用人部门迟迟不来面试，等跑了候选人，怎么办？

　沛公至高阳传舍，使人召郦生。郦生至，入谒，沛公方倨床使两女子洗足，而见郦生。郦生入，则长揖不拜，曰：“足下欲助秦攻诸侯乎？且欲率诸侯破秦也？”沛公骂曰：“竖儒！夫天下同苦秦久矣，故诸侯相率而攻秦，何谓助秦攻诸侯乎？”郦生曰：“必聚徒合义兵诛无道秦，不宜倨见长者。”於是沛公辍洗，起摄衣，延郦生上坐，谢之。郦生因言六国从横时。沛公喜，赐郦生食，问曰：“计将安出？”郦生曰：“足下起纠合之众，收散乱之兵，不满万人，欲以径入强秦，此所谓探虎口者也。夫陈留，天下之旻，四通五达之郊也，今其城又多积粟。臣善其令，请得使之，令下足下。即不听，足下举兵攻之，臣为内应。”於是遣郦生行，沛公引兵随之，遂下陈留。号郦食其为广野君。

                            -----------选自《史记.郦生陆贾列传》

看看上面的故事吧，如果你的古文基础不好，可以去看史记的白话本，大体意思就是汉高祖刘邦会见郦食其的时候正在让俩美女给他洗脚，郦生进去，只是作个长揖而没有倾身下拜，并且说：“您是想帮助秦国攻打诸侯呢，还是想率领诸侯灭掉秦国？刘邦就说你个混蛋，天下受到暴秦的苦很久了，所以我们才起兵攻秦怎么能说帮助秦消灭其他诸侯呢？这位郦先生就说了，既然你有那个决心，瞧瞧你那个态度，是接见长着的态度吗？

诸位说了，人家说的是招聘，跟你这个有个毛关系啊？也许有也许没有，但是你没有发现一个共同点吗？就是对来人不够重视这一点上本质是一样的。刘邦濯足见广野，与公司中让候选人持续等待或者随便打发人家有什么区别吗？

   而对于文中的招聘专员，我想应该予以肯定的。虽然说入职新公司后有诸多的不适用，但是仍然完成了工作任务，并且不居功不自傲，谦虚的提到了在猎头与人事经理的帮助下完成的任务。又能够发现问题，提出问题，确实值得肯定。那么仅仅肯定这些仍然不能解决问题。对于存在的问题应该如何解决呢？

  那不妨看看我的建议：

 首先，要求你们公司的这些领导头头们都需要换换脑子了。这一点，你的权利可能做不到，那么怎么办呢？去找你的人事经理甚至更高的领导，制定一个关于招聘难题的破解方案，并且需要各个部门的参与。这个方案中，你一定要先从思想方面对各部门进行培训和引导。目前的人才市场需求早已经不是上个世纪90年代的时候了，供需不均衡的现象已经让很多企业不断改进人才政策，如果公司这个时候还在固步自封，夜郎自大，只会在市场的洪流中被吞噬的连残渣都不剩。而那个时候，各个部门的领导们估计你们也要陷入求职大军之中了。当然，这些最好让公司中有权威的人来做这次发言和培训，如果有人资总监可以让人资总监来做，如果没有，那么可以先让人事经理做出方案与老板汇报后，借助老板要求来执行这一方案。并且可以深刻提出，不换脑子就只能换人了。（这一条视情况而定）。

  其次，岗位招聘面试流程标准建立。对于什么样的岗位需要哪些人员面试，制定相应的标准出来。比如一个研发人员，是否人事经理+研发总监面试即可，如果研发总监不在，可以提前联系研发总监制定面试官，但是制定人员不得超过2人，避免效率低下。并且这些流程标准制定之后给各个部门发送并要求学习，每一个岗位的面试标准流程。并签字确认。

   第三，每次候选人的资料信息提前整理好，并且用表格的形式传送给部门负责人以及人事经理，并且保留相应记录，电话再次沟通确认，时间到之前再次提醒，连续做一周，每次都留好记录，在部门提出缺人时，再次将这些证据适当提取出来，告知对方请重视招聘工作，我们不是要求你们配合，而是重视！

 第四，对于内部招聘的问题，你大可不必如此计较，内部举荐现在比比皆是，只要做好风险控制，就不要太过于排斥。

 第五，你提到的任务分配的问题，这个最好的是通过绩效杠杆来平衡。有人加班有人没事干，只能说明公司对于每个人的岗位职责没有梳理到位，也没有真正根据输出情况制定考核政策。这里是一个大的课题，这里就不再赘述了。

   若想公司向应聘者问出“计将安出”之时，还是想想是否有濯足见人的嫌疑，到底是“欲助秦攻诸侯乎”？还是“欲率诸侯破秦也”？

查看原文

   看到题目我以为是一个问题，点开傻了眼，发现是一系列问题。这一系列问题给人的感觉就是八个字——不成体系，一乱到底。稍作思考，我们来针对每个问题一一解答。

Q1：事业部经理对候选人不重视，经常有让候选人等待30分钟以上，或者随便找个面试官打发走候选人，还有些人因为等待的时间太长，最后没有面试就走了。事业部经理说要不计成本的招人，可是每天辛苦预约的好几个候选人都是被打发走的，如果还是这样，人事工作还怎么进行下去？

A1：

这里面存在两个比较重要的问题。第一、为什么会让面试者等那长时间？第二、事业部经理说要不计成本招人，凭啥？

首先，不知道招聘专员有没有具体了解过部门为什么要面试者等那长时间。武断的说部门不重视可不是充足的理由。这里面的原因太多，可能会有这么几个原因：

1、招聘专员通知部门有人面试过迟，导致部门无法及时抽调面试官来做面试；

2、部门面试官不愿意耽误手上工作，腾出时间来面试，被逼无奈才出来面试；

3、部门很忙，确实没充足时间随时面试；

4、其实部门没那么急需人，有合适的就收，没合适的拉倒。

那么，在面对这些不同理由的时候，是需要用不同方法来应对的。

第一个原因，很简单，早点通知就行了。甚至可以提前一天把第二天要来面试人员名单发给应聘者部门相关人员，让他们做好准备。第二个原因，这需要和部门领导做好沟通，在招聘工作开始前就确定好部门面试官，在通气会上就要明确相关人的职责，如果因为部门不愿意面试，导致招聘效果不佳，那责任由用人部门承担。甚至，如果经常出现这种情况，是否可以轻视人事领导，暂停此岗位的招聘。由人事领导直接对接用人部门领导，因为有些时候，一个招聘专员是无法解决这些问题的。第三个原因，是否可以考虑调整面试策略，比如在邀约前就先和部门做好沟通，确认部门比较空闲的时间段来约人面试；或者人事可以先做面试，亦或者让其先做职业心理测评或者笔试试卷来给予部门足够时间准备。第四个原因，这个理由是在充足的考察下才会知道的。那最简单的办法就是把这些理由直接呈献给人事领导，让他来做决定，和部门领导沟通。还有一些其他原因，都可以对照着分析，来想出合适的解决办法。

其次，关于部门经理说要不计成本招人一说，我就想知道凭什么？难到公司对人力成本就没有管控？人事领导不对人力成本做分析？还是说人事领导甚至人事部门都得不到公司的重视，没话语权？这么多疑问，我想表达的是，不计成本是不可能的！如果你的销售额有1个亿，净利润只有5千万，发现80%的销售额都被人力成本给吃了的时候，我还不信有不计成本招人一说。所以这一点也需要考虑一下。

Q2：小领导太多，经常要经过N轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位。

A2：

这个我觉得最大的问题出在制度上，或者说出在招聘流程上。一般来说，我们在统筹规划一个公司全年的招聘计划时，都会对部门或者不同岗位的技术面试官做一个人选的确定。至多2个人外加1个部门领导面试即可。相信我，300人的公司，还不需要全员参与面试。所以，在招聘进行前，是不是就没有确定面试官呢。就像我回答上个问题时说的，部门面试官需要确认人，这个并不一定是领导。从来就没人说只有领导才能做一个面试官。既然是技术面试官，技术大牛才有话语权。技术官考察技术，部门领导更多的是对应聘者综合素质的考察。说白了就是你合不合我胃口，如果你进来后和我现有的兵们能不能打成一片。这么两轮下来，基本不成什么大问题。然后才是人事方面的沟通。

Q3：有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻网络招聘。

A3：

我说这个也是制度问题，你会不会打我？内部推荐并非坏事，内部推荐的招聘成本相对来说低些，但忠诚度却不一定低。那如何破除任人唯亲的嫌疑呢，我们就要从制度上下手，也就是确定内部推荐工作规范。总的来说可以从以下几个方面着手：推荐的依据、推荐的程序、推荐人的基本条件、被推荐人的基本条件和推荐奖励。

比如推荐的依据。不是说所有岗位都允许推荐的。我们可以设定：1、根据现有岗位空缺，经过人事部审核评定为重点、难点及稀缺的岗位；2、针对部分暂无人员空缺的岗位，经人事部审核评定为人才储备重点岗位，这两种情况下，才能做推荐。

再比如被推荐人的基本条件，我们可以从教育背景、职业经历和求职意向三个方面来考核。只有符合这些条件的，才能被推荐。

只有通过制度的手段，才能减少甚至杜绝任人唯亲的嫌疑，内部招聘才能起到作用。至于轻视网络招聘，这个就要自己主动出击。用招聘数据来说明了。

Q4：任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。

A4：

严格来说，这个已经不属于招聘问题了，而是员工离职分析。任务分配不均导致劳动强度不一而造成的人员流失，这其实属于部门内部的问题。说好听一点是领导不会分配工作，说难听点就是那人不适合当领导。

这里给出两点建议：人才盘点和工作清单。

首先要做的事人才盘点工作。人才盘点可以清晰地盘点组织不同岗位和层级员工能力和素质。在此基础上，结合组织业务发展的需要，因人设岗，定职定岗。然后对岗位的工作列一个清单名录，从大类到小类，操作频次具体到每天、每周、每月、每季度、每半年、每年。然后，根据工作频次，权衡每个岗位的工作时长，相应划分，均衡每个人的工作时间。只有这样，才不会导致忙的忙死、闲的闲死。因为工作任务不均导致的员工流失率才会降低。

以上问题回答完毕。总的来说，无规矩不成方圆，在采取实际行动之前，先把制度定好，按照制度来开展。在开展的时候，要做好部门和部门之间的沟通，不要以自我为中心独自作战。另外，做好数据的收集登记、整理统计和分析工作，让数据发声，而不是仅凭谁的一张嘴。当然，作为一个招聘专员，解决不了的问题，该找领导还是得找领导，让领导之间直接对话。不然，当真出了问题，吃不了兜着走的，就是你自己了。

每篇一语：

   每一朵鲜花的盛开都要经历风霜雨雪，每一把利剑的锻造都要经过千锤百炼，这世界上，没有什么工作永远轻松安逸，没有人随随便便就能成功。不要害怕山的高远，不必担心好事多磨，只要脚踏实地，前方终究是海阔天空。

欢迎小伙伴移步我的最新征文和总结，还请多多点赞投票，谢谢:)

我有一个梦想 By 莫宁•早安

https://www.hrloo.com/rz/14143298.html

招聘那些事之：渠道选择

https://www.hrloo.com/rz/14141918.html

查看原文

  在先解决问题之前，我们看看企业招聘管理工作中会出现哪些问题：

    问题一、招聘管理工作无计划性，HR总是陷入临时性及被动状态

    企业里经常是人招了走，走了再招或者是人员成群结队的离职。这样的企业要么是没有良好的企业文化，要么是没有解决好激励与约束机制。员工离职率较高，因此产生的人员招聘需求不断增大，临时性工作、突发性招聘需求不断增多，使招聘计划性被打破，也给HR的工作带来压力、陷入被动状态，另一方面使人员的管理成本上升，各项工作很难做到计划性管理。导致整个企业的管理都变成了临时性任务管理，工作计划性不强，会做很多重复性的工作，使很多工作变得效率低下。这些都因为企业领导人对企业文化作用力的忽视、企业的激励机制不能适应员工的需求、企业的理念不能做到人性关怀、企业领导人的决策失误等多种因素导致的。

    问题二、面试技巧简单

    很多企业人员的面试工作还停留在看面试人员填写的基本信息资料后再简单地询问一些基本情况，或者做一些简单的专业知识的笔试。其它的面试手段如无领导小组讨论、情景模拟、文件筐等很少在企业面试中使用。使招聘工作的有效性大打折扣。于是人岗匹配成为了企业人力资源管理面临的较难的问题。由于用人部门复试时简单草率，使后期人员的管理工作量加大，增加了人员管理的难度，不管是人员的岗位安排、培训与员工发展等工作都受到不同程度地影响。

     问题三、招聘管理制度混乱、流程不规范：

    (1)无招聘制度，招什么样的人员知道，但标准经常在实际执行中走样，企业招到的人员往往以关系型人员为主，并不一定符合企业的实际需求。

    (2)招聘无严格的程序，谁初步面试？谁复试？依据什么样的结果来录取往往没有明确的规定。有时候有员工来面试而用人部门领导却以暂时没时间面谈为由，让员工在人力资源部等待或直接随意指派部门员工面试；又或者有时候老板或总经理一句话就打破了一切的招聘用人规定与标准。导致HR经常面临无序的工作状态。

    (3)人员的招聘无分层分类管理，有时招一个普通的员工往往总经理来亲自面试。或者企业的特殊人才往往又是另一个领导直接拍板决定的事情。完全没有程序来进行检测与考查。更或者前一分钟用人部门说不录用的员工，下一刻总经理却说要录用等等。这样就使得人才的招聘变得随意、不科学，给日后的人员管理增加了很多难度。

    问题四、招聘完成后缺乏对招聘渠道及成本分析

   很多企业的招聘工作有头无尾。招聘工作做了，但往往没有事后对招聘渠道及招聘成本分析进行检查、评估。不知道做的怎么样，更谈不上改进与如何改进。也就是说把招聘工作当做成了一项任务对待。因为，只有对招聘渠道及成本分析后才能对前期工作开展情况有一个客观的衡量，才能找准不足使未来的招聘工作进行改善与提高。

    以上这四点是典型企业中会遇到的招聘中的问题~~~~~~~~是不是感同身受！！！

     现在开始回答问题了哦，请仔细看~~~~在文中可以找出来哦~~~~~~~

    近年来企业对人才的需求也在不断的加剧，一时间，招聘工作变成公司最主要的一项工作，也成为人力资源部的头等大事。然而当企业通过一系列的招聘工作（信息发布、简历筛选、初试、复试）往往发现招聘并不理想时，我们作为HR应该如何去改进？

   1、组建招聘团队 

  对于成长期的企业来说，每年的人才招聘数量都是很大的，所以企业应该组建招聘团队负责招聘期间的一些相关事宜，例如选拔专人组建人力资源招聘团队的重要事项，由人力资源部、各部用人部门第一或者第二负责人及公司高管组成面试官，负责初试及复试，同时还有各部门行政人员组成后勤团，主要负责协助安排初试、复试等工作。必须分工明确，责任落实到个人，这样才可以极大的提高公司的招聘效率。

   2、选择合适的招聘渠道 

  当今时代是一个信息多元化的时代，信息的多元化使得企业的招聘渠道也日益多元化，也就是说以往单纯依靠某一种或两种招聘渠道已经很难满足企业对人才的需求了，因此人力资源部必须创新思维，积极开辟新的招聘渠道并加以整合构建企业立体的招聘渠道体系，才能找到企业需要的人才。一般确定岗位需求之后，人力资源部首先需要思考选择哪一种渠道来满足公司的用人需求。如有大量的人力需求，企业需要开辟较为丰富的招聘渠道，除了现场招聘、内部推荐、人才市场、校招等渠道外，还应利用网络平台、及APP等做一些招聘宣传，为满足企业的人力需求提供保障。

    3、设计科学招聘流程，完善管理制度  

   在招聘之前必须将面试官的培训、面试的流程设计，面试题库的建立，人员测评与性格测试工具等准备齐全。成功的招聘必然有严格的流程来控制。一般的面试流程是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，核心岗位以及经理级人选一般由高层领导面试。可以看出而流程设计是重中之重，为了满足企业的人才招聘需求，企业人力资源部可以采用一站式，也就是说，资料的填写录入、初试、复试、确定人选等流程均可以在一天的时间内完成；同时，还可以设置专门的应聘等候区及休息区，（在区域内，播放企业的宣传片及放置一些企业的宣传资料，像我们企业还提供了一些茶歇给应聘者），这样就可以解决应聘者在等候中时间过长问题，而且有时面试时间过长，应聘者会消耗能量，情绪会焦躁不安，我们提供的茶歇中有会有饼干、甜点等这样可以让应聘者放松心情，好好发挥。（大家不是常说，心情不佳的时候吃点甜食会改善情绪）。

   PS:如果刚好面试官有紧急事情需要处理时，需要应聘人员长时间等候，我建议人力资源部经理在征询高层领导同意后，可以要招聘团队的后勤人员或人力资源部主管等，带应聘人员到各部门参观一遍，参观途中可以再具体讲解一下企业的发展历程、企业今后的发展规划、企业的文化精神，从而加深应聘者对企业的印象。 通过这样做，提高了企业的招聘效率，也减少应聘过程中不必要的人员流失，在前来应聘的人员中大大提高了企业的知名度及口碑。

    4、招聘口径一致  

   口径一致是招聘专业化的一种表现，体现了一个公司人力资源的精益求精，这对公司的招聘效率有重要影响。对一些重要问题如工作时间、工作内容、薪资福利等统一了口径，有效地避免了因为我们口径不统一造成人员流失的现象。因此，在对外招聘前，我企业人力资源部招聘经理会对招聘团队人员进行统一培训一些应答技巧及突发情况如何应对。

   题外话：用人部门如何面试员工：

   用人部门作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等；还应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素连贯地告诉应聘者，让应聘者立即产生共鸣，围绕面试官所件的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。如果是传统的一问一答面试，只会让面试者觉得面试官所问的问题很机械化，不知道该讲什么，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，而且面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉处于进攻及防守状态。所以，通常优秀的面试官都能把应聘者当时的心态调整到与他互动的状态。

   当应聘者进行陈述以前的工作经验及成功案例时，面试官应认真听，并不时给予鼓励及肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，从而会影响到后面其他等待面试的人员，造成整体面试时间迟延。在听的过程中面试官大概可以判断出应聘者的基本内涵、从业经验、语言组织能力、逻辑思维能力、应变能力等等。这些是在简历、笔试或测试中很难体现出来的。有丰富经验的面试官根据应聘者的陈述，基本上就会有一个清晰的判断。

总结： 通过同行业HR们的交流中我们发现有的企业在进行人才招聘时，招聘计划性强、招聘管理制度完善、流程健全规范；还有的企业引入各种人才测评手段，在组织中建立起胜任力模型，招聘管理的各种量表非常齐全，各种面试技巧广泛应用。以上这两种企业招聘计划完成率较好，到岗率较高，人才流失较少。还有的企业连最基本的流程、制度都没有，也没有招聘管理计划，管理者也没有系统受过人力资源管理的培训与学习，缺乏基本的现代人力资源管理技能与经验。更多地停留在人事管理的水平，认为招人就是把人招过来就草草了事，对招聘管理工作重要性的认识从高层管理者到人力资源管理人员都不能站在全局的角度去思考。这样的企业一定会是人才流失过高，招聘效率低下。

   由此可以看出招聘工作的计划性、招聘管理制度完善、流程健全规范是能有效提高企业招聘效率；这些基础性的工作是提高人力资源高效运作的基础！！！！

查看原文

楼主看到工作中的一系列问题：

问题一：事业部经理对候选人不重视，经常有让候选人等待30分钟以上，或者随便找个面试官打发走候选人，还有些人因为等待的时间太长，最后没有面试就走了。

问题简单描述：面试时间安排不合理。

解答思路：

面试时间安排上出现问题，楼主认为是事业部经理的不重视导致的，但是此处我想反问一下楼主是否反思过以下问题：

1.是否了解过用人部门领导的工作安排？事业部经理一天中何时忙何时闲是否知道？

2.是否在安排面试时间前与用人部门领导沟通过面试安排的时间？

3.是否因为紧急的招聘任务导致每天都安排了面试？

4.是否是面试人到达之后才通知用人部门参加面试？

    遥想当初，我所在的公司一个销售老总因与老板意见不合导致离职，并带走了一个45人的销售团队，导致那月的招聘人员需求猛增到60人。

    即使在招聘需求量那么大的情况下，我也不曾乱了手脚和方寸，虽然心里巴不得每天都安排面试，尽快完成招聘任务，但是经过与用人部门领导的沟通，结合领导的“空闲”时间，一周只安排了2次面试，并在正式面试时间前半个小时联系应聘者，确定是否能正常参加面试，确定之后，同时再次提醒用人部门负责人半小时后有应聘者，合理安排手头工作。

问题二：小领导太多，经常要经过N轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位。

问题简单描述：面试考官安排不合理。

解答思路：看到这个问题，让我想起之前听过朋友说的事情：一个朋友他应聘一个公司的销售代表经历了四轮面试，第一轮是招聘专员的面试，第二轮是人事经理的面试，第三轮是销售主管的面试，第四轮是销售经理的面试。

虽然我并没有评价这种面试流程究竟是好还是不好，毕竟我曾听闻有些大公司一个销售基层员工经过6次面试的都有，但是个人还是认为这样的面试安排从工作效率上会有所影响，同时因为每个人都会有一丝丝用人偏好，就是所谓的“偏见”，遭遇太多轮的面试“偏见”，很可能导致优秀人员的遗漏。

我在安排招聘工作的时候，是按照应聘人员的类型来，基层人员由人事专员初试，主管级管理人员由招聘主管初试，经理级别以上人员由人事经理来初试。复试由招聘岗位的直接上级来复试。

用人部门的面试官安排混乱，有可能是多方面原因造成的，人力资源部门作为招聘主导部门需要不断的优化面试流程，及时提醒和辅助用人部门，这是人力资源部门的工作职责，不能因为面试流程安排的混乱而一味的抱怨指责用人部门，这其中人力资源部门未尽指导协助责任。

问题三：有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻网络招聘。

问题简单描述：面试渠道不合理。

解答思路：前人曾说：不论黑猫白猫，只要能抓老鼠就是好猫。同理，不论什么招聘渠道，能招聘到人就是好的招聘渠道。

回到第一个问题的那个事情，当时60个人的招聘需求，经过以往招聘数据的分析和现实情况的考虑，当时我决定采取的招聘渠道组合为：

    加大内部推荐激励，优化网络招聘渠道，积极参与校园招聘，有效利用社交工具。

最终在那个月，我部门提前完成招聘任务。

从楼主的文字描述中，似乎不太喜欢内部推荐这个渠道，的确内部推荐存在一些缺点：

1.招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才；

2.容易掺入人情关系，录用后难以辞退，且有可能产生集体跳槽事件；

3.企业内部容易形成帮派，互相拆台，导致很多管理工作无法开展。

但是事情都是具备两面性的，内部推荐还具有一些优点：

1.招聘成本低；

2.应聘人员素质高、可靠性强，对招聘专业人才和中高层管理人员比较有效；

3.由于应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，其基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者，招聘成功率较高；

4.另外，被介绍的人也因为有熟人在这个企业工作，因而信任这个企业，应聘者就职后稳定性较高。

    考虑到内部推荐的优劣势，所以我对于在社会上容易招聘的员工，不轻易接受内部员工

推荐，同时对于内部推荐加上一些限制，进行适度的控制。

为了防止限制拉帮结派，设立了以下限制条件：

推荐人员有限制：员工推荐的人员只能是非直系亲属和配偶的人员。

推荐名额有限制：每位员工最多能推荐5名上岗人员。

推荐奖励递减制：员工推荐的前3人奖励500元/人，后2人奖励300元/人。

当时这个推荐制度一推出，很多人为了这奖励都愿意积极推荐，但是因为制度的限制，很多人都只推荐了3人，推荐超过3人的很少，因为他们觉得“不划算”。

问题四：任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。

问题简单描述：岗位工作安排不合理。

解答思路：结合全文，楼主在谈招聘问题之后提到这点问题，估计是在心里抱怨：我这么辛苦的招聘来的人，用人部门又用不好人，导致人员离职，然后我又要招聘，这样成了恶性循环。

    在此我想反问楼主一个问题：是否真正了解IT人员的工作？

笔者曾供职的公司有专门的IT部门，从中了解到一些IT人员的特点：IT从业人员大部分采用不定时工作制，所以工作时间并不像平常的工作按时上班按时下班，而且IT类人员的工作贡献并不是由工作时间的长短而决定的，所以不能因为有些人加班通宵就觉得这岗位辛苦或者应该高工资，而因为有些人看上去无所事事，轻松空闲或者应该低工资,这只是在IT项目中扮演的角色不同而已。有时候看上去最轻松的那个人也许就是项目中最重要的那个人，因为他需要随时解决项目出现的问题，是把控整个项目的核心人物。

建议：想要更好的为其他部门服务，首先要深入的了解他们，而不能总是以自己一厢情愿的猜测去做事。

最后再说一些关于招聘工作的感悟：

    在竞争日益激烈的现代社会，不仅仅是销售在卖产品时面临竞争，人力资源在招聘中也存在很残酷的竞争，招聘工作如何在竞争中脱颖而出？

    个人认为需要靠吸引人眼球的广告和精致化的服务才能让“客户”接受你的“产品 ”。

记得年初的时候三茅上有一个关于“个性化，新颖的招聘jd怎么设计？”的打卡话题，我看到很多人评论说招聘效果好不好，与招聘广告无关，与企业硬实力有关。甚至有的偏激的人还说：招聘广告搞那么花里胡哨，简直就是哗众取宠。

这类人，其实我想反问他们：1.那是不是小公司都不要招聘了，反正实力不够？

    2.招聘时简历投递量不大时，有想过解决办法吗？难道就是抱怨企业实力不够？

   虽然说一个新颖的广告并不一定对招聘的结果起到决定性改变，但是至少能够吸引到比以往更多一些的目光，这是不争的事实。

    试想一下：如果你连应聘者的注意力都没办法吸引，是否会影响到简历量？是否会影响到招聘效果？

    前两天看到幽默的弥勒在群里发的一个关于《三生三世十里桃花》的招聘广告，我改了之后立即适用，根据最近的招聘数据的统计，收到的简历比以往要多20%，看来大家对三生三世十里桃花的热情很高。
    招聘广告如下：

四海八荒诚邀各路仙友！
三生三世茫茫，与其徘徊痴狂，
不如把握当下，早早入列仙班。
位列仙班后的待遇：
小仙2800～5000元（基层岗位）
上仙5000～10000元（中层岗位）
上神10000+（高管岗位）

【四不招】
1、热衷宫斗的素锦
2、总想造反的擎苍
3、朝三暮四的离境
4、不务正业的缪清
【以下条件优先录取】
对公司忠诚像司音对墨渊一样的
说干就干像凤九一样执行力强的
术业有专攻像折颜一样有能力的
坚定不移像夜华一样不受诱惑的
本公司小仙级、上仙级、上神级职位等你来咨询

小仙级：

行政专员：

……

销售助理：

……

上仙：

销售主管：

……    

运营主管:

……

上神：

运营总监

……   

联系电话：……  

联系人：……

公司地址：……                                                                                                                                                                                         

   而关于精致化的服务，从所有与“客户”接触的工作中做起，预约面试的环节，安排面试的环节，通知面试结果的环节等等需要与应聘者和用人部门接触时，尽量提高自己的服务意识，才能让招聘工作少一份阻力，多一份高效。

查看原文

    从招聘流程可以看出人资的从属地位。需要招聘时下达个任务即可，完全不考虑编制问题，更不用考虑任职资格，招聘渠道。完全处于失控状态。

    面试则是两极分化，要么无人面试，导致应聘者流失；要么面试管扎堆，却很难得到决策信息。至于面试方式、效果评估等，根本没有人监督或关注。

     员工入职后的培训、试用期管理更是只字未提，离职也就见怪不怪了。人资只能陷入招聘的泥潭无法脱身。

     如果任由这种现象存在，人资的价值在哪里？

     作为一个小小的招聘专员，虽然只是站在自身的角度考虑问题，但也属难能可贵了。要解决这些问题，除了制度流程沟通等要素，千万不要绕过人资经理，否则可能先葬送自己。

      案例中的招聘现象，应该属战略性招聘。

     战略性招聘一般有紧急、量大的特点。如果原来的招聘制度流程本身就比较混乱，为何不设立一个临时的招聘委员会？一是显示对此次招聘的重视，二可以将大家捆绑在一起，牵一发而动全身。这时候招聘不再是人资的事，而是整个招聘委员会的事。

     招聘委员会的组成最好能尽量“大”一些，如招聘组长，能让事业部经理的上级挂名，肯定不找事业部经理，目的就是为了所谓的汇报和无形的威慑。

     当然，成立招聘委员会最重要的目的是分工，一定要清晰。组长负责什么，副组长负责什么，各自成员的具体分工，如邀约的分工，面试的分工，录取的分工……如果有必要，最好书面记录面试过程，整理后汇报。这个可以让那些打酱油的面试官退避三舍。想乱也有个限度，万一组长问起来，谁也不想背这个锅吧。

    分工只是基础，千万不要忽视数据的采集渠道。简历投递量、面试邀约量、参与初面人数、进行二次面试人数、最终录取人数……再配上有效转化率，以及回访时发现的问题，每个环节的利弊一目了然。如果运转良好，可以起到简洁高效的作用。         

     很多时候，有些话我们不方便说，否则会被认为消极或抱怨，但如果我们借面试者的口说出来，则是合理化建议了。

     另一种比较简单有效的方式是集体面试。一次性邀约，一次性面试，一次性录取。所有问题一次性解决，你所抱怨的内部推荐等都不是问题。当然，招聘渠道本是多样化的，不要对渠道心存偏见。

     平时的招聘中，也会出现用人部门面试难的情况。不过人资也不必过于矫情，多换位思考，站在用人部门的角度考虑问题，可能就没那么多抱怨了。传统的制度流程，只能做到形式上的规范。至于沟通，类似弱国无外交，效果完全因人资部的地位而定。

     在招聘中，严把编制关。所有招聘需求如果都必须总经理签字，绝对是一种威慑。试想，一个部门频繁离职和招聘，总经理会怎么看？

     巧用拖字诀。有时候，招聘并不是越早达成越好，有时候适当的控制下，效果会更好。一个月的招聘周期，二十天还没有一个面试者，当第二十一天来个人面试，你说用人部门会怎么办？

     技术岗位，先笔试，笔试过关才有面试资格。这样可以一定程度上杜绝能力较弱者，同时给面试者一种仪式感，对用人部门而言，也有更充分的时间来安排时间。如果时间还有空余，来个性格测试也无妨。发现问题很简单，我们更要想办法解决问题。

     将人资部门从次要地位转到主导地位。很多时候，人资只是被动招聘，中间各种人为因素的干扰，让原本困难的招聘雪上加霜。如果加强离职人员成本管控，规范科室编制，从成本和效率上得到老板的支持，要解决招聘的各种弊端相对容易。如招聘人数，用人部门一次性要16人，经过与老板沟通后决定分阶段招聘，第一次先招五人，第二阶段看效果再说，最终都不了了之。

---------广告小喇叭分割线-------------

    冼律师最近在三茅录了一些课程，只讲解最实用的操作技巧，欢迎围观：

   《加班费的控制技巧2》   据说，该课程的第一节好评如潮，实用是最大的标签。   本课程讲了加班时间的2个实用处理技巧，以及提供了文书模板。   更重要的是：本课程在2017年3月15日前限时免费、限时免费、限时免费（重要的事情说三遍！！！）超过时间了重新定价为98茅豆。

   https://www.hrloo.com/course/course_main?id=1018

查看原文

事件：招聘专员在组织研发人员岗位面试时，用人部门面试官面试总是迟到，或者随便找个面试官打发走候选人。

分析：为什么会屡次发生同样的事情？答案：没有制约或相应考核。为什么没有制约或考核呢？制度建设跟不上，缺乏相应的监督、考核机制。

作为事业部经理，在面试中屡次迟到，那是企业内部长期养成的工作作风向外界的蔓延，管理者以对待内部基层员工的姿态对待应聘者，是一种很不礼貌的行为，也是职业化素养欠缺的体现，更是公司负面文化的对外展示。高高在上，随意性大，没有时间观念，应聘者等你已经是给你面子了，直接走人并出去对公司进行负面宣传才是正常。

无论做工作，还是分析工作，都要对事不对人的好，所以我们又把话题说回来。分析下提到的几个及问题：

1.事业部经理对候选人不重视，经常有让候选人等待30分钟以上，或者随便找个面试官打发走候选人，还有些人因为等待的时间太长，最后没有面试就走了。

相应对策：部门之间的沟通和合作也是相互服务的过程，不妨签订内部服务协议，规定相互部门负责的工作事项、时限要求、质量要求等。从公司层面来看，事业部与人力资源部属于平行部门，没有谁比谁高一级，所以平行部门之间协作要不就靠自觉，如果不自觉，那么只有白纸黑字来个约定相关事宜，并写明考核方法，双方部门责任人都签字确认，然后找更高一层的领导做个见证，也签个字并在执行过程中给予相应的资源支持，体现协议的可操作性，以便于落地。

完善招聘管理制度，对面试官参加面试进行综合规定并按规定制定考核细则，如面试官须按时参加人力资源部组织的面试、不得私派他人参加面试等，如违反将受到相应的考核处罚。

2、小领导太多，经常要经过N轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位。

相应对策：合并N轮面试，只设初试及复试。小领导如果有必要参加面试并给予面试评价，那就就一次性在人力资源部组织的初试中参加面试，并根据应聘人员现场表现及时填写面试评价表。复试是留给公司有最终拍板权的大领导的。关于初试、复试的相关规定也可在招聘制度中进行相应完善。

当然，如果只是单纯的进行面试，主观因素在选择中就会占据上风。为了更加公平、公正的进行人员甄选，加入面试前的笔试及性格测试等环节，会提高面试效率，更加精准的匹配人才。

3、有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻网络招聘。

相应对策：学会数据分析、统计，用数据说话。招聘渠道的分析就是其中一项，在招聘表格的设计上就建议设计应聘员工招聘渠道一栏，定期进行招聘渠道统计分析，如果真是内部亲属介绍占了招聘渠道的大部分比重，那么就要考虑进行相应的管控了。完善招聘相关制度，在制度中明确内部员工亲属回避介绍等，并在招聘过程中进行严格把控。另外，只有内部介绍和网络两条渠道是远远不够的，开辟新的招聘渠道也是要进行考虑的，招聘渠道多了，人才储备量会增加，就会有更多的人才选择余地。　

4、任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。

相应对策：离职率高？是因为什么，做过相应的调研吗？任务分配不均导致离职率高又是怎么得到的？HR不能一味的靠推断进行决策，一份有理有据的员工离职调研报告远比推断来的可靠。很多事情的原因都需要深入基层进行面对面的沟通、调研而确定。员工离职时，你在做离职面谈时，员工是否愿意说出离职的真正原因，跟你平时深入基层的时间成正比，经常下基层的HR,员工往往愿意将离职的真正想法与你倾诉，反之亦然。凭空说，或者空穴来风，只会加剧与事业部之间的矛盾，面试时故意为难也就是见怪不怪了。还是加强专业修炼及情商的培养吧，只有做到专业，同时有较高的情商，你才会在HR这条路上越走越好。

最后，还要建议贵公司派出中高层管理干部多参加管理者角色认知、团队建设、内部沟通与协调、执行力等相关课程的培训并回公司后进行二次分享。只要观念转变了，行动才会改变。

（题外：发一张拍摄于小区的兰花，与朋友们分享。）

作者：蔡振锋，人力资源管理师，专注于人力资源管理领域，曾任职于深圳某高科技集团、新疆某集团公司、四川某知名啤酒企业。

想更多的了解自己，洞悉他人，欢迎关注我的三茅课程，欢迎交流！

《DISC测评技术在招聘中的运用》

https://www.hrloo.com/course/course_main?id=450

查看原文

      有问题不可怕，可怕的是发现了问题但仍无动于衷。该招聘专员入职一个月，发现公司招聘中存在的很多问题，那现在我以招聘专员的身份，写一份《关于公司招聘现状的分析》的报告，呈送给公司领导。

关于公司招聘现状的分析

      来公司一月有余，顺利完成了一项紧急的招聘任务，原本下达的两个月完成16个研发人员的招聘，在人事经理和猎头的帮助下，现已基本完成招聘任务。但在整个招聘过程中，我发现了很多可以改善的地方。现将有关问题一一做个总结分析。

       问题一：用人部门负责人对招聘面试重视度不够，导致候选人等候面试时间太长，甚至随机安排个面试官打发走候选人。

       分析：招聘是很好的宣传公司的渠道。当我们辛辛苦苦与约来的候选人，却在公司经历了一个非常不好的面试体验，会发生什么事情呢？拿蝴蝶效应做个比方，张三来公司面试，等待了一个小时，终于来了个面试官，大家聊了三分钟，整个面试就结束了。张三十分郁闷，为了这场面试，推掉了另外两家公司的邀约，提前2个小时出门，最后却被面试官如此敷衍的打发了。于是，张三在百度上发帖，说该公司如何不尊重候选人；张三也同身边的朋友们抱怨，于是，一传十，十传百，该公司辛苦积攒下来的口碑就这样被破坏了，试想下，下次HR还能如此顺利的约候选人吗？

      对策：用人部门承担相应的招聘责任。

      大部分公司，招人是人力资源部的事，用人部门只管要人。这样做造成的结果就是：用人部门抱怨人力资源部招不来合适的人才，而人力资源部则抱怨用人部门不积极参与支持招聘工作。人合不合适，用人部门是最清楚的，所以在整个招聘过程中，用人部门承担着非常重要的责任，他需要和HR一起沟通确认岗位的具体信息，包括任职资格，工作内容，到岗时间，薪资；他需要参与面试环节，和HR一起筛选适合岗位的人才。只有用人部门认真对待招聘这件事，我们才能招到更合适的人才。

       问题二：领导太多，经常要经过N轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位。

      分析：一个高级管理岗位，考虑到岗位承担的责任，岗位的重要性，岗位的薪资，需要经过几轮的面试是很正常的。但一个基层的研发，他平时的工作主要是写代码做程序，主要接触的同事就是直属主管和部门同事，他的面试一般两轮就够了，最多不超过三轮。第一轮HR部门负责把关候选人的基本素质，性格能力；第二轮用人部门负责把关候选人的工作经验，实际工作能力。两轮的面试结果相综合，选取最优的候选人即可。一些比较重要的岗位，可加入第三轮，老板直接面试。

       对策：建立标准的招聘体系，保证招聘人才的稳定性。

      公司建立一整套标准的招聘体系，包含五大模块：招聘需求分析，招聘渠道选择，招聘流程确立，面试方法选择，录用决策确认。每个模块我们都用规范化的语言将它落到制度上，并按照制度去执行。比如说招聘流程，可以分为职位发布，简历收集，简历筛选，初试，复试，并细化到针对不同的岗位，具体负责的面试官是谁。

      问题三：有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻网络招聘。

      分析：重视内部推荐没有错，但撇开岗位，只招自己亲的人是一件非常可怕的事情。试想，假如研发部需要招一个美工，研发经理直接通过内部推荐，把自己的小侄子招进来了。这其中有以下问题：这个小侄子的工作能力能不能适合该岗位？研发经理能否一视同仁的对待小侄子和部门的其他同事？小侄子会不会“狐假虎威”，借着研发经理的名号，在部门内部偷奸耍滑，将部门的工作氛围搅浑？研发经理会不会和小侄子串通一气，偷取公司的技术机密？。。。虽说我们看事情要用积极的眼光看待，但这和谨慎做事并不冲突。看了这么多假设，你们是不是也胆战心惊了？

      对策：开发多种渠道  按人岗匹配的原则选人。

目前移动互联网正悄然改变着企业的招聘方式，企业的招聘已进入到了新时代。现场招聘会日益没落，网络招聘由综合性招聘网站到社交网站、互联网垂直招聘。作为小型的互联网企业，我们要充分利用各种渠道，最大范围的去网罗各类人才。

      1. 传统在线招聘网站  

      智联招聘、前程无忧和中华英才网被誉为招聘网站的三驾马车。智联和前程无忧这两家是招聘行业的门户网站，也是我们最常用的招聘渠道。中华英才网近几年招聘效果差，已经在走下坡路了。

      2.社交网络招聘

      社交网络招聘是在个人关系网络网站进行招聘，实现招聘双方信息的了解、沟通和互动。社交网络网站包括大量新兴的网络聊天、交友、视频分享、博客、网络社区。若邻网、大街网等招聘网站开始在为自己融入社交元素，大街网甚至还跟随潮流进军匿名职场社交。

      3.互联网垂直招聘

       近两年，垂直化招聘成为招聘行业的热词，拉勾网、猎聘网等网站，迅速诞生并引发市场关注，一时间“垂直化招聘”成了招聘行业的新趋势。相比较传统招聘平台的广而全，“小而美”的垂直招聘更懂企业的需求，专注细分的市场更容易吸引到业内的人才，如拉勾网主要是以互联网企业程序员为主，猎聘网以中高端管理人才为主。

      4.专业的猎头公司

       随着互联网经济的不断发展，中国企业对中高级专业人才的需求也日渐强烈，这为猎头行业的发展提供了难得的契机。对于有着数年工作经验的中高端技术人才来说，他们更愿意被企业找上，而非自己去找企业。因此，如何挖掘中高端人才信息并精准地推送给相关企业则成为了招聘成功的关键因素。猎头行业以服务为本，为企业寻找中高端人才，通过猎头公司将人才简历进行筛选，并做好背景调查，帮助企业确定人才的真实性，使企业招聘效率大大提高。

      问题四：任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。

      分析：任务分配不均有很多种形式，案例中列举的是其中一种，有人很忙经常加班通宵，有人却天天没事干。试想，同样的岗位，拿着同样的薪水，两个的工作量差别这么多，员工心里能平衡吗？出现这种问题，一是由于领导工作分配的不合理，二是岗位设计不合理，岗位职责不明确。

      对策:梳理岗位职责 量化工作任务。

      首选，根据部门的基本职能和关键职能，结合公司的战略目标，制定出明晰的部门职责。将部门职责一一分解给各岗位，明确各岗位的工作职责，细化工作内容。

      其次，确定适合公司的绩效管理方法，实现能者多劳，薪酬与工作价值相挂钩。

      除了以上的解决方法，我们HR要学会站在用人部门的角度考虑问题，如统一时间集中安排面试，和面试官确定面试时间，面试前做好提醒工作，并做到及时跟踪招聘的整个过程。招聘只有人力资源部门和用人部门相互合作，才能最大限度的发挥招聘的最大效用。

查看原文

      七姐今天抽空去看了下桃花，真是春天到了，感觉万物复苏的美丽，以及朝气蓬勃的景象，不得不赞叹它所拥有的美丽。还有那满大街年轻漂亮的妹子们，春天到，美女也就好看许多。

———————————————————分割线————————————————

       看似楼主给出了一个问题，其实仔细看案例难发现，一个问题后面隐藏着一堆细小的问题，那么这些问题，在人力资源工作中，一个没理顺，会导致后面的都无法顺畅地接下来，下面我们根据楼主提出的四个问题来进行回答，

一、事业部经理对候选人不重视，经常有让候选人等待三十分钟以上，或者随便找个面试官打发走候选人，还有些人因为等待的时间太长，最后没有面试就走了。

       我们先不说，事业部经理对候选人的不重视，现来说我们人事专员在做面试工作中的流程是否正确？面试人员等待时间长，包括后面有的人因为等的时间太长了，没有面试都走了，那么我们需要反思的是等待时间长问题究竟在哪里？

面试安排流程：

1、面试前与面试官确定好面试时间、地点以及其他相关事宜；

2、与面试官确定好面试及地点时间，便可与面试者电话沟通具体的面试时间、地点、以及其他相关事宜；

3、面试当天，提前与面试官沟通并提醒面试时间，并电话提醒面试人员准时参加面试；

4、为面试官准备相应的面试资料，保证面试工作的顺利开展及面试范围。

       这是我们在面试前的流程，面试是一名职员对一个公司的第一印象，所以，需要及时的做好前期准备工作是很重要的。

       在与部门领导，沟通完毕之后，确保面试人员一并到位，接下来就依次进行面试。面试过程中对面试时间的控制，基本上每一个人面试时长大概多长时间，哪些面试问题？面试的构架有哪些？那么这些都是需要提前对接好，所以基本上一个人面试过程中需要多长时间，大体是可以确定的（特殊情况除外），职员的面试时间基本都是可控制的，所以不会存在面试时间太长等相关问题出现。

二、小领导太多，经常要经过n轮面试，几个面试官都觉得ok才能搞定一个岗位。

      针对这个问题所提到的，小领导太多，面试要经过n轮面试，这样的问题会直接导致面试过程的复杂性及结果的不一致性。

      面试官太多的根本问题在于公司规章制度以及基本的流程，公司的规章制度缺乏完善性，对用人部门的面试官提出相关要求就可以避免这个问题。所以在面试中客观要求，最基本的应该是对于用人单位面试官及人力资源部面试官的面试结果为主。

三、有任人唯亲的嫌疑，重视内部推荐，轻视网络招聘

       作为招聘专员，我认为不管是内部招聘还是外部招聘，主要的是，岗位人员配备齐全才是最主要的工作内容。针对这一块，其实我就一点建议，就是对所要招聘的人员岗位职责和任职要求作出明确的规划，那么，我们在招聘过程中，无论内部招聘还是外部招聘，有了明确的岗位职责和任职要求，不管是内部推荐的人员，还是外部招聘的人员，只要符合我们的任职要求不论内部人员还是外部人员，都可以录用并且达到人岗匹配。

四、任务分配不均，导致有些人加班通宵，有些人没事干，结果导致有些岗位离职率较高。

       大部分公司里每一位人员的工作任务并不是完全相等，工作量的多少以及工作内容的重要性大体是与个人薪资挂钩的。工作量越大的，或者工作内容越重要的，他们的薪酬应当成正比增加，工作量小或者工作内容简单的，那么薪酬也相对的低一些，所以，对于这个问题我认为应该与工作内容、工作重要性与薪酬相匹配，并不能单纯的以因为工作内容多而导致离职率升高来决定。

      一般在招聘工作中，招聘部门领导便会说不计成本地招人，以保障用人单位的人员充足，从你们公司对待参加面试人员的态度说明人员紧缺感还不是很强，没有到火烧眉毛的情况，所以，你可以暂且不着急招聘工作。

      想要企业发展正规、工作能够顺利开展，规范化管理、完善制度才是王道，所有的问题有规矩才能成方圆，即使差也不会差到哪里去，在

规范化管理的道路才开始，路漫漫其修远兮，我们将继续投身在规范化管理的道路上不断地改进和完善。

      以上是七姐的一些心得与大家分享，如果大家喜欢我的话，可以点右上角订阅我，我将继续在人资的道路上努力学习。

查看原文

　　人事工作怎么进行下去？一步一步的进行下去呗，没有问题的工作不是好工作，不需要动脑的工作是埋葬自己的工作，所以用发展的眼光解决问题的态度来面对吧，感谢你年纪轻轻就善于发现，勇于面对的能力吧。

　　这个问题，是流程规范的问题，也是人力资源工作细致性和专业性的考题，作为当事人，要做的工作是沟通、规范、推进、落实。

　　首先我们先来看看这四个现象背后代表的是什么问题或可能的原因：

　　一、面试时间安排：

　　现象：对候选人不重视，让候选人等待或者随便找个面试官打发走候选人导致有些人因为等待的时间太长没有面试就离开。

　　原因：１、公司未规定明确的面试流程；

　　　　　２、事业部经理对面试不重视；

　　　　　３、面试安排过多；

　　　　　４、人力资源部与事业部沟通不畅，对面试的安排不到位，比如简历的筛选、初试、面试时间的安排，事业部经理的工作安排等协调不到位；

　　二、面试程序安排：

　　现象：一个岗位多轮面试

　　原因：１、权责不清晰，一个岗位的上级层级太多；

　　　　　２、面试流程繁琐；

　　三、招聘渠道：

　　现象：重内部推荐，轻网络招聘

　　原因：１、渠道优劣分析不彻底，企业依赖内部人员推荐；

　　　　　２、渠道不够多，导致人员进入渠道有限；

　　四、岗位职责：

　　现象：任务分配不均，忙闲不均；部分岗位离职率高

　　原因：１、岗位职责不清晰；

　　　　　２、离职原因未分析；

　　通过对问题的梳理，我们可以看到，在整个招聘的过程中这个企业的人力资源部工作处于被动的满足状态，目前需要采取相应的措施来进行说服、沟通、规范、梳理工作，并出台相应的制度或流程，

　　并且真正使用人部门意识到招聘的重要性，明确人力资源部和用人剖门能力合作才有可能将招聘工作做好。

　　通常意义上的招聘工作，把人录用到岗就算完成，在我理解看来，只把人招进来仅仅是招聘工作的一个段落，后续要进行试用期的管理和跟进，待员工真正适应企业，能够胜任工作成功转正才算招聘工作的结束。

　　针对以上几方面的问题，提出以下的建议：

　　一、梳理目前招聘存在的问题，进行沟通和说服，明确分工和职责。

　　所谓没有调查没有发言权，没有数据和分析就没有说服力，

     第一步要做的工作就是对目前的招聘工作进行记录，建议题主建立一个招聘面试的记录表，详细记录预约的人员、时间、面试安排、面试时间、面试过程、面试结果、最终是否录用、

　　录用或未录用原因等等，这个表格越详尽越好，最好能充分说明你发现的这一系列问题，只有用数据说话才有改善的可能和改变的机会，尤其是让用人部门和业务单元认可。

　　第二步，对表格进行分析，形成汇报材料，并将解决方案提交你的部门经理，请他向主管的副总或老板进行汇报和沟通，经过老板同意后，与用人部门进行沟通。

　　此项工作的要点是，不说对错是非，目的是如何解决和改善问题，人力资源部和用人部门的共同目标是解决目前存在的问题，想要达成一致，就要站在用人部门的角度去考虑和说服，同时取得更高领导的支持和认可。

　　第三步，明确分工和职责。招聘工作中，人力资源部是组织和操作部门，用人部门是需求和决定部门。招聘分工上，人力资源部进行简历筛选、素质考察、综合测评等；用人部门进行专业考察和匹配度考察等；

　　分工与合作，才能更好的寻找合适的人员。         

　　二、出台招聘制度和规范，明确流程和细节，确保招聘工作有序开展。

　　在沟通达到一致的前提下，在高管和用人部门都认可的基础上，编写招聘制度和流程，明确招聘的概念、涉及人员的职责、招聘的渠道、招聘的程序、面试题库、面试官要求、录用程序、试用程序、转正程序等，

　　其中附加的一项是岗位职责、权责分工的梳理；

　　在这个工作环节中，最重要的是基于公司目前现状进行制度和流程的编写，不要一味追求大而全，而要在解决问题的基础上达到可实现的小目标，根据推进情况进行逐步的完善，不然激起大家的反弹，再次推进就不太容易了。

　　三、培训和宣贯，使用人部门乐于配合，乐于合作，达到招聘的效果和目的。

　　制度、规范编写下发前，要征求重点部门负责人意见，人只会不反对自己决定的事情，将更多的人的意见吸纳进来，能确保制度执行过程中遇到更少的阻力。

　　对用人部门的了职责和工作及作用要重点讲解，确保每个人清晰自己要扮演的角色和发挥的作用，并且深入理解，招聘工作的最终目的是让他们能用上他们合适的好用的人。

　　　四、招聘分析和总结，为下一步工作改善奠定基础。

　　　再次强调，招聘工作并不是人员报到了就算结束了，后续要进行试用期的跟踪访谈和考核，并且对招聘的数据及时记录，周期性分析，与用人部门针对问题进行沟通和解决，这才是不断努力的方面。

　　　比如部分岗位离职率高，表面上与招聘没有关系，但却直接影响招聘的工作量和效率，那么找到离职的真实原因尤为重要，离职管理也需要提上日程，这样才能避免无效的重复招聘，根源性问题不解决，招聘工作不会停。

　　　在不断深入开展工作的基础上，才有可能更好的提升自己的工作质量，也才有可能让自己有进一步的能力提升。

　　　说了这么多，总结来说就是一句，要借力借势，要沟通合作，要共赢利他，要看推行实效，要脚踏实地，要面对和解决问题。

　　　用专业和沟通来说服他人，用制度和规范来梳理工作，用效果和结果来赢得支持。

查看原文

      看了案例，其实我想说的是这样事情在很多公司尤其中小公司都会遇到，好不容易约到候选人了，可用人部门却不急了，面试经常草草了事不重视，与提招聘需求是判若两人。最后变成了皇帝不急，太监急。（额，原谅我这个比喻比较难听，不过我一时还真想不到更好的表达了，请各位见谅！）

      看了楼主的遭遇，我觉得你还是一个愿意花心思在工作上的人，并没有因为完成招聘任务就认为万事大吉，而是从中发现了很多问题，当然发现问题至少解决问题的第一步。对此我觉得作为入职不到一个月的招聘专员能做到如此也算不错了。综合问题，我觉得可以重点从以下方面入手解决：

1、  规范招聘流程——无论用人部门对候选人不重视比如经常让候选人等很久或者随便找个面试官来打发候选人设置发生等跑候选人的情况发生，还是面试过程太长如一个岗位需要经历N轮面试，甚至认为部门任人唯亲重内部推荐轻网络招聘；我觉得其根源都在于招聘面试流程的不规范导致。首先既然是用人部门急需用人，那么招聘面试应该引起部门负责人高度重视，而不是不遵守面试约定时间或者面试官随便派个人去打发了。

面试预约成功后人事部可以第一时间告知用人部门如面试时间与部门工作安排冲突需要由人事部协调好后进行面试预约。同时面试时间确认无误后，发送面试通知同时抄送部门负责人及相关面试官。在面试前一天甚至前一小时都要友情提醒部门面试官，如遇紧急突发情况不能来可以提前告知人事部再行安排。

针对一个岗位需要经历N轮面试，面试周期过长导致招聘面试效率低下，不能及时作出面试评价。鉴于此，我个人建议一般研发岗位最多三轮面试足以，人事部初试，部门直接主管复试，部门负责人面试给出最终是否录用意见。（甚至如因为时间紧急或特别优秀人才，我们建议两轮面试即可，比如部门直接主管和部门负责人同时面试缩短招聘周期提高效率）

认为部门任人唯亲重内部推荐轻网络招聘。我觉得这个如实现做好招聘规范，与部门确定好用人标准和原则就不存在任人唯亲了，不管内推还是网招，一视同仁，能者居上。我们需要明确和部门表明我们的招聘的公平公正和公开原则并且站在对方角度说明，这样做的目的最终为了部门工作更好更快开展，不能因为搞特殊化破坏规则最终影响了部门整体工作业绩从而最终损害部门自己利益拖了自己的后腿。

2、完善岗位分工——任务分配不均导致有些人加班通宵，有些人没事情干；结果导致有些岗位离职率较高。针对此现状，建议在招聘就与部门确认现有人员岗位分工和新招人员的岗位职责，避免出现忙的忙死、闲的闲死两极分化局面。首先与部门申明完善部门内部岗位分工是充分调动员工积极性、形成团队合作充分发挥员工能力的有效途径，同时也是杜绝人才浪费或合理控制部门人工的有效措施。从根本上也是部门用人留人，让员工人尽其才、才尽其用的有效用人机制。

3、做好内部沟通——虽然将其放在了最后讲，可我想说的是内部沟通确是所有工作的重中之重，任何工作开展都离不开有效沟通。如人事部与用人部门沟通中可以运用事实加数据，如由于部门面试官迟到等跑的候选人占多少，而由于部门面试流程周期过长导致候选人放弃占比多少，另外由于部门分工不均又导致离职人员占比多少等等。并且表明我们态度是诚心诚意要帮助部门更顺利开展工作，而不是闲着没事故意找茬挑刺，我相信如此部门势必会权衡利弊选择与人事部好好配合。

如人事部门与用人部门不能做好充分有效沟通很难再招聘面试流程规范、部门岗位职责分工等工作上形成高效配合从而最终达成认识和思想上的一致性。如思想认识上不能达成一致，那么在实际开展工作中难免会出现诸多问题。同样用人部门内部沟通也是如此，不管是部门领导与下属还是、部门员工之间沟通都需要做好充分沟通才能真正发挥团队合作优势。同样也只有整个公司内部各部门的有效沟通才能最终引导公司上下齐心协力完成共同目标从而实现公司和员工的双赢局面。

由此可见，沟通能力作为职场人士工作基本的能力素质是必不或缺的。同样需要提醒的是作为招聘专员在做这些工作中与部门沟通中可以先向自己主管或有经验同事请教，给自己多些助力，减少沟通障碍从而实现顺畅有效沟通，提高工作效率。

      以上只是我个人一些粗浅意见，仅供参考，谢谢大家指正、一起交流！（本来今天是想趁下班前打卡的， 谁知道写了一大半电脑死机了，忘了保存，郁闷，然后下班后自愿加班匆忙中又写了一遍，由此可见不管任何时候良好的工作习惯比如及时保存文档是多么的重要。大家千万不要重蹈我的覆辙，哈哈写好记得保存哦！）

查看原文