历一家企业从300人到上市的发展历程。崇尚专业的深耕,也崇尚用跨界思维和工具解决现实问题。

关于缺乏健全人力资源管理体系的中小企业如何进行干部选拔,我曾写过一个系列,感兴趣的童鞋可点击以下链接:

https://www.hrloo.com/rz/14037982.html  https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

https://www.hrloo.com/rz/14049232.html  https://www.hrloo.com/rz/14062768.html

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