晋升为培训主管后，怎么才能做出成绩？

企业重视人才培养和发展，并且成立了自己的企业大学，单独成立培训发展部，对于企业和培训管理人员，都是一件可喜可贺的事情。

   一、理清关系，定好位。

1、首先是理清培训学院与培训发展部的关系：

培训发展部是直属于培训学院，还是属于企业的一个职能部门？如何进行运作？和人力资源部的关系？这个要先理清楚。一般的企业是先由培训主管或者 培训经理负责培训事宜，搭建体系，建立内训师队伍，比较成熟后独立出来筹建培训部或者培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。

2、给自己做好定位。

对本文主人公不希望公司后期引入空降兵来管理培训这个有不同看法。介于目前这种情况，领导非常重视，专员晋升主管，两位团队伙伴没有做过培训，文中自己也说对整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；如果考虑到培训部的工作要承担起企业人才培养和发展的重任，目前的团队力量是达不到的。需要进行充实一名管理人员进行运营及管理的。如果有空降管理人员，对于自己也是难得的学习和提升自己的机会，有人指导，不是能更快速的学习的成长吗？

      3、工作定位：跟领导进行沟通和面谈，明确部门职责和领导对培训的期望

及规划，做到心中有数。要清晰知晓企业未来的发展战略、发展方向，至少是1-3年内的发展方向。

  二、从专员到主管，从哪些方面进行工作开展，才能做出成绩？

    重点是不要胡子眉毛一把抓，急于做好所有的工作，先做最有利于提升业务的事情或者领导重点关注的地方。

    1、盘点目前的培训现状。

    2、进行年度培训需求调研。

    3、结合企业目标，提出培训的整体设计思路和规划，订出下一年度的年度培训计划和年度重点目标。

比如，2017年度培训重点目标：中层管理人员的培养，那就把重点和培训预算主要放在中层管理人员的培训上面，进行中层管理人员培养的思路设计、培养模式、培养具体方法

     4、大方向出来了，培训体系的一些事情也应该动手做做了。（虽然有人说体系是培训经理的事情，文中目前没有培训经理，所以有些事情也要涉及）

逐步建立健全培训制度、流程，建立培训激励机制。培训的考核结果作为人员考核、任职、定级、晋升客观标准之一，做到有培训、有考核、有提高、有量化。

    5、培训师培养体系：在前期师资力量不够的情况下，可多与培训机构与外训师合作，借助外部的力量。考虑到企业后续的人才的培训，内部师资队伍的建设是一个比较重要的工作。积极鼓励部门领导和培养骨干员工承担内部课程的开发和讲授，予以适当授课补贴。管理人员带动部门积极自主开展内部学习，逐步建立学习型团队氛围，使专业知识过硬的员工有机会既做学员，又当讲师。同时以多形式的奖励，树立优秀学习型团队标杆。

6、课程体系：分类分层，可按照岗位进行分类，如销售类、管理类、财务类，再将各类别进行分层，如初级、中级、高级。课程体系是一个长期积累和建立的过程，可逐步丰富。

  三、从专员到主管，需要从哪些方面进行快速学习和成长？

    1、培养良好的项目管理能力。用做项目的思维管理培训，从项目的需求调研，到项目的内容设计、准备阶段，实施阶段、评估和转化阶段，都要心中有数。

    2、系统学习专业知识。最好进行系统的TTT的学习，能主讲新员工培训的课程及通用管理的课程，同时能对内训师队伍进行授课技巧的指导。

    3、学习培训管理体系知识及具备搭建体系的能力。

    4、管理能力：分配工作、激励下属、领导与辅导他人的能力。文中不知道如何带团队，不知道如何分配工作，这都是需要学习的。

    5、学习业务知识，对各部门流程都要有进行了解和熟悉。

    6、有效的沟通能力、表达能力团队协作能力、组织策划能力，在企业内外部进行良好的沟通和协调。

    从专员到了主管，前期的付出苦尽甘来。现在是一个新的起点，要付出比前期十倍的努力去进行学习以及积累。路漫漫其修远兮，继续加油！

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    楼主的担心正如他自己所隐忧的第1点一样“思路不清晰，缺战略思维”，如果能够得到有效解决，第2、3点的隐忧就迎刃而解了。从业绩产出的逻辑顺序和事情的重要性来看，楼主可以在新岗位上开展如下一些工作：

    思路/思维用计划呈现

    楼主提升为培训发展部主管后，认为自己思路不清晰，而且缺乏战略思维，这怎么办？想无限接近于老板的思路和思维，但这种愿望和理想只能靠踏实的工作、无数次的思路/思维碰撞，找出自己的差距、仔细分析原因并不断调整自己的思维角度/高度，用条理化、逻辑性强的文件来体现自己的思路。

    说那么多，其实就是工作培训，可以有：培训发展部的工作职责、各工作流程、发展目标、管理规定、短中长期计划、月度计划等，任何一个计划的子内容、小项目，都应当用5W2H的量化表格呈现出来，送给直接上级审核，最终经老板审核批准。这些计划、制度的多次审核、修改过程，就是楼主向上级、老板的思路、思维进行交流、思索、学习并无限接近的过程，同时，也是上级、老板考察检验楼主胜任此岗位与否的途径之一。

    积极开动脑筋的人，会紧紧抓住与上级、老板交流或意见碰撞的每一次机会，从而寻找自己存在差距的真正原因，主要就是自己的思维不够全局性。而不愿意动脑筋或认为自己天生就比上级、老板差的人，是不善于抓住这些交流的机会，白白的把这些机会从自己眼前放走。

    上级、老板都不是天生的那些清晰思路或战略思维，他们也是经过无数次的深夜思索，无数次与同事、同行交流或痛苦抉择的结果，只要坚持一定要成功，并将成功分解成无数个小的目标，然后一个个、一步步去实现它们，量变终会成为质量，员工与可能成为未来的老板。

    以上内容，如果均能以老板批准、认可的计划呈现出来，楼主的思路自己就清晰了，战略思维也基本具备了。

    实战中带领团队

    有自己的工作任务、工作计划，就不难分解给下属，即根据他们的经验、特长来分工，与楼主一起分摊那些工作计划，大家团结一致，以完成这些工作计划、任务为目标。

    目标可以分解到季、月、周，有了每天、每周、每月的工作目标，自然就需要安排下属完成的时间、地点、标准、数量、费用等；下属尽力后不能搞定的，下属应及时汇报楼主，楼主需及时协调和妥善处理；如果下属不愿意去搞定，楼主就要及时介入，分析原因，帮助下属搞定；如果下属仍然我行我素，视公司规定及楼主于不顾，楼主就要动用公司规定，给予严肃处理，直至解除下属的劳动合同；如果下属理解力、培训力、配合度等不够，就需要楼主给予他们培训，可以是楼主亲自培训，也可以是请求外训，还可以是申请上级给予他们培训；下属的工作心态、方法、过程、结果等如何，需要楼主给予绩效管理；下属有什么身心、思想、家庭等开心或不开心的事，一旦对完成工作产生了负面影响，楼主都应及时介入和对症下药。

    他们原来没有做过培训，如果时间再倒退回去多一些，相信楼主自己也没有做过培训，但现在怎么做得还有点心得了。一点点教他们吧，从制度流程学习、摸仿培训、演练培训、实战培训等一步步让他们逐渐走上培训及培训管理之路。

    总之，带领“一张白纸”的下属，需要随时站在他们的角度来思考，以部门工作任务的要求出发，缺什么学什么，学什么就用什么，在学中干，在干中学，只有这样，带出来的下属才是能战、善战、胜战的。

    来请进并走出去

    自我感觉良好式的工作作风是有害的，楼主可以与其他拥有企业大学的单位同行，主动进行交流沟通，可以请有相当经验的他们进公司来进行讲座、考察，分享他们在企业大学、培训发展过程中的经验教训、酸甜苦辣，同时，可以有针对性的到其他同行去考察、学习、交流，认为对方做得合理并产生了一定效益的培训管理方法，可以变通后在公司实施，当然需事先征得老板的同意。若能开启创新的大门，也可以在交流学习的基础上，大胆提出培训管理的创新思路，经过利弊讨论、费用核算后，经老板批准后，可以勇敢实施。

    感谢开明的老板

    成立培训发展部后，老板并没有空降，而是提升了楼主，还转来两位从来没有做过培训的来协助楼主，如果是其他老板，恐怕不会这样做，就可能从外面找和尚来念培训管理的经了。

    不辜负老板的期望，不能只停留在口头上，需要落实在一件件的烦事、杂事上，体现在踏实、勤恳、思索、创新、业绩的过程与结果中，感觉到员工综合能力、从业心态较大改善，产品质量、数量、售后服务有一定提高，各种退货、返工、返修、投诉等事件明显减少，多数员工和管理人员认为培训发展部和企业大学“有进步、不错”等。

    总之，明职责、理计划、严管理、抓培训、须勤恳、重执行，新岗位方能快出稳出新业绩。

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其实凡事都是从无到有，从弱到强！题主的老板提出了这样的想法，说明他是接触或参加过这样的学习，并回到公司想贯彻、上进到公司中！想让公司的全员素质能有一个可持续的提高，为公司创造效益，为员工个人增长能力，提高公司的生产经营水平，提高员工的全面素质。题主说思路不清晰，培训经验还不足。

那要如何做好老板的重托，让公司的整个培训开展有效有益？我所在企业也曾经想建立自己的企业大学，有幸参加过这样的培训课程，虽然在企业没有真正的建立，但至少曾有这样的规划。

现将以前的情况分享给大家，一个培训组织的建立必须在进行全面的宣传推广，将企业要进行学习型组织创建的精神让员工领会，并逐步获得大部分员工支持的情况下再来进行。

一、培训团队（培训组织）的建立

我记得去年曾分享过一篇《依据目标实现需求，制定培训计划》，讲的是围绕生产经营目标来制定培训计划。在这里，其实有很多东西都可以通用！但我们主要再讲下这种专一培训的部门或自建学校的事情。具体的培训计划，可以去看看那篇分享。

要想做好培训首先，我们得有自己的团队。

在这里，公司给你配备了两个培训专员，你自己是主管！所以暂时你的团队就你们三人。你们的培训学院，三人肯定是不够的！

要明白一个学院的创立，是根据社会需求来的！在你们公司你们的员工队伍就是你们的市场。他们的培训需求就是你们产品（科目）设计方向，如何让他们来参与学习就是你们的市场开发，而如何让你们的培训能积极有效开展就是你们的销售发行，而如何让你的培训有钱进有效益产出就是你们的财政和管理执行了。

所以，建立培训调查组、课目设计组、发行推广组、财务、管理等专兼组。来负责你各项内容的实现。而人员来自你们公司内选兼职或外面机构人员合作兼职等方式，充实培训需求调查人员、课目开发讲授人员、推广介绍人员、财务、管理等人员。

这些人员可以是有实际经验的技研、管理、销售、财务等人员，将他们逐步转变为只讲一两项，成为较为专业的讲师。由通才转为专才，这样才会让课程变得较为专业，有深度，并持续开发。

二、培训方向的确定

在上述已讲到在公司的生产经营中长期战略的情况下，进行一次较为详细的培训需求调查（看我前述的一篇分享），以确立大致的培训方向。

1、建立完善的培训体系。从入职培训到岗位技能提升，再到职业生涯实现所需等的帮扶培训。针对培训需求和培训的渐进模式，逐步形成一个完整的学习地图。让所有人都能从中找到可以提升的方向，并找到所需的技能培训来源。

2、要想将培训的内容符合实际和获得企业增效。尚需建立行知合一的实践与学习相结合的培训模式。在我们资阳有一所职业高中，就叫行知中学，以前还小的时候我一直不明白为什么叫行知，是什么意思。后来才知道是指：通过自己的行动与实践，找出知道我们需要补充和提高的方向，从而进一步提高我们的工作效率。

三、做好团队的价值链培训，整体提高，“团结才是力量”

一个企业人员的素质增长，不是少数几个的高才就行的！就象打仗一样，你几个人是无敌高手又如何，你杀得完那么多人吗？所以还需要团队的整体提高，才能将企业的整体效益提高。所以我们的培训，需要将整体企业价值链上产供销管财、人机料法环的等所有环节，从入门到精通，到开发提高；从新人到成熟高管都需要在相应的时期进行人员提高。

1、做好培训科目的确定。从管理、技术、销售等，从入司须知到制度到专业课等。

2、参训人员的确定。大课式集中培训：培训中的全体或大部人参加的，就是那些普遍须知的职业道德、管理制度等；小课的专业培训：如销售、技术工艺、财务、人资等较为专业的部分人参加；外面定制课程：是由人资推荐或公司决策的人员参加；项目专属培训课程：针对某个项目需要参与的人员参加。

3、一般的培训科目：

管理方面：领导艺术、MBA、时间管理、项目管理、如何指导下属和在不同部门就职、如何完成特殊委派，以及如何转变管理方式制定战略决策、如何辅导雇员制定工作目标和完成工作计划等的培训。

技能方面：交流技能、计算机操作、财务，人事，营销，机操、技质以及各种基本技能的培训。

安全培训：安全生产知识、安全作业流程、压力培训、健康生活等。

组织培训：组织变动管理、ISO等质量管理计划、团队建设等。

职业道德：就如思想品德课一样，开展职业道德、法律法规等培训。

其他培训：员工个人需求、家庭教育等可能的培训。

四、培训效果的评估

作为一个较为专职的培训系统，一定要做好培训的效果评估，也就是你的培训投入有没有为企业创造较好的产出。专职的培训机构的建立和实施是为通过持续提高员工的学习能力，提高全面素质，对员工素质产生最终的影响，从而提升企业的产出和利润，从而让全体员工得有金钱、人生及社会价值的实现。

一般的通常培训的结果通常都以每名员工每年接受的培训时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。

但专一的企业培训院校，衡量培训投入的效果，都需要培训能真正的推动企业发展的真正价值体现。如：人资费用提升在企业效益提升方面作出的贡献度、市场及客户开发针对往年提升度，人员素质提高对实现企业经营目标和战略产生的影响度等。

指标的建立，需要数据的支撑，就需要从以往及当前的生产经营中去提取和挖掘数据了！

我想专一的培训部门或自己的企业大学能有这样的实施落实，应该基本达到要求了！

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目前问题：

1、我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；

2、团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带；

3、不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。

相关解答：

一、 思路不清晰，缺乏战略思维

   针对整体培训思路这一方面，楼主可能是刚被提拔，所以在认识方面还稍微有些欠缺，不过没关系的，可以通过以下几个方面提升

  （1）与你的相关领导或者直接领导沟通

   看领导对新成立这个部门的一些想法和意见，以及对该部门的期望值和期许，将要达到那些目的，形成未来的蓝图。

   （2）对自己所在的部门有定位和要求

    与领导沟通有了大体的了解之后，形成本部门的发展方向和宗旨。

   （3）认清楚自己的位置

   随着岗位的调整，就需要认清楚自己的位置和自己的角色属性，在以后的工作中需要承担责和决策性的领导力。

二、不会带团队

   楼主的团队是刚刚成立的，成员也都不是专业做培训的，所以在初期可能会有些无从下手，但是，也不要灰心，凡是都有个过程，只要目标明确，后期会慢慢好起来的。

  (1)开始带团队，需要有良好氛围

   在与两名下属一起形成一个良好的团队氛围，要有团队意识，并且要在工作上严格要求，生活中多多关心。

  （2）充分调动工作积极性

   与下属年龄相仿，沟通基本没有问题，要多于员工共同和谈心，了解工作的问题和困惑，及时调整和拿出解决方案。让大家能够在轻松的工作氛围中，激发工作的积极性，体现团队的活力。

  （3）多汇报多请示

    作为部门主管，做好领导交办的事宜，凡事多向请示和汇报，要领导及时知晓你手头你的工作及进展，发挥承上启下的作用。

  （4）多学习多实践，提高专业技能

   由于都是非专业性的人员，所以要带领大家有个良好的学习氛围，是使大家都积极学习培训方面知识，提高专业素养

三、不希望有空降兵来管理培训

   作为公司领导，一般情况下还是希望提拔内部员工，首先是对企业文化的认可，其次是对公司情况的了解，所以，楼主需要在自己的工作上多下功夫，得到领导的认可和支持。培训是一项对员工的福利，它本身就是一项长期付出而效果不明显的工作，但无论何种情况，还需要继续坚持和努力。

   已经有工作五年的经历，所以楼主的能力和实力还是得到认可的，所以，在新得岗位上有所期许有所作为，用自己的努力和汗水期待自己的未来吧。

   不念过往，不惧将来，最近特别喜欢的一句话，也送给楼主，与君共勉。

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真的，看到这个问题，我的第一反应就是：董事长要秘密换将了！也许只是我的脑洞有点大吧，题主所在企业规模没到必须单设培训发展部的地步，加上发展两个字，更多是为企业培养、选拔人才的意思，而拉到人资以外，单设部门去做，通俗的说：要开始特种兵秘密选拔！

很多时候，公司组织结构的变化，就意味着权利在公司内部的重新分配。亲爱的题主，之前人资归谁分管？也是董事长吗？还是总经理或某个副总？对空喊话，题主也听不到，回答不了……

参考大汉天子之类的电视剧：扶幼主掌权之前，网罗一批小陪读，秘密培养成文武将……

第一题，假设果真如我的脑洞，则特种兵秘密选拔这样做：

1、和直管本部门的领导讨论本部门的职能是什么（换去话说，去确定下，我的脑洞是不是对的），列清职能再办事。

2、和直管本部门的领导讨论，公司需要什么样的人才？

3、这些人才需要那些技能？可能还需要组织领导钦点的高管共同研讨，换句话说，用业务的眼光看人才标准。

4、现有人员中，有那些人值得发展？列出名单和理由，并请领导斟酌。

5、针对这些人做出培训发展计划，既然是大学，不仅需要自己当讲师，也需要开发讲师，同时需要借外脑（这个工作之前，还是问问领导可以批多少经费吧）

6、以上工作请务必秘密进行，尤其是人员选拔上。

第二题：临时、突发组建的草台班子，如何团队作战？

1、题主不要过于谦虚，既然领导选你，一定有理由。你比另外两个小伙伴在培训这个事上懂更多，他们从你身上绝对能学到点什么滴，所以请你抱着“我会教你们的”这样的态度。你现在是老大，老大都心虚，下面的人会更惶恐，让你的自信去感染他们。

2、把你的经验+流程+相关流程文档直接传授给他们，必要时带一两次实战，不要怕教会他们你没饭吃，你有更重要的任务，基础工作迅速转移给他人。

3、你的更重要的任务回到第一题。

第三题：你希不希望，这个事你都没有掌控权，那就别想啦！把忧心忡忡的时间和精力去做能做的、会做的。

题主的终极问题：新职位，如何做出成绩？

1、题主的第1个和第2个问题非常好，她知道自己的软肋，也知道这是工作重点，非常机灵，董事长选人还是有眼光的。把这两个事做好了，就是成绩！而且是沉甸甸的成绩，非常拿得出手。

2、题主的问题应该也启发到了其他同学们，新职位，如何做出成绩，尤其是管理岗位？第一，找到关键问题，第二，把部门带好。

3、特别针对培训负责人，人才发展可做出的成绩包括但不限于：

A、技术门类，培养技术骨干，具体方法太多，送出去学、师傅在岗教、考技术资格证等等，选适合你们公司的即可，如果你能培养1个，就是成绩。

B、管理发展门类，培养管理人员，可能是从技术骨干转型的，能出来1个，也是成绩。

C、基础技能门类，让公司效率更好，品损更低，这也是成绩。

培训工作，在企业中有一个很重要的功能：帮企业打开视野。题主在做培训专员的时候、在针对不同层级、职能人员做培训方案的设计的时候，一定能感受到这一点：把各种岗位最前沿的信息带进公司。我猜你是这么做的，领导才会肯定你的培训工作，提拔了你。

培训工作做的就是知识技能的流动，外面的引进，内部的流通，如此而已，你继续保持即可，无非加了“发展”两个字，则带有为了企业未来人才的需要，提前储备知识技能的意味。你能分析到企业未来需要什么，从而去设计也好，寻访资源也好，更新到已有的培训课程设计中，再安排你的小兵去落实即可，充分传授给他们并授权他们，但一定不忘监督。

今天的打卡写得不具文采，很想结尾来一段浪漫、清新感言，顺便也应个景。可惜，没有情人的情人节，伤心过度，反观这样不带情绪的报告式打卡，真是应了我自己的景。点赞的、订阅的、打赏的朋友，仅以本文恭祝各位佳节不加班，我会默默发功的。

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  课程大纲：

  1.上千个卡卡提问中，其实80%指向三个实际问题，他们是……

2.四个规律，你就拥有大白兔77的八成功力，他们是……

3.听过很多课觉得没有提高，不是课不好，是你没有练习，现在具体可实操的练习也告诉你，他们是……

4.最后，送你出师锦囊，江湖纷争时，打开锦囊，77亲传，谁与争锋……

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    真心替楼主高兴，一个千人的民营企业能如此重视人才培养工作。成立企业大学，晋升为培训发展部主管，这对楼主来说一个很大的机遇，当然也是一个挑战。很多新晋的部门经理人都有这样的疑虑，以前自己仅仅负责执行层面的工作显得游刃有余，晋升后自己角色突然发生改变，不知道如何去开展工作。建议楼主不妨参考以下意见：

一、与老板进行面谈，了解老板的期望与目标。

   既然楼主对整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维，那就真的有必要找个时间跟老板好好的聊一下，了解老板的思路、期望和目标。现实中，很多部门经理人对老板有一种天生的惧怕，恨不得遇到老板绕道走，这样是非常危险的。作为部门经理人，必须多请示、勤汇报，掌握老板的思路才能规划好部门的工作。楼主刚刚晋升为培训发展部主管，这正好是一个与老板沟通的好机会。建议楼主主动与老板约一个时间，带上自己的笔记本到老板的办公室，一方面对老板的提拔与信任表示感谢，阐述自己一定尽心尽力在老板的领导下圆满完成工作目标；另一方面，老板既然创建了企业大学，成立了单独的培训发展部门，肯定是为了提升企业人力资源素质，更好的实现企业的战略目标，在人才培养与发展方面肯定有很多的想法与期望，楼主可借此机会与老板深入沟通，了解老板的思路。老板既然愿意提拔楼主，应该是非常愿意讲自己的思路的。

二、根据公司战略与老板的目标，制定企业人才发展规划。

   在与老板沟通后，相信楼主肯定对企业发展的战略目标和人才培养方面有了一定的认识与思路了，这个时候就需要趁热打铁，把企业、老板的战略思想转化为具体的战术了。这就需要楼主好好规划一下具体的人才培养方向与具体工作了。举个例子，老板要求：2年内开发出更多符合市场需求的新品，使公司市场份额提升8%，同时提升品牌的知名度与美誉度。针对这条战略规划，我们作为培训发展部负责人，我们该如何通过人才战术帮助老板实现目标呢？我们来看一下，实现此条战略的关键因素还是在于“人”，更明确一点就是在于市场部、研发部、销售部的相互配合才能实现。这时候我们可以与以上三个部门负责人去面谈，了解这三个部门对于实现此战略目标的是否已经有具体的战术与措施？各部门目前的人力资源素质是否能支持战术的实现？有没有需要培训发展部门提供必要的培训课程？了解这些信息后，进一步规划培训发展部门的工作规划，进一步与老板沟通，适时调整并实施。

三、人才培养管理体系的不断优化。

    即使有了明确的战略目标和清晰的战术规则，相信在实施过程中肯定还会遇到各种问题，这个时候就需要楼主及时发现问题，不断的完善人才培养管理体系了。一般来说，人才培养体系包括制度层面、课程层面和服务与支持层面。楼主说，之前做培训专员的时候，主要工作是针对不同层级、职能人员做培训方案的设计、落地，还有培训过程的跟踪和培训效果的评估反馈，由此可以看出公司的培训工作是有一定基础的。建议楼主在说实施过程中，及时评估公司培训流程与制度规定是否科学，是否需要优化？公司的培训课程体系是否完整？课程内容是否符合企业、学员的实际需求？是否建立、培养了完善的内部讲师队伍？讲师激励政策是否有效？外部优势培训资源开发与利用的程度如何？相信即使再完善的培训管理体系，只要楼主善于思考，肯定仍有很大的提升与完善空间。

四、做好人才发展的评估与反馈工作。

   我们说，任何一项管理工作实质上都是一个PDCA的闭循环的过程。所以，我们做好以上工作仍然是不够的，必须更加关注人才培养与发展的评估与反馈工作，以便使我们的培训开发工作符合企业发展需求。这就要求我们必须积极深入到业务部门当中，及时与业务部门沟通，评估我们的人才培养工作是否能促进业务部门目标的实现？此外也要与老板保持顺畅的沟通，及时了解老板的思路，及时转化为具体的人才培养战术。总之，要把老板和业务部门当成我们的客户，以服务的态度帮助企业及业务部门解决实际问题，以评估我们的人才培养工作知否有效。

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       首先恭喜楼主，从字里行间可以看出楼主所在公司企业文化不错，更重要的是公司领导非常重视人才培养和发展。获得晋升，一方面是公司领导认可楼主的能力，另一方面也离不开楼主的自身努力，面临晋升，肩上的责任和担子更重了，有所隐忧是在所难免的。但难能可贵的是公司领导重视，并且兼任培训学院院长，这一点对于楼主工作的开展非常有帮助，经过深思熟虑之后就勇敢迎接挑战吧！

       1、首先要做好角色定位的转变过渡。原先作为培训专员，更多的是专项或执行性的工作，虽然也需要一定的组织能力和项目跟踪思维，但并未牵涉到团队人员管理问题，而晋升为主管后，所站的角度并非把个人岗位工作做好就可以了，而是要站在公司的角度去看待岗位，如何把整个部门的培训管理工作做好，包括人员的配置和管理等等，相反执行性的工作会减弱，以及如何协调满足公司各部门对于培训的需求，更好地做好人才培养发展。之前有在问答版块回答一名小伙伴关于如何做好公司的培训体系，非常系统化的问题（幸运的是该小伙伴从众多回答中采纳了俺的回答，并给予了40茅豆赞赏，在此谢过系主任和小伙伴，感谢主任提升俺为问答专家），在此作个小小的引用：

     `

      这是培训体系的大致框架，也就是所说的全局思维，至于楼主所提及的三个问题会在后面作详解；

       2、对自身素质能力，特质进行分析提炼，针对所晋升岗位所需能力不足部分进行学习提升。对自身进行SWOT分析，有助于明晰自身的能力优势，也清楚不足的地方，从而有针对性地提升。正如楼主所提问题那样，团队管理能力，带人能力是有待提升的，还有就是需站在公司角度去对岗位进行定位，具备战略全局思维，项目管理思维等等；

       3、考虑团队成员的能力优势互补，并多从内部培养输送培训人才，逐渐壮大内训师的队伍。除了对自身素质能力进行分析，也要对其他两名辅助人员进行特质，素质能力分析，能力优势方面是否可以互补，特质是否符合等等，这样的组合能否发挥出团队的力量等等，一支有少数明星球员的球队可以踢出很好的成绩，但拥有很多明星球员的球队不见得就能获得好成绩，主要是这很多明星球员都想彰显个人能力，反倒不利于协作和发挥团队力量。另外一点就是注意多从内部储备培养合适的培训人才，逐渐壮大内训师的队伍。

       针对楼主所提的问题，浅见如下：

       1、与培训院长（董事长）进行深入沟通交流，了解其对岗位的期待及希望达到的阶段目标。通过深入沟通交流，一方面可以了解董事长的期望，另一方面可以就上面分析1里面的培训体系跟董事长进行交流，当然前提是自身先做一些准备或方案建议更好，楼主原来的岗位是培训专员，那么培训体系里面的课程体系和评估体系是楼主的优势所在，流程等各方面已经比较熟悉了，只是可以在此基础上适当调整增加一些内容即可。至于培训制度，相信所在公司已经比较成熟了，只是培训部独立出来后，会有一些变动，那么不妨可以就培训目标，流程和计划与董事长进行更深入的交流，也可以听取一下董事长好的建议。另外讲师系列是值得楼主重点关注的，这个可以分为外部引进和打造公司的内训师队伍，一开始可以先从打造公司的内训师队伍开始，比方说各部门的负责人，沟通表达能力不错又有潜质的人资部门人员等，可以慢慢吸纳进内训师队伍中。一开始可以从成功工作案例分享，部门主题分享等等入手，建立公司内训师QQ群进行定期话题分享等，并逐步完善讲师标准和激励措施等，比方把它列入年终评优依据，或给予课时费奖励等。深度交流下来，估计楼主对公司的战略思维已有了粗略的框架，多听听董事长的想法或建议也不错，前提是自身也需有拿得出手的方案准备，让他做选择题更好；

      2、提升团队管理和带人能力，形成能力优势互补的团队。可以先分析一下其他两名人员的素质能力和特质，看看更适合哪种学习提升方法。楼主自身的学习成长案例也可作为参考，但不同特质的人所采用的方法是不一样的，比方说有案例体验法，场景体验法，教练技术，心智开发等等，楼主也可以在这些方法中不断自我提升，并且在练习的过程中进行尝试，验证，获得成长的过程也是很好的培训案例素材，一举两得；另外一点就是在实际工作中积累，进行记录并形成案例参考；

     3、多从内部培养和储备人才，逐渐壮大内训师的队伍。公司其实更多希望看到的是有实战经验又熟悉公司的人员担任培训师，因这样更具落地性和操作性。不妨先从内部有潜质的人员开始培养，比如各部门负责人，沟通表达能力不错又乐于成为培训师的资深员工等，当然也需要激励措施去激活公司内训师队伍，让培训学院真正培养一批又一批的人才，成为为企业所用，能用，好用，实用的人才。相信这也是董事长最想看到的，企业的长远发展离不开人才的培养与发展。

      最后，需温馨提醒一下：在搭建培训体系或开展工作前，不妨先听听民意，也就是先做好培训需求调查，切合工作实际又能获得实际提升的培训才更具落地性和可行性。官方与民众的一致支持才有助于楼主走得更稳健，更长远！

      阅后觉得有收获?欢迎多多点赞，订阅，赞赏！感谢大家的持续支持与鼓励，将会有更多的小妙招和干货喔

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看到案例中楼主提出的问题，小虾米有种要上前拥抱，表示各种理解的想法。呵呵~~首先要开心的一点是，企业发展好，领导重视人才培养和发展，作为培训岗位的一员，能够守得云开见月明，终于媳妇熬成婆了，从人力资源部门独立成为培训发展部门，而且还建立起牛B的企业大学。不得不为楼主的单位赞一个，也为楼主的这一转变赞一个。

好了~~说回正题了。小虾米不是什么大咖，可能给不到什么专业指导意见，也只不过是工作了五六年的小人物，先后从事过人事外包行业、房地产行业、零售业，也算是有点小经验。所以，小虾米就斗胆结合自己的成长经验来分享分享，以求互相学习。

楼主中对于自己未来的工作调整可以说是喜忧参半，喜的是苦尽甘来，忧的是担心自我的成长跟不上企业的成长。

第一，提升战略性思维能力

着眼于全局，从全局出发。对工作必须由全局谋划，即整体和长远谋划。古人云：不谋全局者不足以谋一域，不谋长远者不足以谋一时。应当善于思考——善于把具体问题提到原则高度加以思考。判断是非得失必须以全局利益为标准，不可因小失大。把握重点，统筹兼顾，开阔视野。

上面说的要么古人云，要么就是高中政治考试考点。哈哈~~说到底，无非就是突出“战略性思维能力”的重要性。既然如此重要，那么到底该如何提升呢？其实这也是小虾米正在努力学习的重点，那么在这里就先献丑发表下拙见，也欢迎大家多多提供更好的意见让小虾米也好好学习学习。

“战略性思维”这是已经从事务性工作中解放出来，往一定的高度上靠近了。案例中楼主已经晋升为独立部门的培训发展部主管，企业董事长还是企业大学的院长。那么多好的机会——近水楼台先得月。

1、与领导多接触沟通，了解经营需求。提升战略思维能力的第一步是“了解经营需求”。楼主以往做培训更多的只是组训、反馈，但是公司的这一变化，楼主的这一提升，已经不能单单靠单纯的组训、反馈的，需要思考如何站在经营者的角度，组织完善适合公司发展的培训体系。所以跟领导多多接触沟通，了解业务痛点，了解经营需求，然后再结合公司对于培训发展部的定位思考，才能更好的作出切合实际，符合经营的培训方案。

2、了解行业资讯，熟悉公司发展历史，明确公司发展方向。知己知彼，才能百战不殆。培训发展部其实是公司的“造血部门”为公司经营发展输送合适的人才，所以更需要紧贴行业发展动态、公司发展方向，才能引导培养出适合公司发展的人才。那么楼主需要通过各种渠道比如网站查询、实地考察、调查研究等等方式了解同行业的相关资讯；通过研读、收集、沉淀公司发展历史文化资料，熟悉公司发展轨道；通过与公司经营领导沟通交流、参与各业务部门工作会议等方式了解明确公司发展动态、发展方向。

第二，提升团队管理能力

      1、了解团队成员的特点，将合适的人放在合适的岗位上。

    每个人都有自己的性格特点、做事方式、成长轨迹，作为一个团队的领导者，如何将团队的力量发挥到最大，就需要充分了解每个人的特点、工作的风格等。例如A同事心细、数据敏感性高，那么可安排有关培训数据相关的调查研究；例如B擅长表达、人际关系敏感等，则可以适当的往组训授课方面培养。根据内部每个人的性格与特点，着重发扬、凸显和拓展不同特长、取长补短。

2、营造团队文化，建立团队基因，内部成员稳定的同时吸引更多人加入。

每个团队都有每个团队存在的意义，每个团队都需要有自身独立发展的印记，既然是新成立的团队，那么更是可以好好的沉淀、积累，逐步形成专属于“培训发展部”的专属文化。

例如，多多创造或者举办团队成员的拓展性训练，虽然目前团队只有3个人，但是可以结合公司的培训需求，一起开展，同时也提供让团队成员自我成长的机会。例如，可以有团队成员庆生会，增强团队成员归属感，甚至可以有团队家属开放日，将团队成员及家属聚集一起出游或者做拓展游戏等等。再者，还可以举办内部小团队的定期分享交流会，可以邀请公司相关人员一起参加。这一系列的动作，都可以有图文资料可以存档备案，逐步形成团队文化沉淀，然后慢慢摸索建立属于团队的内部基因。根据团队的工作使命，发掘与创造更多志同道合的凝聚点而为之坚持不懈地奋斗！

第三，自我充电，提升自我核心竞争力

与其耗费时间担心自己能力不足，担心有空降兵，不如自我充电，让领导感受到你的“诚意”，逐步让领导信任你。

楼主其实已经知道自身的不足，算是对自己比较了解的了。如果想要好好干，再干出点成绩，就需要好好琢磨如何提升自我，倒不是完全为了抵挡空降兵，更多的应该是转换观念思考自己如何成长，在其位谋其政，那么必须有能驾驭其位的能力。自我充电方式有多种多样，最重要的还是根据自己的实际情况选择合适的，小虾米就自己接触过的或者是自我实践过的分享几种。

1、专业网站学习。例如三茅人力资源网，楼主提到自己工作五年多了，加入三茅也有两年多了，这是第一次提问。试问楼主对三茅了解多少？是否也有参与打卡话题分享？是否有参与征文总结？是否有看过V课？……这些通通都是学习提升的途径。小虾米工作六年，加入三茅，算起来也差不多有三年了吧，中间休了个大半年的产假，近八九个月没有光顾过三茅，然后重新接触的时候，更多的是对自己提出要求，比如要参与分享，要积极总结，没有输出就表示没有内化。当然自己目前还真的是处于刚刚起步的小虾米，但是不得不感谢，通过三茅学习接触了更多更专业更开阔的思想思维。所以小虾米，墙裂推荐三茅，好好看，好好用，加油！

2、专业论坛。HR行业甚至培训行业，都有各式各样的讲座、论坛。有专业类咨询公司提供的讲座论坛，也有招聘网站提供的相关的培训论坛……这些都是学习的资源渠道。作为培训岗位的人员，除了内部培训外，更多的还是要多多接触外部行业等相关资讯，才能与时俱进，为内部培训提供更多源源不断的资源。

3、阅读书籍。今天看到一篇文章，托马斯.科里 花了五年时间研究了177位自力更生的百万富翁的日常习惯。他总结出所有白手起家的百万富翁都有他们能成功的原因，他们从普通人转变成有着七位数财产的成功人士之一，在于其“富有的习惯”。这个富有的习惯中第一项就是“他们经常阅读”，“88%的富人每天会至少阅读30分钟，内容以自学和自我提升类阅读为主”。百万富翁尚且如此，我等平凡之人，又岂能不读呢？所以小虾米觉得自我充电提升的另一选择是——阅读书籍。当然也不是必要仅仅限于HR专业类的书籍。可以根据自己的兴趣爱好、自己的职业发展规划、甚至自己的优略势选择性阅读。小虾米目前身处零售行业，做培训和企业文化相关工作，又是一位宝妈。所以简单的列了下小虾米近期在阅读的书单：《零售的本质》《老HR手把手教你做企业文化》《亲子阅读》《世界很大，幸好有你》仅供参考。

当妈后的小虾米甚是啰嗦，也爱分享，希望有志同道合之人一同分享学习，一起成长，共同进步！小虾米以上的分享，希望对楼主或者对有楼主之困惑的人有所帮助，希望可以相互学习，一起成长！

    2017年鸡年已经到来了，鸡遇与挑战并存，抓住鸡会迎接挑战。小虾米对2017充满了期待，期待能够在三茅多多分享，期待自己在专业领域能够上升更高的台阶，期待一个小生命的诞生，期待遇见更美好的自己！

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今天看到楼主分享的打卡话题，提到了企业大学，这不禁让我回想起自己职业生涯中一件比较后悔的事情，2012年的时候，我曾在一家大型上市民营企业中工作，当时我是集团招聘的人力资源方向的储备干部，当时我所在的这家大型企业是有企业大学的，而且是一个比较成熟体系的企业大学，集团对于各储备干部，有一个针对性的培养计划，其中有一个方向就是定期输送到企业大学进行知识管理培训，不论你是财务方向还是人力资源方向，不论你是生产方向还是销售方向等，都有机会进入到企业大学进行一段时间的培训，培训的课程涵盖了财务、销售、人资、行政、生产、供应等全方面的知识内容。当时我第一次有机会参加企业大学培训的时候，因为自己的一些私事错过了，到第二次有机会的时候则是自己放弃了，如今回想起当初放弃的原因也有点可笑：因为集团规定一旦进入企业大学培训的员工，都会要求签订为期二年的培训服务协议，如果在服务期内员工主动离职将对公司赔偿。

当时的自己因为顾虑这些所以放弃了学习的机会。对此我想说：曾经有一份绝好的学习机会放在我的面前，我没有珍惜，等我失去的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事莫过于此。如果上天能够给我一个再来一次的机会，我会对当初那个邀请我去参加企业大学培训的工作人员说：我愿意。

抛掉这些伤春悲秋，思绪回到这个打卡话题上，楼主现在面临三个问题：

1、我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；
　  2、团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带；
　　3、不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。

面对这3个问题，我有一些建议：

问题一：我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维。

解决思路：

第一步：寻找直接上级的帮助，从直接上级的口中了解公司的战略发展及领导对于培训的建设方向。

第二步：进行工作分析，找出公司各员工个人实际能力与岗位胜任要求能力之间的差距，进行总结分析。

第三步：进行培训需求调查，了解员工的培训需求。

第四步：以公司战略发展和领导要求为主，以工作分析结果为次，以培训需求调查结果为辅构思设计培训体系。

问题二：团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带？

解决思路：

第一步：工作流程梳理：将部门工作理顺，整理成部门工作任务表，并细化每个工作的工作流程。

第二步：工作任务分工：将部门工作分工到每个人的头上，根据个人的能力来分配工作。

第三步：工作任务监管：下属工作任务的执行需要作为领导的你进行一定的监督与管理。

第四步：工作任务指导：对于工作中出现的问题，要给下属提供及时的帮助与辅导。

第五步：工作总结分析：工作是在不断的改善中才能有所提高。

问题三：不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。

解决思路：

步骤一：自我学习与改进。

学习：

①多看：书、网站、论坛

②多听：参加培训，交流会、沙龙

③多做：不要害怕承担责任

④多想：工作及时进行总结

改进：我认为改进是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。这里分享一个我的自我性格缺陷改进的一个思路。

最开始的我是这样的：我把自己的性格缺陷都罗列出来，然后计划做一些事情去改变这些性格缺陷，结果失败了。

失败原因：毛病太多，需要做的事情太多，最终手忙脚乱，一事无成。

后来的我是这样的：我把自己的性格缺陷都罗列出来，然后选出对我工作影响最大的几个缺陷，然后进行改进，结果依旧失败了。

失败原因：这几个缺陷正好又是我根深蒂固的顽疾，改变较难。

现在的我是这样的：我把自己的性格缺陷都罗列出来，根据“改变的难易程度”和“改变的意愿强弱”两个衡量标尺来对这些性格缺陷分为四类：改变意愿强且改变容易、改变意愿强但改变难，改变意愿弱但改变容易，改变意愿弱且改变难。然后对这些缺陷进行改善时间排序：改变意愿强且改变容易最先去改变，改变意愿强但改变难其次去改变，改变意愿弱但改变容易然后去改变，改变意愿弱且改变难最后去改变。（目前我已经进行到第三阶段了。）

Ps：这其实就是借鉴了时间管理中的轻重缓急原理。同理也可以用在工作上的改进上，分享这个故事也是告诉大家学以致用，举一反三很重要。

步骤二：善于表现自我

①定期与上级主动汇报自己的工作。

汇报工作的要点：量化自己的工作成绩。

②主动寻求上级的指导与帮助。

让上级感受到优越感和存在感。

    从案例中可以看出楼主是一个目标感挺强的人，既然不想未来被空降兵夺权，那么要做到强大自我，希望我的以上鄙见能对你有所帮助。

我的视频课程上线啦~

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