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核心员工离职,风险怎么管控?

2017-02-10 打卡案例 133 收藏 展开

1月17日,华为公司内部先后通报了6名公司已离职的员工因涉嫌侵犯知识产权,给公司造成巨大损失。被检察机关依法批准逮捕。华为公司重申,"员工离职或者在职期间窃取公司机密的行为,是严重侵犯知识产权的犯罪行为,必将受到刑法的严厉制裁和惩处。"20...

  1月17日,华为公司内部先后通报了6名公司已离职的员工因涉嫌侵犯知识产权,给公司造成巨大损失。被检察机关依法批准逮捕。华为公司重申,"员工离职或者在职期间窃取公司机密的行为,是严重侵犯知识产权的犯罪行为,必将受到刑法的严厉制裁和惩处。"
  2017年开年的时候除了招聘外,HR同仁们面对比较多的问题是员工的离职,对于一般的员工离职除了补充新员工和培训外,问题不大。但是对于核心员工的离职可能会给公司造成地震式的影响。那么HR对于核心员工的离职风险应该如何应对呢?一般来说有哪些招数来应对于核心员工的离职呢?

  今天我们一起来学习一下核心员工离职,风险怎么管控?

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做好落地人才盘点和全面招聘管理

罗明
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案例主要提到以下思考点:1.开春的正常离职潮;2.核心岗位的异动带来的影响;3.如何进行加事增效。我觉得可以从三个方面来进行阐述:首先是我们的年前人才盘点的开展:由于公司正在发生着变化,面临着无边界组织、跨领域合作、渠道下沉、架构扁平、更加接近终端客户等一系列的变化和挑战。里面不单单是金融的互联网+、产品、服务的创新;零售的营销创新、O2O、一边关店一边转型;制造业的海外输出过剩产能、制造+服务、智能制造;房地产的地产+金融、地产+互联网、合作开发等等这个要求着我们这些做HRD或者HR的从业负责人人员面临着垂直管理或者逐步的垂直管理模式发展,对于具体招聘模块的从业人员来说,面临四个方面的要求:预测+速度+储备+准确数据,归结到一点,那就是快,快,快。这个时候,我们年前做好的人才盘点工作,就有助于年后的招聘工作了,因为你已经经历过了预测+储备的过程了,直接进入速度...

案例主要提到以下思考点:

   1.开春的正常离职潮;

   2.核心岗位的异动带来的影响;

   3.如何进行加事增效。

   我觉得可以从三个方面来进行阐述:

   首先是我们的年前人才盘点的开展:

  由于公司正在发生着变化,面临着无边界组织、跨领域合作、渠道下沉、架构扁平、更加接近终端客户等一系列的变化和挑战。里面不单单是

      金融的互联网+、产品、服务的创新;

      零售的营销创新、O2O、一边关店一边转型;

      制造业的海外输出过剩产能、制造+服务、智能制造;

      房地产的地产+金融、地产+互联网、合作开发等等

     这个要求着我们这些做HRD或者HR的从业负责人人员面临着垂直管理或者逐步的垂直管理模式发展,对于具体招聘模块的从业人员来说,面临四个方面的要求:预测+速度+储备+准确数据,归结到一点,那就是快,快,快。这个时候,我们年前做好的人才盘点工作,就有助于年后的招聘工作了,因为你已经经历过了预测+储备的过程了,直接进入速度+准确数据了。

   OK,如何进行人才盘点,相比HR的从业人员都有自己的心得,我觉得,也可以从三个方面来进行思考:

  思考一聚焦:我们要用一个支点撬动和盘活组织,比如盘点范围、盘点应用,其中以盘点应用最为关键,因为第一次吃螃蟹,大家都是抱着试一试的配合心思来进行的,不然何来外来的和尚好念经呢?而从盘点范围我们按关键层级、关键业务领域按业务重点确定盘点对象。

思考二同盟:我们要获得高层和业务部门的关键人员的支持,包括了利益相关者,卷入及承诺,这一点其实是目前操作中最难的,有时候招聘人员这么问:感觉公司并不是很重视呀,其实你在审批相关工资甚至离职反馈信息的时候,就可以听到用人部门的高层管理队人才的重视程度决不低于HR部门。所以,有时候的沟通充分也是很关键。这个要求直线经理提名,硬性条件审查,相关会议讨论。

思考三简单工具:用什么标准,是行为描述,还是绩效能力评估,还是结合相关的测试用于评估潜力?


   其次:做好全面招聘管理

     现实很多公司都面临着公司扩展速度加快和人才流动加剧两大趋势,那么必然导致招聘量增加、招聘渠道管理难度加大、海量简历难以集中管理,跨区域面试增加等等招聘面试难题。

   要做好全面招聘管理,必然包括以下几个方面:

1.明确的招聘战略:公司的以减员增效?还是加事增效?还是以人为本?

2.清晰的任职资格或者素质模型:岗位的基本技能、专业技能和沟通要素分别是?

3.确定人才分布:既然是关键岗位,必然存在的圈子比较小,那么集中在哪几家通行里面呢?

4.清晰的雇主品牌定位和人才吸引策略:很多时候遇到的招聘人员,自己都讲不清楚公司有哪些优势,怎么能够让应聘者在短期内了解公司呢?

5.合理的招聘渠道组合和渠道管理系统:可能很多时候,渠道都是单一的。现实让我们麻木了!这个时候考虑通过内部介绍相关比较容易些。

6.新员工入职融入管理:这一块很多时候能够减少我们的工作量。


 最后:回答一下开头的思考点

   作为开春的离职潮,每年都有,然后离职潮会分为两个阶段:部门动荡期,HR调整期。具体就是,离职前其实用人部门都有进行了挽留,再到人力部门,这个时候如果HR没有关注到两个时期的过度,那么就会产生:形式上走HR的离职交接流程了,所以这一块是最好介入挽留原因的时期,不管是薪资因素,还是其他因素。

    其次,核心岗位异动必然会有很大的影响,这个就要求我们在事前做好相关评估工作,事后呢做好加事增效的工作。而加事增效有一个前提,那就是编制保持在一定的基础上,否则都饱和了,那加事那就会出现问题,因为人的精力是有限的,事情多了,自然质量会下降,这个需要多方评估,也就是说管理人员需要把握好这一个度。而不是单纯HR在担心受怕。

  最后,在新的一年,祝大家新春快乐、万事如意。(PS新年第一会还是要开好滴)

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在无为处有所作为

诗酒年华
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在无为处有所作为——从留住核心员工到管理核心团队  在我看来,HR对核心员工的离职完全束手无策,主要原因是二者在企业的地位完全不对等。核心员工所拥有的技术、能力和资源具有稀缺性,是企业竞争力的主要来源,因此他们拥有直接喊话老板的砝码。  但这并不意味着面对核心员工离职带来的风险,HR只能坐视不管。相反,如果方向清晰,方法得当,并且能够克服艰难,此处可大有作为。  (一)HR为何无为?  俗话说:天要下雨,娘要嫁人。  HR说:核心员工要离职。  共性是这两件事几乎都不可逆转。核心员工要离职,HR用上三头六臂,使出七十二般功夫,也很难有丝毫成绩。他们根本不鸟你!只与高管乃至老板沟通,其他人请退避三舍。为什么?回答这个问题之前,我们先对“核心员工”的界定和特征达成共识。  1.核心员工是谁?  这很简单,我们都知道有这么三类人:一是拥有较高专业技术的人,例如互联网...

在无为处有所作为

——从留住核心员工到管理核心团队

  在我看来,HR对核心员工的离职完全束手无策,主要原因是二者在企业的地位完全不对等。核心员工所拥有的技术、能力和资源具有稀缺性,是企业竞争力的主要来源,因此他们拥有直接喊话老板的砝码。

  但这并不意味着面对核心员工离职带来的风险,HR只能坐视不管。相反,如果方向清晰,方法得当,并且能够克服艰难,此处可大有作为。

  (一)HR为何无为?

  俗话说:天要下雨,娘要嫁人。

  HR说:核心员工要离职。

  共性是这两件事几乎都不可逆转。核心员工要离职,HR用上三头六臂,使出七十二般功夫,也很难有丝毫成绩。他们根本不鸟你!只与高管乃至老板沟通,其他人请退避三舍。为什么?回答这个问题之前,我们先对“核心员工”的界定和特征达成共识。

  1.核心员工是谁?

  这很简单,我们都知道有这么三类人:一是拥有较高专业技术的人,例如互联网公司的高级程序员和技术密集型企业的高级技术员,再例如掌握核心技术的创业元老;二是掌握广泛外部关系的人,例如手持大量优质客户的客户经理、与上游供应商有密切联系的采购负责人、关键的政府联系人;三是具有较强管理能力的人,例如优秀的职业经理人。

  2.核心员工有什么特征?

  由于他们具备上述重要技术、能力或掌握了关键资源,因此首要特征是不可替代。不可替代的原因各异,例如技能难以习得,资源难以被他人获取,也就是说难以模仿或难以复制。这少数人凭借其能力和资源,创造了极大的价值,带来丰厚利润,远远超过人均水平。这类人的大多数都追求自我实现,在某些方面具有献身精神,具有高度的职业忠诚度;此外,他们与平庸者划开界限,有较高的自我预期。

  核心人员的技术、能力和资源构成了企业核心竞争力的三大来源。而竞争力归属于战略层,战略归口在决策层。据此,核心员工的离职乃至日常管理都非同寻常,普普通通的HR并没有调动更多资源的权力,以及能力。

  (二)HR怎样作为?

  范仲淹说:居庙堂之高则忧其民,处江湖之远则忧其君。

  HR扪心自问:面对核心员工离职带来的风险,如何能够坐视不管?

  具有职业操守的HR面对这种情况,依然会选择迎难而上。要想避免无畏的付出,就需要了解有哪些风险。

  3.核心员工离职有什么风险?

  大体上有几种,层次由浅入深。一是关键岗位的空缺,时间长、影响大;二是新增加的招聘成本、培训成本,如果招到的人不合适,成本会翻倍;三是商业机密泄露,比如客户资源流失,比如新技术被复制;四是竞争力下降甚至消失,这个是核心员工跳槽到竞争对手公司后可能出现的最坏情形。

  4.怎么管控核心员工离职的风险?

  关键岗位空缺:需要有后备人才或准核心员工,可以及时补充上来。

  新增招聘培训成本:只要有流失就不可避免,但如果做到上一条,可以降低新增的成本。

  商业机密泄露:双方缔结心理契约,公司尽量留住核心员工,可以在很大程度上避免商业机密泄露;签订法律契约,被泄露以后就能得到法律保护。

  竞争力下降或消失:这是关键的关键,一是不要把鸡蛋放在一个篮子里,也就是培养一批而不是一两个核心员工,二是把竞争力从人身上转化成企业的基因。

  究竟应该怎么管控核心员工离职的风险?合并上述各条,我有三个建议,要兼用,而不是选择性使用:

  4.1法律自保:此乃下策

  关于竞业限制、保密要求和违约责任,双方签订法律文件,或作为劳动合同的个别条款,或单独签订协议书。(本人不擅长,此处不叙述。)

  4.2留住个人:此乃中策

  用普通的方法只能留住普通人,要留住核心员工得针对他们的特性。前文已分析:

  (1)他们创造了超额价值,请给予超额报酬。任何组织都要论功行赏,现代企业中劳资双方以经济利益为纽带,应该更公平,而不是更平均。需要提醒的是,报酬的方式多种多样,要采取最适当的,比如股权激励就很适合核心人员。

  (2)他们自我预期更高,请给予发展空间。报酬是必须的,此外还要给予超出他们预期的,例如荣誉、职位等。只有超出期望,才能获得意外的满意,缔结更优质的心理契约。

  (3)他们追求自我实现,请给予实现机会。他们大多自带动力,必须要你逼着就会很努力,他们比其他人更像证明自己有价值,多发掘这些机会,让他们和企业一起持续成长,例如授予代言人或成为员工教练。

  4.3备份团队:此乃上策

  (1)培养一批人,而不是一个人。企业的核心员工数量越少,危险系数就最高,一旦这几个人离职,可能会带来毁灭性灾难。所以要培养核心团队,不要只寻找个别核心人员。这就是“不把鸡蛋放在同一个篮子”。

  (2)转化竞争力,成为企业基因。如果核心员工是营销高手,那就把他的营销能力转化成若干个可见的营销知识和技能;如果核心员工是技术专家,那就把他的技术能力转化成若干个可见的操作步骤和注意事项。意思是把那些公认为抽象的、不可复制的能力拆解成完全可以训练的执行方法,固化成果后在内部进行传播,把这种竞争力锤炼成企业的基因。

  所谓备份团队,就是培养更多的核心员工。有人认为80/20定律注定只有20%的核心,但心理学家K.AndersEricsson在《刻意练习》中说,专家级水平是逐渐地练出来的,而有效进步的关键在于找到一系列的小任务让受训者按顺序完成。

  当公司拥有一个核心团队的时候,个别人的离职就不再是洪水猛兽。


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风险管控靠制度,细节把握是关键

钱磊
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对于核心员工的离职风险,企业必须有一定的管控制度与措施。针对今日打卡提出的“核心员工离职,风险怎么管控”之问题,结合自己的工作经验与体会,提出意见或建议,与三茅的同行们共同商榷。一、加强管理制度的设计一个企业不管针对什么问题,都必须通过管理制度来管理与约束,决不能凭一句话、一个批示来解决。1、凡是涉及企业知识产权的东西,特别是专利、实用新型、著作权等事关企业命运的东西,都必须以企业的名义来申报、申请,对此必须用管理制度来规范相关的行为。2、相关的知识产权的资料必须由指定的人来保管、管理,未经董事长(或总经理)同意,不得外借,并形成制度加以贯彻、落实。3、有关外借的、关系到企业核心技术的资料,决不能离开企业,当天借用当天归还,最好在规定的场所(或档案室)观看,不得随意拿去,更不得借于他人使用。以上这些都必须按照企业管理制度的要求,认真、规范地加以落实,否...

    对于核心员工的离职风险,企业必须有一定的管控制度与措施。针对今日打卡提出的“核心员工离职,风险怎么管控”之问题,结合自己的工作经验与体会,提出意见或建议,与三茅的同行们共同商榷。

    一、加强管理制度的设计

    一个企业不管针对什么问题,都必须通过管理制度来管理与约束,决不能凭一句话、一个批示来解决。

    1、凡是涉及企业知识产权的东西,特别是专利、实用新型、著作权等事关企业命运的东西,都必须以企业的名义来申报、申请,对此必须用管理制度来规范相关的行为。

    2、相关的知识产权的资料必须由指定的人来保管、管理,未经董事长(或总经理)同意,不得外借,并形成制度加以贯彻、落实。

    3、有关外借的、关系到企业核心技术的资料,决不能离开企业,当天借用当天归还,最好在规定的场所(或档案室)观看,不得随意拿去,更不得借于他人使用。

    以上这些都必须按照企业管理制度的要求,认真、规范地加以落实,否则是难以管控的。

    二、加强日常的细节管理

    尽管有了管理制度,但关键仍然是注重日常的管理,否则这管理制度就是形同虚设,起不到真正的管控作用。

    1、公司领导要充分重视此项工作,决不能因为工作忙而疏忽了知识产权方面的管理,更不能放任自流。

    2、公司上下要形成维护知识产权、爱护知识产权的氛围,让员工上下都来关心、保护好企业的知识产权(即企业的核心技术)。

    3、作为主管知识产权的部门(是人力资源也是,还是综合办公室也是),都必须落实专人来管理好相关档案、资料,并在部门的考核中作为重要内容来管理,以避免不必要的事件或事情发生。

    企业应该从管理的角度深挖潜力、注重细节,决不能使日常的管理形同虚设。

    三、严格核心人物的离职

    对于企业从事知识产权核心内容的员工,特别要在离职时加强控制,尽量减少核心人员的离职。

    1、如果有关系到企业知识产权核心人物要离职,首先必须由部门领导与其交谈、交流,以避免因为管理的不当而轻易离职。

    2、如果部门领导对于核心人员的离职中提出的加薪、工作环境等问题一时还不能解决的,必须在第一时间上报企业的董事长或总经理,以力求在企业的范围内加以解决。

    3、如果企业的高层还是不能解决他提出的问题,就应该考虑有人能够及时接替他,并在离职前及时教授、交代好知识产权方面的全部内容,并在管理制度中规定:不得在离职的三年内从事同行的工作,否则将给予一定的处罚,直至向当地的法院起诉侵权行为,在最终的离职时要签订“承诺书”,一旦违反了相关的条款可以通过法律的途径加以解决。

    企业对于离职的核心人员,必须通过自我保护手段来加强对其知识产权的维护。

    总之,对于企业出现涉及知识产权内容的员工的离职,决不能因制度、管理不到位而造成企业在知识产权方面的重大损失!

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本质上HR无力解决核心成员离职问题

无群格格乌
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要回答这个问题,我们首先得定义清晰一个问题:什么样的人称之为核心员工?MBA智库上面是这样定义的:核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。简单来说,就是关键知识和技能的拥有者,在某些方面不可替代。通常情况一般是掌握公司关键技术,关键资源和关键人脉的人。核心员工为什么要离职?我想很多的同学会引用马云的观点,要不是钱给少了,要不是心委屈!说的很对,但是并不完全适用于核心员工,比如:老子想创业了!而核心员工的离职,我想大多数应该是基于这几点:1、钱和权。这个基本上可以概括成一句话:认为自己的投资和回报并未达到自己期望。简单说就是钱少了、权小了,不过这也是最好的解决的,毕竟有一句话说的好:能用钱解决的都不是问题。所以无非就是短期的激励加长期的激励,以及放权管理。...

要回答这个问题,我们首先得定义清晰一个问题:什么样的人称之为核心员工?


MBA智库上面是这样定义的:核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。


简单来说,就是关键知识和技能的拥有者,在某些方面不可替代。通常情况一般是掌握公司关键技术,关键资源和关键人脉的人。


核心员工为什么要离职?我想很多的同学会引用马云的观点,要不是钱给少了,要不是心委屈!


说的很对,但是并不完全适用于核心员工,比如:老子想创业了!


而核心员工的离职,我想大多数应该是基于这几点:


1、钱和权。


这个基本上可以概括成一句话:认为自己的投资和回报并未达到自己期望。简单说就是钱少了、权小了,不过这也是最好的解决的,毕竟有一句话说的好:能用钱解决的都不是问题。


所以无非就是短期的激励加长期的激励,以及放权管理。


2、野望


不管马斯洛的需求怎么说,老子就是不想屈居于人下,皇帝你当得我就当不得?


这种员工通常有着强大的野心和并有一定的与之匹配的执行能力,而且这类的人出去通常就是自己家的竞争对手,也最有可能带走一大批的优秀人才


3、管理理念和文化的冲突。


一般来说,能够成为核心员工的一般都是老板的左膀右臂或者是当年一起创业的十八罗汉。但是随着时间的推移和企业的发展。不同的思维层面和不同的成长步伐,决定了在很多的问题上面来说,产生了分歧。


甚至于在公司较大决策的层面有着相悖的观念,且难以调和。


一般来说,这样的结局通常只有一个,那就是弃车保帅,虽然未必每次都是帅是对的,但是毕竟一家公司最终还是需要一个声音,惋惜,但是并不可惜。


4、外界挖角,被诱惑了。


能够混成一方诸侯或者是核心员工的,必然有着自身可取的地方,也不可避免的会被各种猎头公司挖角,烦不胜烦。


当然也会有人头脑发热或者是最近在公司待的不爽了,恰逢又有一个很好的机会摆在面前,我干嘛不试试?


这些员工虽然有才,但从长久的来看,未必不是在帮你清除隐患。就像马中赤兔,人中吕布,虽然确实牛叉,但是三姓家奴的杀伤力其实远远要高于一员大将的离去。


从根本上来说,虽然我们HR外部看起来光鲜,实际上冷暖自知,有些事,其实并不是我们可以决定的。


我们能做些啥?


1、钱的问题。


这是我们力所能及能做好的,比如在什么阶段施行什么样的绩效正常,调查好外界的薪酬水平,是否和公司当前的水平比较吻合,什么阶段做激动股权的分配工作。我们能做的,最多的就是尽可能的实现薪酬公平,且具有市场竞争力,尽量的让能力和回报匹配,预防在薪酬层面流失人才。


2、必要的协议必须签署。


至少要做到流程正确,什么保密协议,竞业协议都尽量的完善和完备,并且对于核心人员严格执行竞业补偿,虽然最后有无效果且不论,但至少如果真的要走到兵刃相见的时候,也是我方主动而不是被动不是!


3、给老板默默的灌输重视核心成员的理念。


从本质上来讲,老员工能不能留下来,看的不是HR的工作做的多好,绝大多数的原因在于老板是否愿意给老员工更好的回报,是愿意把老员工当做是合作伙伴有钱一起赚,还是有钱我赚你一边站;能不能正确的将老员工放在合适的位置,是给合适的权利,还是大权独揽,一统江湖;亦或者还能不能营造一个信任沟通的环境,是耐心沟通,还是特务大行其道。


这个时候,HR要做的更多的是影响,让老板更多的朝向我们期望的方向去走,尽可能的挽留更多的核心成员。


如果实在是能力有限,或者老板不可理喻,那就早点走人好了,三观不合连朋友都没有的做,更是做不好雇员了。


4、这真的不是老板的意图么?


最后想说的一点,你确定这些离去的员工不是老板杯酒释兵权或者是狡兔死走狗烹的结果?别下了死力气最后发现你帮了倒忙!

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HR工作的核心在于发挥人力资源的作用

长风逐日史立华
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今天没什么事情,写一篇分享吧,当做和许久没见的朋友们打个招呼,拜个晚年。这个案例以华为开篇,我觉得值得大家思考的点有这么几个1)华为以奋斗者为本,那么多奋斗者,谁是核心员工?我估计剔除谁,都会有问题。2)华为作为龙头企业,员工肯定是各大公司挖角的对象。泄密是常态,利益才是根本,如果我们从利益出发,会不会有另外一个天地。3)回到咱们工作中的普通企业,努力的员工离职了跑到了竞争对手那里,我们才认为是核心员工,其他的时候呢?网传这些离职的员工去了乐视、酷派,但华为的内部通告没有说明去向,只在内部通报说已经批捕,目的只是为了威慑一下其他人,其实针对于这类员工,很多我们认为有效的管控方法,其实是无效的,因为忽略了人性。当华为的文化是以奋斗者为本时,我就认为有问题,当得知他们还有强制退休这一条的时候,今天的话题其实很正常了。员工工作为了什么?核心员工的定位是什么?...


今天没什么事情,写一篇分享吧,当做和许久没见的朋友们打个招呼,拜个晚年。


这个案例以华为开篇,我觉得值得大家思考的点有这么几个

1)华为以奋斗者为本,那么多奋斗者,谁是核心员工?我估计剔除谁,都会有问题。

2)华为作为龙头企业,员工肯定是各大公司挖角的对象。泄密是常态,利益才是根本,如果我们从利益出发,会不会有另外一个天地。

3)回到咱们工作中的普通企业,努力的员工离职了跑到了竞争对手那里,我们才认为是核心员工,其他的时候呢?


      网传这些离职的员工去了乐视、酷派,但华为的内部通告没有说明去向,只在内部通报说已经批捕,目的只是为了威慑一下其他人,其实针对于这类员工,很多我们认为有效的管控方法,其实是无效的,因为忽略了人性。

     

    当华为的文化是以奋斗者为本时,我就认为有问题,当得知他们还有强制退休这一条的时候,今天的话题其实很正常了。


员工工作为了什么?

      

      核心员工的定位是什么?白话就是重要的员工,根据企业不同的发展阶段,核心员工也会产生变化,一个好的员工关系经理,会有能力区分出来的,对于技术起家的公司来说,哪些技术是具备竞争力的?哪些技术是过时的?说的更直白一点,技术类的公司,要发展,离不开挖角这招,要不怎么会有猎头这样的公司,只不过不适合在桌面上说罢了。


所以,你首先要做的是,先区分出来哪些人员是重要的,咱们先讨论技术类的人才;


      重要的人才要储备,这是我们人力常主张的观点,其实是不正确的,重要的人才一定要使用。当你认为这个人具备储备实力的时候,一定要给项目给他,多关注于他,或者一个大项目分成若干的小项目,让重要人才带储备人才,同时要保证项目中人员的轮换。一般好的企业有很多项目,并不是每个项目都能成为产品,项目有的时候要去等待市场,有的时候要留住重要的员工。有的时候是要锻炼人,一旦重要的项目开发完,开发者要马上进入新的项目中,用储备的人去维护重要的项目。


      很多HR说核心人才不分享经验,储备人员成长不起来,其实是你选择的储备人员不合格。一个合适的储备人员,要具备发现问题的能力,积累解决问题的能力,甚至和重要人员成为师徒、朋友关系的能力,别人乐意教你帮助你,也是能力。关注储备岗位的成长,是HR重要的工作之一。


    其次,我们到底用什么留住人才或者说重要员工


      很多HR都认为用钱来留住,是最靠谱的事情,马云不是说了吗,离职的员工,要么钱没到位,要么心不痛快,能这么说的,都是不差钱的企业,但即便像华为这样,人也离职了不是吗?你说他们心里不痛快了吗?大部分情况是,当事人也说不出来,就是不痛快,按照马斯洛的需求理论,人在满足了基本需求以后,都会追求认可和自我实现,这就是我们做员工关系工作的价值所在,很多人在满足了基本需求后,差不多的他人认可就行了,只有少数人,才会追求更大的自我实现,而这种自我实现,是企业给不了的,所以问题基本上产生于这里。


      一个想实现自身价值的人,偏偏公司的平台给不了机会,而恰恰竞争对手能给,这类人离职跑到竞争对手那里,要么不成功,要么大成功,就是两个极端,作为hr,要有一个相对准确的判断。因为不成功,对于企业就是损失点信息,成功的并成为你的对手,对企业的损失是非常大的。


       怎么判断出来这类人,作为hr,一定要和他们成为关系好的人,平时多说工作,多说思想,你会观察出他们思维的进步速程度,他们也会在沟通中,透出自己不成熟的想法或者机会(很多公司的招聘高手,挖角的时候,先给目标画一张大饼,这张大饼,有严密的逻辑结构,而且都合情合理,风投听了都会敢兴趣的,只有他自己知道是怎么回事),因为他自己很难确定迈出这一步的风险,需要很多人给他参谋,这个时候,忠于企业的道理已经行不通了,他认为是自己需要一个机会。有能力的人,永远的是看重自己的机会有多大,这个机会要大于忠于企业的价值就行。


      说一个三国演义里的一段

      当吕布不得志的时候,是董卓给的机会天下扬名,如果董卓会知人用人的话,自己就不会是那个下场,白门楼前,当曹操看着被捉乞降的吕布,心里在想什么?只要用得好, 利于自己称霸天下,用不好,养虎为患,但曹操决定杀,是因为吕布已经不是当初寻找机会的打工者了,而是已经尝到独霸一方好处的老板了,所以借着刘备的口杀了吕布。

     这则故事说明了什么?不同的阶段,人才的需求是不同的,可用的程度也是不同的,在事情没有恶化的时候,选择好时机去做。所以、我们动用法律,可能能威慑了一部分人,但真正威慑不了的,就是真的有实力的人,不要把他们变成竞争对手。


     解决的方法是:把这些人变成合作伙伴

     公司要在HR的参与下,建立新的机制,比如成立个公司,拨点钱让他们做,甚至找一些风投公司评估一下他们的项目,行的项目公司就和风投公司一起投钱,不行的项目或者需要时间的项目,你就完全转给风投公司,因为你不找,他也会找,竞争对手也会找他,但在这个过程中,他会重新评估自己的项目,也会对你真心认可,说不定,你们就擦出其他的火花,你要记住,有能力的人都有自己的价值观,你敬我一尺,我必还你一丈,没能力的人,也成长不起来,有才无德的人,竞争对手挖走,对你来说,是个好事。


     当然,如果你就是个不大不小的公司,过多的内控机制会制约发展的,最好的办法是和重要的员工一起成长,和员工分享共同的胜利果实,比如股权激励(其实激励的作用不大,分享成果的价值会更大),当果实不够了,或者人有了更高的追求的时候,要果断分开,成立新的公司。


     有能力的人离开,找到新的平台,目的是为了实现自己的目标,而不是和企业对着干,所以,在和这类人沟通时候,要不断的灌输这类理念,你有本事可以和公司谈,公司也会协助你成长,所以他和竞争对手沟通的时候,肯定会是要权衡的,只要能权衡,我们就有机会不让事情恶化下去。


     当然,更多的小公司,没什么发展,也认为自己的那点经验和资料是宝贵的,不希望别人知道。所以要求HR做好这类的工作,你就弄点制度啊,竞业协议啊报给老板就行,放心,这类公司的人,出去就发现自己的能力不足,说不定回来的时候,带回来更好的经验给你呢。

      

      最后,我坚信一句话,是金子总要发光的,你不给发光的机会,别人就会给,现在,有能力且努力的人,已经成为稀缺资源了,我们做HR的,就要发挥这些资源的价值。而不是让这些资源埋没。



    

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“核心员工”是怎么炼成的

飘过3茅陈实
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解决问题的基本步骤是1、提出问题;2、明确问题(分析问题);3、提出假设;4、验证假设。所以,在提出解决方案的假设前,需要先知道问题是什么?产生问题的主要原因是什么?套用到案例中,就是先要知道哪些员工是“核心员工”及其风险、产生风险的要因是什么。就像医生看病,知道了症状和病因,才能对症下药。一、“核心员工”及其风险是什么1.接触核心技术机密的员工,有削弱公司竞争力的风险从案例看,华为的“核心员工”是能接触并熟悉公司知识产权机密的员工,也就是为了开展工作,就必须让这些员工熟悉技术机密的技术岗位。这些员工的威胁是可能泄露关键技术机密,使得公司丧失赖以支撑的核心竞争力,给同行竞争者以超越的可乘之机。2.对公司盈利影响重大的员工,对公司生存有重大威胁实际上,国内大多数中小企业是没有知识产权机密的。因此,我们常常提及的“核心员工”,是“离职可能会给公司造成地震式的影...

    解决问题的基本步骤是1、提出问题;2、明确问题(分析问题);3、提出假设;4、验证假设。 
    所以,在提出解决方案的假设前,需要先知道问题是什么?产生问题的主要原因是什么?套用到案例中,就是先要知道哪些员工是“核心员工”及其风险、产生风险的要因是什么。就像医生看病,知道了症状和病因,才能对症下药。

一、“核心员工”及其风险是什么

1.接触核心技术机密的员工,有削弱公司竞争力的风险

    从案例看,华为的“核心员工”是能接触并熟悉公司知识产权机密的员工,也就是为了开展工作,就必须让这些员工熟悉技术机密的技术岗位。这些员工的威胁是可能泄露关键技术机密,使得公司丧失赖以支撑的核心竞争力,给同行竞争者以超越的可乘之机。

2.对公司盈利影响重大的员工,对公司生存有重大威胁

    实际上,国内大多数中小企业是没有知识产权机密的。因此,我们常常提及的“核心员工”,是“离职可能会给公司造成地震式的影响”的业务骨干、客户/资金/关键人脉控制者。这些员工的离职,将对公司盈利带来立竿见影的重击。

二、产生风险的原因

1.对有知识产权机密的公司,由于利用知识产权盈利,这种风险是必然的。

    因为只要将此知识产权用于经营,总要有人熟悉这些技术。小作坊由老板掌握秘方,亲自生产,不存在泄露风险;但大公司要量产,就不可能由企业所有者独占机密(何况法人治理结构下的股份公司的所有者是股东,大部分不参与经营)。

2.除了熟悉企业知识产权机密的“核心员工”外,其他情况下产生的“核心员工”都是岗位分工不科学造成的。

    所有此类员工,都是行业内的精英,他们本来就不需要一定依附在某家特定企业下生存。但是,这些员工刚进入公司的时候,可能并不具备这些能量,是公司管理的懒政造就了他们。

    很多企业管理者很庆幸手下有几个能独当一面的干将,从而将业务倚重于他们,忽视对员工平均能力水平的提高。久而久之,干将忙死,闲人闲死。最终干将们要么忙垮,要么另谋高就(因为他们能创造的价值,远远地超出了他们的收入)。没有分工,或者没有合理的分工,最终让管理者在很幸运招募了一批强将(缺乏精兵)后,累积起“兵败如山倒”的危机。

    或许,你说有些“核心员工”一到公司就已经是精英了。那么,如果这些精英离职,套用马云的话,原因不外乎要么钱不够,要么感情不够。既然这样,公司应该偷笑,因为精英为公司服务期间,公司已经做了一次收入远超投入的投资。说白了,就是公司的价值,大部分都是精英带来的,公司凭什么长期霸占呢?

三、明确解决问题的思路,设计具体方案 

    可供选择的解决思路肯定没有一个标准答案,据此设计的具体方案也绝对没有泛之四海而皆准的,因此要根据企业的具体问题具体分析。另外,用系统的方法,肯定比凭一招半式来的有效,因此要用组合拳来解决问题。

    我能想到的有以下解决思路,供参考:

    1.HR的工作分析技术,如果运用得当,可以避免产生此类岗位;

    2.培训管理工作,能让“核心员工”传授技能给落后员工,提高员工平均水平;

    3.客户关系管理,可以让客户沉淀为公司资源,避免“核心员工”独占客户资源;

    4.如果实在不能避免关键技术由少数员工所熟悉,那么只能先避免员工离职,其次要避免离职员工恶意泄露机密,再次在机密被泄露后尽量取得最大程度的补偿。这些就需要使用合理的留人机制和劳动合同法中的一些竞业限制条款来完成了。

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核心员工离职风险的分析与防控

王泽强
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根据二八原则,公司的80%的业绩是20%的核心员工创造的,而这20%的员工就是核心员工,他们对企业来说不仅至关重要,而且不可或缺。一旦这20%的员工有其中一两个离职,对企业的危害是显而易见的。对于核心员工离职风险如何防控的问题,我们不妨先来分析一下核心员工为什么离职,其次再分析核心员工离职给企业带来的危害,最后再分析核心员工离职如何防控风险。一、核心员工离职原因。1、个人原因。社会学家马斯洛将人的需求分为五大需求,依次分别是生理、安全、社会、尊重和自我价值五个层次的需求。这一理论告诉我们,五大需求是依次递增的,最高的是自我价值的实现。核心员工因个人原因离职,更多是因为核心员工的需求层次提高了,他们不再把报酬视为其所最看重的东西,企业通过薪酬激励和留住核心员工的效果不如以前那么理想。对于核心员工来说,他们看重的是:希望能得到公司最高层的信任和支持,希望好的创意...

   根据二八原则,公司的80%的业绩是20%的核心员工创造的,而这20%的员工就是核心员工,他们对企业来说不仅至关重要,而且不可或缺。一旦这20%的员工有其中一两个离职,对企业的危害是显而易见的。对于核心员工离职风险如何防控的问题,我们不妨先来分析一下核心员工为什么离职,其次再分析核心员工离职给企业带来的危害,最后再分析核心员工离职如何防控风险。

    一、 核心员工离职原因。

    1、 个人原因。

    社会学家马斯洛将人的需求分为五大需求,依次分别是生理、安全、社会、尊重和自我价值五个层次的需求。这一理论告诉我们,五大需求是依次递增的,最高的是自我价值的实现。核心员工因个人原因离职,更多是因为核心员工的需求层次提高了,他们不再把报酬视为其所最看重的东西,企业通过薪酬激励和留住核心员工的效果不如以前那么理想。对于核心员工来说,他们看重的是:希望能得到公司最高层的信任和支持,希望好的创意和想法能在企业中应用,希望参与公司的决策,希望自己的工作成果能得到公司领导的认可,希望更多参加员工活动或社会活动,希望有自由的工作时间,希望自己的意见能被采纳,希望有更好的施展平台,希望更大的成功………当核心员工上述需求得不到满足的时候,往往会选择离职。

    2、 公司发展前景。

    当某个行业或某公司发展不景气的时候,核心员工往往有动摇的想法,这时候核心员工的离职不是不可能。对于核心员工来说,养家糊口不再是他们工作的动机,成就事业或追求更大成功才是他们所渴望的,所以,当核心员工身处的行业或企业出现不景气的时候,他们会选择进入更好的行业或企业,因为原有的行业或企业已经不能为他们提供更好、更大的发展平台。当一个人在某个行业或企业待久了,或许这是他的优势,但同时也意味着他的劣势,你可能对你所处的行业或企业很熟悉,但你对其他行业或企业却知之甚少,要想有多行业、多企业的工作经验,就需要有其他行业或企业的工作经历,对于核心员工来说,他们会选择去陌生的行业或企业工作,来开拓自己的视野、丰富自己的工作经历,提高自己的核心竞争力。

    3、 工作团队。

    多数人大多希望有一个融洽、快乐、和谐的工作氛围,而不是压抑、郁闷、隔阂的工作氛围,良好的工作氛围是员工保持良好心境的关键,也是员工快乐、高效工作的源泉。对于核心员工来说,对工作氛围尤其是工作团队的氛围十分看重,这是决定核心员工在企业中工作年限长短的重要因素。优秀的工作团队,应该是彼此信任,配合默契,团结互助,不相互猜忌,上下级关系很融洽,如果一个工作团队不具备上述氛围,那么有可能导致核心员工的流失。

    4、 工资待遇。

    可能会有人问,不是说核心员工不把报酬视为其所最看重的东西吗?这里需要解释的是,对于核心员工来说,他们所看重的不只是简单的报酬,还有报酬更高层次的东西,但不代表报酬不会成为核心员工离职的原因之一。当核心员工爬到一定位置的时候,比如成为某部门的一把手或技术骨干,如部门经理、部门总监、高级技师、首席技师等,可能职位已经达到了其最高的期望,但薪资未必达到他所期望的,当有猎头或其他企业找到他的时候,且提供比现在工资高一倍甚至两倍的工资待遇的时候,核心员工在对比之后会有所动摇。核心员工所想的是,职位已经不再是最大挑战,挑战高薪才是核心员工所追求的,当有猎头或其他企业找到他的时候,难保核心员工不动摇。

    以上因素都有可能导致核心员工的离职,加上企业内外部环境变化不可预知,不以人的意志为转移。一般员工离职对企业来说损失不是很大,大不了再重新招,但核心员工的离职对企业来说损失非常大,且很难在短时间内招到。

    二、 核心员工离职的影响。

    1、 人工成本增加。

    核心员工不同于一般员工,企业对于核心员工一般都会投入大量的人力、物力、财力还有精力去培养,从选人、育人、用人到留人各个环节,企业都投入了很多精力。考虑到稳定性及与企业文化的匹配,核心员工一般是内部培养,其中势必会投入大量的人力、物力、财力还有精力。当企业辛苦培养起来的核心员工离职后,企业投入其中的人力资源成本会损失,重新培养的核心员工又会产生,如果委托猎头招聘也会产生高额的费用,产生大量的重置人力成本,这对于企业来说意味着人工成本增加。

    2、 核心竞争力下降。

    当核心员工离职后,必然导致企业的核心技术、关键知识产权、重要客户资源等外泄,因为核心员工掌握了企业的许多重要的核心技术和客户资源,一旦核心员工进入竞争对手那边,势必让竞争对手迅速壮大起来,对原公司的竞争力是一种削弱,甚至是毁灭性打击。企业的核心竞争力在于人才,人才中的高端人才是核心员工,既然企业核心竞争力是核心员工,一旦核心员工离职,势必导致企业核心竞争力下降,甚至不复存在,这对于企业来说是致命的。

    3、 连锁反应。

    核心员工一旦离职,企业是很难在短时间内找到合适的人选顶替这个岗位,即便找到也未必胜任。因为核心员工往往掌握一定关键技术,不仅能力出众,而且不可替代,他们往往是企业生产经营中核心零部件,离开他们,企业的运营会出现断裂,导致连锁反应:工作停滞不前,工作效率下降,人工成本增加,企业盈利能力下降,影响其他员工的工作情绪,客户信任下降………这些一系列连锁反应,其影响程度,主要取决于核心员工的重要性及不可替代程度。

既然核心员工离职对企业的影响那么大,企业如何做才能防控风险呢?

    三、 核心员工离职风险防控。

    1、 事前措施。

    任何时候,未雨绸缪总是对的,防火好过救火,别总是等到问题出现了再“盲羊补牢”,为时晚矣,等到核心员工提出离职申请才想到补救,那效果自然大打折扣,做“事后诸葛亮”不是明智之举。事前措施只需做四件事:

    第一件事是选人要选好。

    开始一步走错,后面都会错到底,而且会满盘皆输。企业在选择核心员工的时候,无论是内部培养还是外部招聘,选人标准一定要明确,即稳定性和职业道德素养是第一位,个人能力才是第二位。对于核心员工,企业一定要慎之又慎,严把招聘关和选拨关,通过有效的测评工具和招聘手段,选准人,选对人。

    第二件事是为核心员工做好职业规划。

    当确定某人为企业核心员工的时候,先判定其是管理人员还是技术人员,管理人员和技术人员的职业发展通道和教育培养体系是不一样的,如果是管理人员,其职业发展通道可以进入公司领导层,甚至成为老板的左膀右臂,如果是技术人员,可以成为公司的技术骨干,甚至技术顾问,在技术方面他是权威,他说了算。在为核心员工做职业规划的时候,一定要考虑和尊重核心员工的特长以及职业规划方向,并制定行之有效的专项教育培训计划,帮助其成长成才,实现核心员工的个性化发展,即职业规划可以“私人订制”。

    第三件事是建立后备人才储备库。

    在招聘活动中,有不少企业会招“储备干部”这样一个职位,其目的是为了建立企业自己的后备人才储备库,避免因人才流失、人才退休而导致岗位空缺的局面。建立后备人才储备库,实际是是为了企业的发展事业能够后继有人,即“接班人计划”。 “接班人计划”不是马上就接班,而是当出现核心员工流失或退休后,有后备人才接替。后备人才,最关键是有培养潜质,且德才兼备,这是合适接替人选的衡量标准。

    第四件事是建立知识储备库。

    人才储备库是跟人有关,知识储备库是跟知识还有客户资源有关。建立知识储备库的目的,是为了把员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等资产,以文件、文档的形式留存下来,简单来说就是把员工大脑中的知识宝库以文字的方式放在到企业知识库里面,即便员工离职,岗位所需的知识和技能也能相应得到留存,而不至于出现员工离职随之把相关的知识产权、技能、客户资源等一并带走。不少企业的情况是,员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等无形资产,都在员工脑子里,没有形成相应的文件和文档,当员工离职后,员工脑子里的东西也一并带走,以至于交接的人又得重新开始,工作反而没有比离职员工做得出色。

    2、 事中措施。

    核心员工在职期间,前期工作做好了,只是成功的一半,选对人的同时,还有考虑留得住,留得长远,这才是关键。事中措施只需做两件事:

    第一件事是提供有竞争力的薪酬。

    提供有竞争力的薪酬不是说薪酬水平高于市场水平或同行水平,而是提供劳动付出与回报呈正比例的公平报酬,简单理解就是员工付出的劳动所得到的回报应该是公平的,一分耕耘一分收获。对于核心员工来说,工作的挑战性已经不是问题,关键在于付出与回报是否公平,这才是核心员工所关心的。员工之间的薪酬差距,体现在岗位之间的贡献价值的差距,薪酬的高低围绕的是岗位贡献价值的高低,衡量标准是工作业绩和岗位贡献度,业绩突出的员工拿的薪酬应该比业绩较低的员工高,能力突出的员工拿的薪酬应该比能力较低的员工高,绩效表现突出的员工拿的薪酬应该比绩效表现较低的员工高,岗位贡献度高的员工拿的薪酬应该比岗位贡献度较低的员工高,工作量多的员工拿的薪酬应该比工作量较低的员工高,有特殊贡献的员工拿的薪酬应该比特殊贡献较低的员工高……这样的薪酬制度对外才有竞争力。

    第二件事是营造良好的工作环境。

    工作环境与企业文化息息相关,企业文化不仅是企业的灵魂,更是企业生生不息的不竭动力源泉,是企业软实力和信仰的体现。企业文化做得好的企业,往往员工对企业认同感、忠诚度会很高,离职率较低,并贯穿于招聘、录用、薪酬、绩效、培训、奖惩等各方面,能够凝聚员工的心,融入到员工的血液和职业习惯中,即便员工离开也会把企业文化所形成的行为方式和工作方式带到其他企业中。留住核心员工一个重要因素是营造一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队,制度更多是扮演管人的角色,文化则可以让团队每一个成员紧密联系在一起,成为不可分割的一个整体,并建立起感情的纽带,最终实现企业就是员工的家,员工就是企业的家人。一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队就是“金不换”,除了从企业文化入手,同时还需要在提高员工个人素质方面有所作为,即提高员工的团队协作的意识、责任感、感恩之心等软素质,企业培训和员工活动是最有效的途径。除了企业文化和工作氛围,福利、晋升、激励、奖惩、人性化管理、办公环境等构成了企业工作环境的软硬件,是企业营造良好工作环境的努力方向,也是员工安心工作的保障。

    3、 事后措施。

    当事前、事中措施都做到位的时候,核心员工还是选择离职,那不是企业的问题了,而是员工个人的问题了,这是企业无法左右的。事后措施只需做两件事:

    第一件事是规范离职管理。

    规范离职管理,就是要善于运用法律的武器保护企业自身的合法权益,法律不仅保护劳动者,同时也保护企业,法律所保护的是合法行为,惩处的是违法行为,这次华为公司对6名离职员工涉嫌侵犯知识产权的犯罪行为通过法律途径维权,就是最好的例子。规范离职管理,就是要主动采取补救措施,预防风险,其中包括:

    ①离职面谈。

    离职面谈不单单是为了了解员工离职原因,同时通过离职面谈还可以发现企业存在的各种管理问题,以及企业在留人方面哪些做得不够的地方,包括工作环境、管理方式、职业规划、员工活动、上下级关系、领导者领导力、企业文化等。

    ②雇主品牌。

    雇主品牌简单来说就是打造良好合法的用工环境,对于在职员工,企业不仅关心爱护,对于离职员工,企业也做到仁至义尽,打造企业良好的雇主品牌,其中包括支付足额的经济补偿金或竞业限制补偿金、不拖欠员工工资、合法缴纳五险一金、推荐合适的工作机会、优先录取离职员工、满足离职员工合理化要求、离职后的电话回访、职业规划建议等。

    ③离职手续办理。

    员工离职手续办理至关重要,核心员工离职手续办理更是重中之重,这是企业通过规范离职管理降低劳资风险的关键,需要注意的是离职申请书、保密协议书或竞业限制协议书、入职申请书、工作交接、离职面谈表、劳动合同书、终止劳动合同书、竞业限制补偿金支付等规范性文件表格的保存归档。对于核心员工,是否需要签订竞业限制协议书,笔者的建议是:如果该核心员工掌握公司核心技术及知识产权,或涉及公司重要岗位,建议签订竞业限制协议书,并按期支付竞业限制补偿金,如果该核心员工没有掌握公司核心技术及知识产权,不属于公司重要岗位,不建议签订竞业限制协议书,只需签订保密协议书即可(最好是在办理入职手续时签订)。

    第二件事是建立预警机制。

    员工离职原因很多,但有主要原因和非主要原因,企业离职因素也很多,但也分主要原因和非主要原因。建立预警机制,就是为了通过了解员工思想状态、外部人才市场环境、生产经营现状、工作环境等,对导致员工离职的因素进行分析和评估,发现问题,找出解决办法,提出防患于未然的建议,实现事前预警。凡事预则立,不预则废。建立预警机制,就是居安思危,强化风险意识,把离职率降到最低。

    一个人在一家企业干一辈子的时代已经过去,正常的人员流动率可以为企业注入新鲜血液,对企业发展是利好,不应刻意阻止。企业应该把更多精力放在不正常的人员流失上,找出问题,分析原因,寻求解决办法,把防控核心员工离职风险贯穿到“事前、事中、事后”全过程。

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情理法并用,离职风险可降低。

秉骏哥李志勇
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单位核心员工离职带来的损失,轻则管理资料外泄,重则知识产权、客户流失,甚至导致公司业务严重受损、一撅不振,然而,面对核心员工离职,还是有不少管控方法的:用好法律武器劳动合同法23、24条赋予了企业在保密、竞业限制方面的权利,特别是核心员工,一定要在签订劳动合同时,签订保密协议和竞业禁止协议,根据公司的实际保密、保护的内容,明确完整的写进协议中。当然,竞业补偿还是应当按月或一次性合理足额的发给员工,这样,才具有法律效应。签订了较完善的类似协议,对公司和员工都是一种义务、责任和约束,同时又是一种权利,双方都应当依法履行,这个协议是会受到法律保护的,当然,如果公司非常重视,也可以去进行公证处公证,那就更有保障了。典型案例宣传不管是公司内,还是其他单位的典型违反保密、竞业限制规定的案件,都可以拿来在单位里不定期展示,个人认为每年可以展示2次以上。如果能够与当地法...

    单位核心员工离职带来的损失,轻则管理资料外泄,重则知识产权、客户流失,甚至导致公司业务严重受损、一撅不振,然而,面对核心员工离职,还是有不少管控方法的:

    用好法律武器

    劳动合同法23、24条赋予了企业在保密、竞业限制方面的权利,特别是核心员工,一定要在签订劳动合同时,签订保密协议和竞业禁止协议,根据公司的实际保密、保护的内容,明确完整的写进协议中。当然,竞业补偿还是应当按月或一次性合理足额的发给员工,这样,才具有法律效应。

    签订了较完善的类似协议,对公司和员工都是一种义务、责任和约束,同时又是一种权利,双方都应当依法履行,这个协议是会受到法律保护的,当然,如果公司非常重视,也可以去进行公证处公证,那就更有保障了。

    典型案例宣传

    不管是公司内,还是其他单位的典型违反保密、竞业限制规定的案件,都可以拿来在单位里不定期展示,个人认为每年可以展示2次以上。如果能够与当地法院、检察院协商一致,每年来公司进行这些典型案例的宣传和展示,并组织员工一起听听讲座,对员工将起到较大的教育作用。

    图文、讲座、视频等有机配合,进行宣传,正如交警宣传交通违章案例及带来的严重后果一样,同时,公司内部大小各会议进行讲解,引导各核心员工不要只顾个人及眼前利益,还要顾及家人、朋友及长远利益。

    关怀并观察

    核心员工的离职特别是突然离职尤其是到竞争对手那里去,对公司的影响太大了,所以,公司一定要掌握他们的风吹草动。

    一方面对他们加强管理,给予较优惠的待遇甚至公司管理制度倾斜都是可以理解和实施的,达到让他们与公司真诚相待、想离职提前告知公司并走正规渠道的流程。

    另一方面,不能完全相信他们所说,还应想办法在他们身边安插公司更信任的员工,或者赋予他们的上级领导随时了解掌握他们信息的职责,以更加及时准确了解这些核心员工的动向,包括思想动态;如果公司有OA系统,也要安装对他们电脑进行监控,掌握他们对内对外的交流信息。类似的方法、手段越多越全,掌握他们的动向就更准确更及时。

    用人且疑,疑人也用,这其实是多数单位的现实做法,公开了讲,也不是什么见不得人的事,反过来,员工其实也是这样,不太信任或认为不太好的单位,有时也要屈尊入职,当初认为各方面都不错的单位,一旦入了职,随着时间的推移,也会认为单位这也不好那也不好。这其实非常正常,因为单位对员工的要求以及员工对单位的期望都在不断变化和提高,原先相互信任,后来变得不信任,是可以理解的,也是事物发展的必然结果,此所谓,合久必分、分久必合嘛。

    协商再走法律

    核心员工一旦选择离开公司,再留可能也无济于事,身在曹营心在汉,出工不出力,有什么意思,对双方都是一种折磨,还不如协商离开,即使签了保密和竞业限制协议,公司也可以高姿态处理,即“适当打折”对待,这就是协商的空间。毕竟是核心员工,在行业内有一定知名度,都会顾及今后职业发展,很少与公司顽抗到底的;另外,公司也还需要不断从外招聘有关骨干人员,也没必要得理不饶人,给人家留一条后路,好说好散,说不定今后还会有合作的。

    如果公司领导坚持走法律渠道,或者员工方违规太严重,只好用法律武器来解决问题,如果责成HR部门来处理,最好找找法律顾问咨询下,不要单独作战。

    最终的处理结果,就只好把程序走完再说,就不是HR能够完全左右的了。

    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042


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人文关怀与竞业限制,管控离职风险

阿东1976刘世东
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核心员工离职,想管控离职风险。这个不容易,人嘛,腿在他身上,他想走你也不好留!但我们做为人资管理者,还是要尽力将风险控制在最小,尽到本份!一、要想控制,需知道核心员工离职大概会有哪些风险俗话说知己知彼,百战不殆。对于核心员工的把控同样的道理。既然这里是说离职,就不再累述如何防止离职了!但针对如何管控离职后的风险,首先,我们应该知道,他们的离职会给我们带来的风险是些什么?这需要知道核心员工都是些什么员工?一般而说,我们中小企业认为的核心员工都是那种能接触公司较为关键的技术、工艺、采购渠道、销售渠道、公司的薪酬福利、财务财务数据、人脉资源等人员。这些人员在实现公司目标、保持竞争优势,提高生产经营能力等方面都会有较大的作用。风险有哪些?从上述可以看出:1、关键技术、供销渠道、财务状况、资源等有可能造成流失。有很多小老板都是从自己以前打工上班的地方将以前的东...

 

核心员工离职,想管控离职风险。这个不容易,人嘛,腿在他身上,他想走你也不好留!但我们做为人资管理者,还是要尽力将风险控制在最小,尽到本份!

一、要想控制,需知道核心员工离职大概会有哪些风险

俗话说知己知彼,百战不殆。对于核心员工的把控同样的道理。既然这里是说离职,就不再累述如何防止离职了!但针对如何管控离职后的风险,

首先,我们应该知道,他们的离职会给我们带来的风险是些什么?这需要知道核心员工都是些什么员工?

一般而说,我们中小企业认为的核心员工都是那种能接触公司较为关键的技术、工艺、采购渠道、销售渠道、公司的薪酬福利、财务财务数据、人脉资源等人员。这些人员在实现公司目标、保持竞争优势,提高生产经营能力等方面都会有较大的作用。

风险有哪些?

从上述可以看出:

1、关键技术、供销渠道、财务状况、资源等有可能造成流失。有很多小老板都是从自己以前打工上班的地方将以前的东主的客户、渠道等纳为己用,从而成立自己的小企业以起步走向创业的道路。有的人员去到竞争企业,为对方服务,让企业没有竞争力,没有市场。

2、普通人员看到核心人员离开的从众心理。有人会说,哦,你看那个都走了,公司是不是在哪真的没有做好哦!我是不是也该走!免得以后怎么怎么样?甚至导致出现离职潮,出现群体离职。在一家企业有影响力的员工还是有一定数量的,特别当他们是由于处在不公对待的情况下离开时,更会出现人心不稳的情况,造成公司管理层的极大不良影响,领导核心凝聚力也将不在!

3、提高人员的招聘难度。核心人员都是较为紧缺的人员。有人离开就需要人员顶上,但作为核心人员,为其岗位储备的备用人员往往都较为难以培养,而要现向社会面招,也不那么容易招聘到合适,要想拿来就用,就更不容易,除非挖同行的角了!

二、从倒推的结果看如何控制

原则上,我们都会通过对离职员工的沟通、对其他员工的调查了解等来明晓员工离职的原因,然后来有针对性的解决相关的根由,以预防以后的员工出现应的情况。但在这里我们说下如何做好离职管理。

1、离职前的管理。

我们一般认为是在看到员工有离职的现象:如不常请假的出现时常请假、工作待人接物态度的转变、工作等突然不积极等。都表明他们出现有异常。另就是前提交来离职申请的人了。在这种状况下,

一是做好沟通与交流。诚恳面谈了解离职原因和进行挽留。表明他们很受公司重视。

二是做好其岗位人员的补充准备。可发让他进行推荐,何人接他岗位最好,也可新助力。表明对他的尊重。

2、离职时的管理。

一是做好流程管理。一般公司都规定了一些员工离职的程序,包括;离职审批、业务交接、办公用品移交、关系转移、资料存档等。

二是技术、渠道、人脉等商业秘密管理。核心人员实行竞业限制管理。做好相应的保密协议的签订等。不能舍不得相应的竞业限制费用。该付的付,只有这样,在出现问题时你才能有追述的权利。

三是对离职时的费用结算要正规大方。作为企业方,不要苛扣那点小利。给离开的员工一个好印象。离职员工的口碑才是真正的好口碑。

3、离职后的管理。

一是做好离职分析。从该员工的在岗工作情况、待遇、有关显示问题的处理、心态等,从中查找出为什么没有留下他们的原因,从而加强在职人员的管理。

二是做好人文关怀,做好后期管理。对已走人员保持联系,建立反聘制度。对离职员工推荐业务或者返回公司设立相应的奖励机制。在每逢离职员工的生日以公司名义发短信或电话问候。有庆祝活动邀请离职员工参加,创造他们具有一朝员工,“永远”朋友的感觉。

其实,无论如何,离职人员已离开公司,更多的控制基本不术可能,更多的都是一种人文的关怀,创造公司的虚怀若谷情怀。让他们离职后都说公司的好!那样再加上竞业限制金等,基本能将风险控制在最小。

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