绩效考核效果差，怎样加大考核力度？

1、以为加大考核力度，就能提升绩效，这是缘木求鱼。

其实考核和考试很类似类似，都是通过一段手段对前一阶段的学习（工作）进行检验，并根据检验的结果，找到当前存在的问题，以便查漏补缺以及有针对性的进行改善。

但是我从来没有听过，仅仅靠增加考试的力度和考试的难度就能提高成绩的。

我们的视角应该是在考试后面的复盘和改善，而不是去关注考试的次数和力度。

考核的目的是什么？并不是为了考核而考核，加大力度能有什么作用，除了能扣的钱多一点，还能起到更好的效果么？我看未必。

在我看来，考核的终极奥义应该是为企业提供更好的效率和收益，而在这个过程中，我们的考核应该包含以下的两个环节：

1）通过考核的形式，顺利的推进大家的工作进度，保证工作进度的顺利。

2）通过结果的合理运用，对短板和缺陷加以改善，对优势加以激励和表彰。

我想，问题应该是出现在了绩效的改善环节，现在的情况是不断的考核，即便是发现了问题，后面没有改善，依旧是白搭。

与其加大考核的力度，还不如将对绩效改善的列入到领导的考核中去，并占据更多的考核比重，从上往下的推动，才是最有效的推动。

2、从制度到落地，还有十万八千里的距离。

题主有提到：在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足。

实际情况是，出现的症状是：制度未执行，但是你们诊断出的结果却是考核力度不够？

难道考核的力度够了，你们的各个部门的领导就会执行？我要打一个大大的问号。

每一个企业都有自己的企业文化，我们看看，绝大多数的企业的企业文化都是一样的，但是同样的企业文化，有的成为了世界五百强，有的做倒闭了。

差异在于，有的只是觉得好，但是并不信，或者并没有真的去做。

这和我们其实是一样的，道理都知道，就是做不到！差距，就在这里。

你们的问题现在就在这里，是：做！不！到！

而不是叽叽歪歪的扯东扯西，没用的！即便你换N个更完美的绩效方案，不执行，依旧是一张白纸。

3、难以量化是一个伪命题。

首先，量化并不等同于数字化，并不一定要你做到必须的量，必须的值，它只是一个具体明确可以清晰度量的单位。

我们只所以量化不出来，取决于我们有没有找到一个更加合适的可行方式，或者没有量化的能力。

就像我们对动物的分类，可能仅仅就只能局限于雌的、雄的、天上飞的，地上跑的、水里游的，哺乳类的和非哺乳类的，你在分解，可能就无能为力了。而动物学者却能根据细胞数量及分化、体型、胚层、体腔、体节、附肢以及内部器官的布局和特点等，将整个动物界分为若干门。

所以我想说，你们公司肯定可以还量化，量化不到位要不就是因为担心量化的太具体，对着自己损失，要不就没有下定决心好好的量化过。

4、奖要奖的行动，罚要发罚的心痛。

1）无关痛痒的奖励和处罚，从来都是形式主义。

因为大家觉得，做的好和做的差，其实没有太多的区别的，我干嘛那么拼命的做。你要是和阿里一样，多的可以拿20几个月工资，少的只能拿13个月的工作；或者，你真的开除那么几个绩效不优秀的，并大众公示，你看看，他们会不会拼命。

2）言出必行，行必有果。

凡是最怕的就是认真，从题主的描述我完全看不出你们制度的权威性，以及你们对制度权威的维护。

简单的来说，你们现在依旧是人治而不是法制，而杜绝人治的方式，就是相信并严格的按照法制来走，也只有这样，最后你们的制度才能推行的起来。

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      你的问题描述很简单，我还得边看边想，其实有点费劲。还好蔡林老师已经写了一大篇、说得很清楚，我就不重复蔡林老师的内容了，我完全赞同。在此基础上，补充3点意见：

      一、针对不同职能应细化出不同的考核办法和指标。

      生产、研发、营销三个不同领域，建议区分考核方法，同时细化出不同的关键指标。绩效考核不能面面俱到，应该突出重点，比如生产可以突出质量和交货期，研发可以突出研发成果，营销可以突出业绩。只有考核的指标有重点，才能形成考核导向，这才是绩效考核的目的所在。

      1.以研发为例说说如何选考核方法。个人认为对于研发团队，可以采取目标管理来设计考核体系。把当年研发的工作目标全部列出来，按照重要程度归类区分A、B、C，组织研发团队相关负责人，共同制定研发项目进度控制的时间节点，比如一季度完成到什么程度，取得什么样的进展，以此来作为考核的依据。重要程度不同，考核挂钩力度不同，完成了给奖励，完不成那就考核扣分。

      2.以销售为例说说如何制定考核指标。其实销售的考核主要在于客户开发和业绩，那么怎么制定考核指标呢？传统上都是公司来制定，员工去执行，有时候很不合理。因此建议可以学一下《联合确定基数法》，即由销售团队自行申报，或者由员工个人自行申报，为啥可以这么做，请你百度一下“联合确定基数法”。以后如果有时间，我具体写一篇关于这个考核的文章。当然，网络上也有很多关于销售考核管理方面的方式方法，可以直接借鉴。要强调的是，考核指标就是你的管理导向，一定要尽量简化、清晰、可执行，最好能够量化。

      二、建议公司层面的考核到部门为止，对员工的考核权限下发给部门。

      部门的考核指标可由人力资源部商该部门共同制定，减少以后的考核扯皮的问题。公司层面考核到部门，而不是直接考核员工，一方面可以简化明晰考核指标，同时减少人力资源部门的工作量，另一方面部门领导有考核自己员工的权限，有利于管理。奖金的挂钩分配直接到部门即可，部门可以自由二次分配。

      1.公司考核不宜直接到人。为啥提这个建议呢，因为绩效考核挺得罪人的，既然要得罪人，那最好就得罪部门领导算啦！然后部门得到考核结果之后，由他们去考核员工个人。再说，每个部门职能不同，HR很难去考核，让他们自行制定部门考核制度，HR做指导，然后培训他们落地即可。

      2.HR可以充当一个考核监督和指导的角色。考核分配难免会存在不公，这时候HR充当监督角色，对部门不公的二次分配，予以纠正和指导。当然不是谁嚷一下就去跟人家交涉，必须自己有判断，那些该理，那些不该理。

      3.要定期分析考核过程存在的问题进行适当改进。可以每半年分析一次，先收集意见再归类分析，找出大家意见最多问题，提出改进方案，报给公司审定。绩效管理是一个过程管理，一定要不断改进哦！

      三、绩效管理必须实现跟踪反馈，始终发挥导向作用。

      正如蔡林老师所说，绩效考核不等同于绩效管理，既然要强化绩效管理，那就得有完整的闭环，要有效果评估，不断改进，深入人心。绩效管理方面，高层领导减少介入评价环节，用制度管绩效，最好不要人为干扰，考核最忌人为不公。

      就这么多吧！还好我不是你家公司的HRD，否则这样的绩效管理水平，肯定被同行笑话到只能丑死，哈哈哈！！（调侃一下，切莫当真，请别见怪！）

      看到几位大神写得那么细，再看看自己写的，不觉感到汗颜。认真学习了一遍，获益良多！在此表示感谢！感谢你们的辛劳付出和无私分享！：）

（闲来写字，以修吾心）

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网上关于绩效管理的文献数不胜数，但有多少企业能100%驾驭理论把绩效管理贯彻得令领导称好、令员工不胸闷的？有，不多见。曾经我接触过的一个博士，她不大喜欢整这些管理上的玩意儿，人家只想安安静静做开发，不然你能咋整？所以题主遇到的，我也曾经历过，能产生共鸣，绩效推不推得出效果，和对方的学历层次、理解程度没半毛钱关系。

那究竟和什么有关？结合题主所述，挖掘下HR在绩效推动中可以花的心思。

一、再次摸底。

试行1年，我不信上述问题是在年底一次性爆发的，题主错过了每季度或半年的几次最佳调整机会。建议题主从公司多角度、多层面思考下，推行不当症结到底在哪。不行直接把问题和改进措施整出来找老板聊，搞清楚老板对绩效到底是什么立场，是不在乎还是不知情。了解后再决定接下来怎么整。

二、制度复查。

把上年度定的绩效制度翻出来，对照现状，逐个要素复查，看到底哪里断了。

1、绩效目的、意义、分工权责、管理流程，制度里的这些要素在此不啰嗦了，直接看这里：

2、指标库：

²  岗位业绩指标梳理：以研发类举例（图片来源网络 懒得画了，本文其他图来源自己）

具体可按岗位类型划分，将各类型指标汇成一个矩阵。把指标库比喻成一座森林，里面的考核指标就是树木，依不同阶段的侧重点，从中提取。

²  通用指标梳理：

3、系数分布举例：

实践中，往往各管理者的打分偏好都不同，过于宽松和过于严苛如何纠正？

4、特别提出：今年穿去年的那套未必还合适，小孩每年还长个子呢。企业每年的经营目标也会调整，年前要及时沟通确定出新年度的绩效管理办法。

三、节点执行。

   万事俱备，为什么后面还是一团糟，用PDCA的套路想想，缺乏“Check-Action”做了等于白搭。

不光绩效工作，任何落不到实处的项目最终只会沦为一场自娱自乐。以上，希望带给题主启发，愿我们共同进步！

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    原本是不想打这样的卡， 打这个卡如果想将问题回答清楚，相当于把这个案例中所知道的信息来重新设计一套绩效管理体系。 回答太宽泛对于提问者没有帮助，回答太细又受限于提问者所描述的企业基本情况。

已知的条件：“我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了”

从这样的条件来看，这家民营企业已经不是初级发展阶段了，没判断错的话业务发展进入了相对成熟稳定的时期。 通俗的话来讲就是过了求生存（温饱）阶段， 企业战略目标应该朝着更加远大的目标迈进。  建立绩效管理体系的条件更加具备了。 但从以上提问者的描述来讲，就做了一个绩效考核，以态度行为、工作业绩、管理能力三大方面进行强制分布式的绩效考核方式。 比较简单粗放！ 但实际上也没以此来作为奖金分配的依据，可以看出贵公司也认为这样的绩效考核不太靠谱。

提问者说要加强考核力度，我理解为考核不够深入，过于表面化吧！ 但实际上绩效管理绝对不等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理其中一个重要环节。一个完整的绩效管理至少包括绩效计划与目标、绩效指导与沟通、绩效考核与评估、绩效反馈与运用、绩效改进与提升五个环节。

一、先确定贵公司绩效目标   

    了解清楚公司为何要进行绩效管理， 绩效管理为帮助公司实现什么价值？你们公司当前的发展瓶颈是什么呢? 是客户不够？ 还是产品竞争力不强？还是人才梯队承接不上？还是商业模式守旧僵化不灵活？ 团队不够活力？利益分配不具激励性？等等。  制订绩效管理的体系最终是为企业整体战略目标服务的。而各项企业发展遇到的瓶颈问题是影响绩效的最核心障碍，解决企业瓶颈问题本身就是产生绩效的过程。

二、确定绩效方法，并进行指导。

    无论是公司还是各部门， 不是制定了绩效目标后，放手给员工去做即可。 上级要有义务共同帮助下属就绩效目标的达成，进行指导，帮助下属完成绩效目标。

三、绩效考核与评估的方法流程。

   绩效目标要形成可测量、可考核的指标，并对被评估者进行科学的考核。 这个过程就是绩效考核， 绩效考核是整个绩效管理中的重中之重。但绝对不是全部。 相关方法与流程， 你可以参考我的一篇总结《从HR专员到集团副总之路（五）这样做绩效管理才有效》。  绩效考核的方法可以灵活选用，考核的流程要清晰。至于考核周期未必全部一刀切都是季度。 要看具体岗位的绩效周期表现， 一般来讲，管理岗位要比执行层绩效周期要长些，毕竟管理管理岗位的价值需要一定时间才能呈现出来。

四、绩效反馈与运用

    绩效结果出来后，要及时与被考核者进行面谈沟通。 沟通的意义在于将考核者与被考核者双方就绩效结果进行讨论，明白考核者的要求与被考核者的心声，有利于下次被考核者的绩效提升。 结果运用就更直观了，就是用来做为晋升、降职、劳动合同解除、续签、奖金分配、工资调整等以及其它相关福利待遇的依据了。

五、绩效改进与提升

     最后，建议提问者真正弄明白绩效管理的意义与实施方法后，再来检视现在的绩效管理出现了什么问题。 不可盲目的认为是绩效考核力度差了， 再增加力度可能适得其反。  记住绩效管理的本质不是考核而是绩效改进与提升。

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理病因、析病根、对症下药、调理or手术

    话题所有者所服务的公司遇到的绩效问题，是绝大部分企业做绩效管理时都曾遇到的问题，在谈如何解决之前，建议如医生治病一般，理病因、析病根，然后对症下药，决定是做调理还是要动手术。

看一下目前出现的问题：

    1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率。

    2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；

    3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。

笔者也提一些问题，我们来共同诊断一下病因：

    1、 在决定推行绩效管理时，是否有绩效文化与思想的导入？各单位主要管理者对推行绩效管理持什么态度？

    2、 对主要管理者与核心骨干的是否做过相关技能的培训？比如绩效指标库如何建立，绩效指标如何提取，绩效辅导与绩效面谈如何做？

    3、《绩效管理制度》是如何产生的，参与的对象有哪些？

    4、系统的绩效指标库有没有建立起来，是如何建立的？

    5、配套的绩效管理表格是指针对考核还是基于全流程绩效管理编制的？

    总而言之一句话，公司在推行绩效是为了考核而考核，还是做好了全流程绩效管理的策划、实施、监控等各环节。从话题所有者的反馈来看，可能公司在做绩效的时候准备的并不是那么到位。之所以出现这些问题，笔者推断病根、病因在于：

    1、绩效管理的思想没有充分导入，员工，尤其是主管管理者与核心骨干没有意识到绩效管理对企业及团队来讲是为了实现战略落地、文化铸造和问题解决；对个人而言能够起到目标牵引、提升个人工作能力、获取激励甚至加薪升职的作用。大家一提绩效，可能还是处于打分、扣工资的思维中。

    2、相关的管理者，尤其是一级单位的管理者绩效管理的培训可能没有做充分，当各管理者没有能力去做绩效管理时，绩效工作的推动是不可能顺畅的，人力资源的各项工作需要各单位，尤其是各单位管理者的支持。

    3、话题所有者服务的企业应该已经可以称得上是集团化的企业，组织治理管控的模式不同，各分公司及职能部门具体情况不同，也许在制定绩效管理办法时没有充分调研分析集团及各单位的管理水平尤其是人力资源管理水平、经营状况、组织氛围等，绩效管理办法的针对性不强，或者只是集团出了一个通用的方向性、框架性方案，细化就交由各单位自己做，管控就相对比较困难。

    4、在与薪酬强挂钩时，是否精确的测算挂钩后，对各类员工的收入影响有多大，从话题所有者所阐述的情况来看，估计是影响不小。

    至于技术层面的，相信以集团化规模的企业来说，肯定是有专业的人力资源人才，做绩效管理办法前，一定是系统的梳理了组织结构、部门职责、岗位说明书与任职资格的，绩效指标库及绩效指标的提取方式也一定是有的，而且是经过论证的，基础是有的。

    鉴于以上诊断，在对症下药，决定是调理还是手术时，要摸清楚董事会和总经理对绩效管理这项工作的真实意愿以及给予HR调整与改善的时间，这是做所有工作的前提，如果是确定是鼎力支持并且给予的时间充分，建议做以下动作：

    1、 营造绩效管理的文化，把势造起来。具体来讲，可分几步走。

    第一步：成立绩效管理委员会，由董事长或总经理亲自兼任负责人，下设两个小组，一个是指导小组，由总经理兼任组长，HRD或人力资源分管副总任执行组长，把集团的高管团队都拉进来作为成员；另外一个是执行小组，由绩效负责人任组长，各单位人力资源负责人与单位下属部门的负责人作为组员。让重量级的人物都参与进来。

    第二步：召开绩效管理推进的专题会，绩效管理委员会全员参与，然后在各层级的管理团队会议上，将绩效管理作为议题之一，反复吹风、反复宣贯，一是体现集团对绩效管理的重视以及不达目的誓不罢休的决心，二是让各级管理者能够逐步理解绩效管理的意义，至少感情上不是那么抵触，说白了绩效管理是为了各级管理者更好的去带团队，更好的出绩效。也要求各级管理者对下属传达到位。

    第三步：利用集团各类宣传媒介去宣导绩效管理的目的与好处，用可视化的方式，逐步扭转员工对绩效管理的认识。

    2、 绩效管理培训与辅导。针对绩效管理各环节所应具备的技能，组织相应的培训与辅导，这个动作建议不局限于管理者，把一些后备干部，核心骨干也纳入进来。

    3、 选取试点单位。根据各单位的性质、经营范围、管理水平、对绩效管理工作的重视与支持程度，选取几个试点单位，重点推行，并重点辅导，重点监控，评估具体实施效果，找出典型问题予以解决。

    4、 效果宣传及全面推进。将获取成功的试点单位进行宣传，并实施复制，再全面推进。

    以上的建议是在理想状态下进行的，但往往理想很丰满，现实很骨感。很多时候，董事会、总经理重视和支持力度并不是很强，且又要求绩效尽快出效果。那就建议三步走：第一步选取试点单位，第二步对试点单位进行绩效管理培训与辅导，第三步效果宣传，视具体情况决定是否复制并全面推进。

    笔者认为话题所有者所在公司的HR一定是专业的，绩效工作技术层面肯定没有任何问题。笔者认为推行绩效管理的改革，仅仅是在制度内容和执行过程中去修改，显然是不够的，可能治标不治本，关键还要解决人的问题，思维认知的问题。如果解决了这个病根，再辅以专业的绩效管理技术手段，那么达到加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正的目的就有希望了。    

    笔者并没有针对绩效制度和执行过程给予太多的建议，是因为常用的绩效工具大家都掌握，每个企业的实际情况又各不相同，即使给予建议也只能是一些通用的建议，可能意义不大。最后，摘取曹子祥老师《成功实施绩效管理的关键性因素解析》课程的部分要点予以分享，算是技术上的补充，并结束本文。

一、绩效管理的难点

1、管理素质滞后

    理念、观念等存在经验主义

    有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。

    不喜欢实施绩效管理

    有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。

    知识、能力欠缺，考核目的不清

    绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。

管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。

2、基础管理薄弱

    企业基础管理薄弱主要有以下表现：

    战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书

    梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。

    重考核，轻计划

    绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。

    不会制定目标

    管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。

    没有全面的预算管理

    企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。

    没有成本分析

    控制成本是企业的核心内容。无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。

    没有质量标准

    企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。

    没有真实、完整的数据支撑

    没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。

    管理意识淡漠、缺少管理知识

    这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。

3、重考核、轻过程

    实施绩效考核一定要重视三个方面：第一，事前的计划与举措，包括计划的核心内容、与下属签订的绩效合同及签订合同之后的配套资源等；第二，绩效管理过程中的记录、沟通与改善，不能“秋后算账”；第三，事后的考核与激励要做到位。

二、绩效管理失败的原因

1、指标太多

    合理的指标数量为3～7项，8～12项为极限。

2.标准不合理

    指标过高或过低都是不合理的表现，企业可以采取试运行的方式验证。

3、考核结果运用不良

    人有多少种需求，考核结果就有多少种运用方法。为了避免考核结果只与收入挂钩，应将考核结果的运用重点放在绩效改善方面。

4、考评到个人

    绩效考核不一定要考评到个人，有时只考核到部门即可。如果成果的达成主要依赖个人的奋斗，可以考核到个人；如果一个班组有诸多工种，不同工种之间很难比较且互相依赖、难以替代，就没有必要考核到每一个岗位，只考核到每一个班组即可。

5、照搬照抄

    优秀企业的绩效管理手册、管理模式可以用来借鉴和参考，但要根据企业的实际情况进行修改，不可照搬照抄，否则会给企业带来不必要的麻烦。

6、缺少培训

    培训能够解决三个层面的问题：一是思想和理念必须达成共识，尤其是处于骨干层的高级管理者，如董事长、总经理、人力资源总监；二是理解原理，理解原理需要多看教科书，即使没有机会去商学院读书，也要购买各种商学院的教科书自学，然后找优秀企业的模板参考学习；三是掌握工具和方法。

7、指标无法客观衡量

    对于主观性的指标，如工作态度等，一定要拆分成诸多具体指标，否则会导致不公正，难以让人认同。如果考核体系失去公正性、受到人际关系影响，员工的注意力就会从工作转移到如何讨好考评者上。

    不同层面的员工有不同的考核方式，对作业层人员的指标是无法衡量的，这就需要企业建立两套指标：行为标指和结果指标，各种指标所占的权重由企业制定。在绩效考核指标中，如果是上级或服务对象打分，可以适当保留20%～30%主观指标，但不能由上级的上级主观打分。

8、记录不及时

    数据一定要随时记录，回忆的数据是不可靠的，有些人会为了私利向对自己有利的方向编数据，这样的假数据对他人和企业都是不利的。

三、成功实施绩效管理有十二个要点

1、建立符合企业战略目标的绩效指标体系。

2、关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。

3、建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统，上下级之间的沟通尤为重要。

4、领导者的承诺、参与和支持。

5、考核结果的运用要与激励机制挂钩，强调问题的解决。

6、尽可能少地制定指标。

7、强调员工参与。

8、绩效目标要持续改进。

9、通过试运营确保考核结果为正态分布。

10、以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。

11、不同对象的考核内容与考核方式应有所区别。

12、将考评工作纳入日常管理中，成为常规性管理工作。

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一句话：所有会出现的问题都是因为绩效管理体系的基本要素不完整。

对照这张图，你可以思考几个问题：

• 这五大要素，我们哪些是没有建立起来的？
• 这三大重要关系（经理、员工、HR），我们缺失了哪层关系？
• 这十五大要点，公司有没有努力推动实现？

最后，我给HR的建议是，当你能够整理一份分别针对经理和员工的绩效管理体系培训资料的时候，你就对公司现存制度和执行的问题了然于胸啦。

我的视频课程上线啦！

《VUCA时代的人力资源管理转型》：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=644

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